UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE A IMPLANTAÇÃO DO PMO - ESCRITÓRIO DE PROJETOS COMO FERRAMENTA DE APOIO A GESTÃO DE PROJETOS Por: FELIPE SILVEIRA DE MAGALHÃES LEITE Orientador: Luiz Claudio Rio de Janeiro Julho de 2010

2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE A IMPLANTAÇÃO DO PMO - ESCRITÓRIO DE PROJETOS COMO FERRAMENTA DE APOIO A GESTÃO DE PROJETOS Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes para o curso de pósgraduação em Gestão de Projetos. Por: Felipe Silveira

3 AGRADECIMENTOS Agradeço a minha esposa e meus filhos que tanto me ajudaram e inspiraram para que eu vencesse mais este desafio.

4 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho a minha esposa Patrícia, que me incentivou a fazer este curso de pós-graduação.

5 RESUMO A mudança tornou-se a palavra de ordem das organizações modernas. As empresas que forem capazes de identificar, selecionar e executar as melhores mudanças serão as mais bem-sucedidas e as mais capazes de sobreviver no ambiente competitivo atual e futuro. "A aplicação do conhecimento é necessária para assegurar que uma organização tenha a capacidade de realizar uma mudança" (Hodgson, 1999, p.4). E "cada mudança é um projeto" (Prado, 2000, p.15). Assim, forma-se a relação entre conhecimento e projeto e, conseqüentemente, entre gestão do conhecimento e gestão de projetos. O Escritório de Projetos (Project Management Office) é hoje em dia uma das estruturas organizacionais mais estudadas pelas empresas, dos mais diversos portes e segmentos. Seu modelo pode variar de acordo com a maturidade da empresa, mas em geral sugere uma administração centralizada do portfólio de projetos da organização, oferecendo um ponto único de contato e de apoio a decisão. Além disso, dependendo da forma que for implantado, o PMO ainda proporciona suporte metodológico e coaching aos próprios gerentes de projeto. Esta monografia mostra porque é importante um Escritório de Projetos na assim chamada Cultura de Gestão de Projetos do Século XXI.

6 METODOLOGIA As referências deste trabalho foram baseadas em várias pesquisas realizadas por vários autores coletados em livros, bibliografias, pesquisas em internet e artigos sobre a implantação do escritório de projetos na gestão de projetos.

7 SUMÁRIO METODOLOGIA... 6 INTRODUÇÃO... 8 CAPÍTULO I ENTENDENDO O ESCRITÓRIO DE PROJETOS (PMO) CAPÍTULO II IMPLANTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS CAPÍTULO III BENFÍCIOS DA IMPLANTAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS (PMO).. 28 CONCLUSÃO BIBLIOGRAFIA... 40

8 INTRODUÇÃO 8 Tantas palavras, tantas formas e tantas visões diferentes de como podemos ou não implantar um Escritório de Projetos, Project Management Office, ou simplesmente PMO. Mas o que isso significa e qual é sua vantagem em termos de crescimento organizacional e rentabilidade? Como ter certeza de estarmos fazendo a coisa certa e não somente estarmos desperdiçando recursos e dinheiro em um tipo de implantação estratégica que nos conduziria a lugar algum e sim para uma organização centralizada e burocrática? Estes são apenas alguns exemplos de FAQs (Frequent Asked Questions) com relação à criação de um Escritório de Projetos. Algumas empresas estão realmente desenvolvendo o seu próprio conceito, dependendo de sua experiência em conduzir projetos, áreas de aplicação, quantidade de recursos e nível de maturidade. Em outras palavras, parece razoável investir em alguma infra-estrutura básica para suportar projetos tanto quanto se dependa deles. Esta estrutura tem que preencher necessidades operacionais ao mesmo tempo em que seja útil também como suporte executivo. Portanto, o gerenciamento bem-sucedido de um projeto pode fazer com que os novos produtos cheguem mais rapidamente ao mercado, ultrapassando, deste modo, os concorrentes e conquistando fatias de mercado (FITZSINNONS, 2000,p. 189). Algumas questões do ponto de vista técnico e metodológico têm que ser revistas. A idéia é demonstrar porque vale a pena uma implantação não somente do ponto de vista da empresa como também e, principalmente, sob o aspecto de quem tem a responsabilidade final dos projetos em curso: os próprios gerentes de projetos! Sem dúvida, algumas vezes eles são os primeiros que parecem não gostar muito desse tipo de abordagem. Tudo dependerá do nível de maturidade de gestão de projetos de cada empresa. Isto nos deixa então com uma dúvida em mente: precisamos de um PMO para iniciar uma cultura de gestão de projetos ou o Escritório é um passo à frente

9 9 em nossa busca natural para nos mover de um estágio ao outro? Realmente, uma vez inserido dentro do fluxo normal de trabalho, o Escritório de Projetos poderá ser considerado como um fator crítico possibilitando a empresa alcançar seus objetivos em projetos e, conseqüentemente, ter sucesso em seu mercado.

10 CAPÍTULO I 10 ENTENDENDO O ESCRITÓRIO DE PROJETOS (PMO) 1.1 MUDANÇAS ALAVANCANDO PROJETOS Não há nada mais constante do que mudanças. Algumas vezes mais rápidas outras mais lentas, mas não podemos fazer com que elas parem de acontecer no mundo onde vivemos. As empresas começaram a entender este processo, lidando com a evolução natural que estão enfrentando. E isso não é fácil. Elas têm que mudar também de muitas formas diferentes. Seus clientes estão mais exigentes e ao mesmo tempo menos tolerantes. A qualidade está se tornando de maneira muito rápida uma commodity e as organizações estão procurando adaptar seu marketing e operações, a fim de fornecer a melhor experiência com seus serviços e produtos. Ao mesmo tempo, temos a tecnologia mudando e facilitando centenas de processos. Estamos conhecendo a democratização da informação com os dados indo mais rápido de um lugar para outro. Também, muito mais é feito em termos de segmentação de mercado e customização do produto. O mercado em si é outro agente importante de mudança no sentido de que todos estamos inseridos dentro de um processo de globalização onde algumas fronteiras antigas estão somente a um click na Internet. Todas estas mudanças representam não só desafios como também oportunidades para a organização. E toda mudança, em tese, deveria virar um projeto. Embora todos estejamos realizando projetos por milhares de anos, a carreira de gerenciamento de projetos tornou-se mais reconhecida somente a partir do início da década de Um exemplo é o crescimento de associados ao Project Management Institute (PMI), principalmente de 1994 até os dias de hoje

11 11 Figura 1.1 A Evolução dos Membros do PMI (Project Management Institute). E a evolução da disciplina de gestão de projetos também exigiu uma abordagem mais orientada a processos e sistemática de como lidar com este tipo de empreendimento. Não apenas considerando software e ferramentas, mas também treinamento, metodologia, orientação e muitas outras coisas que uma vez instaladas recebem a denominação de Escritório de Projetos (PMO). O PMO é o local central para conduzir, planejar, organizar, controlar e finalizar as atividades do projeto. É o local onde se pode obter uma visão global e panorâmica de todo o projeto. Além disso, é a casa do time do projeto, onde todo suporte está disponível. Dessa forma, os gerentes de projetos podem liberar maior parte do seu tempo para análise de dados e tomada de decisão (VARGAS, 2002). O interessante a ser observado sob esta ótica é que os projetos reúnem e vendem conhecimento (KERZNER, 2002, p. 15). Uma vez que a casa do time de projeto passa a ser o PMO, fica facilitada a centralização dos conhecimentos adquiridos ao longo dos projetos. É relevante que sejam

12 12 documentadas as melhores práticas adotadas em um projeto específico, para utilização em projetos futuros. Assim, verifica-se que a interação entre as duas disciplinas, Gestão do Conhecimento e Gestão de Projetos, tem pontos em comum, pois os projetos são grandes repositórios de conhecimentos. Porém, as empresas, na maioria das vezes, não estão preocupadas ou mesmo são incapazes de converter o conhecimento individual dos seus colaboradores em conhecimento organizacional. Neste sentido, ambas as disciplinas objetivam que as organizações lidem melhor com questões como mudança, inovação, aprendizagem, competitividade (SATO; DERGINT, 2003, p. 2). 1.2 O QUE É UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS? O gerenciamento de projetos é essencial para as empresas, pois é uma arma competitiva que representa níveis crescentes de qualidade e agrega valor aos interesses dos clientes (KERZNER, 2002, p. 15). O PMBOK 3ªEdição cita: Item 1.5 Gerenciamento do portifólio do projeto. O gerenciamento do portifólio do projeto se refere à seleção e ao apoio dos investimentos no projeto ou no programa.esses investimentos em projetos e programas são guiados pelo plano estratégico e pelos recursos disponíveis da organização pg. 10 Item O Departamento de Projetos O departamento de projetos pode ser utilizado para vários fins. Ele pode operar continuamente, prestando suporte a gerentes de projetos na forma de treinamento, software, modelos, etc., ou arcando com a responsabilidade pelos resultados do projeto pg. 21

13 13 Segundo DINSMORE (2003, p. 7) o PMO apresenta como objetivo básico orientar e dar suporte aos gerentes de projetos permitindo à empresa desenvolver seus projetos da forma mais eficiente e eficaz possível. Mas enfim, o que é o Escritório de Projetos (PMO Project Management Office)? Normalmente, podemos obter diversas definições de Escritório de Projetos, mas o principal é que, de alguma forma, eles são construídos para servir às necessidades de gestão de projetos da organização. Algumas de suas funções normalmente desempenhadas são: suporte ao projeto, treinamento, consultoria, gerenciamento de recursos, implementação de metodologia e padronização de processos (QUELHAS;BARCAUI, 2004). Existem várias formas de um PMO se estabelecer em uma empresa, desde o estabelecimento de um departamento próprio, através de um grupo de pessoas de departamentos quaisquer que estejam envolvidos em um projeto específico ou até mesmo por um ambiente em rede portal virtual para apoiar projetos com equipes espalhadas geograficamente (DINSMORE (2003)). Ainda segundo Dinsmore, é importante destacar que para a implantação de um PMO é necessária a definição de um papel claro do PMO e o apoio da alta administração. Há uma variedade de responsabilidades que um escritório de projetos pode assumir, os quais podem lhe render diversas denominações, conforme segue (VERZUH,2000): - Centro de Excelência: o propósito é o de manter os padrões de gestão de projeto e promover sua utilização em uma organização. Os membros da equipe não exercem papel direto na tomada de decisões do projeto. Sua autoridade vem quase que completamente de seu conhecimento de gestão de projeto (p. 345). Escritório de apoio a projetos (EAP): além de manter os padrões e práticas de Gestão de Projetos, o EAP apóia ativamente a variedade de projetos.

14 14 Escritório de Gestão de Projetos (EGP): a principal diferença com relação ao EAP é que irá fornecer gerente de projetos para os projetos da organização toda. Como eleé povoado pelos gerentes de projeto, o EGP tem a capacidade de impor padrões de gestão de projetos (p.347). Eles não são responsáveis pelo sucesso ou fracasso do projeto. Essa responsabilidade fica nas mãos da organização para a qual o gerente de projeto foi emprestado. Escritório de Gerenciamento de Programa: Os programas são séries de projetos relacionados entre si (p.347). A principal diferença é que os programas são tão grandes e de duração longa que eles desenvolvem operações continuas dentro deles. Escritório responsável pelo projeto: é a mais antiga e o mais radical dos modelos de escritório de projetos. É responsável por toda a responsabilidade por alcançar os objetivos de qualidade, custo e cronograma dos projetos que gerencia. O papel do escritório de gerenciamento de programas é fornecer o conhecimento técnico de todo o programa, vinculando assim todos os projetos em conjunto. O escritório de gerenciamento do programa tem uma vida útil ele será desmontado quando o programa acabar. Seriam eles: Guardião do histórico dos projetos Lições Aprendidas Dar visibilidade do andamento dos projetos Status Report Analisar riscos identificados antecipar problemas Difundir a cultura projetizada influência na organização Auxiliar a gestão de projetos métricas e indicadores Acompanhar projetos críticos estratégia organizacional

15 Figura 1.2 Evolução do escritório de projetos. 15

16 16 Figura 1.3 Principais formas de Escritório de Projetos, com suas respectivas responsabilidades. (VERZUCH (2003, p346 Tabela 12.2)) Porém, uma característica interessante é que a maioria dos PMO s é montada somente quando as empresas não suportam mais perder dinheiro com seus projetos. Em outras palavras, até o momento, a maioria dos Escritórios de Projeto foi montada de maneira reativa. A expectativa do stakeholder é que o PMO deva ser uma espécie de Messias ou Salvador de projetos e organizar o desconforto da empresa no que diz respeito a gestão de projetos. Eis a principal razão do investimento realizado. A verdade é que o sucesso relacionado ao Escritório de Gestão de Projetos depende não somente da equipe que o representa como também do poder da equipe executiva da empresa e de seus principais clientes: os gerentes de projetos. Embora não exista uma receita para o sucesso, é muito improvável que sem uma

17 17 implantação de cima para baixo um Escritório de Projeto possa atingir seus objetivos. E quais seriam esses objetivos? Isto depende muito do tipo de negócio que está sendo realizado pela organização. Em termos gerais, um PMO deveria ser o provedor principal de serviços de gestão de projetos para sua empresa. Mas muito mais que isso, o Escritório de Projetos poderia também fazer parte do negócio em si. Na realidade, há algumas consultorias que estão vendendo seus serviços de PMO para outras companhias desenvolvendo seus próprios projetos. Tudo isso depende da estrutura de gerenciamento de projetos de cada empresa. 1.3 AGREGANDO VALOR Uma das principais preocupações dos profissionais envolvidos no PMO é (ou deveria ser) agregar valor real para a operação. E algumas vezes não é fácil encontrar seu caminho através de um negócio já em andamento. É como trocar o motor de um avião durante o vôo. Não se pode permitir que o PMO seja considerado somente um custo indireto para a empresa, pois ele tem muito a oferecer uma vez alinhado com as estratégias do negócio. Um bom começo é ter as medidas bem definidas para a equipe do Escritório de Projeto. E essas medidas deverão estar totalmente alinhadas com os objetivos do negócio (ex.: controle do contraste entre o lucro planejado e as margens obtidas quando entregando projetos). O primeiro passo é trabalhar nos projetos em andamento, ter uma visão clara do portfólio real de projetos e começar a administrá-los. Ajudar os gerentes de projetos com treinamento, supervisão, estipulando planos de ação adequados e envolver-se em negociações, se necessários.

18 18 Uma das atividades regulares associadas com o PMO é a famosa revisão de projeto. Esta é uma arma poderosa para corrigir problemas junto ao gerente de projeto, bem como deixar todos na organização a par do que está acontecendo com o projeto. Mas somente fazer uma revisão e atribuir um status ao projeto (normalmente representada através do uso de cores) não é suficiente. O PMO tem que fazer o acompanhamento do plano de ação definido com o gerente de projeto e garantir que essas ações estejam ocorrendo, a fim de melhorar o status do projeto. Ajudar os gerentes de projeto a obter um termo de aceitação final que está sendo negociado pelos últimos seis meses é também outro exemplo. Algumas vezes o relacionamento dentro de um ambiente de projeto se torna tão intenso que talvez alguém de fora passa a ser um possível melhor negociador. empresa. Todos esses exemplos são de como apagar incêndios na Mas há outro trabalho muito importante também, que seria de começar a trabalhar na revisão de negócios e processos de suporte da organização, a fim de uni-los a um objetivo comum. Seria a introdução formal de alguma metodologia de gerência de projetos, analisando cuidadosamente a proposta e processo de venda, trabalhando padrões, ferramentas, treinamento de pessoal, gestão de conhecimento, e treinamento. Historicamente, não importa que tipo de empresa se esteja analisando, a maioria dos problemas durante o período de entrega está relacionada com alguma falta de análise adequada durante o período de venda e especificação do projeto (DeGuzmann, 1999). Por diversas diferentes razões. Por esse motivo, é fundamental ter um gerente de projetos alocado desde o início de uma negociação. E isso é um exemplo de atividade que o PMO pode e deve se empenhar. Como podemos ver, há muito em termos de infra-estrutura de projeto para ser trabalhado e é melhor deixar claro que o pessoal envolvido em tal empreendimento não deve

19 19 ser somente um gerente de projeto experiente, mas também exercer algum tipo de influência na empresa. 1.4 POR QUE UM PMO É NECESSÁRIO? Por não haver um padrão para reportar o desempenho dos projetos da empresa, os gerentes de projetos estão sobrecarregados e sem tempo para análise de dados e tomada de decisão, as lições aprendidas não são documentadas, reconhece que a gerência de projetos como competência crítica para o seu sucesso. E é por essas e outras que o PMO tem um importante papel nas Estruturas Organizacionais, podendo existir em qualquer uma das estruturas organizacionais, inclusive nas que apresentam uma organização funcional. Os membros da equipe do projeto se reportarão diretamente ao gerente de projetos ou, se for o caso compartilhado, ao PMO. O gerente de projetos se reporta diretamente ao PMO, neste caso dizemos reportar diretamente a alta organização da empresa, além da flexibilidade do gerenciamento centralizado oferecer ao gerente de projetos maior oportunidade de promoção dentro da organização. Membros da equipe do projeto especializados também podem estar expostos a opções alternativas de carreira na área de gerenciamento de projetos em organizações com PMO.

20 1.5 CUIDADOS COM OS MITOS 20 Não acredite que implantar um escritório de projetos é instalar um software, é muito mais do que isso; Não buscar apoio dos alto-executivos, por acreditar que o trabalho de implantar um PMO é meramente técnico; Implantar um PMO visando à criação de um ambiente de fiscalização e não de colaboração; Achar que PMO é moda no mercado e segui-la porque todo mundo está fazendo; Querer implantar a solução em todas as áreas de uma vez. Cuidado, o Bom é inimigo do Ótimo; Ter medo de cometer erros, Quem nunca cometeu um erro nunca tentou nada novo Albert Einstein

21 CAPÍTULO II 21 IMPLANTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS 2.1 A DECISÃO DE IMPLANTAR UM PMO O The Standish Group International Inc. (1999), em uma de suas pesquisas, indica que 46% dos projetos realizados por empresas de tecnologia de informação encontram-se Seminário Gestão de Projetos 2003 SUCESU- SP 5 atrasados nos seus cronogramas ou fora do orçamento planejado. E isto não ocorre somente em empresas de TI. Na maioria dos segmentos de negócios, empresas têm enfrentando constantes atrasos e estouros em orçamentos dos seus projetos. Com isso, a decisão de se implantar um PMO, vem de encontra com uma busca da solução para os problemas enfrentados pelas empresas em seus projetos deficitários. Além disso, a implantação de um PMO também tem outros objetivos. Litke (1995) apresenta as seguintes motivações para a implantação de um PMO: Grande número de atividades burocráticas realizadas pelos membros de grupos de projeto e conseqüente disponibilidade de pouco tempo dos mesmos para se dedicarem aos seus projetos; Processos de gerenciamento de projetos de uma empresa não padronizados; Baixa produtividade dos projetos de uma empresa; Documentação dos projetos da empresa espalhados por toda a organização.

22 22 Muitas empresas também decidem implantar um PMO pelas vantagens que este proporciona às organizações. Burghardt (2000) apresenta a seguinte relação de vantagens decorrentes da implantação de um PMO: Melhor controle dos projetos; Padronização dos parâmetros de medição e avaliação de projetos, em relação a tempo, atividades e custos; Obtenção de dados de projetos atualizados; Realização sistemática de planos de projetos; Aumento da segurança no planejamento de projetos; Aumento da comunicação entre os grupos de projetos. 2.2 AS FASES DA IMPLANTAÇÃO A implantação de um PMO também pode ser vista como um projeto. E, assim como um projeto, a implantação de um PMO é composta por fases que devem ser realizadas em seqüência com o intuito de atingir um resultado de alta qualidade, no tempo previsto e dentro do orçamento planejado. fases: Crawford (2002) divide o processo de implantação de um PMO em quatro Estabelecimento dos fundamentos; Start-up com iniciativas de curto prazo; Roll-out com soluções de longo prazo; Suporte e melhoria.

23 23 A fase de estabelecimento dos fundamentos do PMO, como fase inicial, consiste no próprio estabelecimento do PMO. Além disso nesta fase os projetos devem ser identificados e priorizados, os métodos de gerenciamento de projetos devem ser desenvolvidos e os times de projetos principais devem ser treinados. Na fase de start-up os demais times de projetos devem ser treinados pelo PMO, os métodos de gerenciamento de projetos devem ser estendidos aos demais projetos da organização, assim como devem ser aplicados controles de custos, procedimentos de integração, processos de revisão de fases e auditorias para todos os projetos da organização. Também nesta fase o PMO deve começar a controlar os recursos da organização disponíveis para os projetos. Ele deve procurar levantar as informações, planejar e gerenciar estes recursos. A fase de roll-out é caracterizada pela ampliação da atuação do PMO para as demais áreas da organização. Nesta fase o conceito e as metodologias de gerenciamento de projetos devem ser disseminados por toda a organização através do treinamento dos times de negócios. Além disso, o PMO deve procurar integrar o gerenciamento de custos e recursos em toda a organização. Um completo envolvimento das demais gerências da organização pode ser obtido com a divulgação de relatórios informando o andamento da implantação e os resultados obtidos. A última fase da implantação, a fase de suporte e melhoria, consiste na implantação de um programa contínuo de melhoria nos projetos da organização.

24 2.3 FATORES CRÍTICOS PARA UMA IMPLANTAÇÃO BEM SUCEDIDA 24 A implantação bem sucedida de um PMO por uma empresa possui diversos fatores críticos uma vez que é necessária uma mudança cultural muito grande na maneira como os projetos são gerenciados dentro da organização. O primeiro fator crítico é o patrocínio e apoio da alta direção da empresa. Sem ele a iniciativa de se implantar um PMO pode terminar antes mesmo de ter começado. Um segundo fator crítico é a realização de uma avaliação do tipo da organização e dos tipos de projetos que esta organização executa, isto se faz necessário para a escolha do tipo de PMO mais adequado à mesma, sua missão, seus objetivos e os benefícios esperados. Outro fator crítico é o alinhamento do PMO com a estratégia da organização com o objetivo de empreender somente as mudanças realmente necessárias à organização. Por fim, a integração da implantação do PMO com os sistemas de informação existentes na empresa e com seus processos também deve ser considerada um fator crítico de sucesso. Crawford (2002) apresenta dez fatores chaves para o sucesso do desenvolvimento de uma cultura de gerenciamento de projetos em uma organização através da implantação de um PMO: Manter a implantação o mais simples possível; Comunicar os objetivos e sucessos atingidos pelo PMO; Não se esquecer de compartilhar as expectativas e objetivos do processo; Focar os principais problemas da organização; Proporcionar auxílio aos gerentes de projeto da organização; Procurar entender os problemas da organização de vários pontos de vista; Realizar testes pilotos das metodologias desenvolvidas;

25 25 Estabelecer objetivos incrementais; Envolver as pessoas corretas na alta administração; Fazer um planejamento detalhado do processo de implantação do PMO. O mesmo autor também apresenta cinco maneiras de falhar neste processo: Esquecer os stakeholders chave do processo de implantação; Solicitar informações da organização (gerentes de projetos e gerentes de linha) antes de fornecer outras; Tentar mudar as pessoas, os processos e as ferramentas da organização de uma única vez; Adiar a implantação do PMO depois que a decisão foi tomada; Procurar reinventar a roda, ignorando as idéias, o conhecimento e as experiências das demais pessoas da organização. 2.4 TIPOS DE PMO É dividido em três categorias. A primeira poderia ser considerada a mais básica e corresponde àqueles PMO s que atuam mais como suporte administrativo do que qualquer outra coisa. Despesas contábeis, comprovantes de viagem, algumas vezes a programação, centros de custo ou mesmo realização de pesquisas de clientes. Em outras palavras, sua função básica é dar algum grau de suporte para os projetos da organização. Mas o fato que esta equipe, em meio ou período integral, está alocada para trabalhar com os gerentes de projeto, transformá-los no que poderíamos chamar de Escritório de Projeto: Nível 1. O sucesso dos projetos da organização depende fortemente das habilidades individuais do gerente de projeto. E muitos deles usam seus próprios métodos e ferramentas para controlar seus projetos.

26 26 A segunda categoria de PMO que poderia ser chamada de Escritório de Projeto: Nível 2. Podemos ainda ter a parte administrativa, mas acrescentamos mais conhecimento de gestão de projetos nele. Existem pessoas experientes, algumas vezes chamadas de gerentes de projeto seniores, os quais gerenciariam um departamento de PMO dando o máximo de suporte, consultoria e treinamento quanto fosse necessário com o objetivo de garantir que a organização tenha somente uma única gerenciamento de projetos. linguagem e cultura de Dependendo do investimento feito, é encontrado um alto nível de fluxo de trabalho automatizado, revisões de projeto e algumas funções de PMO tomadas de acordo com as necessidades estratégicas da organização. Nível 3. Seria o estágio mais otimizado da implementação de um Escritório de Projeto. Primeiramente porque neste nível ele está completamente inserido dentro da estratégia da empresa. Participa das reuniões de decisão de negócios e tem uma força de trabalho de projeto dividido por área: metodologia, revisões de projetos, padronização de processos, etc. Há ferramentas e sistemas suficientes para se trabalhar e há também um plano formal de desenvolvimento de carreira para cada gerente de projeto. As lições aprendidas estão sendo armazenadas e reutilizadas pelos gerentes de projeto os quais usam o PMO como um centro de suporte para seus problemas com projetos. Normalmente, o que é esperado é uma evolução natural do nível 1 ao nível 3, mas dependendo do tamanho da empresa, nível de maturidade e do volume de projetos sendo desenvolvido, este 3 níveis podem ser encontrados de forma isolada ou conjunta. Não é difícil encontrar empresas onde o PMO apresenta funções diferentes dentro da mesma organização dependendo do país e/ou do

27 27 ambiente de gerenciamento de projetos onde é desenvolvido o negócio. A Fig.(3) mostra as diferentes configurações de um Escritório de Projetos, tendo em mente que não há um modelo único que sirva para todas as soluções. Figura 2.2. Diferentes formatos de PMO.

28 CAPÍTULO III 28 BENFÍCIOS DA IMPLANTAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS (PMO) 3.1 BENFÍCIOS PARA A EMPRESA Segundo Kendall (2003) e Rollins (2003), se destacam entre os benefícios dos escritórios de projetos nas organizações: 1. Possibilitar a condução dos projetos de forma alinhada com os interesses da alta direção. A estrutura do escritório de projetos possibilita a centralização das informações e condução dos projetos, facilitando o alinhamento dos objetivos dos projetos com os objetivos da organização, assim como a disseminação das informações desses projetos com a alta direção. 2. Construir conhecimento e habilidades para melhorar a capacidade e qualidade das entregas. A implantação do escritório de projetos possibilita uma maior efetividade no planejamento e execução dos projetos, através da manutenção e controle de bases de informação contendo os dados dos projetos executados, auxiliando na estimativa e decisões de novos projetos, assim como na disseminação dessas informações nos diversos projetos da organização. 3. Coletar, analisar e disseminar informações sobre o desempenho dos projetos. Coleta e análise de informações dos projetos da organização com o intuito de identificar deficiências e melhores práticas, buscando a solução das deficiências a disseminação das melhores práticas. 4. Detectar e aprimorar processos de gerenciamento de projetos ineficientes nos projetos da organização. Tendo contato com os diversos

29 29 projetos executados pela organização o escritório de projetos tem como detectar ineficiências nos processos e metodologia de gerenciamento de projetos da organização e buscar o aprimoramento destes. 5. Valorizar o treinamento e desenvolvimento de habilidades em gerenciamento de projetos. Mapear e analisar as habilidades e conhecimentos em gerenciamento de projetos presentes na organização e assim detectar possíveis carências, buscando assim criar programas de capacitação e disseminação de conhecimentos e habilidades em gerenciamento de projetos. 6. Implantação de serviços de apoio para gerenciamento de projetos. Criação de serviço de suporte aos usuários dos serviços do escritório de projetos na busca da melhor utilização desses serviços. Resumidamente, para a empresa em si, podemos dizer que temos como benefícios: Visão total e integrada dos projetos Padrões definidos Redução do nível de incerteza e riscos Diminuição de imprevisibilidades Alinhamento da solução com as necessidades do negócio Difusão da informação interna