Psicossociologia do Trabalho

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4 Liderança Introdução - Liderança, natureza e necessidade Teorias dos traços de liderança Teoria dos comportamentos Abordagens situacionais O que é a liderança? 2 Definições: Robbins, 1996 A capacidade para influenciar um grupo na direcção do cumprimento dos objectivos Syroit, 1996 Liderança organizacional é um conjunto de actividades de um indivíduo que ocupa uma posição hierarquicamente superior, dirigidas para a condução e orientação das actividades dos outros membros, com o objectivo de atingir eficazmente o objectivo do grupo 4

5 O que é a liderança? 4 aspectos comuns das muitas definições 1. Um ou mais membros do grupo são líderes e diferenciam-se em determinadas características dos outros elementos; 2. Os outros são seguidores ou subordinados o que implica a ideia de hierarquia; 3. A liderança é um processo interactivo entre os membros do grupo onde os líderes influenciam os seguidores; 4. Orientação para objectivos. Tipologia das teorias de liderança Perspectivas teóricas Universal Contingente Construto focal da liderança Traços do líder Compt. do líder Tipo I Tipo II Tipo III Tipo IV Tipo I - Os traços do líder universal Tipo II - Os comportamentos do líder universal. Estudos de Ohio e Michigan Tipo III - Traços do líder e situações. Modelo de contingência de Fiedler Tipo IV - Modelos de contingência de segunda geração. Hersey e Blanchard 5

6 Teorias dos traços da liderança Teorias que buscam os traços de personalidade, sociais, físicos ou intelectuais que diferenciam os líderes dos não líderes Leaders are born, not made Investigadores queriam responder às questões: Quem são os líderes naturais? Em que diferem as pessoas que alcançam posições de liderança daqueles que nunca deixarão de ser subordinados? Quais são as diferenças de personalidade entre os lideres e os subordinados e entre os líderes eficazes e os ineficazes? PREMISSA - O líder de sucesso deveria ter um conjunto particular de traços Selecciona-se o homem certo Revisão 124 estudos (Stodgill 1948) 1. Certos traços pareciam discriminar líderes de não líderes (com grande variabilidade de resultados), ao nível da: - Inteligência; - Sensibilidade às necessidades dos outros; - Iniciativa; - Auto confiança. 2. As diferenças entre líderes eficazes e ineficazes eram inconsistentes. 6

7 Revisões recentes (e.g. Yukl & Van Fleet, in Dunnete & Hough 1992) - Não há um conjunto de traços que universalmente (em qualquer situação) se apliquem aos líderes eficazes. - Há alguns traços que estão associados à liderança e que aumentam a probabilidade de sucesso do líder mas não são disso garantia. Exs:. Ambição e energia. Desejo de liderança. Honestidade e integridade. Auto confiança. Inteligência. Conhecimentos relacionados com o trabalho. Auto monitorização R+ emergência do líder Razões do falhanço destas teorias em explicar liderança 1. O Subestimar das necessidades dos seguidores 2. Falhanço na explicação da importância relativa dos diversos traços 3. Não separaram a causa do efeito (Ex: os lideres são auto confiantes ou é o sucesso na liderança que provoca a auto confiança) 4. Ignoram os factores situacionais 7

8 Teorias comportamentais Propõem que, comportamentos específicos é que diferenciam os líderes dos não líderes Leaders are made, not born Substituição das questões Quem é o líder? Quem é o líder eficaz? O que faz líder? O que faz o líder eficaz? PREMISSA - Há comportamentos específicos que são determinantes da liderança Forma-se o homem certo COMPORTAMENTOS DE LIDERANÇA 1 Escola de Ohio Consideração Estruturação 2 Escola de Michigan Orientação para os empregados Orientação para a produção 8

9 Estudos de Ohio Comportamentos de liderança (duas dimensões) Consideração: Liderança orientada para as pessoas, reflecte a medida em que o líder respeita e confia nos seus subordinados, considera os seus sentimentos e desenvolve boas relações interpessoais. Iniciação de estrutura (estruturação): Liderança orientada para a tarefa, reflecte a medida em que um líder estrutura e define as tarefas e papéis dos seus subordinados, por forma a alcançar os objectivos do grupo. Ex de estudo que seguiu a metodologia e o modelo da escola de Ohio - Fleishman e Harris (1962) Questão - Saber que liderança era mais eficaz Amostra - Subordinados de 57 supervisores Variável Independente: Pontuação dos supervisores no questionário (LBDQ) Variável dependente: Éficácia da liderança: Número de queixas apresentadas; Turnover 9

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11 Resultados: 1 VI R VD Consideração - Correlação negativa - queixas e turnover Estruturação - Correlação positiva - queixas e turnover Proporção de queixas 2 Efeito de interacção consideração x estrutura Baixa consideração Média consideração Alta consideração Baixa Média Alta Estrutura Turnover e queixas eram elevadas no caso de supervisores baixos em consideração, e eram baixas para supervisores elevados em consideração qualquer que fosse o grau percebido de estrutura Então a relação (reconsideração de resultados 1): Estruturação - Correlação positiva - queixas e turnover Só quando os supervisores têm nível médio consideração Consideração - dimensão dominante Se presente permite que os supervisores sejam orientados para a tarefa sem que isso traga efeitos negativos ao nível das atitudes e comportamentos dos subordinados. 11

12 Estudos de Michigan Comportamentos de liderança (duas dimensões) Líder orientado para o empregado: relações interpessoais. Dá ênfase as Líder orientado para a produção: Dá ênfase a aspectos técnicos ou da tarefa do trabalho Estudo: Compararam grupos produtivos com grupos não produtivos relativamente aos comportamentos dos supervisores e relação entre os membros do grupo. Resultados Nos grupos eficazes o papel do líder diferenciava-se do papel dos outros elementos do grupo Supervisores eficazes despendiam mais tempo em actividades de planeamento, logística e supervisão, e menos do seu tempo em tarefas semelhantes às dos seus subordinados. Supervisores ineficazes faziam supervisão mais próxima, (Verificação frequente do trabalho dos subordinados, fornecimento de instruções de trabalho detalhadas e limitação da autonomia na realização das tarefas) Líderes eficazes mostravam maior orientação para os empregados Os elementos de equipa eficazes mostravam maior comprometimento com o departamento e grupo. 12

13 A teoria contingencial da eficácia da liderança de Fiedler Descrição do efeito moderador da situação, entre a personalidade do líder e a eficácia do grupo. Este modelo propõe que os grupos eficazes dependem da harmonização correcta entre o (1) estilo de interacção do líder com os subordinados e a (2) situação (1) Estilo de interacção do líder com os subordinados Mede-se com escala LPC (Least-preferred co-worker), através de respostas dadas pelos líderes. Classificam-se em orientados para a tarefa (LPC baixo) ou orientados para as relações interpessoais (LPC alto). (2) Situação - Favorabilidade situacional (por ordem de importância) 1. Relações líder membro - O grau em que o líder é apoiado pelos membros da sua equipa e a amistosidade das relações 2. Estrutura da tarefa - o grau em que as decisões são verificáveis, os objectivos das tarefas e as soluções para os problemas são claras, e os procedimentos de trabalho são especificados 3. Posição de poder - a quantidade de poder de que o líder dispõe para recompensar e punir os seus subordinados Escala LPC (Fiedler 1967) 13

14 LPC - Elevado >72 LPC - Moderado LPC Baixo < 64 Alto - orientado para o relacionamento Baixo - Orientado para a tarefa Interpessoal Tarefa 14

15 Resultados do modelo de Fiedler Desempenho Bom Orientado para a tarefa Orientado para as relações Fraco Categoria Relação líder-membro Estrutura da tarefa Posição de poder I Boa Alta Forte II Boa Alta Fraca III Boa Baixa Forte IV Boa Baixa Fraca V Mod. Alta Forte VI Mod. Alta Fraca VII Mod. Baixa Forte VIII Mod. Baixa Fraca Teoria situacional de Hersey e Blanchard Modelo que se baseia na interacção entre (1) as directrizes (comportamento dirigido para a tarefa) que o líder emite, (2) o apoio sócio-afectivo prestado (comportamento de relacionamento) pelo líder e (3) o nível de maturidade (capacidade e vontade) dos colaboradores numa tarefa específica. Dimensões da liderança (1 e 2): Comportamentos de tarefa e de relacionamento altos ou baixos (4- comportamentos): S1. Dar ordens - (Tarefa alto - Relacionamento baixo) O líder define papeis e diz às pessoas o quê, como, quando e aonde realizar as diversas tarefas. Dá ênfase ao comportamento directivo. S2. Vender - (T. alto - R. alto) - O líder tem comportamentos directivos e de suporte. S3. Participar - (T. baixo - R. alto) - O líder e o seguidor partilham a tomada de decisão, sendo o papel principal do líder facilitar e comunicar. S4. Delegar - (T. baixo - R. baixo) - O líder tem poucos comportamentos directivos e de suporte. Maturidade dos colaboradores M1 - Não querem, nem são capazes de assumir responsabilidades. Não têm as competências e não estão confiantes. M2 - Os indivíduos gostariam mas não têm maturidade para assumir responsabilidades. Estão motivados, mas falta-lhes as capacidade. M3 - Os indivíduos são capazes mas não estão dispostos a fazer aquilo que os líderes querem M4 - Os indivíduos têm as capacidades e vontade de assumir as responsabilidades 15

16 Modelo situacional de Hersey e Blanchard (1977) 16

17 Outras teorias Atributivas Liderança carismática Liderança Trasformacional e transacional Características dos líderes Carismáticos Com auto confiança - Têm confiança total nos seus julgamentos e capacidades Têm visão - Um objectivo idealizado que propõe um futuro melhor que o status-quo actual Capacidade para explicar a visão. Têm capacidade de explicar a sua visão de forma clara aos outros. Esta capacidade demonstra o entendimento das necessidades dos outros, e portanto agem como uma força motivadora Convições fortes acerca da visão. Os líderes carismáticos são vistos como estando fortemente comprometidos, e dispostos a correr um risco pessoal elevado, suportar custos e auto sacrificarem-se, pela sua visão. Comportamentos fora do normal. Os carismáticos têm comportamentos que são vistos como novidade, não convencionais e contra as normas. Estes comportamentos, caso tenham resultados positivos, evocam surpresa e admiração por parte dos seguidores. São vistos como agentes de mudança. Os líderes carismáticos são vistos como agentes de mudanças radicais ao invés de manterem o status-quo. Sensibilidade ao ambiente. Estes líderes são capazes de realizar avaliações realistas dos constragimentos do ambiente e dos recursos necessários para promover a mudança. 17

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