MODELO DE GERENCIAMENTO DA ATIVIDADE DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS EM INDÚSTRIAS MOVELEIRAS

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1 MODELO DE GERENCIAMENTO DA ATIVIDADE DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS EM INDÚSTRIAS MOVELEIRAS Renata Magalhães Schneider 1 Eugenio Merino 2 RESUMO A competitividade crescente e acirrada no mercado moveleiro resulta em uma busca frequente de alternativas e estratégias de diferenciação por parte das empresas. Enquanto antes a vantagem competitiva de um produto era consequência de sua qualidade e preço, hoje é resultado do design. Competir com design, entretanto, não significa dizer que os produtos se diferenciam apenas pela sua estética, pois o designer, profissional do design, está envolvido com questões que vão além da ornamentação de projetos. As indústrias moveleiras no Brasil têm apresentado queda no crescimento e para reverter este quadro precisam investir não só em design, mas também em uma boa gestão. No geral, estas indústrias utilizam para seu próprio gerenciamento os softwares chamados de ERP, entretanto, estes sistemas não abordam questões estratégicas e sequer àquelas relacionadas ao design. Com o intuito de solucionar este problema e melhorar o processo viu-se a necessidade de propor um modelo de gerenciamento com objetivo de incluir a atividade de desenvolvimento de produtos em um sistema maior de gestão. O processo de desenvolvimento envolve integração de diferentes profissionais e pode ser dividido em quatro etapas principais: oportunidade, elaboração do produto, lançamento e uso/experimentação. A etapa de elaboração do produto é a que o designer está mais envolvido, por este motivo, ela é o foco deste trabalho. Acreditase que este modelo servirá de auxílio na estruturação de departamentos de design, bem como, no entendimento real da função do designer de produtos na indústria moveleira. Palavras-chave: Modelos de Gerenciamento. Desenvolvimento de Produtos. Indústria Moveleira. Sistemas ERP. 1 Tecnóloga em Design de Produto. Pós-graduanda do curso de Gestão de Design, do Programa de Pós-Graduação em Gestão de Design da UFSC. re.schneider@yahoo.com.br 2 Doutor. Docente do curso de Gestão de Design do Programa de Pós-Graduação em Gestão de Design da UFSC. merino@cce.ufsc.br PAGE \* MERGEFORMAT 1

2 ABSTRACT The growing and ruthless competitiviness in the furniture market results in a frequent search of alternatives and differentiation strategies by the companies. While before the competitive advantage of a product was a consequence of its price, nowadays is the result of its design. Competing against design, however, it does not mean to say that the products distinguish only by the appearance, because the designer, the design professional, is involved with questions that go beyond the project ornamentation. The furniture industries in Brazil have presented a decrease in their growth and to revert this picture it is needed to invest not only in design, but also in a good management. In general, these industries use for their own management softwares called ERP, even though, these systems do not approach strategic questions and not even those related to design. With the aim to solve this problem and help the process, the necessity of proposing a management model with the objective of including the product developing activity in a bigger management system was found. The process of product developing involves the integration of several professional and it can be divided in four main steps: opportunity, product creation, product release and use/experimentation. The product creation step is where the designer is more involved, because of this, it is the focus of this article. It is believed that this model will help the structuring of design departments, as well, in the real understanding of the product designer function in the furniture industry. Key words: Management models. Product development. Furniture industry. ERP system. PAGE \* MERGEFORMAT 2

3 1 INTRODUÇÂO As indústrias de móveis no Brasil, em especial as situadas na região Sul do país, têm apresentado queda de crescimento nos últimos anos, fato este que pode ser consequência de crises internacionais e assuntos relacionados à questão cambial. Segundo a 6ª edição do Estudo Setorial do APL (Arranjo Produtivo Local) Moveleiro da Região do Alto Vale do Rio Negro, indústrias moveleiras, que em 2009 faturaram R$ 815 milhões, tiveram em 2010 um faturamento de R$ 702 milhões, comprovando tal queda. Para subverter este quadro as empresas precisam ir em busca de novas alternativas e, principalmente, devem iniciar investimentos que visam modernizar suas gestões. A gestão de uma empresa está relacionada diretamente a administração e controle dos mais diversos assuntos e atividades exercidos dentro de uma organização. Investir em seu aperfeiçoamento resulta em muitos benefícios, dentre eles, segurança na tomada de importantes decisões. Denk (2011, p.2) acredita que muitas empresas já iniciaram tais aprimoramentos, porém há muito trabalho na profissionalização de gestão das empresas e investimentos para obtenção de maior produtividade e qualidade. O gerenciamento de uma empresa é feito por determinados profissionais, que muitas vezes contam com o auxílio de softwares 3 informatizados na passagem do ano de 1999 para específicos. Nas indústrias moveleiras o mais comum é o chamado ERP 4. De acordo com Sousa (2003, p.15), estes sistemas integrados de gestão são, na sua maioria, desenvolvidos para o segmento de grandes empresas, no entanto, no início dos anos 90 estes mesmos sistemas apresentaram-se também às PMEs 5. Nesta época as empresas preocupavam-se com o armazenamento de dados importantes, devido ao medo do bug do milênio 6. Do ponto de vista de Sousa (2003, p.12) foi por meio desta visualização das possíveis dificuldades a serem enfrentadas pelas PMEs, que os fornecedores de ERPs apresentaram-se no mercado como soluções seguras para que este segmento passasse sem maiores dificuldades. Logo, estes sistemas 3 Entende-se por software um programa de computador composto por sequência de instruções interpretadas e executadas por meio de um processador ou máquina virtual. 4 Sigla de Enterprise Resource Planning que traduzida literalmente, significa Planejamento dos Recursos da Empresa, mas no Brasil é conhecido como Sistemas Integrados de Gestão Empresarial. 5 Sigla de Pequenas e Médias Empresas. 6 O bug do milênio foi o termo usado para se referir ao problema previsto ocorrer em todos os sistemas PAGE \* MERGEFORMAT 3

4 passaram a ser uma das principais opções de gestão para as empresas moveleiras, sejam elas de pequeno, médio ou grande porte. Os sistemas integrados de gestão em questão têm por principal objetivo gerenciar assuntos relacionados ao processo produtivo da empresa, integrando os diferentes departamentos existentes e tendo como resultado final um produto produzido de forma correta, dentro do prazo estabelecido e com o menor custo possível. Percebe-se, porém, que estes aspectos, por si só, não garantem a lucratividade e crescimento da indústria moveleira, visto que hoje, mediante Nascimento (2001, p.11) as empresas que primeiro competiam por preço, passaram a competir por qualidade, migrando para a competição por design e marca. Acredita-se que para modernizar o sistema de gestão nas indústrias moveleiras e investir em qualidade é preciso, antes de tudo, inserir a cultura do design no ambiente corporativo, isto é, incluir no sistema de gerenciamento as atividades relacionadas ao design, como desenvolvimento de novos produtos, por exemplo. Isto fará com que o designer esteja integrado a todo o processo. A dificuldade em integrar a área de design ocorre, segundo Nascimento (2001, p.12), pelo desconhecimento que a maioria dos empresários tem sobre o que é o design e como este pode contribuir para a melhoria de seus produtos e de seu sistema produtivo. A autora ainda credita este fato pela falha de comunicação dos próprios designers que muitas vezes não tem nem eles próprios uma visão muito clara do que seja a profissão ou como agir diante de um problema real, de uma indústria real (p.12). O papel do designer no desenvolvimento de novos produtos em uma indústria moveleira não consiste apenas em aperfeiçoar a estética do mesmo, envolve, além disso, o estudo de aspectos ergonômicos, técnicos, produtivos, mercadológicos e estratégicos. É uma profissão interdisciplinar, por isto necessita da integração com outras áreas. Com base nesta situação, define-se que o problema do presente artigo está em resolver a seguinte questão: Como gerenciar a atividade de desenvolvimento de produtos em uma indústria moveleira? Acredita-se que a solução para isso está em propor agilidade e segurança no desenvolvimento de novos produtos dentro desta indústria por meio de um modelo PAGE \* MERGEFORMAT 4

5 de gerenciamento, de forma que o mesmo possibilite a integração com outros departamentos. Este é, inclusive, o objetivo geral deste trabalho. Para se atingi-lo, no entanto, é imprescindível: (a) Compreender os conceitos de gestão do design; (b) Compreender a atividade de desenvolvimento de produtos na indústria moveleira, bem como o departamento em que está inserida; (c) Compreender o fluxo de informações deste departamento com os demais; (d) Identificar os pontos fracos do processo de gestão de design das indústrias moveleiras; (e) Compreender como ocorre a integração de sistemas de gerenciamentos com sistemas ERP; (f) Visualizar os benefícios que a empresa terá com um modelo de gerenciamento. O foco deste estudo está nas indústrias moveleiras de pequeno e médio porte que contam com profissionais efetivos para a elaboração e desenvolvimento de novos produtos, ou seja, possuem um departamento de design, mesmo que este ainda não esteja totalmente estruturado. O processo de desenvolvimento envolve integração de diferentes profissionais e pode ser dividido em quatro etapas principais, entretanto, é na etapa de elaboração, a segunda do ciclo, que o designer está mais envolvido. Anteriormente a elaboração do produto existe a etapa de oportunidade e por fim, existem etapas de lançamento e uso/experimentação, que serão melhores detalhadas no decorrer deste artigo. Para a delimitação da pesquisa estudou-se os conceitos e critérios apresentados por Marconi e Lakatos (2009) e por Gil (2002). Com base neles podese afirmar que a pesquisa aqui apresentada é aplicada, pois tem por objetivo gerar conhecimentos para aplicação prática a fim de solucionar problemas específicos. A abordagem do problema é de caráter qualitativo, por não necessitar de métodos e técnicas estatísticas e principalmente por ser um estudo no qual o ambiente natural é a principal fonte para coleta de dados e o pesquisador se posiciona como instrumento-chave. Esta pesquisa ainda pode ser considerada como descritiva, do ponto de vista dos seus objetivos, por priorizar, segundo GIL (2002, p.42) a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis. PAGE \* MERGEFORMAT 5

6 Por fim, a classificação da pesquisa, com base nos procedimentos técnicos utilizados, é definida como participante e bibliográfica, pois as informações aqui contidas foram adquiridas por meio de pesquisas bibliográficas, bem como experiência de indústria moveleira da autora, que vivencia a realidade da situação apresentada. O trabalho está dividido em três etapas. A primeira apresenta os conceitos de design, gestão e ERPs, com base no ponto de vista de alguns autores. A segunda relata a atividade do designer como desenvolvedor de produtos dentro da indústria moveleira, bem como as suas principais necessidades. Por fim, a última etapa mostra o funcionamento do modelo de gerenciamento, apontando os requisitos básicos para o mesmo. Os métodos 7 utilizados para realizar o estudo foram: (a) Levantamento de informações acerca do designer e da atividade de desenvolvimento de produtos nas indústrias moveleiras em geral; (b) Análise real de uma indústria moveleira, identificando os pontos a serem melhorados; (c) Identificação das principais necessidades do designer, no que se refere à elaboração de novos produtos; (d) Entendimento sobre os requisitos básicos para o bom funcionamento do modelo. 2 REFERENCIAL TEÓRICO O referencial teórico tem por objetivo apresentar os conceitos de outros autores sobre o tema proposto, a fim de dar mais consistência ao estudo proposto. Acredita-se que para melhor entendimento do desenvolvimento da pesquisa seja necessário ter um conhecimento, mesmo que breve, sobre design, sistemas ERPs e gestão de design. 2.1 O Design A palavra design deriva do termo latim designare, traduzido como designar e desenhar. Mozota (2011, p.15) acredita que dependendo do contexto este termo Entende- se por método o conjunto de atividades e etapas, organizadas de forma a permitir o alcance a determinado objetivo. PAGE \* MERGEFORMAT 6

7 possa significar plano, projeto, intenção, processo ou esboço, modelo, motivo, decoração, composição visual, estilo. O segundo significado, porém, é o mais conhecido, principalmente por leigos que relacionam o design apenas com funções estéticas. O profissional de design desenvolve ao longo de sua profissão diversas habilidades. Mozota (2011), que se baseia na árvore do design proposta por David Walker, acredita que algumas dessas habilidades como percepção, geometria, testes, processos e visualização tem suas raízes no artesanato. Essa relação com o artesanato faz com que o designer muitas vezes seja comparado a um artista, até porque antes da Revolução Industrial o trabalho de conceber e produzir, que hoje pode ser feito pelo profissional de design, cabia a um só indivíduo, o próprio artesão. Nascimento (2001, p.17) acredita que a equivocada visão do designer como um artista deixa-o fora das atividades de muitas empresas. Desta maneira a interação do trabalho do designer com outras áreas envolvidas no desenvolvimento do produto fica enfraquecida e prejudicada. A falta de conhecimento dos empresários e até mesmo dos próprios profissionais faz com que muitas vezes o design, do ponto de vista de FERREIRA (2008, p.27), seja visto como maquiagem empresarial, que pode ser aplicada na última hora para dar ilusão de qualidade, envolvendo o cliente com o interesse de persuadi-lo na decisão de compra. Há quatro tipos de design, que correspondem aos principais domínios por meio dos quais a profissão é integrada na sociedade (MOZOTA, 2011, P.18): design gráfico, design de ambiente, design de embalagem e design de produto (ou industrial). O designer industrial, segundo Mozota (2011, p.19), comparado com os outros tipos de designers é aquele que mais se aproxima do saber do engenheiro, em particular da engenharia mecânica. Sua função visa elaborar uma solução original para um sistema (fábrica, cadeia de junção, máquina, produto), para uma função idêntica ou uma nova função. Um bom designer Industrial ocupa-se em compreender as percepções e comportamento dos clientes, somente desta maneira, pode manipular o desejo de compra, tornando hábeis os processos tecnológicos e de fabricação, para satisfazer as necessidades com maior economia de produção possível. (FERREIRA, p.27) PAGE \* MERGEFORMAT 7

8 O gerenciamento de todo o processo tecnológico da empresa, bem como o seu processo produtivo pode ser feito por meio de sistemas de gerenciamento, com a participação do designer. 2.2 Sistemas Integrados de Gestão Empresarial (ERPs) Os Sistemas Integrados de Gestão Empresarial podem ser definidos, de acordo com Sousa (2003, p.22), como sistemas de informação integrados, adquiridos na forma de pacotes comerciais de software, com a finalidade de dar suporte à maioria das operações de uma empresa, como suprimentos, engenharia, contabilidade, manutenção, produção, entre outras. A falha destes sistemas, no entanto, está em oferecer apenas informações operacionais, deixando de lado as informações estratégicas. Acredita-se que o controle e gerenciamento dessas informações sejam imprescindíveis, fato este que é justificável do ponto de vista de Sousa (2003, p.22) que afirma que a informação passou da condição de elemento complementar para o status de ferramenta competitiva, portanto, o armazenamento, o tratamento e a consulta destas informações são cada vez mais necessários para que a empresa continue competitiva no mercado. As empresas que implantam um sistema ERP em sua organização entendem que o mesmo oferece as seguintes perspectivas, de acordo com a pesquisa realizada por Mendes (2002, p.289): (a) Possui um banco de dados único; (b) Permite a integração entre os setores da empresa; (c) Permite o acesso fácil e imediato às informações; (d) Agiliza o fluxo das informações entre as diversas áreas; (e) Possibilita melhor gerenciamento das informações; (f) Permite a racionalização e a agilidade de processos; (g) Automatiza várias tarefas administrativas, garantindo maior controle; (h) Oferece suporte à tomada de decisão; (i) Possibilita a atualização do parque tecnológico da empresa. Vale lembrar, ainda, que quando o ERP se integra a outros tipos de softwares, ele é chamado de ERP II, que permite que o enfoque inicial seja expandido para parceria e processos externos a organização. Com base na importância do gerenciamento de informações a fim de obter competitividade no mercado é possível identificar que áreas envolvidas com a parte PAGE \* MERGEFORMAT 8

9 estratégica da empresa, como o design, por exemplo, não podem ser deixadas de lado. 2.3 Gestão do Design Mozota (2011, p.92) explica que o processo de gestão do design teve origem na Grã-Bretanha na década de 1960, quando o termo referia-se ao gerenciamento de relação entre a agência de design e seus clientes. Foi na própria Grã-Bretanha que surgiu a consciência do papel crucial que o designer poderia ter na indústria e na economia. Na mesma época, segundo Bürdek (2006, p.358), refletia-se sobre como as empresas deveriam trabalhar todas as informações necessárias e conduzir o desenvolvimento de produtos (ao invés do método corrente da tentativa e erro) mandatório para um desenvolvimento empresarial de sucesso. Dos anos 80 em diante, a gestão do design começou a se fortalecer em ambientes empresariais. Isto aconteceu quando administradores reconheceram que o design não se resume a questões estéticas, mas especialmente por sua participação relevante nas questões econômicas (BÜRDEK, p. 359). Os dois principais objetivos da gestão do design, segundo Mozota (2011, p.92) são: (1) Treinar parceiros/gerentes e designers. Isso implica familiarizar os gerentes com o design e os designers com a gestão; (2) Desenvolver métodos de integração do design no ambiente corporativo. Acredita-se que o modelo de gerenciamento proposto no presente artigo auxiliará na conquista do segundo objetivo da gestão do design, citado anteriormente. Espera-se ainda que ele seja um facilitador para a estruturação e fortalecimento dos departamentos de design existentes nas indústrias moveleiras. Mozota ainda saliente que a meta de um departamento de design é criar um contexto administrativo favorável para o desenvolvimento da prática do design na empresa e buscar conceber suas próprias ferramentas de administração. Tornar visível o processo de design e permitir que outras áreas de integrem a ele torna este processo mais rico em informações e acaba expandindo a prática do design de forma geral. A importância da implantação de um modelo de gerenciamento permite que o departamento de design estabeleça as suas próprias ferramentas de administração. PAGE \* MERGEFORMAT 9

10 3 DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS EM UMA INDÚSTRIA MOVELEIRA A atuação do designer de produtos na indústria pode ocorrer de forma interna ou externa. A atuação interna acontece quando o designer é funcionário efetivo e faz parte de um departamento. Este profissional possui mais acesso as informações da empresa se comparado a um profissional externo, que geralmente trabalha por conta própria ou em agências. Nascimento (2001, p.33) relata que o desenvolvimento de um produto por parte de uma agência ou um profissional externo apresenta alguns pontos críticos, dentre os quais, destacam-se: (a) Dificuldade na interpretação do conceito de design por parte dos empresários, dificultando o envolvimento da empresa nas atividades uma vez que não se compreende sua importância estratégica; (b) Ausência de objetivos bem definidos do projeto; (c) Falta de documentação escrita buscando uma uniformidade de critérios, estabelecendo prioridades e condicionantes; (d) Carência de recursos que a empresa deseja potencializar ou oportunidades de mercado; (e) Tempos e custos incompatíveis. Entende-se que o profissional que trabalha de modo efetivo na empresa não encontra o mesmo nível de dificuldades, pois estas são amenizadas, visto que a proximidade deste designer de produtos com áreas de engenharia, marketing, produção e suprimentos facilita o acesso aos mais diversos tipos de informações. O desenvolvimento de produtos de uma indústria moveleira é um processo cíclico que conta com a participação de diferentes profissionais de diferentes departamentos e pode ser dividido em quatro etapas principais: oportunidade, elaboração do produto, lançamento e uso/experimentação. Este processo de desenvolvimento de produto (PDP) é cíclico e tem início com a etapa de oportunidade. Nesta etapa surgem as necessidades para se projetar um novo produto ou aperfeiçoar outro já existente. A etapa consecutiva é a de elaboração do produto, que engloba desde a ideação do projeto até o seu detalhamento final. É a etapa que o designer mais está envolvido, além de ser uma das mais longas do processo. Cabe aqui ressaltar que, em se tratando de indústrias moveleiras, a elaboração do produto consiste não só na geração de alternativas, mas também na escolha, definição e integração, por parte do designer, de complementos e acessórios de outros fornecedores. PAGE \* MERGEFORMAT 10

11 No geral, as indústrias de móveis possuem maquinários e tecnologias suficientes para produzir peças com matérias-primas derivadas da madeira 8, entretanto, do ponto de vista comercial, não há interesse em vendê-las sem os devidos complementos. Em um gaveteiro, por exemplo, as inúmeras peças derivadas da madeira, que constituem o produto, são produzidas pela fábrica, enquanto os dispositivos de montagem, as corrediças, os divisores internos e os puxadores são considerados complementos ou acessórios. Cabe ao designer, dentro da etapa de elaboração, incorporar a mesma qualidade e os mesmos valores em toda a composição do móvel final, seja em produtos produzidos internamente ou por terceiros. É importante destacar que o designer, além de definir, escolher e integrar complementos e acessórios ao projeto, pode desenvolvê-los em parceria com outros fornecedores. Esta parceria resulta na maioria das vezes em exclusividade para a empresa moveleira, fato este que ajuda na diferenciação da mesma perante os concorrentes. O produto pronto para comercialização é o resultado da etapa de elaboração, que tem como sequência a etapa de lançamento. Esta etapa envolve questões de marketing e publicidade, bem como a organização de amostras para envio a representantes ou unidades franqueadas, de acordo com a política da empresa. Por fim, há a etapa de uso/experimentação que envolve o contato direto entre usuário/consumidor e produto. É neste momento que ocorrem os estágios de crescimento, maturidade e declínio, denominamos de ciclo de vida do produto. As empresas que costumam acompanhar este ciclo conseguem identificar e determinar as próximas necessidades e oportunidades do mercado, e consequentemente, conseguem lançar em tempo hábil outras novidades aos seus consumidores. A identificação de novas oportunidades faz com que o PDP volte ao seu ponto inicial (primeira etapa), tornando-o um processo cíclico e não linear, conforme indica a figura abaixo. É comum a utilização de chapas de MDF, compensado multilaminado ou aglomerado na composição destes móveis. PAGE \* MERGEFORMAT 11

12 Figura 1 - Processo de desenvolvimento de produtos. Fonte: a autora Com estas quatro etapas do processo de desenvolvimento de produtos bem definidas é possível entender a evolução de um projeto de produto específico, entretanto, em uma situação real o designer terá não só uma, mas inúmeras solicitações de projetos, que muitas vezes são realizados de forma simultânea. O uso de modelos de gerenciamento para a atividade de desenvolvimento de novos produtos será válido, principalmente, se englobar todas as circunstâncias citadas anteriormente, inclusive àquela que se refere a execução de projetos simultâneos, entretanto, o foco deste estudo está em propor um modelo de gerenciamento para a etapa de elaboração do produto. Etapa na qual o designer está mais envolvido. Diversos são os métodos de projetos existentes para a elaboração e criação de um produto, contudo, percebe-se que os projetos existentes nas indústrias moveleiras são diferentes de projetos de agências ou de trabalhos independentes, portanto, acredita-se que eles devem ser tratados de forma divergente. A preparação de um novo produto, em agências ou de forma independente, geralmente envolve etapas como: planejamento do projeto, projeto informacional, projeto conceitual, projeto detalhado, preparação para a produção e lançamento do produto. Esta, inclusive, é a metodologia sugerida por Rozenfeld (2006). PAGE \* MERGEFORMAT 12

13 Já na indústria, o projeto de produto requer um modelo de gerenciamento mais específico, mais prático, mais ágil, mais integrador e de preferência aplicado em um software. 3.1 Pontos a serem observados Para se propor um modelo de gerenciamento, é preciso, antes de tudo identificar os pontos a serem melhorados durante o processo estudado. Tais aspectos serão apresentados a seguir e estarão divididos em três grupos: Competitividade, Diferenciação e Sustentabilidade. Estes três pontos-chaves fazem parte de um modelo de avaliação proposto pelo Núcleo de Gestão de Design da Universidade Federal de Santa Catarina, que tem por objetivo, segundo Merino (2011, p.76), propiciar uma avaliação integrada das três dimensões e suas relações, além de proporcionar a visualização prática de aspectos de um processo que podem ser melhorados. O modelo CDS, como é chamado, é uma ferramenta de diagnóstico, no qual, avaliam-se os pontos críticos em uma situação pré e pós aplicação de determinado estudo, a fim de comprovar quais os reais resultados do mesmo, sejam eles positivos ou negativos. Apesar do presente estudo não abordar o diagnóstico do estudo na prática, o mesmo apresentará os pontos a serem melhorados, com base no modelo CDS. Agilidade, inovação, qualidade e segurança da informação são os principais pontos críticos referentes a Competitividade. Empresas que utilizam modelos comuns e simples, sem inovação, estão submetidas a processos onde as informações transitam de forma lenta e insegura. Quanto a Diferenciação, percebe-se que há o que melhorar na integração, comunicação, organização e clareza das informações. Tais aspectos influenciam no bom relacionamento do designer com outros departamentos, bem como no funcionamento correto do sistema, visto que sistemas confusos e complicados tendem a não ser utilizados de forma correta. É comum identificar, até mesmo nos softwares ERP, que os usuários realizam suas atividades muitas vezes sem entendê-las. PAGE \* MERGEFORMAT 13

14 Por fim, os pontos críticos que envolvem a Sustentabilidade são aqueles relacionados a questões sociais, econômicas e ambientais. Um processo que não aborda tais questões pode gerar perda de tempo e retrabalho. Entende-se por sustentabilidade não só aspectos que visam o cuidado com o meio ambiente, mas também a organização social, interna ou externa, e consequentemente o melhor aproveitamento de recursos que resultam na economia de todo o processo. O modelo de gerenciamento ideal é aquele que conseguir contemplar todos os pontos acima, entretanto, sabe-se que em uma situação real alguns destes aspectos apresentarão melhor ou pior resultado. É importante, porém, ter consciência que, em uma indústria real, se algum destes aspectos tiver sucesso com a aplicação do modelo de gerenciamento, já resultará em benefícios para a empresa. 4 NECESSIDADES DO DESIGNER NA ELABORAÇÃO DO PRODUTO O designer de produto inserido na indústria moveleira possui claramente algumas necessidades, entre elas as que mais se destacam são: bom relacionamento com fornecedores, controle e armazenamento de amostras, avaliação de testes e protótipos, organização e conhecimento das informações técnicas e gerenciamento de projetos simultâneos. Tais necessidades serão abordadas no modelo de gerenciamento proposto neste estudo e estão melhores explicadas abaixo. O bom relacionamento do designer com outros fornecedores resulta em parcerias. Estas parcerias consistem no desenvolvimento de determinados produtos por meio da indústria moveleira com o seu fornecedor. Tal desenvolvimento implica, muitas vezes, em produtos exclusivos, mesmo que por tempo determinado. As empresas que investem em parcerias conseguem oferecer produtos diferenciados aos seus clientes, que aprovam tal acontecimento, isto porque exclusividade e personalização são tendências de consumo. PAGE \* MERGEFORMAT 14

15 Além da parceria, o designer, quando em contato com diferentes fornecedores, tem acesso e conhecimento sobre os mais diferentes produtos do mercado, conseguindo, inclusive, identificar as suas principais tendências. A Linha de Produtos de uma empresa moveleira consiste em todos os produtos fornecidos por ela, seja os fabricados internamente ou aqueles comprados de terceiros. O objetivo do fornecedor é inserir ou seu produto nesta Linha mais ampla, para isso, além da realização de reuniões, os mesmos oferecem amostras, a fim de serem testadas e avaliadas por profissionais específicos. Entende-se que o controle de recebimento e até mesmo de armazenamento destas amostras é de responsabilidade do designer, que definirá se as mesmas se adéquam ao padrão de qualidade oferecido pela empresa de móveis, na qual atua. Tal avaliação é realizada por meio de testes, que identificam os pontos negativos e positivos de cada amostra. O designer participa dos testes, bem como de sua avaliação, e ao final de todo o processo, ele, junto com outros profissionais, decidem se o produto testado está aprovado ou não. Essa aprovação depende de questões comerciais, além das questões técnicas. O controle e, principalmente, o armazenamento das informações destas amostras e destes testes permitem que o designer tenha conhecimento, mesmo que em situações futuras, sobre as vantagens e desvantagens do uso de determinados produtos, evitando assim a realização de um novo teste de um mesmo produto, sem necessidade. Dentro de um modelo de gestão é essencial que tais informações estejam interligadas entre si, para que este gerenciamento ocorra de forma eficiente. Após o contato com o fornecedor, o recebimento da amostra, a realização do teste, bem como sua avaliação, é possível obter informações necessárias para a tomada de decisão na qual indica se o produto fará ou não parte de Linha de Produtos da empresa. Caso a decisão seja positiva é necessário elaborar um documento técnico contendo todas as instruções e orientações do produto para o seu lançamento. Entre a etapa de definição do produto e a de lançamento existe a tarefa de cadastramento do produto no software ERP, executada pelo departamento de Engenharia de Produtos. A documentação técnica prevista anteriormente garante PAGE \* MERGEFORMAT 15

16 que as informações cadastradas no ERP sejam corretas e compatíveis com o que foi desenvolvido. As orientações contidas no documento englobam questões como: a que linha pertence o produto, as dimensões, a aplicação, o nome comercial 9, o acabamento, a garantia, se possui ou não exclusividade, o custo de fábrica, entre outros. As respostas destas questões serão fornecidas por profissionais de diferentes departamentos, por isso é um processo integrado. Cabe ao designer organizá-las e validá-las. Vale ressaltar ainda, que as necessidades mencionadas acima se referem a produtos fornecidos por outros fornecedores e vendidos pela empresa de móveis. Caso o produto em questão seja totalmente produzido pela indústria, as etapas de contato com fornecedor e armazenamento de amostras podem ser ignoradas. Por fim, além de todas as necessidades específicas relatadas até então, existe a principal delas: gerenciar os projetos simultâneos. Para realizar isso de forma eficiente o designer precisa, antes de tudo, conhecer as prioridades de cada projeto e organizar as diferentes tarefas, mesmo aquelas que envolvem outros profissionais. Tendo uma visão geral do projeto será possível estimar prazos corretamente, de forma que os mesmos sejam cumpridos com sucesso. 4 PROPOSTA DE MODELO DE GERENCIAMENTO O modelo de gerenciamento proposto neste artigo consiste na explicação lógica das atividades de um departamento de design na etapa de elaboração de um novo produto, a fim de suprir suas carências. O modelo apresenta um roteiro de tarefas a serem seguidas pelos profissionais envolvidos nesta etapa. A figura a seguir permite que seja entendida a abordagem do modelo de gerenciamento proposto e as suas principais tarefas. Geralmente é dado um nome comercial ao produto, para que ele não seja vendido com o nome do fornecedor PAGE \* MERGEFORMAT 16

17 Figura 2 - Modelo de gerenciamento da etapa de elaboração do produto Fonte: a autora Nos subcapítulos que se seguem é possível identificar o que um sistema de gerenciamento deve conter para suprir as necessidades identificadas no modelo acima. O ideal é que este modelo esteja inserido em um software e seja munido de informações de forma manual, por usuários específicos. O local de cada tarefa dentro do software será chamado de ambiente virtual. 4.1 Fornecedores O ambiente virtual Fornecedores deverá ser abastecido com as seguintes informações: (a) Nome do fornecedor; (b) Produto que fornece; (c) Serviço que presta; (d) Contato do representante; (e) Site; (f) ; (g) Telefone; (g) Local para anexar atas de reuniões realizadas. Recomenda-se que estes campos permitam buscas por filtros. PAGE \* MERGEFORMAT 17

18 O item (g) é importante para que se tenha acesso a todas as definições fixadas nas reuniões. 4.2 Amostras No ambiente das amostras as informações necessárias são: (a) Nome do produto e código do fornecedor; (b) Breve descrição, indicando a finalidade da amostra; (c) Data de recebimento; (d) Fornecedor; (e) Responsável pela amostra na empresa; (f) Situação da amostra: apenas armazenar ou testar?; (g) imagem da amostra. No caso das amostras, seria interessante o item f ter relação direta com os campos de testes, desta forma, assim que a amostra for testada a situação da mesma será atualizada automaticamente. As informações relacionadas aos fornecedores também deverão estar interligadas. 4.3 Testes Para um bom controle dos testes é preciso que o sistema contenha informações como: (a) Solicitação de teste, informando o solicitado e o solicitante; (b) Data de solicitação, que poderá ser automática; (c) Descrição do teste; (d) Prioridade, definida por escala; (e) Situação do teste, informando se está aguardando retorno ou se já foi testado; (f) Avaliação do teste, indicando os pontos positivos e negativos; (g) Status final, com a definição do produto. Dentre as informações citadas, vale ressaltar que no item a a solicitação pode ser efetuada mediante um , isto é, ao preencher as informações o solicitado recebe um automático com a solicitação do teste por parte do solicitante. No item d aparecerão todos os testes solicitados e não concluídos, neste local deverá ser definida a prioridade de cada teste, por meio de uma escala numérica. No item e, deverá ser previsto um local para inserir informações a respeito do teste realizado, indicando os pontos positivos e negativos que o mesmo apresentou. PAGE \* MERGEFORMAT 18

19 Por fim, o status final do teste indica se o mesmo foi aprovado ou não aprovado. Dentre os aprovados deverá ser feita uma distinção dos que entrarão em linha ou não. 4.4 Documento técnico O documento técnico, que reunirá todas as informações aqui citadas, também deverá estar vinculado ao software, inclusive, todo o seu preenchimento pode ser feito dentro dele, entretanto, é interessante que o documento final possa ser exportado, a fim de facilitar o compartilhamento dessas informações com outras áreas que não necessariamente estarão envolvidas no processo. As informações contidas neste documento são: (a) Nome do produto; (b) Data em que foi testado, neste caso o sistema pode informar automaticamente; (c) Código do fornecedor; (d) Aplicação recomendada; (e) Dimensões; (f) Acabamento; (g) Característica do produto; (h) Garantia; (i) Exclusividade; (j) Espaço destinado a questões complementares, se necessário. Grande parte dessas informações já consta no sistema e podem ser atualizadas automaticamente se houver ligação entre elas. As informações faltantes deverão ser preenchidas pelos departamentos responsáveis, para isso, deve-se assim que necessário, solicitar que o sistema envie um a estes profissionais para que atualizem o documento com as informações ausentes. Assim que o documento estiver completo será possível exportá-lo e divulgá-los aos demais interessados. O ideal é que o documento, assim que exportado, só possa ser modificado novamente pelo responsável pelo projeto. Os documentos incompletos que ficarão no sistema deverão ser destacados dos demais com outra cor, por exemplo. Isto facilita o entendimento e separação de quais produtos ainda faltam definição e quais já estão prontos para o cadastramento. 4.5 Gerenciamento de projetos simultâneos Além de todas as informações anteriores, é de extrema importância que o sistema permita o gerenciamento das informações referentes ao diferentes projetos solicitados simultaneamente. Para isso é necessário preencher os campos com as PAGE \* MERGEFORMAT 19

20 seguintes definições: (a) Nome do projeto e/ou produto; (b) Data de início; (c) Prioridade, definida por escala; (d) Tempo estimado, calculado de forma automática; (e) Tarefas/atividades, indicando o tempo previsto de cada uma; (f) Tempo executado, informando o tempo real em que a tarefa foi executada. O cálculo de tempo estimado será definido pela soma do tempo previsto para cada tarefa. Essa lista das tarefas a ser realizada deverá seguir uma ordem de execução e estar acompanhada do responsável por cada uma delas, além disso, ela deve ser flexível, a fim de permitir a inclusão ou retirada de alguma delas ao longo do processo. Ao lado do tempo previsto para cada tarefa deverá ser preenchido o tempo real de execução, é com base nele que será possível identificar o tempo real do projeto após o mesmo ser finalizado. O controle e visualização deste tempo são importantes para que projetos futuros possam ser organizados da melhor maneira, sabendo com mais precisão quanto tempo levará para ser concluído, com base no armazenamento dos tempos de projetos antigos. A prioridade de cada projeto será definida pela diretoria ou pelo superior do departamento. Neste campo será possível visualizar todos os demais projetos em andamento e assim, colocá-los em ordem de prioridade. Por fim, para melhor entendimento de todas as etapas definidas para o desenvolvimento de um projeto específico, recomenda-se que seja possível gerar um Gráfico de Gantt 10, que consiste na apresentação das etapas de um cronograma de forma visual. As tarefas pontuais listadas acima definem o modelo de gerenciamento proposto para a atividade de desenvolvimento de produtos exercida por um designer que atua internamente em pequenas e médias indústrias moveleiras e tem por objetivo auxiliar na estruturação de um novo departamento de design. As necessidades foram definidas e as tarefas foram identificadas, entretanto, para que o sistema realmente possa ser utilizado de forma eficiente, e Usado para ilustrar a ordem e o tempo previsto para diferentes etapas de um projeto. Os intervalos de HYPERLINK " \o "Tempo" tempo são visualizados por meio de barras coloridas. PAGE \* MERGEFORMAT 20