UNIVERSIDADE FUMEC FACULDADE DE CIÊNCIAS EMPRESARIAIS Programa de Mestrado em Administração

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1 UNIVERSIDADE FUMEC FACULDADE DE CIÊNCIAS EMPRESARIAIS Programa de Mestrado em Administração LIDERANÇA SERVIDORA DE EXPATRIADOS: VALIDAÇÃO DE UMA ESCALA EM ORGANIZAÇÕES MISSIONÁRIAS LEONARDO PAULINO LUZ Belo Horizonte 2011

2 LEONARDO PAULINO LUZ LIDERANÇA SERVIDORA DE EXPATRIADOS: VALIDAÇÃO DE UMA ESCALA EM ORGANIZAÇÕES MISSIONÁRIAS Dissertação apresentada à Faculdade de Ciências Empresariais da Universidade FUMEC, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Administração. Área de concentração: Liderança Orientador: Prof. Dr. Daniel Jardim Pardini UNIVERSIDADE FUMEC Belo Horizonte 2011

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4 A Deus, por amar-me profundamente e orientar-me na escolha e elaboração deste estudo. Aos líderes servidores expatriados, pela doação de suas vidas aos necessitados de outras nações.

5 AGRADECIMENTO Aos meus familiares, especialmente, meus pais e meu irmão Michel; à Universidade Fumec, com destaque para a equipe da Coordenação do Curso de Mestrado em Administração; ao orientador Prof. Dr. Daniel Jardim Pardini, pelos ensinamentos e competente orientação científica; ao Prof. Dr. Plínio Rafael Reis Monteiro e ao Prof. Dr. Anderson de Souza Sant Anna, pela colaboração em orientações espontâneas e valioso apoio pessoal; à Fundação Dom Cabral, em especial, à bibliotecária Míriam C. R. Scalabrini, pelo carinho e prestimosa ajuda; aos meus líderes e amigos da Comunidade Cristã da Zonal Sul de Belo Horizonte, Naief de Almeida, Robert Alvarenga de Sousa, André Coelho e Marlei Guimarães; ao Conselho de Missões da Comunidade Cristã da Zona Sul de Belo Horizonte, representado, especialmente, por Raicle Ferraz Miranda, Antônio Zaurízio de Oliveira e Gilcéia Marques; aos casais de missionários Paulo César Seabra Fonseca e Rebeca Gomes Almeida, Luciney Gomes e Elizângela Silva, pelo amor, carinho, recepção, dedicação e ajuda concedida no processo de coleta de dados na cidade de Nampula, em Moçambique; à Profª Leila Brito, pela dedicação e competência na assessoria de redação e revisão textual, normalização técnica, projeto gráfico e edição desta dissertação de mestrado. a todos os amigos que acreditaram, ajudaram e incentivaram cada passo do meu percurso até a conclusão desta pesquisa. VALEU! MUITO OBRIGADO!

6 Ser missionário é sair de si ao encontro do outro, sem diluir os traços da própria personalidade; é cortar raízes e pôr-se a caminho, sem desvincular-se do solo que as produziu; é trocar a casa pela estrada, sem romper com os laços familiares mais genuínos; é reconhecer os valores de outras culturas, sem perder as expressões mais significativas da própria; é simultaneamente partir e ficar, desde que saída e permanência não sejam dimensões opostas; é colocar a serviço o dom da vocação, sem esquecer de cultivá-lo no silêncio, na meditação e na prece; é buscar outros povos, outra pátria, levando consigo as riquezas extraídas da terra natal; é converter cada ponto de chegada em novo ponto de partida, tendo como horizonte absoluto e definitivo o Reino de Deus; é abrir-se à irrupção de Deus na história, o que significa lidar com o imprevisto e o desconhecido; é tornar-se errante de todos os caminhos, neles erguendo tendas de acolhida e aconchego; é aventurar-se pelo deserto árido, na esperança de encontrar oásis e poços de encontro; é desfazer-se dos sapatos da segurança, e calçar as sandálias do itinerante de pouso provisório; é buscar a si mesmo no outro, descobrindo-o no mais íntimo da própria alma, para ser porta-voz de suas maravilhas e de seu Mistério! ALFREDO J. GONÇALVES CS, superior provincial dos missionários carlistas e assessor das pastorais sociais.

7 RESUMO No âmbito da complexidade de gestão dos diversos tipos de organização, tem-se o desafio atual da expansão do Terceiro Setor no Brasil e no mundo. Por não visar fins lucrativos, tais organizações, dentre elas as missionárias, apresentam um perfil de natureza diversa, não objetivando essencialmente transações econômicas, e sim a transformação do ser humano. As instituições missionárias se orientam por um rico sistema de valores e crenças, que constituem a sua missão e reforçam a identificação do indivíduo com o seu trabalho humanitário. Neste contexto, o exercício da liderança servidora, embora aplicável em qualquer tipo de organização, ganha evidência naquelas sem fins lucrativos. Destacando a diferença entre liderança transformadora e servidora, este estudo objetivou a validação de uma escala adequada ao seu exercício em atividades missionárias de expatriados. Tomando como referência o modelo de Patterson (2003), buscou-se contribuir para o enriquecimento da temática liderança servidora e expatriação, por meio da conjugação dos atributos de líderes servidores e líderes expatriados. Com a coleta de dados precedida da validação da ferramenta de mensuração, os sujeitos desta pesquisa somaram 206 cidadãos assistidos de Moçambique África, que responderam os questionários após formulada a análise de sua fidedignidade. Ajustado aos objetivos da pesquisa, o modelo proposto foi acrescido do construto Expatriação, do desmembramento do construto Amor com inclusão de Equilíbrio, e da junção dos construtos Delegação e Humildade. Os resultados obtidos permitiram concluir que o fator cultural precisa ser considerado e, por isso, incluído nos modelos de avaliação de liderança, especialmente, em ambientes onde o nível de confiança nas relações é baixo. Também foi constatada a supremacia dos construtos Visão, Amor e Altruísmo, e o impacto negativo do construto Delegação e Humildade na relação entre moçambicanos e missionários brasileiros. Representando uma valiosa contribuição empírica sobre a seleção, a preparação, o desenvolvimento e a mensuração de líderes servidores e expatriados de diversas organizações, este estudo aprofundou o entendimento da gestão de expatriados pelas organizações missionárias existentes no país. Palavras-Chave: liderança, liderança servidora, organizações do Terceiro Setor, organizações missionárias, expatriação.

8 ABSTRACT Within the complexity of several types of organization management, there is the actual challenge of expansion of the Third Sector in Brazil and in the world. Not aiming at profits, such organizations, among the missionary ones, display a diverse nature profile that do not focus on economical transaction but on transforming human beings. Missionary institutions are directed by a rich sense of values and beliefs which form its mission, and reinforce the individual s identification with the humanitarian work. In this context, the practice of servant leadership, although applicable in any kind of organization, gain evidence in nonprofit organization. Highlighting the difference between transforming and servant leaderships, this study has as its objective to validate in an adequate scale the practice of servant leadership in the missionary activities of expatriates. Taking Patterson s 2003 model as reference, this thesis aims to contribute to enrich the servant leadership and expatriate theme through conjugation of the attributes of servant and expatriate leaderships. After validating the measuring tool, the data collection was carried out in Mozambique, Africa, being responded by 206 persons. This happened after analyzing the questionnaire reliability. Adjusted to the research goals, it was added to the proposed model the Expatriate construct, the dismemberment of the Love construct with the inclusion of Balance, and the junction of the constructs Delegation and Humbleness. The results obtained allowed to conclude that the cultural factor has to be considered and, for that reason, included in the leadership evaluation models, especially in environments where the level of trust in the relationships is low. The data also showed the supremacy of the constructs Vision, Love and Altruism and the negative impact of the constructs Delegation and Humbleness in the relationship between Mozambican and Brazilian missionaries. Representing a valuable empiric contribution about selection, preparation, development and measurement of the servant leaderships and expatriates in several organizations, this study generated a way to deepen the knowledge about expatriate management in the existing missionary organizations in the country. Key-words: leadership, servant leadership, third sector organizations, missionary organizations, expatriates.

9 LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 Modelo 1 de Russel e Stone FIGURA 2 Modelo 2 de Russel e Stone FIGURA 3 Modelo de Sendjaya e Pekerti FIGURA 4 Modelo de Patterson FIGURA 5 Modelo hipotético inicial FIGURA 6 Teste do modelo estrutural proposto alterado

10 LISTA DE GRÁFICOS GRÁFICO 1 Sexo do companheiro brasileiro de ministério GRÁFICO 2 Sexo do entrevistado GRÁFICO 3 Faixa Etária do companheiro brasileiro de ministério GRÁFICO 4 Faixa Etária do entrevistado GRÁFICO 5 Organização missionária à qual o companheiro brasileiro de ministério está ligado GRÁFICO 6 Organização ou igreja à qual o companheiro brasileiro de ministério está ligado GRÁFICO 7 Igreja ou organização à qual o entrevistado está ligado GRÁFICO 8 Médias dos construtos que mensuram liderança servidora e do construto que mensura adaptação

11 LISTA DE TABELAS TABELA 1 TABELA 2 TABELA 3 TABELA 4 TABELA 5 TABELA 6 TABELA 7 TABELA 8 Estatística descritiva das variáveis de mensuração do construto Altruísmo Estatística descritiva das variáveis de mensuração do construto Delegação Estatística descritiva das variáveis de mensuração do construto Humildade Estatística descritiva das variáveis de mensuração do construto Amor Estatística descritiva das variáveis de mensuração do construto Serviços Estatística descritiva das variáveis de mensuração do construto Visão Estatística descritiva das variáveis de mensuração do construto Confiança Estatística descritiva das variáveis de mensuração do construto Adaptação TABELA 9 Critérios para adequação da solução fatorial encontrada TABELA 10 Solução fatorial do construto Altruísmo TABELA 11 Solução fatorial do construto Delegação TABELA 12 Solução fatorial do construto Humildade TABELA 13 Solução fatorial do construto Amor TABELA 14 Solução fatorial do construto Serviços TABELA 15 Solução fatorial do construto Visão TABELA 16 Solução fatorial do construto Confiança TABELA 17 Solução fatorial do construto Adaptação TABELA 18 Avaliação da validade convergente dos construtos TABELA 19 Avaliação da AVE, da CR e do AC dos construtos

12 TABELA 20 Avaliação da validade discriminante dos construtos TABELA 21 TABELA 22 TABELA 23 Avaliação da validade convergente do construto Delegação e Humildade Avaliação da AVE, da CR e do AC do construto Delegação e Humildade Avaliação da validade discriminante do construto Delegação e Humildade TABELA 24 Resultado das hipóteses da pesquisa TABELA 25 Correlação entre os construtos exógenos do modelo TABELA 26 Teste de diferença de Wilcoxon para todos os pares de construtos do modelo

13 LISTA DE QUADROS QUADRO 1 Cinco maneiras diferentes de avalizar eficácia da liderança.. 23 QUADRO 2 Liderança comando e liderança servidora QUADRO 3 Atributos de liderança servidora QUADRO 4 Atributos de liderança transformadora QUADRO 5 Comparação de atributos de liderança transformadora e servidora QUADRO 6 Modelo de ajustamento do executivo expatriado... 58

14 LISTA DE SIGLAS AC ACCA AVE CCV CF CR ERC FOL GLS KMO LCP GLS MCM MME PLS TEB VE Alfa de Cronbach Ausentes Completamente ao Acaso Average Variance Extracted Comunidade Cristã Vida Carga Fatorial Composite Reliability Expat Relocation Council Formação de Obreiros Locais Generalized Least Square Kaiser-Meyer-Olkin Least Preferred Cowoker Generalized Least Square Missão Cristã Mundial Método de Equações Estruturais Partial Least Square Teste de Esfericidade de Bartlett Variância Explicada

15 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO OBJETIVOS Objetivo geral Objetivos específicos FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Liderança Eficácia da liderança Estágios da teoria e pesquisa sobre liderança Abordagem do traço pessoal Abordagem do estilo Abordagem contingencial Abordagem da nova liderança Liderança transformadora Liderança carismática Liderança servidora Definição de liderança servidora Diferença entre a liderança transformadora e servidora Atributos da liderança servidora Visão Comunicação Honestidade e integridade Credibilidade Confiança Competência Serviço Mordomia Modelo Visibilidade Pioneirismo Influência Persuasão Apreciação de outros Ouvir Encorajamento Delegação de autoridade Ensino Delegação Modelos de Mensuração de Liderança Servidora Modelo 1 de Russel e Stone Modelo 2 de Russel e Stone Modelo de Sendjaya e Pekerti Modelo de Page e Wong Modelo de Patterson... 51

16 3.3 O gestor ou líder expatriado Definição de expatriação, imigrante, estrangeiro expatriado e impatriado Processo de expatriação e adaptação do estrangeiro Dificuldades de adaptação dos expatriados Concepções e atributos de expatriados Características individuais Idioma Tempo Motivação Família Vivência internacional Interação social Organizações do terceiro setor e organizações missionárias METODOLOGIA Tipo de Pesquisa quanto à abordagem Tipo de pesquisa quanto aos fins Instrumentos de coleta de dados População e amostragem Tratamento dos dados ANÁLISE DE RESULTADOS Análise exploratória dos dados Caracterização da amostra Análise descritiva dos dados Análise de dados ausentes Análise de Outliers Normalidade dos dados Linearidade Fidedignidade das medidas do instrumento Dimensionalidade Validade convergente, discriminante e nomológica CONCLUSÃO REFERÊNCIAS ANEXOS E APÊNDICES

17 1 INTRODUÇÃO No âmbito da complexidade de gestão dos diversos tipos de organização, tem-se o desafio atual da expansão do Terceiro Setor no Brasil e no mundo. Por não visar fins lucrativos, tais organizações apresentam um perfil de natureza diversa, não objetivando, essencialmente, transações econômicas (HUDSON, 1999). Segundo o autor, trata-se de organizações com fins sociais, essencialmente, pois o setor engloba organizações religiosas, de caridade, entidades voltadas para as artes, sindicatos, associações comunitárias e profissionais e outras organizações voluntárias. A classificação terceiro setor tem o objetivo de diferenciá-las do setor público e do setor privado. Assim, apresentando o traço comum de serem orientadas pelos valores, essas organizações não distribuem lucros para seus proprietários e, diferentemente das instituições públicas, não estão sujeitas ao controle político direto (HUDSON, 1999). Dentre essas organizações, destaca-se, neste estudo, as missionárias que, de acordo com Mintzberg 1 (1989 apud Pugh e Hickson, 2004), são fundamentadas na posse de uma ideologia, ou seja, de um rico sistema de valores e crenças compartilhado por todos os seus membros. Tal senso comum é enraizado num profundo sentido de missão 2 associado a lideranças carismáticas, e desenvolvido por meio de tradições que reforçam a identificação dos indivíduos com a organização. A coordenação é exercida pela padronização de normas, reforçada pelo processo de seleção e doutrinação dos membros. Na organização sem fins lucrativos, de acordo com Hudson (1999), é a missão que, muitas vezes, permeia todos os aspectos de sua constituição. O autor afirma que a administração é igualmente importante para o seu sucesso, face ao crescimento e abordagem cada vez mais profissional desse tipo de instituição. No entendimento de Drucker (1999), as instituições sem fins lucrativos fazem algo diferente do governo e das empresas. O governo controla e cumpre sua função social quando suas políticas são eficazes. As empresas fornecem produtos e serviços. As organizações sem fins lucrativos não fornecem bens e serviços, mas a transformação do ser humano, haja vista sua função de agentes de mudança. O autor defende que as instituições sem fins lucrativos, exatamente por serem avessas ao lucro convencional, é que precisam 1 MINTZBERG, H. Mintzberg on Management: inside our strange world of organizations. New York: The Free Press, O termo missão, geralmente empregado por organizações com fins lucrativos com o sentido de missão estratégica, é aplicado em organizações do terceiro setor focadas na transformação do ser humano com o sentido de missão espiritual. 17

18 conhecer da gerência para concentrarem-se na sua missão. Isto porque seu sucesso vinculase ao cumprimento de sua missão. O exercício da liderança servidora, cujo foco principal são as pessoas ou seguidores, embora aplicável em qualquer tipo de organização, ganha evidência nas organizações sem fins lucrativos. Por esta razão, o construto liderança servidora ganha destaque nesta pesquisa. Especialmente, pelo fato de se constatar, nos registros científicos nacionais sobre liderança servidora, a ausência de pesquisas que tratam do seu exercício por expatriados (HUDSON, 1999). A liderança servidora tem sido explorada por diversas organizações, motivando estudos internacionais de autores como Greenleaf (1977), Russell e Stone (2002), Patterson (2003), Dennis (2004), entre outros. Porém, no Brasil, o tema é quase desconhecido nas ciências sociais aplicadas. O que se tem, nesse campo de pesquisa, é uma concentração de estudos em liderança transformadora, porém focados em objetivos organizacionais. Desta forma, estudar liderança servidora e sua aplicabilidade nas organizações significa uma grande contribuição científica no campo da Administração, pois fundamental à ampliação do conhecimento dos estudos relacionados à liderança. Assim, objetiva-se especificamente, neste estudo, ampliar o conhecimento sobre o exercício da liderança servidora expatriada. As organizações missionárias têm importância fundamental como prestadoras de serviços de natureza humanitária. Segundo estudos apresentados por Barrett e Johnson (2001), na década passada, existiam, aproximadamente, 420 mil missionários em atividade em todo o mundo. No Brasil, segundo recentes estatísticas apresentadas por Winter, Hawthorne e Bradford (2009), mais de três mil missionários transculturais atuam em mais de cem juntas e agências missionárias. Considerando o âmbito mundial, os missionários têm desenvolvido trabalhos de evangelização e de cunho humanitário em escala considerável, embora as dificuldades enfrentadas sejam severas e diversas. Somente no Brasil, com seus projetos, a Visão Mundial, uma organização não governamental cristã que há trinta anos combate a pobreza, beneficiou diretamente mais de 500 mil crianças e indiretamente 6,5 milhões de pessoas (STEFANO, 2011). A gestão das organizações missionárias possui características singulares. De acordo com Napoli e Silva (2006), as estratégias e a avaliação de desempenho não são necessariamente alcançadas por processo formal, mas podem simplesmente emergir como um padrão de atuação, através das ações e experiências da organização. Assim, valer-se de instrumentos de mensuração cientificamente validados, como se propõe desenvolver neste estudo, significa um avanço e uma mudança de paradigma na gestão dessas organizações. 18

19 A avaliação de atributos de líderes expatriados das organizações missionárias leva à validação de uma escala que conjuga atributos de líderes servidores e líderes expatriados. O atributo, conforme Gonçalves (2004), é uma propriedade característica, ou seja, é constituída de elementos que são identificáveis e mensuráveis no objeto. Assim pretendese, neste estudo, responder ao seguinte problema de pesquisa: em que medida a escala proposta por Patterson (2003) é adequada à liderança servidora manifestada em atividades missionárias de expatriados? No Brasil, a temática liderança servidora ainda é pouco estudada e as pesquisas sobre o tema expatriação são recentes, principalmente, se analisada a exploração do tema em organizações missionárias como igrejas, juntas de missão e organizações não governamentais ligadas aos trabalhos transculturais. Assim, busca-se, também, contribuições empíricas sobre a seleção, preparação, desenvolvimento e mensuração de líderes servidores e expatriados das diversas organizações, de forma a possibilitar às organizações missionárias existentes no país aprofundarem o entendimento da gestão de expatriados. 19

20 2 OBJETIVOS 2.1 Objetivo geral. Validar e avaliar uma escala de liderança servidora de expatriados, tendo como referência o modelo proposto por Patterson (2003). 2.2 Objetivos específicos. identificar, nos registros científicos nacionais e internacionais, os atributos que constituem a base da liderança servidora;. determinar escalas e dimensões de liderança servidora;. evidenciar os atributos necessários às atividades de líderes expatriados em organizações missionárias;. validar uma escala que contemple a liderança servidora na perspectiva do expatriado;. mensurar os atributos necessários à liderança servidora do expatriado sob o prisma dos liderados. 20

21 3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA O objeto de estudo desta pesquisa ancora-se em dois construtos fundamentais: liderança servidora e expatriação. Mas a abordagem de um terceiro construto as organizações missionárias torna-se necessária para o entendimento do ambiente organizacional dessas instituições. Fundamentando-se nesses três construtos, a pesquisa é iniciada pela perspectiva dos estudos da liderança nas ciências sociais aplicadas, introduzindo-se, posteriormente, a liderança servidora. Nesse caminho entre liderança e liderança servidora, situa-se a indispensável diferença entre liderança transformadora e servidora. Após a definição de liderança servidora, ingressa-se no detalhamento de seus atributos e principais modelos, com destaque pera o Modelo de Patterson (DENNIS, 2004), escolhido para a aplicação da metodologia proposta. Terminada a exposição sobre liderança servidora, tem-se a abordagem do tema expatriação, cuja teoria explorada concentra foco na gestão de profissionais expatriados das organizações missionárias. O estudo teórico é concluído com a exploração científica desse ambiente organizacional. 3.1 Liderança A liderança tem sido, há muito tempo, amplamente debatida no meio acadêmico (BRYMAN, 2004). Entretanto, resta uma incompreensão, nos meios organizacionais, da definição de liderança, ou mesmo, uma discordância entre as diversas teorias sobre o seu real significado. Isso acontece porque, cotidianamente, a liderança vem sendo relacionada a termos como gerência e empreendedorismo. Para Motta (2001), a liderança constitui, essencialmente, uma interação pessoal e como tal pode ser enxergada como uma função gerencial. No âmbito da discussão do tema, encontra-se, também, o questionamento sobre a liderança ser nata ou adquirida, neste último caso, por meio de estímulos externos. Considerando-se o conceito de liderança, uma questão muito debatida é a dúvida da liderança ser uma atividade ou função diferente do gerenciamento. Segundo Kotter (1990) e Bennis (1989), as organizações fortes necessitam de uma liderança e de uma gerência forte. A liderança e a gerência são importantes e se complementam, ou seja, uma não substitui a outra. Ambas têm um papel crucial. Definindo o gerenciamento como o lidar 21

22 com a complexidade, os autores entendem que um bom gerenciamento traz um grau de ordem e consistência para dimensões chaves como a qualidade e a lucratividade de produtos, através da elaboração de planos formais, a concepção de estruturas e o acompanhamento dos resultados obtidos com o planejado. A liderança, por outro lado, diz respeito a lidar com a mudança. Isso significa a comunicação de nova direção para aqueles que podem criar coligações que compreendam a visão e sejam comprometidas com a sua conquista. Para atingir uma visão, o líder necessita de motivação e inspiração garantindo o movimento das pessoas na direção correta, apesar de ser expressiva a dificuldade de se alcançar a mudança. Robbins (2001) declara que convém pensar na liderança como uma habilidade para inspirar pessoas enquanto o gerenciamento está voltado para objetos inanimados. Para Bennis (1989), os líderes são pessoas que fazem a coisa certa, enquanto os gerentes são aqueles que fazem coisas certas. No entendimento de Stogdill 3 (1950 apud Bryman, 2004), a liderança é o processo (ato) de influenciar as atividades de um grupo organizado em seus esforços no estabelecimento e execução de metas. Já Kouzes e Posner (2007) entendem que a liderança é a relação entre aqueles que anseiam liderar e os que decidem seguir esse líder. Estratégias, táticas, habilidades e práticas são vazias sem a compreensão das aspirações que conectam líderes e constituintes. Motta (2001) atesta que a liderança é um processo no qual uma pessoa influencia outras a se comprometerem com a busca de objetivos comuns. Segundo Robbins (2004), uma análise sobre todas as definições de liderança revela que é comum a ideia de que os líderes são indivíduos que, por suas ações, facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo a uma meta compartilhada ou comum. Tal definição sugere que a liderança é um processo de influência. Nota-se, pois, que existem três elementos comuns às várias definições: influência, grupos e metas. Neste sentido, Bryman (2004) sintetiza: [...] Em primeiro lugar, a liderança é vista como um processo de influência pelo qual o líder tem impacto sobre outros ao induzi-los a se comportar de certo modo. Em segundo lugar, o processo de influência é conceituado com base em seu surgimento no contexto de um grupo. Os membros do grupo são invariavelmente tidos como subordinados ao líder, portanto pessoas pelas quais o líder é responsável. O foco do líder com relação ao grupo fez com que se pesquisassem sargentos e suas unidades de combate ou supervisores e seus grupos de trabalho. Em terceiro lugar, o líder influencia o comportamento dos membros do grupo na direção das metas estabelecidas pelo grupo [...] (BRYMAN, 2004, p. 257). 3 STOGDILL, Ralph M. Leadership, membership and organization. Psychological Bulletim. Ohio, v. 47, n. 1, p. 1-14, jan

23 3.1.1 Eficácia da liderança A eficácia da liderança, segundo Robbins (2004), não é algo simples, porque qualquer generalização sobre como tornar um líder eficaz depende muito da consistência das definições de liderança pelos pesquisadores e da qualidade da pesquisa sobre o tema utilizado para deduzir tais generalizações. Caso um pesquisador, por exemplo, defina eficácia da liderança pela produtividade do grupo, e outro pesquisador a conceitue pelo grau de satisfação dos seguidores considerados individualmente, fica difícil fazer generalizações sobre o que torna um líder eficaz, como atesta o Quadro 1. QUADRO 1 Cinco maneiras diferentes de avalizar eficácia da liderança ü ü ü ü ü Medidas objetivas versus medidas subjetivas alguns estudos definiram a eficácia da liderança adotando parâmetros concretos e objetivos como a produtividade. Outros, porém, estavam preocupados somente com as percepções da eficácia da liderança. Em outras palavras, os seguidores afirmam que um indivíduo parece um líder. Aceitação versus rejeição do líder alguns estudos têm definido eficácia como aceitação ou rejeição dos líderes pelos seus seguidores. Nesse caso, nenhuma medida de desempenho concreta é utilizada. Um líder que é aceito pelos seguidores é considerado eficaz. Medidas de desempenho individual versus medidas de desempenho do grupo embora a maioria dos estudos enfatize os resultados do desempenho, eles não são uniformes no tocante a medir o efeito do líder pelo desempenho individual ou pelo desempenho do grupo. O foco em níveis diferentes pode gerar resultados muito diferentes e não comparáveis. Produtividade versus satisfação alguns estudos enfatizaram a satisfação do seguidor ou do grupo em lugar da produtividade. As ações empreendidas por um líder para aumentar a produtividade podem ser muito diferentes das ações que aumentariam a satisfação. Nível de análise a maioria dos estudos se concentra na influência do líder sobre seu grupo. Entretanto, outros focalizam a organização ou mesmo sociedades específicas. Quando dizemos que um Jack Welch, na GE, um Betinho, em suas campanhas, ou um Antônio Carlos Magalhães, no Senado, são líderes eficazes, estamos adotando medidas de eficácia de nível organizacional. E quando a discussão se concentra na eficácia de presidentes ou primeirosministros, o nível de análise passa a ser medido pelo nível de suas lideranças em seus países. Fonte: ROBBINS, 2004, p Estágios da teoria e pesquisa sobre liderança Existem quatro abordagens clássicas para o estudo da liderança. A abordagem de traço pessoal (trait aproach) dominou o cenário até o final dos anos 1940; a abordagem de estilo (style aproach) manteve-se firme, desde então, até o final dos anos 1960; o apogeu 23

24 da abordagem contingencial (contigency aproach) ocorreu no final dos anos 1960 e o início dos anos 1980; e a abordagem da nova liderança (new leadership approach) tem sido a principal influência desde o início dos anos 1980 (BRYMAN, 2004) Abordagem do traço pessoal A abordagem de traço pessoal busca determinar as qualidades pessoais e características dos líderes. Conforme essa orientação, existe a crença de que a liderança é uma característica inata, e não uma habilidade aprendida, ou seja, a natureza é mais importante que a educação (BRYMAN, 2004). Assim, tem-se que a humanidade é dotada de indivíduos excepcionais, cujas qualidades inatas o transformam em empreendedores empresariais (FERNANDES; VAZ, 2010). Em sua maioria, as pesquisas tendem a preocupar-se com as qualidades que distinguem os líderes dos não líderes ou seguidores. Assim, suas conclusões implicam na conversão da ideia de que os traços pessoais dos líderes distinguiram líderes mais efetivos dos menos efetivos, apesar dos poucos estudos sobre os traços pessoais terem examinado esse ângulo específico do tema. Segundo Kirkpatrick e Locke (1991), os traços pessoais, caso analisados isoladamente, não são suficientes para a garantia do sucesso na liderança de negócios, uma vez ser necessário que os líderes tomem as ações certas para alcançar o sucesso (por exemplo, a formulação da visão e a modelagem e estabelecimento de metas). Possuir as características inerentes ao líder apenas torna mais provável que tais ações serão empreendidas e bem-sucedidas. Kirpatrick e Locke (1991) relatam que os líderes possuem algumas características que os distinguem dos não líderes: direção (busca por realização, energia, ambição, tenacidade, iniciativa), desejo de liderar, honestidade e integridade, habilidade cognitiva, conhecimento do negócio e alguns outros traços como carisma, criatividade, originalidade e flexibilidade. Conforme Dobbins et al. (1990), as pessoas que possuem um grau elevado de automonitoração, ou seja, que são altamente flexíveis para adaptar seu comportamento a diversas situações, são mais propensas à assumir a função de líder de grupos formados de pessoas que não possuem em alto grau tal habilidade. Essa ideia da abordagem baseada nos traços, cujo foco é tradicional, vinha sendo criticado em todas as linhas de pesquisa, razão pela qual foi substituída, com o tempo, pela perspectiva do líder como um ser comum, cuja capacidade de liderar depende do contexto, 24