Estudo e comparação de Modelos de Maturidade no contexto da Gestão de Projetos

Transcrição

1 UNIVERSIDADE DE TRÁS-OS-MONTES E ALTO DOURO Estudo e comparação de Modelos de Maturidade no contexto da Gestão de Projetos DISSERTAÇÃO DE MESTRADO EM TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO CÁTIA ALEXANDRA MARQUES BARBAS Vila Real, 2012

2 Estudo e comparação de Modelos de Maturidade no contexto da Gestão de Projetos DISSERTAÇÃO DE MESTRADO EM TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO CÁTIA ALEXANDRA MARQUES BARBAS Vila Real, 2012 Dissertação submetida à Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro para cumprimento dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Tecnologias da Informação e Comunicação, sob a orientação do Prof. Doutor João Eduardo Quintela Alves de Sousa Varajão, Professor Auxiliar com Agregação do Departamento de Engenharias da Universidade de Trás-os-Montes e Alto.

3 À minha mãe, por todo o esforço e dedicação.

4 iv Agradecimentos Esta dissertação caracteriza o fim de uma etapa na minha vida, tanto pessoal como académica. Etapa de que me orgulho e me deixa muito feliz, e que seria impossível de a concretizar sem o apoio incondicional de algumas pessoas, que com elas muito aprendi ao longo deste percurso. Primeiramente, agradeço à minha mãe e irmã, que me deram suporte, incentivo, e força para prosseguir na minha formação. Obrigada pelos valores que me têm incutido. Ao meu falecido pai que de forma indireta sempre me permitiu colocar os estudos em primeiro lugar, e que infelizmente não está presente para ver mais esta etapa da minha vida concluída. Ao meu orientador, Professor Doutor João Varajão, que com os seus conhecimentos, sabedoria, auxílio, experiência, dinamismo, e ensinamentos, muito contribuiu para a realização desta dissertação. Ao Dr. Joaquim de Matos, que deu o suporte necessário para a concretização do estudo de caso, ao qual agradeço a disponibilidade e colaboração. Aos meus amigos, que acompanharam os bons e maus momentos académicos, e sempre foram cruciais para que este caminho, por vezes espinhoso mas, ao mesmo tempo tão esperançoso e cheio de boas histórias, fosse bem sucedido. Aos colegas e amigos da Licenciatura em Tecnologias da Informação e Comunicação e Mestrado em Tecnologias da Informação e Comunicação, pelos momentos partilhados. E não poderia acabar esta lista quase infindável de agradecimentos, sem enunciar o meu companheiro e amigo de vida académica, o Vítor Mesquita, que sempre me apoiou, e partilhou o seu conhecimento e opinião. Pela paciência e amizade, obrigado. E finalmente a todos que direta ou indiretamente contribuíram para que esta dissertação tivesse-se um final feliz. A todos o meu muito obrigado.

5 v Resumo Devido ao aumento da complexidade dos negócios e à crescente competição entre organizações, existe a necessidade de criar respostas rápidas e de impacto positivo no seu funcionamento. Não obstante a evolução da gestão de projetos verificada nas últimas décadas, são ainda frequentes as falhas na execução de projetos, o que consequentemente conduz a resultados que prejudicam o negócio. Para auxiliar a resolução deste problema nas organizações, surgiram nos últimos anos diversos modelos de maturidade na gestão de projetos. Os modelos de maturidade são um instrumento avaliador e orientador, para as organizações que desejam melhorar estratégias e otimizar os seus processos. A aplicação dos modelos de maturidade em projetos permite avaliar os pontos fortes e fracos da realidade organizacional. Assim, possibilita às organizações criar planos para as elevar a níveis de maturidade de excelência. Dado que existem vários modelos de maturidade na gestão de projetos, torna-se importante para as organizações perceber as suas particularidades, de modo a ser possível adotar os mais adequados à sua realidade. Esta dissertação visa, num primeiro momento, a caracterização dos principais modelos de maturidade existentes no contexto da gestão de projetos. Num segundo momento visa a comparação dos modelos, identificando diferenças e pontos comuns. Palavras-chave: Gestão de projetos; maturidade; modelos de maturidade; projetos; comparação.

6 vi Abstract Due to the increasing complexity of business and the growing competition between organizations, there is a need for quick responses and positive impact on their operation. In spite of the evolution of project management in recent decades, are still frequent failures in the implementation of projects, which in turn leads to results that harm the business. To help to solve this problem in organizations, there are several maturity models in project management. Maturity models are a tool evaluator and advisor for organizations wishing to improve effective strategies and optimize their processes. The application of maturity models to projects allows to assess the strengths and weaknesses of organizational reality. Thus, it enables organizations to create plans to raise the maturity level of processes. There are several models of maturity in project management, so it is important to understand their particular characteristics in order to organizations can choose the better ones according their reality. This work aims, at first, the characterization of the main existing models of maturity in the context of project management. A second point concerns the comparison between models, identifying differences and similarities. Keywords: Project management; maturity; maturity models; projects; comparison.

7 vii A Pedra O distraído nela tropeça O bruto a usou como projétil. O empreendedor, usando-a, construiu O camponês, cansado da lida, dela fez assento Para meninos, foi brinquedo Drummond a poetizou Davi matou Golias Miguel Ângelo extraiu-lhe a mais bela escultura E em todos esses casos, a diferença não esteve na pedra, mas no homem! Não existe pedra no seu caminho que não se possa aproveitar. Independentemente do tamanho das pedras, no decorrer da vida, não existirá uma que não se possa aproveitar para o crescimento (Renato Russo) É preciso sonhar para acreditar que existem coisas para além do que os olhos podem ver.

8 viii Índice Geral Agradecimentos Resumo Abstract Índice Geral Índice de Tabelas Índice de Figuras Siglas e Acrónimos iv v vi viii x xi xii 1 Introdução Motivações e objetivos Estrutura da dissertação 3 2 Enquadramento conceptual Definição de Projeto Definição de Gestão de Projetos Definição de Maturidade Definição de Modelos de Maturidade Definição de Processos 11 3 Modelos de Maturidade da Gestão de Projetos Origem dos modelos de maturidade Visão geral dos modelos de maturidade Visão geral do modelo de maturidade CMM Níveis de Maturidade KPA (Key Process Areas) Caraterísticas Comuns Práticas base Visão geral do modelo de maturidade CMMI Níveis de maturidade Estrutura do modelo Componente faseada Componente contínua Visão geral do modelo de maturidade OPM Níveis de maturidade Ciclo de melhoria do OPM3 27

9 ix Visão geral do modelo de maturidade PMMM Visão geral do modelo de maturidade MMGP Níveis de Maturidade Dimensões Síntese 35 4 Comparação dos Modelos de Maturidade Comparação geral dos modelos de maturidade Comparação dos níveis de maturidade Aplicabilidade dos modelos nas organizações Síntese 43 5 Estudo de caso Enquadramento Processo de investigação Perfil do respondente Caraterização da organização e projetos realizados Caraterização da equipa e gestor de projetos Caraterização da gestão de projetos Caraterização dos modelos de maturidade Caraterização dos níveis dos modelos de maturidade Discussão dos resultados 54 6 Considerações finais 59 Referências 62 Anexo I Guião de Entrevista 69

10 x Índice de Tabelas Tabela 1 - As cinco fases do ciclo de vida da gestão de projetos 8 Tabela 2 - Fatores críticos no ciclo de vida da gestão de projetos 9 Tabela 3 - Níveis de maturidade e KPA do CMM 17 Tabela 4 - Vantagens da componente contínua/ faseada do CMMI 22 Tabela 5 - Áreas de processo do CMMI para a componente faseada 23 Tabela 6 - Áreas de processo do CMMI para a componente contínua 24 Tabela 7 - Dimensões do modelo OPM3 26 Tabela 8 - Caraterísticas comuns e níveis de maturidade do PMMM 31 Tabela 9 - Caraterísticas Comuns e níveis de maturidade do MMGP 33 Tabela 10 - Relação entre as dimensões e os níveis de maturidade do MMGP 35 Tabela 11 - Objetivo e foco dos modelos de maturidade 37 Tabela 12 - Caraterísticas dos modelos de maturidade 39 Tabela 13 - Comparação dos níveis de maturidade entre modelos 40 Tabela 14 - Comparação entre níveis de maturidade 41 Tabela 15 - Vantagens e desvantagens dos modelos de maturidade 44 Tabela 16 - Grau de importância dos modelos de maturidade 53 Tabela 17 - Níveis de maturidade escolhidos pelo respondente nos vários modelos 54 Tabela 18 - Caraterísticas em destaque da gestão de projetos na organização em estudo 56 Tabela 19 - Estatística do grau de importância das caraterísticas dos modelos 57 Tabela 20 - Nível de maturidade aproximado em que a organização estudada se encontra 58

11 xi Índice de Figuras Figura 1 - Estrutura de um processo 15 Figura 2 - Níveis de maturidade do modelo CMM 16 Figura 3 - Comparação entre níveis do CMM e CMMI 20 Figura 4 - Estrutura do CMMI 21 Figura 5 - Estrutura do modelo OPM3 27 Figura 6 - Modelo PMMM 31 Figura 7 - Estrutura do modelo MMGP 34 Figura 8 - Critérios de seleção de um modelo de maturidade 50

12 xii Siglas e Acrónimos Nesta dissertação são utilizadas abreviaturas de designações comuns apenas apresentadas aquando da sua primeira utilização: CMM CMMI DSI IPD-CMM KPA KPI KPMMM MMGP OPM3 PCMM PM2 PMBOK PMI PMMM P3M3 PMO ProMMM PSO SEI SW-CMM SECM SGP Capability Maturity Model Capability Maturity Model Integrated Divisão de Sistemas de Informação Integrated Product Development Capability Maturity Model Key Process Area Key Performance Indicator Kerzner Project Management Maturity Model Maturity Model Project Management Organizational Project Management People Capability Maturity Model Project Management Process Maturity Model Project Management Body of Knowledge Project Management Institute Project Management Maturity Model Programme and Project Management Maturity Model Project Management Office Project Management Maturity Model Project Suport Office Software Engineering Institute Capability Maturity Model for Software Systemns Engineering Capability Models Sistema de Gestão de Projetos

13 Capítulo I 1 Introdução Nas organizações existe uma necessidade constante, e cada vez mais evidente da criação de produtos/serviços com qualidade, atempadamente, cumprindo o orçamento estipulado, e que satisfaçam o consumidor final. Neste contexto há uma área de conhecimento fundamental: a gestão de projetos. Esta área é um precioso auxiliar das organizações no desempenho e eficiência de seus projetos. Auxilia a manter a sua sustentabilidade, consistência, eficiência, exploração de novas oportunidades, e minimização das ameaças. No entanto, para tal, uma organização tem de seguir práticas que exigem a padronização, estruturação, e definição de estratégias apropriadas. Atualmente, uma forma de avaliar a eficiência da organização, é a avaliação da sua maturidade, que permite caraterizar a sua situação. Esta avaliação recorre aos modelos de maturidade, os quais são dotados de melhores práticas e de metodologias estruturadas. Os modelos de maturidade têm como principal objetivo auxiliar a melhorar o desempenho organizacional, identificando os pontos fortes e pontos fracos dos processos, procurando adotar as melhores metodologias, para conduzir a organização a níveis superiores de maturidade. Existem diversos modelos de maturidade na área da gestão de projetos, tais como: OPM3 (Organizational Project Management), CMM (Capability Maturity Model), CMMI (Capability Maturity Model Integrated), MMGP (Maturity Model Project Management), PMMM (Project Management Maturity Model), P3M3 Programme and Project Management Maturity Model), entre outros. Estes modelos apresentam caraterísticas diferenciadas, logo, é necessário que as organizações tomem consciência e identifiquem aquele que melhor se ajusta à sua conjuntura. 1

14 Capítulo I - Introdução Ao longo dos últimos anos a maturidade organizacional foi definida e compreendida de formas diferentes por quem a estuda e implementa. Por exemplo: O conceito de maturidade deve estar relacionado a um estado em que a organização está em perfeitas condições de atingir os seus objetivos (Andersen & Jessen, 2003). O termo maturidade pode ser usado como uma indicação da medição das capacidades da organização, em utilizar projetos com distintos propósitos, e com alta probabilidade de resultados bem sucedidos (Souza, Salomon, & Silva, 2010). A essência da maturidade em gestão de projetos é a busca constante da melhoria contínua numa organização. O uso de um modelo de maturidade, é um suporte para que a organização desenvolva os seus processos da melhor forma possível, o que permite à gestão de projetos um auspicioso desenvolvimento dos projetos. Tal auxilia a organização a operar de acordo com níveis superiores de maturidade, que garantam a sua competitividade nos mercados onde atua. Assim, a maturidade é crucial para alinhar os projetos aos negócios, quando apenas a gestão de projetos não é suficiente. Portanto, a utilização dos modelos de maturidade é uma forma de resolver falhas, que a gestão de projetos por si só não consegue ultrapassar. Esta dissertação está focada nos modelos de maturidade CMM, CMMI, OPM3, MMGP, e PMMM, escolhidos entre os vários modelos mais utilizados atualmente. Para cada modelo é realizada uma descrição detalhada. A comparação entre os modelos de maturidade escolhidos para estudo, possibilita a análise das suas caraterísticas, e auxilia a identificar qual o mais adequado para ser aplicado em cada organização em particular. 1.1 Motivações e objetivos A gestão de projetos é fundamental para o desenvolvimento bem sucedido de projetos numa organização. Implementar projetos de acordo com as exigências dos clientes, dentro do prazo e custos, é cada vez mais uma necessidade nas organizações. No entanto, o rendimento dos projetos depende da maturidade dos processos da organização. Organizações imaturas promovem projetos de forma inconsistente e, consequentemente, obtêm um retorno negativo, enquanto uma organização que disponha de alguma maturidade é mais produtiva. 2

15 Capítulo I - Introdução Para ultrapassar os problemas da gestão de projetos nas organizações surgem os modelos de maturidade. Este trabalho apresenta a caracterização do estado da arte nesta área. Tal inclui a identificação dos principais modelos de maturidade atualmente existentes na área da gestão de projetos, assim como a sua descrição. Este esforço permite estabelecer a base teórica e o enquadramento conceptual da dissertação. Partindo do conhecimento sobre os modelos de maturidade adquirido através da caracterização do estado da arte, de seguida é efetuada a análise e comparação dos diferentes modelos. Essa comparação permite identificar em que diferem esses modelos, bem como permite perceber aspetos comuns. Por outro lado, também auxilia a avaliar os modelos mais adequados para cada caso em particular. Ainda no contexto desta dissertação realiza-se um estudo de caso muito exploratório, para avaliar o estado de uma determinada organização e a aplicabilidade dos modelos de maturidade no terreno. Procura-se com esta dissertação obter um melhor entendimento da aplicação dos modelos de maturidade na gestão de projetos, assim como contribuir para o processo de seleção do modelo de maturidade a aplicar nas organizações. 1.2 Estrutura da dissertação A presente dissertação encontra-se estruturada em seis capítulos. O Capítulo I trata da introdução ao tema, apresentando os objetivos da dissertação e os principais contributos esperados. O Capítulo II apresenta a base conceptual do estudo. São apresentadas definições de projeto, gestão de projetos, maturidade, modelos de maturidade, e processos. O Capítulo III é dedicado ao estudo dos modelos de maturidade (CMM, CMMI, OPM3, MMGP, e PMMM), com o objetivo de estruturar a revisão do estado de arte. Este capítulo materializa um dos principais objetivos do estudo, caracterizando cada modelo de maturidade em detalhe, analisando o objetivo, níveis de maturidade, e estrutura dos modelos. 3

16 Capítulo I - Introdução No Capitulo IV efetua-se a comparação dos modelos de maturidade estudados no capítulo anterior. Esta comparação permite o relacionamento entre os modelos, identificando as caraterísticas comuns e as diferenças de cada modelo. Tal auxilia a identificar qual o modelo de maturidade mais adequado a ser aplicado numa organização em particular. O Capítulo V apresenta o estudo de caso, que integra a análise de uma organização. Este estudo auxilia a compreender alguns aspetos relevantes para a seleção do modelo que melhor se adequa às caraterísticas de uma organização. O Capítulo VI apresenta um conjunto de considerações finais, assim como, trabalho futuro. 4

17 Capítulo II 2 Enquadramento conceptual 2.1 Definição de Projeto Os projetos são parte integrante de uma organização. As organizações podem ter disponíveis sistemas de gestão de projetos, que ajudam a definir a estratégia, a implementação, a monitorização de atividades, e a obter controlo em abordagens definidas ao longo do ciclo de vida de um projeto. Os projetos podem ser bem sucedidos ou não. Um projeto que termine nos prazos previstos, dentro do orçamento disponibilizado, com qualidade, e que satisfaça o cliente, é em princípio um projeto bem sucedido. No entanto, existem projetos que nem sempre alcançam os objetivos previstos, ultrapassam o orçamento, não são terminados no prazo delimitado, e não satisfazem as expectativas dos clientes. Os critérios de sucesso de um projeto dependem sobretudo dos intervenientes, da identificação dos pontos críticos de sucesso, da identificação dos riscos, e das estratégias preparadas para a abordagem aos riscos (PMI, 2000). Um projeto é realizado a todos os níveis organizacionais, envolve uma equipa, um certo custo e duração, e é desenvolvido com a intenção de planear um novo produto ou serviço (PMI, 2008). Este inicia-se com uma ideia, e com a reunião de objetivos, seguindo-se a definição de atitudes para o realizar. Prossegue-se a mobilização dos recursos necessários, inicia-se a execução das abordagens definidas, e no fim são analisados os resultados obtidos (Martín, 2008) São muitos os motivos que levam uma organização a comprometer o seu bom desempenho, como por exemplo, más decisões, falta de sensatez, falta de conhecimentos exigidos para a gestão de projetos, falta de coerência nos métodos utilizados. Estas são algumas ocorrências que levam a um mau desempenho na gestão de projetos. Decidir coerentemente no desenvolvimento de procedimentos e métodos, é meio caminho andado para o cumprimento dos objetivos ambicionados (Martín, 2008). 5

18 Capítulo II - Enquadramento conceptual Em síntese, pode-se definir um projeto como um conjunto de ideias complexas com um objetivo comum. Este objetivo deve ser conseguido dentro de um determinado período de tempo, dentro de um orçamento, para satisfazer as necessidades do cliente. As atividades de um projeto devem ser coordenadas e controladas com o intuito de alcançar um fim. 2.2 Definição de Gestão de Projetos Os projetos envolvem processos e técnicas complexas e exigem abordagens dinâmicas e diversificadas. A gestão de projetos surge devido à necessidade de apresentar uma forma de gerir e organizar os projetos, procurando atingir metas de uma maneira eficiente e coerente, trabalhando com o pressuposto de inovar e ser diferente. No passado, a gestão de projetos tinha como foco principal cativar pessoas competentes capazes de desenvolver projetos com sucesso. Atualmente, a gestão de projetos contradiz um pouco o definido no passado, sendo os processos e ferramentas o mais importante para um bom resultado final no desenvolvimento de projetos (Rad & Raghavan, 2000). O PMI vem consolidar a abordagem por Rad e Raghavam, em que a gestão de projetos é um conjunto de decisões necessárias ao longo da execução de um projeto, desenvolvidas através das diferentes atividades que se encontram estruturadas em objetivos, prazos, custos, qualidade, recursos humanos, e riscos (PMI, 2000). Atualmente, as empresas procuram na gestão de projetos soluções para inúmeros problemas, como a garantia de qualidade ao cliente, orçamentos que não ultrapassem o definido, finalização atempada, entre outros. A gestão de projetos pode ser definida como uma forma de acompanhar atividades, com o objetivo de satisfazer dos stakeholder (Córdoba & Piki, 2011). As organizações precisam da gestão de projetos para colocar em prática a estratégia organizacional, aperfeiçoar o seu desempenho e, assim, aumentar a sua competitividade (Silveira, 2008). A definição de uma boa estratégia é fundamental para o sucesso organizacional (Brida & Santos, 2011). É indispensável escolher e adotar uma metodologia que fornece os recursos essenciais para serem utilizados nos projetos (Jun, Qiuzhen, & Qingguo, 2011). 6

19 Capítulo II - Enquadramento conceptual A gestão de projetos é um procedimento pelo qual são usados processos em parceria com um sistema integrado em ações de implementação, e aperfeiçoamento de projetos, com a finalidade de obter resultados satisfatórios. 2.3 Definição de Maturidade É conhecida a necessidade de introduzir melhorias nas organizações. Um dos instrumentos disponíveis para tal são os modelos de maturidade, que orientam na combinação das técnicas disponibilizadas tornando-se ferramentas úteis na elaboração da estratégia de negócio, suportando a maturação das práticas de gestão de uma organização. Para cada organização existe a necessidade de conhecer os modelos disponíveis e eleger aqueles que se adequem à sua realização, para garantir e atingir os objetivos. Aspetos teóricos, aspetos práticos, e aspetos relacionados com a estrutura organizacional, devem ser devidamente considerados na estruturação da atividade de projeto. O conceito de maturidade nasceu da área da gestão da qualidade, onde era aplicado um controlo nos processos, com a inserção de técnicas de maturidade que levavam a uma melhoria no desempenho dos processos (Davies & Arzymanow, 2003). A maturidade é conquistada através do planeamento de ações para aquisição de certas competências. Assim, uma organização imatura não estabelece as conexões necessárias para garantir o conhecimento dos seus processos, e uma organização madura, antevê-os e executaos de forma padronizada promovendo o sucesso (Argyris, 1999). Gray (Gray, 2001), ao realizar uma pesquisa junto a profissionais de gestão de projetos com o objetivo de estudar as relações no ambiente organizacional e a taxa de sucesso nos projetos, concluiu que a maturidade organizacional e a finalização positiva de um projeto estão relacionadas. Assim, um ambiente organizacional positivo favorece o sucesso na gestão de projetos. Durante a pesquisa, o autor, anotou alguns fatores importantes para alcançar a maturidade de uma organização, tais como: identificar as várias fontes de ameaça e insegurança na equipa de projeto; a promoção e satisfação da equipa de projetos; e a valorização do trabalho desenvolvido pela equipa. Segundo outro autor, os fatores mais importantes para alcançar a maturidade são três (Andersen & Jessen, 2003): atitude, conhecimento, e ação. A atitude representa a gestão do risco e responsabilidade. No conhecimento destaca-se o input e output do projeto. A ação é a 7

20 Capítulo II - Enquadramento conceptual aceitação e suporte da gestão de projeto aos níveis organizacionais, presidência, direção, gestores, e nível operacional. Para estes autores a maturidade é uma qualidade que, quando aplicada numa organização, esta fica em melhores condições de obter o sucesso em seus projetos. Uma organização tende a crescer. Estabelecer uma relação entre pessoas, áreas funcionais, e processos, implica uma evolução direcionada a uma maturidade superior, que implica a passagem por vários níveis. Estes níveis vão permitir saber em que patamar de maturidade se encontra uma organização. A partir destes níveis de maturidade é possível determinar o movimento evolutivo da organização, de acordo com o nível em que esta se encontra (Rocha & Vasconcelos, 2004). O grau de maturidade é medido com base nos processos executados pela organização (Andersen & Jessen, 2003). A maturidade é o desenvolvimento de sistemas e processos que são por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso. Entretanto, processos e sistemas repetitivos não são, por si só, garantia de sucesso. Apenas aumentam a sua probabilidade (Kezner, 2002). A tabela 1 é representativa das fases do ciclo de vida para a maturidade na gestão de projetos que Kerzner descreveu. Embrionária Aceitação pela Direção Aceitação pelos Gestores Crescimento Maturidade Reconhecer a necessidade. Reconhecer os benefícios. Reconhecer a aplicabilidade. Reconhecer o que precisa ser feito. Obter o apoio visível dos executivos. Fazer com que a Direção entenda a gestão de projetos. Estabelecer promotores no nível executivo. Estar disposto a mudar a maneira de conduzir o empreendimento. Obter o apoio dos Gestores de área. Conseguir o comprometimento dos Gestores de área. Proporcionar conhecimento ao Gestor de área. Estar disposto a liberar os funcionários para a gestão de projetos. Reconhecer a utilidade das fases do ciclo de vida. Desenvolver uma metodologia de gestão de projetos. Obter o comprometimento com o planeamento. Minimizar as mudanças e definir um sistema de rastreamento do projeto. Desenvolver um sistema de controlo de gestão de custos e tempo. Integrar o controlo de custos e do tempo. Desenvolver um programa de ensino para melhorar as competências em gestão de projetos. Tabela 1 - As cinco fases do ciclo de vida da gestão de projetos Adaptado de (Kezner, 2006) 8

21 Capítulo II - Enquadramento conceptual Para alcançar o sucesso de um sistema ou processo, Kezner, definiu os fatores críticos no ciclo de vida para a maturidade da gestão de projetos. A tabela 2 demonstra esses fatores divididos em fatores críticos de sucesso e fatores críticos para o fracasso. Fatores de sucesso Considerar as recomendações dos funcionários. Reconhecer que a mudança é necessária. Entender a participação da direção na gestão de projetos. Disposição a colocar os interesses da empresa acima dos interesses pessoais. Disposição a aceitar responsabilidades. Disposição a aceitar o progresso de colegas. Reconhecer a necessidade de uma metodologia empresarial. Apoiar um padrão de monitorização e de relatório. Reconhecer a importância de planear. Reconhecer que o tempo e custo são inseparáveis. Analisar os custos reais. Desenvolver treino em gestão de projetos. Fase de aceitação pela direção Fase de aceitação pelos gestores Fase de crescimento Fase de maturidade Fatores de fracasso Recusar-se a aceitar ideias dos colegas. Não admitir que a mudança pode ser necessária. Acreditar que o controle da gestão de projetos cabe à direção. Relutância a compartilhar informações. Recusar-se a aceitar responsabilidades. Insatisfação com o progresso de colegas. Perceber a metodologia padrão como ameaça, e não como beneficio. Não conseguir entender os benefícios da gestão de projetos. Distanciar-se do planeado. Acreditar que o estudo do projeto pode ser determinante apenas pelo tempo. Não perceber a necessidade de rastrear os custos reais. Acreditar que crescimento e sucesso em gestão de projetos são sinónimos. Tabela 2 - Fatores críticos no ciclo de vida da gestão de projetos Adaptado de (Kezner, 2002) As organizações têm necessidade de evoluir internamente, o que lhes permite uma evolução na prática da gestão de projetos. A maturidade e o sucesso caminham juntos com o objetivo de gerir os projetos o melhor possível (Prado, 2008). Na gestão de projetos, a maturidade ocorre quando uma organização consegue elevar os seus objetivos a níveis desejados. A maturidade numa organização demonstra o quanto esta pode progredir, e consequentemente concluir os seus objetivos e estratégias o mais eficazmente. A maturidade na gestão de projetos é uma forma padronizada de desenvolver projetos, com o objetivo de melhorar as práticas de gestão (Kezner, 2002). Em síntese, a maturidade em gestão de projetos apresenta vários benefícios. Entre eles, propicia a estruturação de como realizar as atividades, e apoia o desenvolvimento, possibilitando às organizações orientarem as etapas fundamentais para alcançar os objetivos necessários, e atingirem a maturidade desejada. Quando uma organização alcança a 9

22 Capítulo II - Enquadramento conceptual maturidade em gestão de projetos existe uma necessidade de a manter, para que esta não se torne imatura com o passar do tempo. Se uma organização apresenta resistência no controlo de prazos e custos, em efetuar um desenvolvimento cuidado e seguro, e na profissionalização de quem integra as atividades do projeto, tudo isto colabora para uma maior dificuldade em manter um determinado nível de maturidade ou chegar a ele. A maturidade em projetos exige uma metodologia consistente para criar condições favoráveis a obter um resultado final de excelência. 2.4 Definição de Modelos de Maturidade Ao longo do tempo têm sido propostos vários modelos de maturidade devido à própria evolução das organizações, que influencia a evolução da gestão de projetos. Os vários modelos diferem entre si em termos dos níveis de maturidade, variáveis e áreas de foco. Cada modelo caracteriza estes aspetos de forma diferenciada. Os modelos de maturidade tornaram-se uma ferramenta essencial na avaliação da capacidade das organizações (Cheng, Chang, & Kuo, 2011). Estes modelos foram desenvolvidos com o objetivo de reconhecer áreas em que uma organização necessite de efetuar melhorias (Grant & Pennypacker, 2006). O posicionamento da organização, soluções de melhoria contínua nos processos, práticas, técnicas, e procedimentos, são alguns dos aspetos cobertos pelos modelos de maturidade (Becker, Knacksted, & Poppelbud, 2009). Na gestão de projetos os modelos de maturidade adquirem uma maior notoriedade através da sua utilização nas organizações. Por conseguinte, estes são um referencial de avaliação de projetos de acordo com os objetivos definidos, procurando alcançar qualidade, controlo, e produtividade nos projetos planeados. Os modelos de maturidade fornecem informações necessárias às organizações para melhorem o desenvolvimento dos seus projetos. Embora as organizações estejam cientes das melhorias possíveis, nem sempre conseguem definir estratégias adequadas para obter resultados aceitáveis. Os modelos de maturidade estão definidos para auxiliar as organizações a efetuar aperfeiçoamentos, guiando a formulação de novas estratégias orientadas aos objetivos de negócio (Chen et al. 2011). 10