COMPLEMENTO DE ADMINISTRAÇÃO - CÓD.: 0278 AGENTE FISCAL DE RENDAS DE SÃO PAULO

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1 Balanced Score Card 1 COMPLEMENTO DE ADMINISTRAÇÃO - CÓD.: 0278 AGENTE FISCAL DE RENDAS DE SÃO PAULO Balanced Score Card é uma metodologia disponível e aceita no mercado, desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em Os métodos usados na gestão do negócio, dos serviços e da infraestrutura, baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da informação) e os softwares de ERP 2 como soluções de apoio, relacionando-a à gerência de serviços e garantia de resultados do negócio. Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos estes implementados através de indicadores de desempenho. O BSC foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica. Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administração de serviços e busca da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial: 1) financeira; 2) clientes; 3) processos internos; 4) aprendizado e crescimento. Complemento - 1 4) Aprendizado e crescimento: O objetivo desta perspectiva é oferecer a infraestrutura que possibilita a consecução de objetivos ambiciosos nas outras perspectivas. A habilidade de uma organização inovar, melhorar e aprender relaciona-se diretamente com seu valor. Essa perspectiva apresenta objetivos voltados à capacidade dos funcionários, dos sistemas de informação e à motivação, empowerment(delegação de autoridade) e alinhamento. 1) Financeira: O BSC deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os às ações que precisam ser tomadas em relação às demais perspectivas, para que o desempenho econômico seja alcançado no longo prazo. 2) Clientes: A perspectiva dos clientes do BSC traduz a missão e a estratégia da empresa em objetivos específicos para segmentos focalizados que podem ser comunicados a toda a organização. Além disso, permite a clara identificação e avaliação das propostas de valor dirigidas a esses segmentos. 3) Processos internos: Constituem-se na análise dos processos internos da organização, incluindo a identificação dos recursos e das capacidades necessárias para elevar o nível interno de qualidade. Contudo, cada vez mais frequentemente, os elos entre os processos internos da companhia e os de outras, das companhias colaboradoras, estão muito unidos, a ponto de exigirem que também sejam considerados. O BSC considera os processos internos de toda a cadeia de valor da empresa e inclui o processo de inovação, de operações e de pós-venda. 1 Partes e íntegra de textos foram extraídos wiki/balanced_scorecard. 2 ERP (Enterprise Resource Planning) ou SIGE (Sistemas Integrados de Gestão Empresarial, no Brasil) são sistemas de informação que integram todos os dados e processos de uma organização em um único sistema. A integração pode ser vista sob a perspectiva funcional (sistemas de: finanças, contabilidade, recursos humanos, fabricação, marketing, vendas, compras, etc) e sob a perspectiva sistêmica (sistema de processamento de transações, sistemas de informações gerenciais, sistemas de apoio à decisão, etc). Os ERPs, em termos gerais, são uma plataforma de software desenvolvida para integrar os diversos departamentos de uma empresa, possibilitando a automação e armazenamento de todas as informações de negócios. É um projeto lógico de um sistema de gestão genérico para organizações, onde o administrador de empresas deve definir e implementar (através de um sistema de informação de gestão, por exemplo) variáveis de controle, metas e interpretações para que a organização apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo. BSC (Balanced Score Card) é uma sigla que pode ser traduzida por Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda para Campos (1998), Cenário Balanceado. O termo Indicadores Balanceados se dá pelo fato da escolha dos indicadores de uma organização não se restringirem unicamente ao foco econômico-financeiro, as organizações também se utilizam de indicadores focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovação e tecnologia. Isto porque a somatória destes fatores alavancará o desempenho desejado pelas organizações, consequentemente criando valor futuro. Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Score Card reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.

2 2 - Complemento Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, através de cinco perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento, sendo que todos se interligam entre si, formando uma relação de causa e efeito. Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações do setor privado, público e em ONG s no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos. Balanced Score Card Seu surgimento está relacionado às limitações dos sistemas tradicionais de avaliação de desempenho, o que não deixa de ser um dos problemas do planejamento estratégico, uma importante ferramenta de gestão estratégica. O BSC motiva melhorias não incrementais em áreas críticas, tais como desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados. O início dos estudos que deram origem ao BSC remonta à década de 90, quando o Instituto Nolan Norton, patrocinou um estudo de um ano de duração com doze empresas cuja motivação baseava-se na crença de que os métodos existentes de avaliação do desempenho empresarial baseados nos indicadores contábeis e financeiros prejudicavam a capacidade das empresas de criar valor econômico. O BSC organiza-se em torno de quatro perspectivas: financeira, do cliente, interna e de inovação e aprendizado. O nome Balanced Score Card reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos; entre medidas financeiras e não-financeiras; entre indicadores de tendência e ocorrências; entre perspectiva interna e externa do desempenho. As experiências de aplicação do BSC revelam que executivos arrojados utilizam o BSC não apenas como um instrumento de medida do desempenho organizacional, mas também como ferramenta de gestão, sendo também utilizado para estabelecer metas individuais e de equipes, remuneração, alocação de recursos, planejamento, orçamento, feedback e aprendizagem estratégica. O BSC não é um fim em si mesmo, mas uma ferramenta de gestão sob a qual orbita um novo modelo organizacional chamado de Organização Orientada para a Estratégia. Nessas organizações, o BSC é utilizado para alinhar as unidades de negócio, as unidades de serviço compartilhado, as equipes e os indivíduos em torno das metas organizacionais gerais, ou seja, alinhá-los à estratégia da empresa. Kaplan & Norton definiram inicialmente o BSC como um sistema de mensuração do desempenho e posteriormente, como um sistema de gestão estratégica. Definição do BSC O BSC também é classificado como um sistema de suporte à decisão, pois pretende reunir os elementos-chave para poder acompanhar o cumprimento da estratégia. Esta definição recebe críticas, pois ele abrange mais do que a tomada de decisão, focando também a comunicação da estratégia e o feedback de seu cumprimento. O BSC é um sistema que materializa a visão e o crescimento. Tais medidas devem ser interligadas para comunicar um pequeno número de temas estratégicos amplos, como o crescimento da empresa, a redução de riscos ou o aumento de produtividade. Objetivos do BSC O principal objetivo do BSC é o alinhamento do planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa. Esse objetivo é alcançado pelas seguintes ações: 1) Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia; 2) Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicos; 3) Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; 4) Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico. Componentes do BSC Mapa estratégico: Descreve a estratégia da empresa através de objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões (perspectivas). Objetivo estratégico: O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da organização. Indicador: Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo. Meta: O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários. Plano de ação: Programas de ação-chave necessários para se alcançar os objetivos. Etapas de Modelagem do BSC Etapa 1 - Arquitetura do programa de medição: O grande objetivo desta etapa é promover uma compreensão e uma análise crítica dos direcionadores de negócio e da visão de futuro. Um segundo objetivo é resgatar as diretrizes estratégicas, analisando sua coerência com os direcionadores de negócio e visão de futuro. Etapa 2 - Inter-relacionamento de objetivos estratégicos: As atividades desta etapa implicam alocar os objetivos estratégicos nas quatro dimensões do BSC, correlacionandoas entre si. Nesse processo poderão ou não surgir lacunas no inter-relacionamento, que deverão ser eliminadas ou preenchidas a partir de novas discussões e análises do planejamento estratégico da organização. Etapa 3 - Escolha e elaboração dos indicadores: O objetivo essencial da seleção de indicadores específicos para o BSC é a identificação dos indicadores que melhor comuniquem o significado da estratégia. Etapa 4 - Elaboração do plano de implementação: Uma vez definidos os indicadores associados aos diferentes objetivos estratégicos, definem-se metas, planos de ação e responsáveis, a fim de direcionar a implementação da estratégia. Um projeto típico de formulação e implantação de um BSC pode durar 16 semanas, porém nem todo esse tempo é ocupado com as atividades do BSC. Grande parte do tempo é determinado pela disponibilidade dos executivos para entrevistas, workshops e reuniões. Benefícios do BSC 1) Alinhamento de indicadores de resultado com indicadores de tendência; 2) O BSC considera diferentes grupos de interesse na análise e execução da estratégia; 3) Comunicação da estratégia; 4) O BSC é direcionado e focado nas ações; 5) O BSC é um instrumento flexível e considera o planejamento estratégico um ser vivo a ser testado e monitorado continuamente; 6) Alinhamento da organização com a estratégia; 7) Promove a sinergia organizacional; 8) Constrói um sistema de gestão estratégica e vincula a estratégia com planejamento e orçamento; Críticas ao BSC Alguns usuários confundem os fins com os meios. O BSC é um meio de promover a estratégia; Na vida real, a associação entre causa e efeito que o BSC prega, raramente é clara o suficiente. Na maioria das situações, devemos nos contentar em incluir a maioria das medidas certas no BSC, sem tentar imaginar qual é a relação entre elas;

3 Complemento - 3 Pontos fracos do BSC: Relações de causa e efeito unidirecionais e muito simplistas; Não separa causa e efeito no tempo; Ausência de mecanismos para validação; Vínculo entre estratégia e a operação insuficiente; Muito internamente focado; A ausência de uma base histórica suficiente para análise de um indicador pode levar a conclusões imprecisas. Estratégias competitivas genéricas de Porter Conclusão Pode-se dizer que o BSC apresenta uma ordenação de conceitos e ideias preexistentes de uma forma lógica, objetiva e inteligente. Sua correta aplicação implica uma série de benefícios, como integração de medidas financeiras e não-financeiras, comunicação e feedback da estratégia, vínculo da estratégia com planejamento e orçamento, garantia de foco e alinhamento organizacional, entre outros. Entretanto, não pode ser considerado como uma panaceia e como única alternativa para todos os males do planejamento estratégico e da administração estratégica. Estratégias Competitivas Genéricas 3 Em 1980, Michael Porter lançou o livro Competitive Strategy (Estratégia Competitiva). Porter descreveu a estratégia competitiva como ações ofensivas e defensivas de uma empresa para criar uma posição sustentável dentro da indústria, ações que são uma resposta às cinco forças competitivas que o autor indicou como determinantes da natureza e grau de competição que cerca uma empresa. Porter identificou três estratégias genéricas que podem ser usadas individualmente ou em conjunto para criar uma posição sustentável a longo prazo. A primeira é a estratégia competitiva de custo, na qual a empresa centra seus esforços na busca de eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e na minimização de gastos com propaganda, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, e tem no preço um dos principais atrativos para o consumidor. A opção pela estratégia competitiva de diferenciação faz com que a empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado e qualidade, com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor. A estratégia competitiva de foco significa escolher um alvo restrito, no qual, por meio da diferenciação ou do custo, a empresa se especializará atendendo a segmentos ou nichos específicos. A adoção de qualquer estratégia competitiva tem seus riscos e suas armadilhas. Na estratégia de custos, as principais são: a excessiva importância que se dá à fabricação; a possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciação; a dificuldade de se estabelecer um critério de controle de custos; e que apareça um novo concorrente com nova tecnologia, novo processo e abocanhe parcela significativa de mercado ou o mercado passe a valorizar o produto por critérios diferentes. Na estratégia de diferenciação, as principais armadilhas são representadas pela diferenciação excessiva, pelo preço muito elevado, por um enfoque exagerado no produto e pela possibilidade de ignorar os critérios de sinalização. Na estratégia de foco o risco é de o segmento escolhido não propiciar massa crítica que permita à empresa operar. 3 Partes e íntegra de textos foram extraídos de pt.wikipedia.org/wiki/cinco_for%c3%a7as_de_porter. Cinco Forças Competitivas de Porter O modelo das Cinco Forças de Porter foi concebido por Michael Porter em 1979 e destina-se à análise da competição entre empresas. Considera cinco fatores, as forças competitivas, que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratégia empresarial eficiente. Porter refere-se a essas forças como microambiente, em contraste com o termo mais geral macroambiente. Utiliza-se essas forças em uma empresa que afeta a sua capacidade para servir os seus clientes e obter lucros. Uma mudança em qualquer uma das forças normalmente requer uma nova pesquisa (análise) para reavaliar o mercado. Porter avalia que a estratégia competitiva de uma empresa deve aparecer a partir da abrangência das regras da concorrência que definem a atratividade de uma indústria. Compõem as forças: 1) Rivalidade entre os concorrentes Para a maioria das indústrias, esse é o principal determinante da competitividade do mercado. Às vezes rivais competem agressivamente, não só em relação ao preço do produto, como também à inovação, marketing, etc. a) Número de concorrentes; b) Taxa de crescimento da indústria; c) Diversidade de concorrentes; d) Complexidade e assimetria informacional; e) Nível de publicidade. 2) Poder Negocial dos clientes Os clientes exigem mais qualidade por um menor preço de bens e serviços, competindo com a indústria e forçando os preços para baixo na medida em que se alinham para este fim. Neste contexto, conseguem provocar atritos entre fornecedores e concorrentes; uns contra os outros. Estes movimentos, demonstra a capacidade dos clientes de colocarem as empresas sob pressão. a) Análise do comportamento do cliente e definição de segmentos de mercado; b) Preço da compra total; c) Disponibilidade de informação do comprador em relação ao produto; d) Existência de produtos substitutos. 3) Poder Negocial dos fornecedores Também descrito como mercado de insumos. Fornecedores de matérias-primas, componentes e serviços para a empresa pode ser uma fonte de poder. Fornecedores podem recusarse a trabalhar com a empresa, ou, por exemplo, cobrar preços excessivamente elevados para recursos únicos.

4 4 - Complemento a) Grau de diferenciação dos insumos; b) Custo dos fatores de produção em relação ao preço de venda do produto; c) Ameaça de transmitir integração dos fornecedores em relação à ameaça de integração por outras empresas; d) Ter somente um fornecedor para a empresa pode ser um ponto fraco, caso o fornecedor venha a falir ou mesmo a elevar os preços de matérias-primas muito maior em relação à concorrência. 4) Ameaça de Entrada de Novos Concorrentes Muitas empresas entram no mercado com o desejo de conseguir uma fatia (parcela) de um setor e frequentemente recursos substanciais. Caso haja barreiras de entradas que possam dificultar a sua inserção, fica mais difícil a sua fixação no mercado: a ameaça de entrada é pequena. Se o concorrente estabelecer-se pode haver perda de rentabilidade por parte de empresa. Com a ajuda de barreiras ficará muito difícil para o concorrente roubar os melhores clientes. Assim, caso o concorrente se estabeleça no mercado, ele eventualmente vai ficar com os piores clientes, portando, vai pensar duas vezes antes de entrar no novo mercado. Essa ameaça também é conhecida como A ameaça da entrada de novos concorrentes, ou mesmo Barreiras à entrada de concorrentes. a) A existência de barreiras de entrada (patentes, direitos, etc); b) Acesso aos canais de distribuição; c) Diferenciação dos produtos; d) Exigências de capital; e) Políticas governamentais; f) Marca; g) Vantagens absolutas de custo; h) Economia de escala; i) Custos de transição. 5) Ameaça de produtos substitutos A existência de produtos (bens e serviços) substitutos no mercado que, quando analisados, desempenham funções equivalentes ou parecidas é uma condição básica de barganha que pode afetar as empresas. Assim os substitutos (bens ou serviços) podem limitar os lucros em tempos normais, e como também podem reduzir as fontes de riqueza que a indústria pode obter em tempos de prosperidade. Outro fator seria que, o produto comercializado ou produzido pela empresa possa tornar-se obsoleto com o tempo. Para que isso não ocorra, é preciso investir em avanços tecnológicos, produzir um derivado ou mesmo um novo produto. A organização deve ficar atenta às novas mudanças/tendências do mercado/produto. Caso não seja feito nada, a concorrência pode adquirir parte do mercado da empresa analisada. a) Relação preço/rendimento; b) Nível de diferenciação do produto; c) Poder de barganha do comprador; d) Qualidade do produto. Importante observar que num determinado momento, uma ou algumas dessas forças são mais importantes para um determinado setor industrial, assumindo maior influência na determinação da sua lucratividade. A fim de se elaborar uma boa estratégia, é necessário conhecer bem o setor e as características que governam as suas forças competitivas. Representação gráfica das Cinco Forças de Porter Principais Conceitos da Teoria dos Sistemas 4 Um sistema se define como um complexo de elementos em interação de natureza ordenada e não fortuita. A Teoria Geral dos Sistemas é interdisciplinar, isto é, pode ser utilizada para fenômenos investigados nos diversos ramos tradicionais da pesquisa científica. Ela não se limita aos sistemas materiais, mas aplica-se a todo e qualquer sistema constituído por componentes em interação. Além disso, a Teoria Geral dos Sistemas pode ser desenvolvida em várias linguagens matemáticas, em linguagem escrita ou ainda computadorizada. Tipos de sistemas: fechado e aberto. Uma distinção importante para a teoria da organização é a classificação das organizações em sistemas fechados ou abertos. Um sistema fechado é aquele que não realiza intercâmbio com o seu meio externo, tendendo necessariamente para um progressivo caos interno, desintegração e morte. Nas teorias anteriores da Administração, a organização era considerada suficientemente independente para que seus problemas fossem analisados em torno de estrutura, tarefas e relações internas formais, sem referência alguma ao ambiente externo, pois as atenções estavam concentradas apenas nas operações internas da organização, adotando-se, para isso, enfoques racionalistas. Um sistema aberto é aquele que troca matéria e energia com o seu meio externo. A organização é um sistema aberto, isto é, um sistema mantido em importação e exportação, em construção e destruição de componentes materiais, em contraste com os sistemas fechados sem intercâmbio de matéria com o meio. Considerando a perspectiva de sistema aberto, pode-se dizer que um sistema consiste em quatro elementos básicos: a) Objetivos: são partes ou elementos do conjunto. Dependendo da natureza do sistema, os objetivos podem ser físicos ou abstratos. b) Atributos: são qualidades ou propriedades do sistema e de seus objetos. c) Relações de interdependência: um sistema deve possuir relações internas com seus objetos. Essa é uma qualidade definidora crucial dos sistemas. Uma relação entre objetos implica um efeito mútuo ou interdependência. d) Meio ambiente: os sistemas não existem no vácuo; são afetados pelo seu meio circundante. 4 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4ª Edição, Ed. Makron Books. REZENDE, Denis Alcies; ABREU, Aline França de. Tecnologia da Informação Aplicada a Sistemas de Informação Empresariais. 3ª Edição, Editora Atlas. Partes e íntegra de textos foram extraídos ta1_abordagem_sistemica2.pdf.

5 Complemento - 5 ENTROPIA Os sistemas fechados devem, de acordo com o segundo princípio da termodinâmica, eventualmente alcançar um estado de equilíbrio em que o sistema permanece constante no tempo e os processos param. O estado de equilíbrio eventualmente alcançado nos sistemas fechados é determinado pelas condições iniciais. Isso significa que a característica principal do sistema fechado é a tendência inerente à movimentação para um equilíbrio estático e à entropia. A entropia, um conceito emprestado da termodinâmica, diz respeito à tendência que todos os sistemas fechados apresentam de passar a um estado caótico ou aleatório, em que não há mais potencial para a transformação de energia ou trabalho. Assim, a organização como sistema fechado tende a aumentar a entropia com o passar do tempo, caminhando para a desordem e consequente declínio. EQUIFINALIDADE Os sistemas abertos, por sua vez, podem, uma vez pressupostas algumas condições, alcançar um estado constante de equilíbrio, de modo que os processos e o sistema como um todo não cheguem a um repouso estático. Ou seja: se em um sistema aberto é alcançado um estado constante independentemente do tempo, esse estado é independente das condições iniciais e depende apenas das condições atuais do sistema. Essa propriedade é denominada Equifinalidade. Desse modo, a equifinalidade do sistema significa que um certo estado final pode ser atingido de muitas maneiras e de vários pontos de partida diferentes. HOMEOSTASE O funcionamento autônomo do sistema e seu impulso para realizar certos movimentos representa o princípio da homeostase, que focaliza exclusivamente uma tendência para o equilíbrio. Em geral, o conceito de homeostase não é aplicável a atividades espontâneas; a processos cuja meta seja a criação de tensões e não a redução; aos processos de crescimento, desenvolvimento e criação; e às leis dinâmicas, isto é, não baseadas em mecanismos fixos, mas inerentes a um sistema que funciona como um todo. Uma das tarefas primárias do muitos subsistemas interatuantes é a manutenção do equilíbrio no sistema. A homeostase é, essencialmente, um conceito sincrônico, isto é, referente à manutenção da constância durante um certo lapso de tempo. GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO MODELO EMPRESARIAL 5 Nas últimas três décadas, as organizações brasileiras, tanto privadas como públicas, de forma crescente passaram a se conscientizar da importância da revisão dos seus modelos de gestão: no caso das empresas privadas, a motivação era a sua sobrevivência e competitividade no mercado; no caso das empresas públicas, tal motivação era a sua capacidade de cumprir sua missão, ou seja, atender com qualidade a prestação de serviços de interesse da sociedade. O contexto histórico diz respeito ao fato de que as novas práticas de gestão empresarial surgidas, principalmente, a partir dos anos 70, são decorrentes ou provocadas por mudanças macroambientais que tornaram obsoletas as práticas anteriormente utilizadas. Ocorre assim uma quebra de paradigma que precisa ser avaliada do ponto de vista da evolução dos novos modos de se administrar uma organização. 5 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4ª Edição, Ed. Makron Books. REZENDE, Denis Alcies; ABREU, Aline França de. Tecnologia da Informação Aplicada a Sistemas de Informação Empresariais. 3ª Edição, Editora Atlas. Partes e íntegra de textos foram extraídos de Último acesso 10/07/2007.

6 6 - Complemento Gestão do Conhecimento Para compreender Gestão do Conhecimento, deve-se iniciar descrevendo os conceitos de dado, informação, conhecimento, chegando por fim ao processo de Gestão do Conhecimento. Dado é informação bruta, descrição exata de algo ou de algum evento. Os dados, em si, não são dotados de relevância, propósito e significado, mas são importantes porque são matéria-prima essencial para a criação da informação. Informação é uma mensagem com dados que fazem diferença, podendo ser audível ou visível, e onde existe um emitente e um receptor. É o insumo mais importante da produção humana. São dados interpretados, dotados de relevância e propósito. O conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo que cresce e se modifica à medida que interage com o meio ambiente. Conhecimento explícito é o que pode ser articulado na linguagem formal, inclusive em afirmações gramaticais, expressões matemáticas, especificações, manuais etc., facilmente transmitido, sistematizado e comunicado. Gestão do Conhecimento é, portanto, o processo sistemático de identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida de uma organização. É a administração dos ativos de conhecimento das organizações. Permite à organização saber o que ela sabe. A gestão do conhecimento leva as organizações a mensurar com mais segurança a sua eficiência, tomar decisões acertadas com relação a melhor estratégia a ser adotada em relação aos seus clientes, concorrentes, canais de distribuição e ciclos de vida de produtos e serviços, saber identificar as fontes de informações, saber administrar dados e informações, saber gerenciar seus conhecimentos. Trata-se da prática de agregar valor à informação e de distribuí-la. Para desenvolver os sistemas de conhecimento é necessário ter foco externo (benchmarking da concorrência), tecnologias facilitadoras (groupware), gestão de performance (mensuração, recomendação, recompensas para equipes, obrigações contratuais) e gestão de pessoas (equipes virtuais, comunidade de prática, coordenadores de conhecimento, busca do perfil do disseminador do conhecimento). Para que a gestão do conhecimento produza efeitos práticos nas empresas, deve estar plenamente ancorada pelas decisões e compromissos da alta administração a respeito das iniciativas necessárias em termos de desenvolvimento estratégico e organizacional, investimento em infraestrutura tecnológica e cultura organizacional, que celebre o trabalho em conjunto e o compartilhamento. A gestão do conhecimento tem um caráter universal, ou seja, aplica-se a empresas de todos os portes e nacionalidades e a sua efetividade requer a criação de novos modelos organizacionais (estruturas, processos, sistemas gerenciais), novas posições quanto ao papel da capacidade intelectual de cada funcionário e uma efetiva liderança, disposta a enfrentar, ativamente, as barreiras existentes no processo de transformação. O processo de Gestão do Conhecimento A gestão do conhecimento é um processo corporativo, focado na estratégia empresarial e que envolve a gestão das competências, a gestão do capital intelectual, a aprendizagem organizacional, a inteligência empresarial e a educação corporativa. Gestão das Competências Competência engloba o conhecimento real, a habilidade, a experiência, os julgamentos de valor e redes sociais. É o elo entre conhecimento e estratégia. Não pode ser copiada com exatidão, é transferida pela prática. Competência, ainda, é a capacidade de gerar resultados observáveis, necessários ao alcance dos objetivos (de negócios e culturais) definidos no posicionamento estratégico da empresa e no propósito de manutenção e desenvolvimento de sua ideologia essencial. É um conceito que define as atitudes, as habilidades e os conhecimentos necessários para alcançar resultados diferenciados, o conjunto de qualificações que a pessoa tem para executar um trabalho com um nível superior de performance. Está associada às realizações das pessoas, àquilo que elas produzem e/ou entregam. Assim considerada, a competência não é um estado ou um conhecimento que se tem e nem é resultado de treinamento. Competência é, na verdade, colocar em prática o que se sabe, em um determinado contexto. Há competência apenas quando há competência em ação. Do ponto de vista empresarial, é a prática que interessa: é o conhecimento aplicado que gera capacidade de produzir resultados, ou seja, competência. A Gestão de Recursos Humanos está passando por um amplo processo de transformação. Sistemas tradicionalmente utilizados como referencial - centrados em cargos - vêm mostrando sua fragilidade em articular sistemicamente as várias ações da gestão da organização e, por conseguinte, comprometem o reconhecimento do seu valor. A abordagem de gestão de pessoas que tem no seu núcleo o conceito de competência apresenta imensas possibilidades de articular as relações entre as diferentes ações de gestão de RH como, por exemplo, a conjugação de desempenho, desenvolvimento e potencial, aumentando, em consequência, a sinergia do sistema. Gestão do Capital Intelectual Capital Intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma organização, o que lhe proporciona vantagens competitivas; é a capacidade mental coletiva, a capacidade de criar continuamente e proporcionar valor de qualidade superior. Criado a partir do intercâmbio entre: a) capital humano - capacidade organizacional que uma empresa possui de suprir as exigências do mercado. Está nas habilidades dos funcionários, em seus conhecimentos tácitos e nos obtidos nas suas informações profissionais, na busca permanente de atualização de saber, nas informações alcançáveis, nas informações documentadas sobre clientes, concorrentes, parceiros e fornecedores. Essencialmente diz respeito às pessoas, seu intelecto, seus conhecimentos e experiências; b) capital estrutural - soma das patentes, processos, manuais, marcas, conceitos, sistemas administrativos, bancos de dados disponibilizados, tecnologia, estruturas organizacionais; c) capital de clientes - é o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negócios. Envolve também: a) capital organizacional - competência sistematizada e em pacotes, além de sistemas de alavancagem dos pontos fortes inovadores da empresa e do capital organizacional de criar valor; b) capital de inovação - força de renovação de uma empresa, expressa como propriedade intelectual, que é protegida por direitos comerciais, e outros ativos e valores intangíveis, como conhecimentos, receita e segredos de negócios; e, c) capital de processo - processos combinados de criação de valor e de não-criação de valor. O Capital Intelectual se encontra em três formas e em três lugares distintos: