Integração da Gestão de Riscos no Negócio

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1 Any use of client and any other di engagements in accordance with Deloitte U.S. En (See Section 10 dtpolicy/dpm%2 The use of client registered name Business Comm Policy Release 1 Rights Infring Admin_Policy/10 Apr116Copyrigh DPM 10640: http Deloitte screen small Jan 2010 Integração da Gestão de Riscos no Negócio Risk Transformation aprimoramento da capacidade de gestão de riscos Fórum ABBC Fev 2014 If you use Deloi the appropriate f means in the con that a definition f includes the first Deloitte. Delete needed and this See About Deloi & Reputation > G masterbrand.

2 1. Introdução e Contexto 3

3 Introdução e Contexto Recordando os impactos da crise no mercado financeiro Mais de 40 Bancos foram adquiridos por outras IFs Durante a crise financeira mais de 16 Bancos foram resgatados por Governos Ratings soberanos rebaixados: EUA + 9 países Zona do Euro Grande redução nas fontes de liquidez de curto prazo no Atacado ROE médio do setor bancário caiu de 18% (2007) para menos de 11% (2009) 4

4 Introdução e Contexto Impactos das recentes crises para a função de gestão de riscos Quais impactos em sua organização, resultaram de reformas regulatórias nas principais jurisdições de atuação? Aumento considerável no custo de compliance Manutenção de elevado nível de capital Ajustes em linhas de produtos e / ou atividades de negócio Manutenção de elevado nível de liquidez Sem impactos significativos Fonte: Pesquisa Global Management Risk Survey Deloitte

5 Introdução e Contexto Impactos das recentes crises para a função de gestão de riscos Como você planeja reorganizar e / ou repriorizar sua abordagem de gerenciamento de risco nos próximos três anos? Elevar o perfil de gerenciamento de risco por toda a organização Reorganizar os processos de gerenciamento de riscos / ERM program Fornecer treinamento adicional para o staff Incorporar novas tecnologias Integrar ao planejamento estratégico Nota: Os participantes tinham a opção de escolher mais de uma opção Fonte: Pesquisa Aftershock Adjusting to the new world of risk management - Deloitte e Forbes Insights

6 Introdução e Contexto Desafios para as Instituições Financeiras Mudanças transformadoras no mercado exigem respostas transformadoras para as organizações reforçarem o capital, as operações, a tecnologia e a eficiência da gestão de riscos - e o valor para o acionista. Regulamentação mais rigorosa. Pressão sobre a receita e os custos. Necessidade de informação de alta qualidade. Uma abordagem estratégica para analisar e melhorar as capacidades de gestão de riscos da organização permite uma visão holística dos riscos e um método integrado de abordar as necessidades de negócios relacionados com os riscos. Rompe com a entrega de soluções pontuais e permite uma visão holística dos riscos. Uma abordagem por meio do qual a gestão de riscos pode ser realizada de maneira uniforme em toda a organização. 7

7 Introdução e Contexto Transformação Muitas instituições financeiras precisam mudar fundamentalmente suas práticas de gestão de riscos e tratá-las não de forma isolada, mas como oportunidades para melhorar a tomada de decisões, operações, reportes e agilidade organizacional de forma integrada. Quais são os princípios que permitem à organização criar, entregar e capturar valor? Qual supervisão assegura que a estratégia é executada? Quais dados, análises e infraestrutura tecnológica permitem a execução? Governança Estratégia Modelo de negócios Modelo operacional Dados, análises e tecnologia Cultura Qual visão impulsiona a organização? Quais valores compartilhados orientam a organização? Como a execução deve ser estruturada? 8

8 2. Governança 10

9 Governança Função de gestão de riscos Valor aos Acionistas Receita Operacional Custos Operacionais Capital Expectativas Crescimento de volume Precificação Gestão de Risco de Crédito Gestão de Liquidez Comerciais Não Comerciais Ativos Riscos Gestão do Negócio Relações Externas Riscos de Negócios Decisões, ações, eventos ou situações que podem impactar (positiva ou negativamente) o atendimento aos objetivos de negócio 11

10 Governança Função de gestão de riscos Valor aos Acionistas Receita Operacional Custos Operacionais Capital Expectativas Crescimento de volume Redução de perdas Consumo otimizado de capital Melhor Rating externo Aumento (ou preservação) das margens Melhoria da eficiência Melhoria do ROE Atendimento ao Supervisor Novos produtos e mercados 12

11 Governança Qual o ponto de equilíbrio ideal? CEO CRO CFO COO / CIO CxO... Melhoria da eficiência Crescimento de volume Aumento (ou preservação) das margens Novos produtos e mercados Melhoria do ROE Consumo otimizado de capital Redução de perdas Melhor Rating externo Atendimento ao Supervisor 13

12 Governança Papel mais abrangente da função de gestão de riscos e demais CxO CEO CRO CFO COO / CIO Valor aos Acionistas e Estratégia Gestão de Riscos e Reporte Planejamento, Compliance e Reporte Operações e infraestrutura + Riscos + Estratégia / Neg. + Riscos + Riscos + Capital + Capital + Capital + Eficiência Riscos Aceitáveis Gestão Inteligente de Riscos para preservar e criar valor Riscos Inaceitáveis Estrutura de controles alinhada, eficiente e eficaz Riscos Estratégicos Risco Reputacional Riscos Financeiros Riscos Operacionais Riscos de Compliance 14

13 3. Desafios 15

14 Desafios Questões chave para a transformação Uma instituição não precisa buscar "transformação total", mas pode priorizar iniciativas com base em suas necessidades e recursos. Novo papel da Gestão de Riscos Envolvimento da Alta Administração Alocação Eficiente do Capital Suporte de ferramentas de Tecnologia Conscientização e cultura em riscos Integração das linhas de defesa no processo de Gestão de Riscos 16

15 Desafios Riscos: Como atuar de forma mais estratégica Novo papel da Gestão de Riscos Papel tradicional de Gestão de Riscos Nova Postura: Participação na Estratégia e nos Negócios Coordenação de comitês Proposição de políticas Monitoramento de exposições, limites e compliance Elaboração de relatórios Comunicação esporádica ao Board Interlocução com supervisor Mais agilidade na resposta ao negócio (Ex: aprovações de crédito mais rápidas) Informação mais detalhada e específica às áreas de negócio (Ex: custo de capital por operação, cliente, produto) Participação como contribuinte no planejamento estratégico (Ex: visão prospectiva de fatores de riscos) Atuação com voz ativa na discussão de novos produtos, mercados e segmentos (Ex: análise de impactos futuros) Parceria mais estreita com CFO, COO e CIO (Ex: Gestão de Capital) Disseminação da cultura de riscos em toda a Organização Interlocução permanente e com peso junto à Alta Administração 17

16 Desafios Novos fatos requerem transformações necessárias Envolvimento da Alta Administração Maior cobrança pelo Supervisor Aprovação de statement de apetite ao risco, estrutura de gerenciamento de riscos Maior conhecimento das métricas e conceitos de riscos Escuta mais e dá mais peso à voz do CRO Capital cada vez mais escasso Visão além dos riscos mais tradicionais (crédito e mercado), incluindo na pauta riscos como estratégico, sócio-ambiental, reputacional, etc. Envolvimento na elaboração e aprovação de políticas de riscos 18

17 Desafios Administrar os conflitos de interesse Alocação Eficiente do Capital Investidores Clientes / Reguladores / Agências de Rating / Funcionários Risco Operacional Alavancagem Financeira Estabilidade Capital Foco Retorno Segurança Maior expectativa de Retornos a Longo Prazo Conflitos Trade/off Valor da Franquia 19

18 Desafios Alinhamento da alocação de capital com objetivos estratégicos Alocação Eficiente do Capital ERM alinhado a métricas de capital econômico oferece a oportunidade de analisar o negócio atual com base na relação entre risco e retorno. O Capital que não é necessário para o funcionamento do negócio pode ser alocado em investimentos estratégicos e/ou operacionais. Inovação Investir em novas iniciativas de negócio, mas sem a certeza sobre o potencial de valor econômico. Alocar capital para investimento no negócio com alto impacto estratégico. Monitorar o desenvolvimento RAROC. Crescimento de Longo Prazo Inovação Procura por retornos acima da média Investimentos Futuros Ativos Existentes Crescimento Aumentar a receita e o tamanho do negócio Crescimento Aumentar a receita absoluta, sem melhorar o desempenho econômico subjacente. Aumentar o RAROC absoluto. Consumo excessivo de capital. Produtividade Melhorar o desempenho econômico. Melhorar o RAROC. Reduzir capital para os segmentos que não agregam valor. Rentabilidade no Curto Prazo Melhorar a margem e utilização de capital Produtividade Evitar a erosão de margens e deterioração de ativos Manutenção Manutenção Proteger o valor atual que está sendo criado, assegurando tanto o capital alocado, como o retorno econômico. Manter o RAROC absoluto e relativo. 20

19 Desafios Tecnologia é pilar central para a transformação Suporte de ferramentas de Tecnologia Crescimento da Receita Melhorar a experiência do cliente com melhor oferta digital. Alavancar os dados de infraestrutura de compliance e usar Analytics para obter insights significativos. Crescimento da Receita TECNOLOGIA Risco e Compliance Fortalecer os sistemas de compliance e de gestão de risco, permitindo maior envolvimento do Board na gestão de risco cibernético. Risco e Compliance Eficiência Operacional Eficiência Operacional Melhorar a eficiência de projetos tecnológicos de larga escala, com maior envolvimento dos líderes de TI na execução. Fonte: Deloitte Centro de Serviços Financeiros Bottom line Melhoria tecnológica é a base das prioridades de muitas indústrias. Como as necessidades de negócio são numerosas e variadas, os bancos adotam uma abordagem holística para investir em tecnologia e focam em grandes prioridades 21 Os bancos devem procurar alavancar os recentes investimentos em infraestrutura de TI para melhorar o crossselling e aumentar a receita, mas mantendo a atenção nas necessidades de processamento em tempo real e de plataformas de tomada de decisão.

20 Desafios Tecnologia é pilar central para a transformação Suporte de ferramentas de Tecnologia Gestão Painéis consolidados de informação (MIS / Dashboards) Workflows de decisão e monitoramento de planos de ação Analytics / big data Eficiência Automatização e aumento da produtividade Ganho de escala Sinergia de dados para visões distintas (ex: contábil, riscos, marketing) Controles Internos Segurança da informação Qualidade de bases de dados Controles internos do ambiente tecnológico 22

21 4. Conclusões 23

22 Conclusões O business case para uma efetiva governança em riscos A governança em riscos alinhada ao negócio aumenta as chances de sucesso: reduzindo surpresas, otimizando a relação risco e retorno e aumentando o valor ao acionista. A Governança em riscos deve permitir: Uso otimizado de recursos e de capital através de sua alocação de áreas de negócio que irão alcançar resultados superiores de risco / recompensa. Melhor compreensão das interações entre os riscos. Informações precisas e ágeis para gestão e controle. Antecipar risco minimizando o custo e o esforço em lidar com ele. Demonstrar e comprovar a exposição atual a riscos significativos. Reforçar as percepções positivas em relação à governança e gestão de risco pelos investidores, supervisores, agências de rating e outros. 24

23 Deloitte screen small Jan 2010 r s e y Conclusões Um bom freio dá confiança para um piloto acelerar um carro veloz i a 25 ß cm 0.50 cm à ß 0.50 cm cm à

24 Contato Marcello De Francesco FSI Financial Services Industry Sócio

25 Deloitte refere-se à sociedade limitada estabelecida no Reino Unido Deloitte Touche Tohmatsu Limited e sua rede de firmasmembro, cada qual constituindo uma pessoa jurídica independente e legalmente separada. Acesse para uma descrição detalhada da estrutura jurídica da Deloitte Touche Tohmatsu Limited e de suas firmas-membro Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados. 27

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