Análise dos indicadores de desempenho da área de logística da empresa DUCOCO Alimentos S/A estudo de caso FACULDADE DE TECNOLOGIA ZONA LESTE

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1 FACULDADE DE TECNOLOGIA ZONA LESTE FATEC - ZL DANIEL CARLOS DE OLIVEIRA Análise dos indicadores de desempenho da área de logística da empresa DUCOCO Alimentos S/A estudo de caso São Paulo 2010

2 2 FACULDADE DE TECNOLOGIA DA ZONA LESTE FATEC - ZL DANIEL CARLOS DE OLIVEIRA Análise dos indicadores de desempenho da área de logística da empresa DUCOCO Alimentos S/A estudo de caso Monografia Apresentada ao curso de Tecnologia em Logística e Transportes da Faculdade de Tecnologia da Zona Leste, sob orientação do Professor Dr. Lincoln Nogueira Marcellos como requisito parcial para obter o Título de Tecnólogo em Logística e Transportes.

3 OLIVEIRA, Daniel Carlos de Oliveira Análise dos indicadores de desempenho da área de logística da empresa DUCOCO Alimentos S/A estudo de caso / Daniel Carlos de Oliveira Faculdade de Tecnologia da Zona Leste, São Paulo, p. Orientador: Dr. Lincoln Nogueira Marcellos Trabalho de Conclusão de Curso Faculdade de Tecnologia da Zona Leste 1. Análise. 2. Indicadores. 3. Logística

4 OLIVEIRA, Daniel Carlos de, Análise dos indicadores de desempenho da área de logística da empresa DUCOCO Alimentos S/A estudo de caso, 125 páginas, Trabalho de Conclusão de Curso Faculdade de Tecnologia da Zona Leste, São Paulo Aprovado em: 10/06/2010 Monografia Apresentada ao curso de Tecnologia em Logística e Transportes da Faculdade de Tecnologia da Zona Leste como requisito parcial para obter o Título de Tecnólogo em Logística e Transportes. Banca Examinadora Prof. Me. Lincoln Nogueira Marcellos Instituição: Fatec - ZL Julgamento: Assinatura: Prof. Dra. Marly Cavalcanti Instituição: Fatec - ZL Julgamento: Assinatura: Prof. Me. Antonio Tadeu Pellison Instituição: FREA Julgamento: Assinatura: São Paulo, 10 de Junho de 2010.

5 O único lugar aonde o sucesso vem antes do trabalho é no dicionário. Albert Einstein 5

6 Agradecimentos Agradeço primeiramente a Deus por ter me iluminado e me dado força em mais uma trajetória da minha vida. A minha esposa Karen, que sem o esforço dela nada do que está escrito aqui estaria escrito tão bem como está, obrigado minha revisora particular, pela paciência, compreensão e acima de tudo por acreditar nos meus sonhos, te amo. A minha filhinha Maria Eduarda, que nem sempre teve a paciência necessária nos momentos de pesquisa, mas que ainda sonho em vê-la em uma bancada de doutores em alguma universidade de renome. Aos amigos de sala José Mauro (Maurão), Luiz (VÔ), e Francisco (Chicão), Emerson, Anderson, pelas discussões e bate papos que tão me fizeram crescer profissionalmente, continuamos a sonhar isso é só o começo. A minha família, que independente se sabem ou não a grandiosidade de uma graduação, entendem que não pararei por aqui, e me exigem sempre mais. Ao meu orientador Dr. Lincoln Nogueira Marcellos, infelizmente só o conheci no último semestre do curso, mas logo que assisti a sua primeira aula sabia que agregaria muito em suas aulas, e claro nessa pesquisa. A Ducoco Alimentos, por passarem as informações necessárias, sendo uma escola do mundo profissional. Enfim, a todos que de alguma maneira contribuíram de alguma maneira com a concepção desse trabalho.

7 7 OLIVEIRA, Daniel Carlos de, Análise dos indicadores de desempenho da área de logística da empresa DUCOCO Alimentos S/A estudo de caso, 125 páginas, Trabalho de Conclusão de Curso Faculdade de Tecnologia da Zona Leste, São Paulo Resumo Esta pesquisa visa comparar os indicadores de desempenho da empresa Ducoco Alimentos dos anos de 2008 e 2009, com o intuito de verificar se existe alguma correlação entre a melhoria do nível de serviço e o aumento do faturamento da empresa nestes anos. A primeira parte da pesquisa trata-se de um levantamento sobre princípios teóricos e conceitos sobre a área de logística em geral, e mais especificamente indicadores de desempenho, a segunda parte da pesquisa consiste em um estudo de caso como forma de estudar a utilização dos indicadores da área de logística de maneira prática. Palavras Chaves: Indicadores de desempenho, Logística, Comparação, Nível de Serviço, Faturamento.

8 8 OLIVEIRA, Daniel Carlos de, Análise dos indicadores de desempenho da área de logística da empresa DUCOCO Alimentos S/A estudo de caso, 125 páginas, Trabalho de Conclusão de Curso Faculdade de Tecnologia da Zona Leste, São Paulo Abstract This research aims to compare the performance indicators of the company Ducoco Food of the years 2008 and 2009 in order to check whether there is any correlation between the improved level of service and increased sales of the company over the years. The first part of this research is a survey of theoretical principles and concepts of logistics in general and more specific performance indicators, the second part of the research is a case study as a way to investigate the use of indicators of logistics in a practical way. Keywords: Performance Indicators, Logistics, Comparison, Service Level, Billing

9 9 Índice de Tabelas Tabela 1 - Exemplos de indicadores de desempenho...44 Tabela 2 - Evolução da produção de coco no estado do Ceará...72 Tabela 3 - Ranking de produção de coco...73 Tabela 4 - Ranking produção de coco na América do Sul...73 Tabela 5 - Exportação de coco (1999 a 2001)...74 Tabela 6 - Variação do preço (1996 a 1999)...75 Tabela 7 - Variação de preço do coco verde (cento) em Fortaleza e São Paulo...75 Tabela 8 - Faturamento Novembro/ Tabela 9 - Análise Faturamento Nov/08 X Nível de Serviço...83 Tabela 10 - Desempenho Transportadores...87 Tabela 11 - Ineficiência Tabela 12 - Ineficiência Tabela 13 - Variação Tabela 14 - Custos gerais logísticos 2007/ Tabela 15 - Custos gerais logísticos Tabela 16 - Custo distribuição Tabela 17 - Custo distribuição Tabela 18 - Devoluções e 2009/

10 10 Índice de Ilustrações Figura 1 - Cadeia de Suprimentos Bens de Consumo...21 Figura 2 - Figura esquemática dos componentes de um sistema logístico...23 Figura 3 - Representação da relação entre as áreas funcionais com o conceito de Logística Integrada...24 Figura 4 - Modal rodoviário, utilizado pela empresa Ducoco Alimentos...30 Figura 5 - Matriz de transportes de cargas no Brasil...31 Figura 6 - Matriz de Transportes nos Estados Unidos da América...31 Figura 7 - Operação de Armazenagem da Ducoco Alimentos no Operador Mclane...34 Figura 8 - Custo do transporte de carga no Brasil Figura 9 - Custos Logísticos no Brasil Figura 10 - Custos logísticos em relação ao PIB...37 Figura 11 - Controle de Pedidos OTD...40 Figura 12 - Medidas de desempenho...45 Figura 13 - Modelo de Excelência Logística de Bowersox e Closs...51 Figura 14 - Processo de auditoria do serviço logístico...54 Figura 15 - Fábrica Linhares/ES...59 Figura 16 - Fábrica Itapipoca CE...59 Figura 17 - Fazendas: sete ao todo todas na região do Ceará...60 Figura 18 - COCO Ralado Menina e Leite de COCO Menina...61 Figura 19 - Produtos da Marca Frutop...62 Figura 20 - Produtos derivado de coco da Marca DUCOCO...63 Figura 21 - Água de COCO DUCOCO antiga e nova Embalagem...63 Figura 22 - Cadeia Sustentável DUCOCO...64 Figura 23 - Organograma da Organização...68 Figura 24 - Organograma Logística Ducoco...69

11 11 Figura 25 - Mapa de distribuição no Brasil...77 Figura 26 - Faturamento diário X Planejado (2009)...77 Figura 27 - Faturamento por região...78 Figura 28 - Faturamento por região, evidenciando São Paulo...78 Figura 29 - Faturamento por região (por Notas Fiscais)...79 Figura 30 - Faturamento Novembro/ Figura 31 - Frete/Empresa...80 Figura 32 - Crescimento Faturamento Ducoco Alimentos...81 Figura 33 - Margem de Contribuição Ducoco...81 Figura 34 - Vendas de água de coco Ducoco...82 Figura 35 - Vendas leite de coco Ducoco...82 Figura 36 - Faturamento 01/11 a 09/11/ Figura 37 - Faturamento 24/11 a 30/11/ Figura 38 - Performance das Entregas...85 Figura 39 - Nível de serviço Figura 40 - Nível de Atendimento Clientes especiais...89 Figura 41 - Nível de serviço total...90 Figura 42 - Desempenho 2009 e 2010 no prazo...91 Figura 43 - Desempenho 2009 e 2010 prazo D Figura 44 - Desempenho 2009 e 2010 prazo D Figura 45 - Ineficiência Figura 46 - Ineficiência Figura 47 - Custo frete por tonelada Figura 48 - Custo frete por tonelada 2009/ Figura 49 - Transferências ES X SP Custos Figura 50 - Transferências ES X SP Custos 2009/ Figura 51 - Custo Ociosidade ES x SP

12 12 Figura 52 - Custo Ociosidade ES x SP 2009/ Figura 53 - Nível devolução Figura 54 - Faturamento X Devolução 2009/

13 13 Sumário CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO 15 CAPÍTULO 2 - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management) Logística História da Logística Transporte Armazenagem Custos Logísticos Custos Diretos Custos Indiretos Custos Fixos Custos Variáveis Indicadores de desempenho (Key performance Indicators) Bowersox e Closs Medidas Internas de Desempenho Medidas Externas de Desempenho Medindo a Cadeia de Suprimentos Sistema Ideal de Mensuração Christopher Benchmarking Custos 56 CAPÍTULO 3 - ESTUDO DE CASO Ducoco Alimentos 25 anos Missão da Ducoco Alimentos Visão da Ducoco Alimentos Setores econômicos da DUCOCO Alimentos Sustentabilidade Por dentro da DUCOCO Alimentos Por dentro da TI da Ducoco Alimentos 66

14 Supply Chain e o Departamento de Logística Organograma da empresa Organograma Logístico DUCOCO São Paulo Indicadores Externos do Mercado de COCO Produção dos Frutos O cultivo de Coco no Mundo Indicadores Logísticos da DUCOCO Alimentos Indicador Nível de Serviço Qualidade nas entregas Indicadores de Custos Devolução- Custos 94 CONCLUSÕES 107 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 110 ANEXO A 113 ANEXO B 114 ANEXO C 115 ANEXO D 116 ANEXO - E 117 ANEXO F 120 ANEXO G 121

15 15 Capítulo 1 - Introdução A utilização de indicadores de desempenhos nas empresas não é uma ferramenta desenvolvida recentemente, a utilização dessa ferramenta se deu primeiramente nas áreas de manufaturas, com o objetivo de controle de atividades e acompanhamento da produção. No dias de hoje os indicadores de desempenho são utilizados praticamente em todas as áreas das companhias, sendo neste trabalho abordado os indicadores de desempenho da área de logística. Toda empresa deve possuir indicadores que lhe transmitam como está a empresa não somente em termos econômicos, mas sim em termos de qualidade de prestação de serviço, ou mesmo na questão de gerenciamento e controle do seu poder competitivo. Isso se dá pelo fato de muitas das chamadas formas de controle e processos de gestão foram modificados ao longo dos anos, com as mudanças tecnológicas, gerenciais e, claro, organizacionais. Ainda existem organizações que continuam com medições não atualizadas, sempre com enfoques contábeis, ou econômicos, visando sempre uma redução de custo e controle de gastos. Hoje as corporações necessitam rever seus indicadores para que, dessa maneira, possa se observar mais do que fatores financeiros, e sim incluir fatores como qualidade, tempo, nível de serviço, dentre outras.. Ana Cristina de Faria em seu livro Gestão de Custos Logísticos (2008, p. 156) relata que, os indicadores de desempenho, bem como sua forma de comunicação, servem para dar perspicácia direta aos elementos essenciais do processo de gestão, o que é, particularmente, importante na Logística, onde um bom controle requer medidas que relacionem tempo, lugar, quantidade, qualidade e custos. Já para o presidente da consultoria Tirgerlog, Marco Antonio Oliveira Neves, KPIs são "veículos de comunicação". Permitem que os executivos do alto escalão comuniquem a missão e visão da empresa aos mais baixos níveis hierárquicos, envolvendo diretamente todos os colaboradores na realização dos objetivos estratégicos da empresa.

16 16 Nas duas definições acima sobre indicadores de desempenho, os autores concordam a respeito de que indicadores são formas de comunicação, e que são elementos essenciais a gestão de qualquer área e empresa. Já Bowersox e Closs (2001, p. 560): Avaliar e controlar o desempenho são duas tarefas necessárias para destinar e monitorar recursos, corroborando com o tema Christopher (1997), afirma que a procura por uma vantagem competitiva sustentável e defensável tem se tornado a preocupação de todo gerente alerta para as realidades do mercado, ou seja, as empresas têm procurado diferenciar-se da concorrência por meio da vantagem competitiva, seja ela no âmbito dos custos ou na vantagem de valor (valores percebidos menos custos percebidos) para seus clientes. Indicadores de desempenho logístico são parâmetros de desempenho que representa um conjunto de informações necessárias para o processo decisório estratégico na área de logística. Estes indicadores evidenciam e identificam os pontos críticos que prejudicam ou comprometem o desempenho da atividade logística, servindo de apoio à implementação e gestão do processo de melhoria e mudança organizacional (BOWERSOX E CLOSS, 2001). Por fim, essa pesquisa se oriundou da inquietação do autor em relação ao tema indicadores de desempenho, entendo-se que o autor já trabalhou e trabalha diretamente com esses dentro da empresa em estudo, dessa maneira quis-se entender a real importância desses indicadores para a empresa como um todo e não somente para a área de logística e identificar se os indicadores conseguem transmitir algo, sua principal função segundo os autores acima dentro da gestão atual da empresa. A problemática aqui exposta refere-se em verificar a relação dos indicadores de desempenho da empresa em estudo mais especificamente dos anos de 2008 e 2009 e compará-los com o aumento do faturamento da empresa nestes anos, para que, dessa forma, possa se observar se os indicadores como nível de serviço e custos estão realmente influenciando o faturamento da empresa, ou seja:

17 17 O que motivou o aumento de faturamento da empresa nos anos de 2008 para 2009 com base nos indicadores logísticos da empresa? O objetivo geral trata-se de comparar os indicadores logísticos da empresa Ducoco alimentos nos anos de 2008 e 2009 e verificar a relação desses indicadores com o aumento do faturamento da empresa nos respectivos anos. Para isso, é necessário atentar-se aos objetivos específicos, que são: Verificar quais foram os indicadores logísticos que influenciaram o aumento do faturamento da empresa nos anos de 2008 para Verificar se houve outra explicação para o crescimento do faturamento da empresa nos anos de 2008 e Verificar a utilidade desses indicadores de forma prática. A Hipótese levantada é que nos anos de 2008 para 2009 houve aumento no nível de serviços logísticos prestados pela empresa Ducoco alimentos, e esses aumentos influenciaram o aumento do faturamento da empresa nesses anos. Neste tópico será demonstrada a forma utilizada pelo autor para serem feitas as pesquisas, ou métodos utilizados para que se consiga chegar ao objetivo da dissertação. A metodologia a ser utilizada nesta pesquisa será a de pesquisa exploratória o qual será explorado o assunto indicador de desempenho na área de Logística na empresa Ducoco Alimentos, elaborando uma comparação dos indicadores logísticos dos anos de 2008 e 2009 com o aumento do faturamento da empresa nesses anos, como a título acadêmico, segue o que o site da Unicamp relata sobre pesquisa: Fazer pesquisa é defender uma idéia, fundamentando-a com bibliografias. Conforme o assunto consultar através de questionários pessoas relacionadas ao mesmo para mostrar através de gráficos as análises e interpretação dos resultados obtidos com a pesquisa. Pois se observa que a pesquisa não é neutra, baseando-se em coleta, análise e interpretação dos dados. É neste tratamento de investigação dos pensamentos e ações que se busca um determinado conhecimento. (UNICAMP, 2007)

18 18 A metodologia a ser utilizada, se baseará em comparar os indicadores logísticos utilizados pela empresa Ducoco Alimentos nos anos de 2008 e 2009, e verificar a relação desses indicadores com o aumento do faturamento da empresa nos respectivos anos. A primeira parte da dissertação se concentra em situar o leitor sobre os principais conceitos logísticos, nos quais está envolvido o conceito de indicador de desempenho especificamente na área de logística. Os autores Marconi e Lakatos (2007), relatam o que seria, na concepção deles, monografia. Segue: [...] um estudo sobre um tema específico ou particular de suficiente valor representativo e que obedece a rigorosa metodologia. Investiga determinado assunto não só em profundidade, mas em todos os seus ângulos e aspectos, dependendo dos fins a que se destina. (MARCONI; LAKATOS, 2007, p. 58) Após o excerto acima, a pesquisa ou o método a ser utilizado será o de hipotéticoindutivo, pois, inicia-se com uma hipótese escrita em capítulos acima, com o objetivo da constatação se realmente a hipótese proposta é valida ou não com o fim da pesquisa. A presente pesquisa terá como base teórica ou restrição teórica os autores Bowersox e Christopher já reconhecidos por escreverem sobre o tema. Alguns autores ou teorias não serão citados na pesquisa, isso se deve ao fato do objetivo do autor da pesquisa, bem como o tempo disposto a escrita dessa dissertação, não sendo capaz de abordar todas as teorias a respeito do tema. Foram utilizados como referenciais teóricos livros, teses, artigos, estudos e por fim o estudo de caso da empresa Ducoco alimentos a qual é o tema central dessa pesquisa.

19 19 Capítulo 2 - Fundamentação Teórica Neste capítulo será desenvolvido através das referencias bibliográficas, as definições que são de grande importância para que toda a pesquisa possa ser entendida e desenvolvida com o rigor acadêmico exigido, tendo definições sobre o que é Logística, Transporte, Armazenagem, Cadeia de Suprimento e Custos Logísticos, Indicadores de Desempenho e por fim se aprofundar sobre os autores específicos de indicadores de desempenho na área de logística e qual sua importância, para dar suporte a discussão aqui proposta Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management) Um dos conceitos mais utilizados nos últimos tempos, o termo Supply Chain Management é um conceito desenvolvido recentemente. Nota-se que o termo ainda é novidade nas maiorias das empresas brasileiras, não sendo compreendido por grande parte das companhias de pequeno e médio porte. Em contrapartida, têm-se empresas multinacionais instaladas em nosso país com o conceito muito bem desenvolvido e setores estruturados, isso se dá pelo fato de a logística ter seu desenvolvimento em outros países que não o Brasil. Como origem, entretanto, o gerenciamento da cadeia de suprimentos é algo que deve ser explorado por todas as empresas que quiserem fazer parte do mercado na entrada deste século. Na grande maioria, os autores seguem a mesma idéia a respeito da definição do termo, como se pode observar na definição de Ballou (2006) SCM abrange a todas as atividades relacionadas com o fluxo e transformação de mercadorias desde o estágio da matéria-prima (extração) até o usuário final, bem com os respectivos fluxos de informação. O gerenciamento da cadeia de suprimentos é a integração dessas atividades mediante relacionamentos aperfeiçoados na cadeia de suprimentos, com o objetivo de conquistar uma vantagem competitiva sustentável.

20 20 Contribuindo com a definição acima se tem a seguir como surgiu o conceito de Supply Chain Management segundo o site Supply Chain Online (2006): Foi a partir dos anos 70, do último século, que surgiram novas forças gerando transformações no atual mundo dos negócios. Os consumidores se tornaram cada vez mais exigentes (consumerismo, advento da internet e maior disponibilidade e exposição às informações sobre empresas, produtos e serviços), requerendo respostas rápidas das empresas em torno de questões básicas, como redução de custo dos produtos ou agilidade operacional. Houve uma contínua evolução tecnológica, em algumas situações, até saltos, provocando mudanças drásticas dos parâmetros mercadológicos - e mesmo com o atual quadro de contenção de despesas em tecnologia da informação, as empresas não podem ficar à margem dessa evolução. E existem novos desafios econômicos e geopolíticos, além de mudanças na estrutura das indústrias. Nesse cenário, a gestão das redes de valor das corporações passa a ser uma determinante das transformações que as organizações estão enfrentando. (SUPPLY CHAIN ONLINE, 2005) Já para Christopher, ao definir cadeia de suprimentos expressa: O conceito de gerenciamento logístico integrado é o meio pelo qual os fluxos de informações e materiais entre a fonte e o usuário são coordenados e gerenciados como um sistema. A lógica entre cada fase do processo, à medida que os materiais e produtos se deslocam em direção ao cliente, é baseada nos princípios da otimização. Em outras palavras, o objetivo é a maximização do serviço ao cliente, ao mesmo tempo em que se minimizam os custos e se reduzem os ativos detidos no fluxo logístico. (CHRISTOPHER; 1997 p. 10) Contribuindo para a discussão o Supply Chain Council expressa: A cadeia de suprimento abrange todo o esforço envolvido na produção e entrega de um produto acabado ou serviço, do fornecedor do fornecedor ao cliente do cliente. Entretanto, como forma de base para a presente pesquisa, a definição a ser tida como correta será a definição de Supply Chain Management que foi adotada pelo Fórum de SCM realizado na Ohio State University: SCM é a integração dos processos industriais e comerciais, partindo do consumidor final e indo até os fornecedores iniciais, gerando produtos, serviços e informações que agreguem valor para o cliente. (Ohio State University, 2009)

21 21 A figura abaixo retirada do artigo de Cesar Lavalle (Pesquisa Benchmark-Serviço ao cliente-2006 ILOS/Coppead) mostra como se estabelece a cadeia de suprimentos de uma empresa de bens de consumo, a figura foi colocada justamente por se tratar do tipo de empresa que será usada no estudo de caso mais adiante, nota-se que a parte mais crítica dita pelo autor está entre a relação do varejo com a Indústria, a empresa a ser estudada se enquadra na vertente de indústria. Figura 1 - Cadeia de Suprimentos Bens de Consumo Fonte: Cesar Lavalle (Pesquisa Benchmark-Serviço ao cliente-2006 ILOS/Coppead) Por fim, o conceito de Supply Chain Management é algo real para empresas e acadêmicos, e cada vez mais a concorrência exigirá das empresas artifícios para ganhar mercado e conquistar e manter clientes, dessa maneira a competição entre cadeias e não mais entre empresas se dará de forma gradual, eliminando primeiramente as empresas que não se atentarem sobre essa importância da integração entre as partes Logística A logística nos dias atuais começou a ser notada como sendo algo estratégico para as empresas,tempos atrás, mal se sabia o que era a logística e principalmente quais os benefícios que a logística poderia trazer a uma organização. A logística começou a ser utilizada desde a antiguidade, entretanto, pouco se sabia ou se entendia que ações como

22 22 transporte de mercadorias ou armazenagem de suprimentos estariam compondo uma das partes da logística. Sob o prisma acadêmico, a logística foi examinada pela primeira vez por John Crowell em 1901, no Report of the Industrial Commission on the Distribution of Farm Products, onde foi tratado dos custos e fatores que afetavam a distribuição de produtos agrícolas. Em 1916, Arch Shaw abordou os aspectos estratégicos da logística, no seu An Approach to Business Problems. Ainda no mesmo ano, L. D. H. Weld apresentou os conceitos de utilidade de marketing (momento, lugar e posse) e de canais de distribuição Tigerlog consultoria. Já para Ronald Ballou logística pode ser entendida como sendo todo um processo de informações e atividades com a finalidade de prestar serviços adequados aos clientes com um baixo custo, como pode se observar em suas próprias palavras: A logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável. (BALLOU; 1993, p.24) Abaixo temos uma representação dos processos definidos por Ballou como sendo a composição do que é logística, observa-se que há uma divisão em dois aspectos, o que ele chama de fonte de suprimentos, composto pelas atividades de administração de material, transportes de insumos, manutenção de estoque, processamento de pedidos, aquisição entende-se compras, embalagem protetora, armazenagem, manuseio de matérias e manutenção de informações. Já o outro aspecto, consiste no que diz respeito a todo processo que começa nas plantas e operações, com término já no cliente final; esta outra etapa é constituída pelas mesmas atividades, o que as diferencia, é que uma está no começo do processo ou da cadeia, e a outra está no fim da cadeia ou do processo.

23 23 Figura 2 - Figura esquemática dos componentes de um sistema logístico Fonte: BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial. São Paulo: Atlas, Para Martin Christopher o processo do que é logística é um processo mais amplo, onde também se observa a relação dos processos já citados por Ballou com o mix de marketing ou canais de marketing. Para Martin Christopher, logística é o processo de gerenciamento estratégico da compra, do transporte e da armazenagem de matérias-primas, partes e produtos acabados (além dos fluxos de informações relacionados) por parte da organização e seus canais de marketing, de tal modo que a lucratividade atual e futura seja maximizada mediante a entrega de encomendas com o menor custo associado. Observa-se na figura abaixo, a representação da definição do que é logística para Martin Christopher, mostrando a relação da logística, mas especificamente do serviço ao cliente com o mix ou um dos 4 Ps do marketing, neste caso a praça, onde os processos se interligam no fim da cadeia, a praça interfere no atendimento ao cliente e vice e versa.

24 24 Figura 3 - Representação da relação entre as áreas funcionais com o conceito de Logística Integrada Novos conceitos vêm sendo discutidos e modificados com relação à logística, por se tratar de um tema que esta sendo debatido cada vez mais nos dias de hoje. Outra definição do que é logística é encontrada no site do Conselho Internacional de Supply Chain, onde ele nos diz que: Logística é a parte do processo de gerenciamento da cadeia de suprimentos que planeja, programa e controla o eficiente e efetivo, fluxo para frente e reverso de produtos, sua armazenagem, serviços e informações relacionadas, entre o ponto de origem e o ponto de consumo, com o objetivo de atender às necessidades dos clientes. Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) Neste projeto o termo que será aceito como referencia será o do Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), por se tratar de um conselho formado por profissionais tanto do mercado, quanto acadêmicos, e por se tratar de uma pesquisa na qual estará envolvida tanto com pontos acadêmicos e práticos, não sendo somente uma pesquisa empírica, entende-se que uma definição formada por um conselho formado por ambos os profissionais fique mais próximo com os objetivos dessa dissertação

25 História da Logística Como se observa nas definições acima a logística não é algo novo, o termo logística, academicamente falando, foi estudado pela primeira vez no ano de 1901, como já citado acima, entretanto têm-se dados de que a logística é algo mais antigo do que os relatos acadêmicos, trata-se de uma palavra ou processo que já havia sido utilizado em tempos passados, em meio a guerras ou reinados. Entende-se que a palavra logística é de origem francesa segundo o termo logistique, e foi concebida com a criação do Marechal de Logis que havia sido responsável pelo abastecimento do exercito francês. Isso é comprovado segundo o site da Tigerlog Consultoria, no qual relata esse momento da história: Por volta de 1.670, um conselheiro do Rei Luís XIV sugeriu a criação de uma nova estrutura de suporte para solucionar os crescentes problemas administrativos experimentados com o novo exército desenvolvido a partir do caos medieval. Foi criada a posição de Marechal General de Logis, cujo título se originou do verbo francês loger, que significar alojar. Entre seus deveres estavam a responsabilidade pelo planejamento das marchas, seleção dos campos e regulamentação do transporte e fornecimento. (TIGERLOG, 2008) Outra vertente, segundo o mesmo site da Tigerlog, relata que a palavra logística pode ter origem grega, logistikos, ou do latim, logisticus, e sua origem deu-se com o rei macedônico Alexandre o Grande, com suas conquistas, na qual o motivo de suas vitórias é dado a conceitos logísticos empregados por ele, segue abaixo excerto sobre esse momento da história encontrado no site da Tigerlog Consultoria: Uma das grandes lendas na Logística, que inspirou outros grandes líderes como Júlio César e Napoleão e que até hoje inspira as grandes empresas, foi Alexandre o Grande, da Macedônia. Seu império alcançou diversos países, incluindo a Grécia, Pérsia e Índia. Nascido em 356 a.c., aos 16 anos já era general do exército macedônico e aos 20 anos, com a morte de seu pai, assumiu o trono. Seu império durou apenas 13 anos, até a sua morte em 323 a.c., aos 33 anos. Seu sucesso não foi um acidente. Ele foi capaz de superar os exércitos inimigos e expandir seu reinado graças a fatores como: Inclusão da logística em seu planejamento estratégico Detalhado conhecimento dos exércitos inimigos, dos terrenos de batalha e dos períodos de fortes intempéries. Inovadora incorporação de novas tecnologias de armamentos Desenvolvimento de alianças Manutenção de um simples ponto de controle. Era ela quem centralizava todas as decisões; era o

26 26 ponto central de controle, gerenciando o sistema logístico e incorporando-o ao plano estratégico. (TIGERLOG, 2008) Continuando com o mesmo pensamento, o site Tigerlog Consultoria ainda relata a história da logística conforme alguns aspectos ao decorrer dos anos até chegarmos aos dias atuais, no qual a logística já é estudada com afinco nas universidades do mundo inteiro, e profissionais são formados e especializados neste assunto. Veja, segundo o site da Tigerlog Consultoria (2008), como foi a evolução da logística no decorrer dos anos: A logística é examinada pela primeira vez sob o prisma acadêmico no início do século XX através de um artigo de John Crowell, no artigo Report of the Industrial Commission on the Distribution of Farm Products, tratando dos custos e fatores que afetavam a distribuição dos produtos agrícolas; Arch Shaw em seu artigo An Approach to Business Problems aborda os aspectos estratégicos da logística; no mesmo ano, L.D.H. Weld introduziu os conceitos de utilidade de marketing (momento, lugar, posse) e de canais de distribuição Ralph Borsodi, em sua obra The Distribution Age define o termo logística conforme utilizado hoje Com a 2ª Guerra Mundial a logística tem um impulso em evolução e refinamento. Década de 50: as empresas começam a enfatizar a satisfação do Cliente no lucro. Serviço ao Cliente torna-se mais tarde a pedra fundamental da administração da logística artigo publicado pela Harvard Business School introduz o conceito de análise de custo total na área de logística. Início dos anos 60: a Michigan State University e a The Ohio State University são as primeiras faculdades a ministrar cursos de graduação em Logística, devidamente reconhecidos pelo Governo americano Criado o National Council of Physical Distribution Management, mais tarde mudado para Council of Logistics Management, primeira organização a congregar profissionais de logística em todas as áreas com o propósito de educação e treinamento.

27 é publicado um estudo do CLM identificando os componentes do custo de manutenção dos estoques e apresentando uma metodologia para o seu cálculo a consultoria A. T. Kearney e o CLM publicam estudo denominado Measuring Productivity in Physical Distribution, a primeira avaliação completa do estado da arte da atividade de serviço ao Cliente nas empresas americanas. Anos 70 e 80: implementação de diversas técnicas em logística como MRP, Kanban, JIT, etc., mostrando a eficácia das práticas logísticas e a necessidade do relacionamento entre Logística, Marketing, Produção e outras funções empresariais. Década 80: grande aumento na utilização de computadores na administração da logística Artigo publicado por Graham Sharman, intitulado The Rediscovery of Logistics aponta a necessidade de a alta administração reconhecer a importância da administração logística. Década 90: formação de mercados globais (MCE, NAFTA, Mercosul, etc.) Já com relação aos avanços da logística no Brasil, o mesmo site nos mostra que é algo novo e por isso ainda seja um termo desconhecidos por muitos. Observa-se a evolução da logística nos país somente a partir da década de 70, com a criação de institutos sobre o assunto como o IMAM. Segue excerto do site da Tigerlog Consultoria que nos relata a história da logística no Brasil na década de 70: ANOS 70 Desconhecimento do termo e da abrangência da logística; informática ainda era um mistério e de domínio restrito; iniciativas no setor automobilístico, principalmente nos setores de movimentação e armazenagem de peças e componentes em função da complexidade de um automóvel que envolvia mais de diferentes SKUs;fora do segmento automobilístico, o setor de energia elétrica definia normas para embalagem, armazenagem e transporte de materiais;em são criadas a ABAM - Associação Brasileira de Administração de Materiais e a ABMM - Associação Brasileira de Movimentação de Materiais, que não se relacionavam e nada tinham de sinérgico;em é

28 28 criado o IMAM - Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais. (TIGERLOG, 2007) Já nos anos 80, o Brasil começa a engatinhar no que diz a respeito à logística, é criado nesta época a ASLOG, outra associação sobre logística, e a ABRAS cria o PBR, o pallet padrão que é utilizado até os dias de hoje nas organizações. Segue excerto sobre esse momento da história no Brasil segundo o site da Tigerlog Consultoria: ANOS 80 Em surge o primeiro grupo de Estudos de Logística, criando as primeiras definições e diretrizes para diferenciar Transportes de Distribuição e de Logística;em é trazido do Japão o primeiro sistema moderno de logística integrada, o JIT - Just in Time e o KANBAN, desenvolvidos pela Toyota;em é criado o primeiro Grupo de Benchmarking em Logística;em a ABRAS - Associação Brasileira de Supermercados cria um departamento de logística para discutir e analisar as relações entre Fornecedores e Supermercados;é criado o Pálete Padrão Brasileiro, conhecido como PBR e o projeto do Veículo Urbano de Carga;em é criada a ASLOG - Associação Brasileira de Logística;instalação do primeiro Operador Logístico no Brasil (Brasildock s). (TIGERLOG, 2007) Por fim, os anos 90 para o Brasil é o ano que a economia se estabiliza e começa o processo de entrada de grandes operadores logísticos multinacionais para o país, fazendo com que dessa maneira tenha uma evolução rápida sobe o assunto, permanecendo até os dias atuais. Segue excerto do site da Tigerlog Consultoria que relata esse momento: ANOS 90 Estabilização da economia a partir de com o plano Real e foco na administração dos custos; evolução da microinformática e da Tecnologia de Informação, com o desenvolvimento de software para o gerenciamento de armazéns como o WMS - Warehouse Management System, códigos de barras e sistemas para Roteirizarão de Entregas; entrada de 06 novos operadores logísticos internacionais (Ryder, Danzas, Penske, TNT, McLane, Exel) e desenvolvimento de mais de 50 empresas nacionais; ERP / ECR/EDI/DOT. (TIGERLOG, 2007)

29 Transporte Nesta etapa será descrito algumas definições de transporte, sendo esse um dos pontos mais importantes dentro de uma cadeia de suprimentos, estando envolvido em quase todos os fluxos, sendo uma das partes que representam mais gastos as empresas. Há pouco tempo, transporte era sinônimo de logística para a maioria das pessoas, mas com a sua popularização é sabido que transporte é somente uma das partes de todo o processo logístico envolvido no processo de supply chain. Alguns autores contemporâneos já definem transporte enquadrando neste novo conceito chamado de supply chain, como por exemplo, Bowersox e Closs (2001, p. 40) que definem o transporte da seguinte maneira: [...] é a área operacional da logística que posiciona geograficamente o estoque. Continuando no mesmo pensamento, Bowersox e Closs (2001) diz que o transporte possui duas funções principais que são elas: movimentação de produtos, ou seja, movimentação de produtos de um determinado local de origem até o seu destino; e estocagem de produtos, pois, mesmo que temporária, não deixa de ser uma função do transporte Já Lambert et al. (1998) defende que o transporte é um grande impactador nos custos da empresa daí sua importância para qualquer empresa. Para Lambert: O transporte é uma das áreas mais importantes do gerenciamento da logística, devido ao seu impacto nos níveis de serviço ao cliente e na estrutura de custo da empresa. Abaixo temos ilustração do modal mais utilizado para transporte na empresa Ducoco Alimentos e também no país, no caso o modal rodoviário.

30 30 Figura 4 - Modal rodoviário, utilizado pela empresa Ducoco Alimentos Fonte: Atualmente estão sendo desenvolvidos novos conceitos sobre transporte, como o que podemos chamar de Distribuição Lean, segundo Zylstra: A Distribuição Enxuta é a extensão natural para empresas que usam práticas enxutas dentro das suas próprias operações ou que tenham clientes que adotem a filosofia enxuta. (ZYLSTRA; 2008, p. 63) Este conceito ainda está sendo desenvolvido, entretanto, como se percebe, já é uma tentativa de trazer conceitos sempre utilizados em manufaturas ou no processo de produção, para a nova realidade do transporte, que está sendo cada vez mais importante na redução de custos nesta área. A tentativa do autor é trazer o pensamento enxuto, até então, sempre utilizado na produção para o resto da cadeia, não será novidade se esse conceito começar a ser aplicado também em outras etapas da cadeia. Na figura abaixo temos matriz de transportes no Brasil durante o ano de Nota-se que o modal rodoviário era o mais utilizado pelo país e mesmo após dez anos ainda continua-se com uma matriz praticamente sem mudanças, sendo o modal rodoviário o mais significativo no Brasil. Com o Projeto de Aceleração do Crescimento do atual

31 31 governo há perspectivas de que a matriz se torne mais igualitária em relação aos outros modais. Figura 5 - Matriz de transportes de cargas no Brasil Fonte: Antaq Já na figura abaixo temos a matriz de transportes dos Estados Unidos da América como forma de comparação, nota-se que o modal mais utilizado é ferroviário, diferentemente do Brasil. Evidencia-se também que a matriz dos EUA é muito mais coerente e justa em relação aos demais modais do que no Brasil. Figura 6 - Matriz de Transportes nos Estados Unidos da América Fonte: Porto Gente

32 Armazenagem Nesta etapa serão expostos alguns conceitos e definições de armazenagem, mais um ponto importante que deve ser compreendido para dar prosseguimento na pesquisa. A armazenagem será uma das partes que será avaliada através dos indicadores que serão vistos ao longo da pesquisa. A armazenagem é um processo ou uma atividade, pela qual se guardam coisas. A história nos mostra que o feito de armazenar é algo mais antigo do que imaginamos. Segundo o site Companhia de Armazéns e Silos de Minas Gerais, o termo armazenar pode ter sido utilizado pela primeira vez no Egito, descrito na Bíblia Sagrada, como se pode ver no excerto abaixo: O Museu Britânico preserva até hoje um papiro com uma história do Egito, em que se conta sobre a fome que sobreviria ao país. Seriam sete anos de grandes safras, boas produções de grãos, haveria fartura e sobrariam mantimentos. Mas haveria, a seguir, outros sete anos, estes de miséria e fome, sem produção de alimentos. O livro de Gênesis, Capítulo 41, parte do Antigo Testamento da Bíblia Sagrada, também registra a história egípcia que envolveu o hebreu José, nos idos dos anos 1700 a.c. (CASEMG, 2008) Continuando no mesmo pensamento, segue trechos da Bíblia Sagrada a qual reforça o pensamento explicito acima no qual se fala de processos de armazenagens, produção e safras, antes mesmo de Cristo, nos mostrando como a armazenagem é algo mais antigo do que imaginamos. V.29 - E eis que vêm sete anos, e haverá grande fartura em toda a terra do Egito. V.30 - E depois deles levantar-se-ão sete anos de fome, e toda aquela fartura será esquecida na terra do Egito, e a fome consumirá a terra ; V.35 - E ajuntem toda a comida destes bons anos, que vêm, e amontoem trigo debaixo da mão de Faraó, para mantimento nas cidades, e o guardem. V.36 - Assim será o mantimento para provimento da terra, para os sete anos de fome, que haverá na terra do Egito; para que a terra não pereça de fome.

33 33 Segundo o mesmo site, esta nova teoria ainda é pouco conhecida no meio acadêmico, porém deve ser levado em consideração devido às escritas acima. Observe o que o site Companhia de Armazéns e Silos de Minas Gerais nos fala sobre a pesquisa: O fato nos interessa, pois se trata de uma experiência de anos atrás, em que uma nação implanta um programa extraordinário de produção, experimentando sete super safras e armazenando os excedentes para, findo o período, abrindo os depósitos e silos, retirar os grãos, especialmente trigo, em boas condições para o provimento, para que a terra (o povo) não pereça de fome. (CASEMG, 2008) Já no meio acadêmico um das principais definições a respeito do conceito de armazenagem é tido por Ballou (1993, p.85), que diz que a armazenagem é parte da logística responsável pela guarda temporária de produtos em geral (acabados, matérias primas, insumos, componentes e etc) Contudo no meio profissional, o site do SEBRAE, órgão de grande importância na comunidade profissional, define que os termos "armazenagem" e "estocagem" são freqüentemente usados para identificar coisas semelhantes. Mas, alguns preferem distinguir os dois, referindo-se à guarda de produtos acabados como "armazenagem" e à guarda de matérias-primas como "estocagem". Tem-se na foto abaixo um exemplo de armazenagem utilizadas nos dias de hoje em operadores logísticos. A foto mostra a armazenagem da Ducoco Alimentos, feito pelo operador logístico Mclane.

34 34 Figura 7 - Operação de Armazenagem da Ducoco Alimentos no Operador Mclane Fonte: Arquivo Particular do autor. Continuando com as definições a respeito da armazenagem, Bowersox e Closs (2001) definem a armazenagem como sendo a parte da logística responsável pela guarda temporária de produtos em geral (acabados, matérias-primas, insumos, componentes, etc), muito semelhante ou idêntica a definição feita anos atrás por Ballou. Por fim, para fins de pesquisa, a definição a ser levada como base para a presente dissertação será de Bowersox e Closs, por se tratar de uma definição mais próxima dos objetivos do autor.

35 Custos Logísticos Nesta etapa será feitos alguns levantamentos referentes aos custos logísticos, bem como algumas definições sendo esse também um ponto importante que será relacionado aos indicadores de desempenho, foco deste projeto. Como se sabe um dos principais focos da logística atualmente é a redução de custos com o aumento do nível de serviço prestado, o chamado trade-off, o que não é uma tarefa fácil. Para que isso aconteça, é necessário um conhecimento pleno sobre os principais custos envolvidos nas atividades logísticas. Segundo Mauricio Lima pesquisador do ILOS/Coppead ele mostra em seu artigo Custos logísticos uma visão gerencial, que o preço está passando a ser um qualificador, e o nível de serviço um diferenciador perante o mercado. Continuando no mesmo raciocínio, ele mostra que os problemas afetam a rentabilidade da empresa quando são identificados tardiamente, ou seja, quando não se tem conhecimento de suas causas e não conseguimos prevê-las, a solução para este problema, segundo o artigo, é que as empresas precisam de indicadores de custos logísticos como ferramenta de medição e controle de gastos, visando sempre não ter problemas críticos no futuro e perder o mínimo de dinheiro possível. Isso só é possível se a empresa possuir indicadores de custos eficientes e claros, que consigam prever como anda as finanças da empresa e como a empresa absorve o custo, por exemplo, de uma melhoria no nível de serviço, seguindo a premissa de que houve um trade-off. Os custos logísticos podem ser definidos de várias maneiras para Ana Cristina de Faria em seu livro sobre Custos Logísticos (2008, p. 126) nos diz que: Os Custos Logísticos são os custos de planejar, programar e controlar todo o inventário de entrada (inbound), em processo e de saída (outbound), desde o ponto de origem até o ponto de consumo. Partindo dessa premissa, temos a seguir três figuras que mostram o panorama geral dos custos logísticos utilizados nas empresas no ano de 2004, não havendo mudanças significativas até o momento atual da economia. As figuras mostram os custos relacionados aos modais utilizados e como a seleção de modal influencia o custo logístico da empresa. Mostram também os custos separados por atividades logísticas,

36 36 demonstrando quais as atividades logísticas que geram mais custos às empresas. O último, que na verdade é um gráfico, relaciona os custos logísticos com o PIB do país e os compara com os Estados Unidos, deixando claro as diferenças entre os dois países com relação aos custos das atividades logísticas. Na figura abaixo temos a demonstração da importância dos custos referentes somente aos modais de transportes utilizados no ano de Observa-se que o custo do modal rodoviário é o mais significativo em decorrências dos demais. Isso se deve por ser o modal mais utilizado no país. Figura 8 - Custo do transporte de carga no Brasil Fonte: Custos Logísticos na Indústria Brasileira (Mauricio Lima- ILOS/Coppead) Na figura seguinte temos os custos logísticos no Brasil, separados por atividades. Notase claramente que o custo com transporte é o mais influente no custo total logístico. Em seguida, temos o custo de estoque, que representa 3,9% dos custos totais da logística. Partindo desse principio, as empresas atualmente tendem a focar em projetos de redução de custos nessas duas áreas, pois, como se percebe, as duas equivalem a quase 90% dos custos logísticos atuais.

37 37 Figura 9 - Custos Logísticos no Brasil Fonte: Custos Logísticos na Indústria Brasileira (Mauricio Lima- ILOS/Coppead) Por fim, o gráfico a seguir nos relaciona os custos das atividades logísticas com os PIBs de dois países, Estados Unidos e Brasil. Observa-se que o custo logístico do EUA é maior em relação ao do Brasil, ou representa maior fração em comparação ao PIB do país, em torno de 12%, já o Brasil apresenta o custo logístico em comparação ao PIB em torno de 8%. Atente-se que os custos com transporte e estoque continuam sendo os mais significantes nos dois países. Figura 10 - Custos logísticos em relação ao PIB Fonte: Custos Logísticos na Indústria Brasileira (Mauricio Lima- ILOS/Coppead)

38 38 Após ser mostrada nas figuras anteriores a importância dos custos logísticos nas empresas e nos países, falaremos agora sobre quais são as classificações de custos existentes hoje nas bancadas acadêmicas Custos Diretos Os custos logísticos diretos são aqueles relacionados diretamente ao produto, que podem ser incorporado ao produto, conforme definição a seguir: São aqueles que podem ser apropriados diretamente ao produto ou serviço (desde que haja uma medida de consumo) (MARTINS; ELISEU, 2003; 48) Custos Indiretos Já os custos indiretos, são aqueles que não podem ser absorvidos diretamente ao produto ou serviço, como por exemplo, tecnologia da informação aplicada durante todo um processo logístico Custos Fixos Custos fixos, como o próprio nome diz, são os custos que estão todo mês na conta da logística na empresa, são custos constantes, como por exemplo, custos com aluguel de armazém, empilhadeiras. Segue definição como complemento do pensamento: São aqueles necessários ao funcionamento normal da empresa (podem ser repetitivos ou não repetitivos) (MARTINS; ELISEU, 2003; p. 50) Custos Variáveis Por fim, os custos considerados variáveis são os que variam de acordo com a demanda, ou a utilização do processo, por exemplo, volume transportado, pallets descarregados.

39 Indicadores de desempenho (Key performance Indicators) Esta parte da pesquisa demonstrará algumas definições sobre indicadores de desempenho, bem como exemplos de indicadores que serão ponto de início para o estudo de caso que será desenvolvido. Como já dito anteriormente, os indicadores de desempenho começaram a ser utilizados primeiramente na área de produção ou manufatura, após a verificação de sua importância e sua grande capacidade de auxilio a gestão. Atualmente, os indicadores são utilizados praticamente em todos os setores das empresas e em todos os processos que é necessário ou possível medir e controlar atividades como forma de prever eventuais riscos. Outro ponto a ser apontado a respeito dos indicadores é que através deles as empresas podem pensar de maneira estratégica, podendo mudar planos e metas ou mesmo criá-las com base em indicadores. Ou seja, o indicador de desempenho tem como principal função medir e comparar o resultado com padrões já estabelecidos, as chamadas metas, que existem em quase todas as empresas. Abaixo temos um exemplo de indicador que reflete o nível de serviço realizado, comparando-os com a meta e as variações que podem ser inferior e superior.

40 40 Figura 11 - Controle de Pedidos OTD Fonte: (ÂNGELO; B; LIVIA: Indicadores de Desempenho Logístico) Segundo o site da Tigerlog Consultoria (2009), segue alguns exemplos de indicadores de desempenho que as empresas devem ou podem utilizar. Indicador de Desempenho Descrição Cálculo Melhores Práticas DESEMPENHO NO ATENDIMENTO DO PEDIDO DO CLIENTE Pedido Perfeito ou Perfect Order Measurement % de Pedidos Completos e no Prazo ou % OTIF - On Time in Full Calcula a taxa de pedidos sem erros em cada estágio do pedido do Cliente. Deve considerar cada etapa na "vida" de um pedido. Corresponde às entregas realizadas dentro do prazo e atendendo as quantidades e especificações do pedido. % de Entregas no Desmembramento da Prazo ou On Time OTIF; mede % de Delivery entregas realizadas no prazo acordado com o Cliente. Taxa de Atendimento do Desmembramento da OTIF; mede % de % Acuracidade no Em torno de 70%. Registro do Pedido x % Acuracidade na Separação x % Entregas no Prazo x % Entregas sem Danos x % Pedidos Faturados Corretamente Entregas Perfeitas / Total de Entregas Realizadas Entregas no prazo / Total de Entregas Realizadas Pedidos integralmente atendidos / Total de Para grupos de Clientes A, o índice varia de 90 % a 95%; no geral atinge valores próximos de 75%. Variam de 95% a 98 % 99,5 %

41 41 Pedido ou Order Fill Rate Tempo de Ciclo do Pedido ou Order Cycle Time Dock to Stock Time Acuracidade do Inventário ou Inventory Accuracy Stock outs % Estoque Indisponível para Venda pedidos atendidos na Pedidos Expedidos quantidade e especificações solicitadas pelo Cliente. Tempo decorrido entre a realização do pedido por um Cliente e a data de entrega. Alguns consideram como data final a data de disponibilização do pedido na doca de expedição. Data da Entrega menos a Data da Realização do Pedido DESEMPENHO NA GESTÃO DOS ESTOQUES Tempo da mercadoria da doca de recebimento até a sua armazenagem física. Outros consideram da doca até a sua armazenagem física e o seu registro nos sistemas de controle de estoques e disponibilização para venda. Corresponde à diferença entre o estoque físico e a informação contábil de estoques. Quantificação das vendas perdidas em função da indisponibilidade do item solicitado. Corresponde ao estoque indisponível para venda em função de danos decorrentes da movimentação armazenagem, vencimento da data de validade ou obsolescência. Tempo da doca ao estoque ou disponibilização do item para venda Estoque Físico Atual por SKU / Estoque Contábil ou Estoque Reportado no Sistema Receita não Realizada devido à Indisponibilidade do Item em Estoque (R$) Estoque Indisponível (R$) / Estoque Total (R$) Menos de 24 horas para localidades mais próximas ou até um limite de 350 km. 2 horas ou 99,9 % no mesmo dia. No Brasil, 95 %. No Japão atingem 99,95 % e nos EUA entre 99,75 % a 99,95%. Variável. Variável.

42 42 Utilização da Capacidade de Estocagem ou Storage Utilization Mede a utilização volumétrica ou do número de posições para estocagem disponíveis em um armazém. Ocupação Média em m³ ou Posições de Armazenagem Ocupadas / Capacidade Total de Armazenagem em m³ ou Número de Posições Estar acima de 100 % é um péssimo indicador, pois provavelmente indica que corredores ou outras áreas inadequadas para estocagem estão sendo utilizadas. Visibilidade dos Estoques ou Inventory Visibility Pedidos por Hora ou Orders per Hour Custo por Pedido ou Cost per Order Custos de Movimentação e Armazenagem como um % das Vendas ou Warehousing Cost as % of Sales Tempo Médio de Carga / Descarga Tempo Médio de Permanência do Veículo de Transporte ou Truck Turnaround Time Utilização dos Equipamentos de Mede o tempo para disponibilização dos estoques dos materiais recém recebidos nos sistemas da empresa. Data / Hora do Registro da Informação de Recebimento do Material nos Sistemas da Empresa - Data / Hora do Recebimento Físico PRODUTIVIDADE DO ARMAZÉM Mede a quantidade de pedidos separados e embalados / acondicionados por hora. Também pode ser medido em linhas ou itens. Pedidos Separados / Embalados / Total de Horas Trabalhadas no Armazém Rateio dos custos Custo Total do operacionais do armazém Armazém / Total de pela quantidade de Pedidos Expedidos pedidos expedidos. Revela a participação dos custos operacionais de um armazém nas vendas de uma empresa. Custo Total do Armazém / Venda Total Mede o tempo de Hora de Saída da permanência dos veículos Doca - Hora de de transporte nas docas Entrada na Doca de recebimento e expedição. Além do tempo em doca, mede tempos manobra, trânsito interno, autorização da Portaria, vistorias, etc. Mede a utilização dos equipamentos de Hora de Saída da Portaria - Hora de Entrada na Portaria Horas em Operação / Horas Disponíveis Máximo de 2 horas. Variam conforme o tipo de negócio. Variam conforme o tipo de negócio. Variam conforme o tipo de negócio. Variam conforme tipo de veículo, carga e condições operacionais. Variam conforme procedimentos da empresa. Em uso intensivo, com operador

43 43 Movimentação Custos de Transporte como um % das Vendas ou Freight Costs as % of Sales movimentação disponíveis em uma operação de movimentação e armazenagem. para Uso DESEMPENHO EM TRANSPORTES Mostra a participação dos Custo Total de custos de transportes nas Transportes (R$) / vendas totais da empresa. Vendas Totais (R$) Custo do Frete por Revela o custo do frete Unidade Expedida por unidade expedida. ou Freight Cost Pode também ser per Unit Shipped calculado por modal de transporte. Custo Total de Transporte (R$) / Total de Unidades Expedidas dedicado, mínimo de 95 %. Variam conforme o tipo de negócio. Variam conforme o tipo de negócio. Coletas no Prazo ou On Time Pickups Calcula o % de coletas realizadas dentro do prazo acordado. Coletas no prazo / Total de coletas Variam de 95 % a 98 %. Utilização da Capacidade de Carga de Caminhões ou Truckload Capacity Utilized Avalia a utilização da capacidade de carga dos veículos de transporte utilizados. Carga Total Expedida / Capacidade Teórica Total dos Veículos Utilizados Depende de diversas variáveis, mas as melhores práticas estão ao redor de 85 %. Avarias no Transporte ou Damages Mede a participação das avarias em transporte no total expedido. Avarias no Transporte (R$) / Total Expedido (R$) Variável. Não Conformidades em Transportes Mede a participação do Custo Adicional de custo extra de frete Frete com Não decorrente de re-entregas, Conformidades (R$) / devoluções, atrasos, etc Custo Total de por motivos diversos no Transporte (R$) custo total de transporte. Variável.

44 44 Acuracidade no Conhecimento de Frete ou Freight Bill Accuracy Mede a participação dos Erros na Cobrança erros verificados no (R$) / Custo Total de conhecimento de frete em Transporte (R$) relação aos custos totais de transportes. Mínimo de 98,5 %. Tabela 1 - Exemplos de indicadores de desempenho Fonte: Tigerlog Consultoria Como se pode perceber, há inúmeros indicadores de desempenho sugeridos pelos autores. Cabem as gerências das corporações sabê-los utilizá-los, para que dessa maneira, os indicadores não virem somente números sem valor para a gestão. Cabe ao gestor também a definição de quais indicadores utilizarem em cada organização levando em consideração aspectos particulares e realidades distintas de cada empresa, ou seja, os indicadores mudarão de empresa para empresa, mas, seu modo de utilização e interpretação continuará os mesmo independentes da organização que seja implantado Bowersox e Closs Para Bowersox e Closs (2001, p. 560): Avaliar e controlar o desempenho são duas tarefas necessárias para destinar e monitorar recursos. Como a logística influencia na obtenção de vantagem competitiva, é muito importante ter alta precisão nessas atividades, já que é cada vez menor a diferença entre as operações rentáveis e não rentáveis. Como se observa nas palavras de Bowersox e Closs, atualmente é cada vez mais importante medir, controlar e direcionar recursos, se tratando de logística é ainda mais importante devido à quantidade de variáveis que existem hoje, fazendo com que fique dificultoso saber se sua operação esta rentável ou não. As medidas de desempenho podem ser divididas em dois tipos, as medidas de atividades e as medidas de processos. As medidas de atividades são as que se referem as atividades individualmente, como por exemplo tempo de descarga, homem/hora. Já as medidas de desempenho de processos são as que medem a satisfação do cliente, por

45 45 exemplo. Isso fica mais explicito no livro de BOWERSOX E CLOSS, e com suas próprias palavras as definindo: Porém, apesar de essas medidas avaliarem o desempenho de atividades primárias, elas não avaliam a satisfação do cliente. Para isso, é necessário utilizar as medidas baseadas em processo, que consideram a satisfação do cliente que toda a cadeia de suprimentos proporciona. Um exemplo, nesse caso, é examinar a qualidade total do serviço (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 98). Na figura abaixo, está demonstrada as medidas de desempenho por atividades e por processos, já explicadas no parágrafo anterior. Figura 12 - Medidas de desempenho Fonte: (BOWERSOX E CLOSS, 2001). Continuando no mesmo pensamento, BOWERSOX E CLOSS, também nos fala que existem mais dois tipos de medidas de desempenho, as internas e as externas, que serão expostas a seguir.

46 Medidas Internas de Desempenho Conforme verificado, essas medidas são feitas internamente nas empresas, a qual se compara as atividades e processos monitorados com metas ou períodos anteriores. Segundo BOWERSOX E CLOSS (2001), as medidas internas são classificadas em categorias, a saber: Custo: O desempenho é medido em termos de valores totais, como uma porcentagem das vendas, ou como um custo por unidade de volume. Algumas medidas típicas de custos logísticos podem ser: análise do custo total, custo unitário, custo como percentual das vendas, frete de suprimentos e de entrega, custos do depósito, custos administrativos, custo de processamento de pedidos e mão-de-obra direta. (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 102) Como se verá na empresa em estudo, a categoria custo será representada pelo valor por Kg, ou frete/kg. Serviço ao Cliente: Essas medidas avaliam a capacidade da organização de satisfazer a seus clientes. Exemplos de medidas de serviço ao cliente: erros de expedição, entregas no prazo, pedidos pendentes, tempo de ciclo, feedback do cliente, pesquisas junto ao cliente, feedback da equipe de vendas. (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 102) Como se verá na empresa em estudo, as medidas do serviço ao cliente utilizada são: erros de expedição, entregas no prazo, pedidos pendentes, dentre outros. Medidas de Produtividade: A produtividade é uma relação entre o resultado produzido e a quantidade de recursos utilizados para gerar esses resultados. Essas medidas podem ser facilmente avaliáveis se o sistema possuir resultados e recursos facilmente mensuráveis. Caso contrário, a situação torna-se mais difícil. Exemplos de medidas de produtividade são: unidades expedidas por funcionário, comparação com padrões históricos, programas de metas, índice de produtividade. (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 102). A pesquisa não contemplará as medidas de produtividade. Mensuração dos Ativos: Essas medidas concentram-se na utilização de investimentos em instalações e equipamentos, e na aplicação do capital de giro em estoque para atingir metas logísticas. Como as instalações podem representar uma grande parcela dos ativos da empresa, torna-se importante medi-los. Exemplos: custos de manutenção de estoque, obsolescência de estoque, retorno do patrimônio líquido, retorno do investimento. (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 103)

47 47 A pesquisa não contemplará a mensuração de ativos, devido ao foco da pesquisa e ao acesso a informação na empresa em estudo. Qualidade: São as avaliações orientadas para o processo, determinam o desempenho de um conjunto de atividades no lugar de uma atividade individual. Exemplos: índice de avarias, valor das avarias, número de solicitações de crédito, número de devoluções, custo das mercadorias devolvidas. (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 103) A pesquisa contemplará as medidas com relação à qualidade, que serão: índice de avarias, valor das avarias, número de devoluções, custo das mercadorias devolvidas, dentre outras Medidas Externas de Desempenho As medidas externas de desempenho segundo os autores BOWERSOX e CLOSS (2001) são as medidas com foco no cliente. A seguir serão expostas as considerações dos autores a respeito dessas medidas: Mensuração da percepção do cliente: devem-se avaliar regularmente as percepções do cliente. Essa avaliação pode ser feita através de pesquisas A patrocinadas pela empresa, por um conjunto de empresas do setor, ou pelo acompanhamento sistemático dos pedidos. O cliente deve ser avaliado com relação às suas percepções quanto à disponibilidade, ao tempo de ciclo, à disponibilidade de informação, à resolução de problemas e ao apoio ao produto. (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 106) Atualmente na empresa que será base de estudo, não se pratica a mensuração da percepção do cliente. Benchmarking das Melhores Práticas: utilizam-se medidas, práticas e processos de uma organização comparável. A avaliação identifica medidas de desempenho-chave e, procura controlar níveis de desempenho atuais e históricos. As empresas estão utilizando combinações de três métodos de benchmarking: através de dados logísticos tornados disponíveis por consultores, periódicos e pesquisas universitárias; através de benchmarking particular com empresas que não concorrem entre si diretamente; e através de alianças de organizações que compartilham sistematicamente dados de

48 48 benchmarking em bases regulares. (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 106) A empresa base de estudo utiliza sua base de indicadores atuais como forma de Benchmarking da AMBEV, ou seja, os atuais indicadores utilizados são parecidos ou tem como base os da AMBEV, isso se deve ao fato de a gerência da área ter vindo da empresa citada Medindo a Cadeia de Suprimentos Muitas outras formas de medições e controle vêm sendo desenvolvidas, como por exemplo, a medição integrada, ou seja, medir o processo como um todo, não somente a parte que o compõe. Até o momento falou somente de medições da área de logística especificamente, todavia, para ter foco na eficácia, é necessária a utilização de medidas que possuam uma perspectiva integrada, que deve ser compatível entre funções da empresa e entre empresas do canal. Foi desenvolvida uma estrutura integrada que incorpora quatro tipos de medidas e monitora resultados e diagnósticos. Cada medida é monitorada com base no resultado, que se concentram no que foi atingido em todos os processos; e com base no diagnóstico, que se concentram em atividades específicas dentro do processo. (Bowersox e Closs, 2001). Abaixo temos as medidas citadas pelos autores acima: Tempo: medem a capacidade da empresa de responder às demandas dos clientes. Uma avaliação eficaz do desempenho do tempo necessita que todo o processo seja avaliado sob a perspectiva do cliente, além da segmentação nos elementos individuais. Como exemplos podem ser citados as medidas de tempo do ciclo de pedido, tempo do ciclo de compras, tempo de resposta da cadeia de suprimento e realização do plano de produção. Ativo: Essas medidas concentram-se principalmente nos níveis de vendas que podem ser obtidos com determinado nível de ativos. Podese definir o desempenho do ativo pela proporção entre as vendas e o ativo total sendo que essa medida é influenciada pelo grau de utilização e pela parcela do ativo realizado em curto prazo.

49 49 Custos: medem as despesas totais da cadeia de suprimentos, A principal medida é orientada para a produtividade dos recursos humanos com base no valor agregado por funcionário. Qualidade/ Satisfação do Cliente: medem a capacidade da empresa de fornecer satisfação total ao cliente. Exemplos dessas medidas são: atendimento perfeito do pedido, satisfação do cliente e qualidade do produto. (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 115) Continuando no mesmo pensamento de Bowersox e Closs, os indicadores dividem-se por níveis que se pode assimilar aos níveis hierárquicos. Para Bowersox e Closs (2001), um sistema ideal de avaliação de desempenho possui três características que fornecem o direcionamento correto no tempo certo para a gerência, visto que tem como objetivo assegurar que toda operação está dentro de parâmetros estabelecidos. Segundo Bowersox e Closs (2001) existem alguns tipos ou níveis de indicadores que são subdivididos em direcionamento, variação, decisão e Política, que estão expressos abaixo: Direcionamento: neste nível, a avaliação e o fluxo de informação dizem respeito à execução do plano operacional. São gerados documentos de transação que sinalizam uma necessidade e documentos de ação que identificam as etapas necessárias para atingir os objetivos. Esses documentos formam vários relatórios de status, que resumem atividades individuais e a capacidade de atender às exigências das transações esperadas. Variação: este nível diz respeito aos desvios acumulados em relação ao desempenho planejado. A apuração da variação resulta na identificação de tendências que podem ser transformadas em problemas, mas podendo, a princípio, aparecer como uma exceção ao desempenho esperado no nível de direcionamento. Decisão: neste nível, as exceções ou problemas que ocorreram nos níveis anteriores dão suporte a uma reavaliação do plano operacional original. A variedade de informação é bem menor, e é nesse nível que uma mudança formal no plano operacional pode ser considerada, exigindo a adição de novos recursos. Não deve envolver mudanças nos objetivos do sistema, mas pode haver despesas adicionais para que os objetivos sejam alcançados, considerando as conseqüências totais para o sistema. Política: este último nível envolve uma mudança nos objetivos, incluindo todos os níveis de gerência no campo de interesse. Uma avaliação do sistema planejado e o custo total de execução são exigidos na formulação de novas políticas, e de qualquer ponto da empresa pode haver solicitações de revisões na política, não somente na área logística. (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 121)

50 50 Estes são os níveis que, segundo os autores, devem existir dentro da organização para que se possa medir de forma correta as diferentes etapas e níveis de processos. Nota-se, que dessa maneira pode-se medir toda operação de forma ordenada por hierarquia, e cabe a gerência da área coordenar e tomar decisões com base nesses indicadores Sistema Ideal de Mensuração Para Bowersox e Closs, existem algumas características que definem para os autores o que forma um sistema ideal de mensuração. Essas características citadas por eles são sintetizadas nos três aspectos a seguir: a) trade off entre custo e serviço, b) geração de relatórios dinâmicos baseados em exceção e em c) informações obtidas em tempo real A seguir temos em detalhes, segundo os autores, o que compõe cada característica: Trade-off de custo/serviço: a dificuldade em coletar certos dados e gerenciar relações de causa e efeito faz com que os relatórios mostrem as despesas logísticas somente para um determinado período de tempo, não refletindo os trade-offs de custo/serviço, essenciais às decisões de geração de receita. Os custos devem estar sincronizados com as receitas para que os executivos possam ter uma visão correta do desempenho de seu sistema logístico. Se as atividades planejadas geram custos que podem ser relacionados às vendas futuras, então é possível conciliar os custos com as receitas correspondentes. Relatórios dinâmicos baseados em informações obtidas em tempo real: geralmente, os relatórios logísticos operacionais fornecem a situação de atividades importantes, como a posição do estoque, os custos de transporte, o custo de armazenagem e outras medidas para um único período. Esses relatórios fornecem estatísticas para serem comparadas com períodos anteriores e determinar se o desempenho está de acordo com o planejado, mas são deficientes, pois também deveriam projetar tendências adversas antes que elas saiam de controle. Assim, os relatórios deveriam possuir capacidade de diagnosticar para projetar a direção que as tendências operacionais estão tomando e propor ações corretivas.

51 51 Relatórios baseados em exceção: a natureza abrangente e detalhada da logística fazem com que a gerência direcione a atenção para as exceções dos resultados esperados. Estes relatórios auxiliam os responsáveis a encontrar atividades que exigem mais atenção, e dessa maneira, tratá-las de forma mais aprofundada. Após as definições acima, temos na figura abaixo a representação do modelo de excelência em logística desenvolvido por Bowersox e Closs. Atente-se para o item medição de desempenho, que evidencia a importância de sistemas de medição de desempenho como forma de se formar um modelo de excelência em logística, foco na medição por processos e não por atividades. Figura 13 - Modelo de Excelência Logística de Bowersox e Closs Fonte: Bowersox e Closs, Christopher Continuando o tema a respeito de indicadores de desempenho, ou medição de desempenho, iremos a partir de agora conhecer o que Martin Christopher diz sobre o tema em seu livro Logístico e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos de 1997.

52 52 Christopher aborda o tema medição de desempenho através de dois vieses, um sobre o foco do benchmarking, e o outro sobre a medição de custos. Discorreremos sobre essas duas partes nas linhas que seguirão Benchmarking Para Christopher, a abordagem de Benchmarking deve ser abordada em aspectos que são: O cliente deve ser a principal referência para a medição, sendo as suas observações de fundamental importância para o desempenho; O desempenho da empresa deve ser comparado com o melhor da classe, e não somente com o seu concorrente imediato; Não devem ser medidos e comparados somente os produtos da empresa, mas os processos que os produzem. As idéias acima são chamadas pelo autor como Benchmarking Competitivo, que é a medição contínua dos processos e compará-los sempre com as melhores práticas do mercado. A seguir teremos os tipos de Benchmarking que o autor designa como importante, que são Benchmarking do serviço logístico, Benchmarking do fornecedor e do distribuidor e Benchmarking do processo Logístico Benchmarking - Fornecedor e Distribuidor O processo de benchmarking revela as lacunas de desempenho, proporciona aos gerentes uma agenda para ação. Os programas de benchmarking bem sucedidos permitem o desenvolvimento de estratégias logísticas baseadas nas necessidades dos serviços ao cliente e asseguram que os processos empregados sejam de ponta. Para as

53 53 empresas que se comprometem firmemente com a filosofia do benchmarking, a melhoria contínua é um modo de vida, não apenas um clichê (Christopher, 1997). Nota-se claramente a importância dada pelo autor à questão da melhoria continua como forma de cultura empresarial, não as tornando somente algo filosofado, ou seja, não colocado em prática todos os dias, observa-se também a questão do bom relacionamento com os fornecedores e concorrentes como forma de melhorar o desempenho global e obter redução de custos, e clara melhoria no nível de serviço. É importante incluir os fornecedores e os distribuidores de uma organização no seu processo de benchmarking, já que o desempenho da cadeia de suprimentos está comprometidamente ligado com a qualidade desses relacionamentos (CHRISTOPHER, 1997). Neste excerto o autor mostra que o processo de Benchmarking deve ser algo por inteiro não somente determinados processos. Nesta etapa, o autor relata a importância de se incluir os fornecedores e distribuidores no processo de melhoria contínua, pois, esses interferem na qualidade do serviço Benchmarking - Processo Logístico A filosofia fundamental desse benchmarking é o reconhecimento da importância da melhoria contínua, controlando o processo e não somente confiando na inspeção do resultado. Considerando que o processo seja o fluxo de distribuição, que inicia com os fornecedores, passa pela empresa, pelos intermediários e termina no cliente final, a satisfação do cliente no fim do fluxo depende de tudo o que ocorre no decorrer do processo (CHRISTOPHER, 1997). Vê-se a ênfase do autor com relação ao processo de melhoria contínua em todos os processos da cadeia e do processo de Benchmarking, e mostra que não se deve contar apenas com a inspeção do processo, mas, com o controle proativo do processo, como forma de prevenção de falhas.

54 Benchmarking - Serviço Logístico Neste benchmarking, o autor enfatiza a questão da medição de desempenho com relação a seus concorrentes como forma de se encontrar gaps entre os processos, a fim de se conseguir vantagem competitiva contra os concorrentes. Têm-se, a seguir, os passos definidos pelo autor de como elaborar um benchmarking do Serviço Logístico, que está esquematizado mais simplificadamente na figura abaixo. Figura 14 - Processo de auditoria do serviço logístico Fonte: Christopher (1997) Passo 1. Definir a arena competitiva. A empresa deve saber com quem está sendo comparada pelos clientes em termos potenciais e reais, e definir com quem ela quer ser comparada. Isso pode ser alcançado através de discussões em grupo direcionadas, ou entrevistas individuais com clientes, que ajudem a descobrir a qualidade do serviço percebida e desejada pelo comprador.

55 55 Passo 2. Determinar as questões relativas ao serviço. Para desenvolver uma estratégia de serviço é imprescindível conversar com os clientes, para realizar um desempenho consistente com o nível exigido em aspectos críticos para ele. Isso pode ser feito através de entrevistas com uma pequena amostra de clientes, em que eles fazem uma definição para os componentes dos serviços. O resultado fornece um menu dos componentes do serviço, para, a partir deles, formarem um pacote de serviços, personalizados, de acordo com as diferentes necessidades dos segmentos do mercado. Passo 3. Estabelecer as dimensões-chave. Depois de formada uma lista dos componentes do serviço, é preciso identificar os mais importantes para o cliente, podendo ser dividido por segmentos de clientes, já que eles podem ter diferentes prioridades de serviço. Essa identificação pode ser feita através da técnica da Análise do Trade-off, que foi desenvolvida por pesquisadores do mercado e está baseada no princípio de que em toda decisão de compra geralmente é preciso ceder em um lado para ganhar em outro. É feita uma pesquisa junto aos clientes para identificar as prioridades dos serviços, considerando cada aspecto do serviço em relação a outro. Passo 4. Identificar a posição da empresa em componentes-chave do serviço, em relação aos concorrentes. Depois de identificar os componentes do serviço ao cliente e sua importância relativa, é preciso saber como os clientes classificam esses componentes em relação aos concorrentes. Isso pode ser feito através de questionários, em que o entrevistado classifica o desempenho de diferentes empresas de acordo com os componentes de serviço identificados no passo 1. Com o resultado a empresa pode construir perfis de serviço em relação a cada concorrente.

56 56 Passo 5. Comparar o desempenho dos serviços e as prioridades indicadas pelo cliente. Com os dados obtidos, é possível fazer uma comparação entre as dimensões importantes do serviço e como é visto o desempenho da empresa nessas dimensões. Com essa análise, a empresa pode saber onde precisa agir para melhorar o seu desempenho Custos Para Christopher (1997), o principal problema no desenvolvimento de um sistema adequado de custeio orientado para a logística é a questão do enfoque, que deve ser nos custos. O sistema deve refletir o fluxo de materiais, identificando os custos resultantes do fornecimento de serviço ao cliente, possibilitando uma análise separada de custos e receitas, por tipo de cliente e por segmento de mercado ou canal de distribuição. Nota-se que o autor enfatiza no enfoque dos custos logísticos baseados na análise separada de cada etapa da cadeia, para que dessa forma no final do processo obtenha-se o custo total, mas também se tenha o custo separado por partes da cadeia e processos. Isso se dá pelo fato de que hoje existe falta de informações sobre custos, ou seja, os métodos adotados pelas empresas não detalha cada parte do processo de forma que se possa identificar qual o processo que está consumindo mais receita da empresa. Por isso, Christopher (1997, p. 59) propõe que se trabalhe com o conceito de análise do custo total, onde [...] o custo deve ser visto em termos incrementais a variação nos custos totais causada pela mudança no sistema. Christopher mostra em seu livro um tipo de medição que ele chama de custeio da missão que ele define como: Um conjunto de metas de serviço ao cliente a serem alcançadas pelo sistema, dentro de um contexto produto/mercado Christopher (1997, p. 61). Christopher (1997) faz alguns paralelos entre o custeio baseado em atividade e a idéia de custeio da missão, sendo que este último procura identificar os únicos custos que são

57 57 formados a partir de estratégias de serviço específicas de logística/cliente destinadas a determinados mercados-alvo. O autor define quatro estágios para programar um processo eficaz de custeio da missão: A. Definir o segmento de serviço ao cliente; B. Identificar fatores que causem variações nos custos dos serviços; C. Identificar as fontes específicas utilizadas para apoiar segmentos de clientes; e, D. Atribuir os custos da atividade por tipo ou segmento de cliente. Nota-se que o método criado por ele é similar ao método do custeio por atividade, entretanto, todo o processo de medição é feito com base no planejamento estratégico da cadeia de suprimentos com foco no cliente final.

58 58 Capítulo 3 - Estudo de Caso Nesta etapa será apresentada a empresa de forma estrutural, o qual engloba história, filiais, departamentos, mercado, produtos, como forma de situar o leitor a respeito do mercado de atuação e perfil da empresa estudada, na segunda etapa, será adentrado o estudo sobre os indicadores utilizados na empresa e sua correlação com o faturamento da empresa Ducoco Alimentos 25 anos Nasceu a partir de uma plantação de coco no interior do Ceará, em Nessa época, os frutos eram processados e transformados em coco ralado e leite de coco e vendidos somente para grandes indústrias do Brasil, como matéria-prima para a fabricação de produtos, como chocolates e sorvetes. Três anos mais tarde, criou-se a marca Ducoco, com o objetivo de oferecer os produtos diretamente ao consumidor final. Era o início de uma longa parceria entre a empresa e os consumidores. Desde então, procurou-se sempre estreitar este relacionamento, investindo em qualidade e inovações. Em 1997, adquiriu a marca Menina, também de derivados de coco, aumentando o volume de vendas e o tamanho das fazendas. No ano seguinte, exploraram novos segmentos e começaram a produzir sobremesas semiprontas e achocolatado em pó, sob as marcas Frutop e Chomax, respectivamente. E foi dessa forma que se tornou uma empresa de alimentos e mudou-se o nome de Ducoco para Ducoco Alimentos. Atendem também o mercado externo, principalmente Estado Unidos, Portugal, Alemanha, Itália, Espanha e Camarões, sendo o nosso principal produto exportado a Água de Coco, seguida do Leite de coco, Coco Ralado, Achocolatado e Gelatina. Em 2004, foram a primeira empresa brasileira a receber a certificação da categoria Água de Coco pela FDA (Food and Drugs Administration), agência que regulamenta, controla e fiscaliza a entrada e o uso dos produtos no mercado americano.

59 59 Hoje, a estrutura conta com 7 fazendas, 2 fábricas, 3 centros de distribuição, 4 marcas e 105 produtos. Possui com mais de colaboradores. Figura 15 - Fábrica Linhares/ES Figura 16 - Fábrica Itapipoca CE Localizadas no estado do Ceará, as sete fazendas - 10 mil hectares de terras, sendo 4 mil de área produtiva - produzem anualmente 28 milhões de frutos que são retirados de cerca de 330 mil coqueiros híbridos, e geram 580 empregos diretos.

60 60 Comprometidos com a sustentabilidade de processos, investiram na utilização integral do fruto coco, sua principal matéria-prima. Figura 17 - Fazendas: sete ao todo todas na região do Ceará Missão da Ducoco Alimentos Se tornar referencia na fabricação e comercialização de produtos derivados de coco, e superar as expectativas dos colaboradores e clientes Visão da Ducoco Alimentos Um mundo de talentos comprovados, produzindo produtos de qualidade, gerando vantagens competitivas únicas aos nossos clientes, capacitando a sociedade a superar seus desafios vitais e criando valor de forma sustentável.

61 Setores econômicos da DUCOCO Alimentos Os números da Ducoco Alimentos impressionam. Iniciada a partir de uma pequena plantação de coqueiros, em 1982, a empresa possui sete fazendas somando 10 mil hectares de terras com 330 mil coqueiros híbridos plantados, só no Ceará. Possui três centros de distribuição (SP, CE e ES). A fábrica cearense tem área total de m², emprega diretamente 640 pessoas e, indiretamente, trabalhadores. Sua capacidade produtiva chega a 90 milhões de cocos processados por ano; 12 milhões de litros de água de coco/ano e 5,4 milhões de litros/ano de leite de coco. Com colaboradores distribuídos pelas fazendas, pelas duas fábricas e escritórios, produz, além de derivados de coco, linhas de sobremesas, achocolatados e refrescos em pó, sob as marcas Ducoco, Frutop, Chomax e Menina. São 127 produtos em seu portfólio. Figura 18 - COCO Ralado Menina e Leite de COCO Menina

62 Figura 19 - Produtos da Marca Frutop 62

63 63 Figura 20 - Produtos derivado de coco da Marca DUCOCO Figura 21 - Água de COCO DUCOCO antiga e nova Embalagem

64 64 A Ducoco atende ao mercado externo desde 2000, quando fez sua primeira exportação, para Portugal. É uma das maiores exportadoras de água de coco do País, comercializando hoje para 24 nações e destinando cerca de 10% da produção do líquido ao mercado internacional. Só para o mercado norte-americano, negocia um milhão de litros de água de coco Sustentabilidade Responsabilidade ambiental também é uma preocupação da Ducoco Alimentos. A empresa, que detém sete fazendas no Ceará, onde são colhidos 28 milhões de cocos por ano, utiliza todas as camadas do fruto em sua cadeia produtiva. A casca dura, também chamada de endocarpo, é aproveitada como combustível nas caldeiras, gerando o vapor necessário para o funcionamento da fábrica. Já a casca de fora do coco ou mesocarpo, é utilizada como fonte de nutrientes para o solo, para melhorar a qualidade das plantações da empresa. Figura 22 - Cadeia Sustentável DUCOCO

65 65 A polpa e a água são matérias-primas para a produção do leite de coco e do coco ralado e da Água Ducoco em caixinha, respectivamente. Desta forma, a Ducoco Alimentos aproveita todo o fruto, evitando desperdício e o descarte de material na natureza Além do cuidado com o meio ambiente, a Ducoco Alimentos também se preocupa com o desenvolvimento de seus colaboradores. Em parceria com o Governo Federal, a empresa programou em suas fazendas um programa de alfabetização adulta, que beneficia mais de 120 funcionários. Nossas fazendas estão próximas a locais carentes e temos o dever social de contribuir com as comunidades onde estamos instalados. Com este projeto, plantamos uma semente que dará muitos frutos no futuro e impulsionará, inclusive, o desenvolvimento da nossa empresa, comenta o presidente. Boa parte da plantação (aproximadamente 100 mil coqueiros) é fertirrigada por meio de uma tecnologia importada de Israel que consiste em microaspersores que irrigam cada coqueiro individualmente e automatiza o sistema de fértil irrigação garantindo uma uniformidade na dosagem de água e nutrientes. Essa área foi a primeira no Brasil a utilizar esse método de irrigação (1999), que elevou a produção de 60 para 139 frutos por planta/ ano Por dentro da DUCOCO Alimentos A Ducoco alimentos possui em torno de 1700 funcionários desde suas fazendas até o fim da cadeia que seria o ponto de vendas. O setor de Rh é centralizado todo na sede da empresa na capital paulista sendo administrado pelo gerente de do setor Carlos Pereira que está a seis anos na empresa. A política de recrutamento da empresa é feita via site da própria empresa, possui também política de recrutamento interno divulgando as vagas na intranet. O recrutamento é feito em três fases: entrevista com gestor do RH, entrevista com gestor da área solicitante e entrevista com diretor.

66 66 Com relação aos benefícios, os funcionários têm direito a assistência médica de primeira linha extensiva à família, convênio odontológico, vale refeição de R$14 ao dia, convênio farmácia, vale transporte sem desconto em folha, empréstimo consignado para compra de imóveis e auto, PLR, bolsa parcial para educação, compra de produtos da empresa com desconto em folha. O funcionamento da sede é das 08:00 ás 17:30, de segunda a sexta. O ponto é feito através de biometria, trabalhando com política de banco de horas, podendo fazer até duas horas extras por dia. Todo ano são feitas premiações aos funcionários antigos da empresa, sendo que existem cinco funcionários com mais de dez anos de serviços prestados. O turn over da empresa é por volta de três anos Por dentro da TI da Ducoco Alimentos A parte de tecnologia da informação da empresa está centralizada na sede, contando com cinco analistas e um gerente responsáveis pela área de TI em âmbito nacional. A empresa optou em utilizar um sistema próprio, com base de dados Oracle, devido a flexibilidade que esse tipo de sistema oferece Oracle é basicamente uma ferramenta cliente/servidor para a gestão de Bases de Dados. É um produto vendido a nível mundial, embora a grande potência que tem e seu elevado preço fazem com que só se veja em empresas muito grandes e multinacionais, por norma geral. No desenvolvimento de páginas web acontece o mesmo: como é um sistema muito caro não está tão espalhado como outras bases de dados, por exemplo, Access, MySQL, SQL Server, etc. Utilizam-se também tecnologias atuais, como a troca eletrônica de dados, EDI. A sigla abrevia "Electronic Data Interchange", ou, em português, Intercâmbio Eletrônico de Dados.

67 67 A idéia por trás do EDI é relativamente simples, muitas empresas utilizam computadores para organizar os processos comerciais e administrativos ou ainda para editar textos e documentos, a maioria das informações é introduzida no computador manualmente, através de digitação. Quando as empresas se comunicam, por exemplo, para encomendar mercadorias ou cobrar os clientes, porque, ao invés de datilografar um formulário em papel e enviá-lo por fax para seu parceiro, não transferir eletronicamente essas informações diretamente do computador da empresa para os computadores de seus clientes, fornecedores, bancos e outros. Empresas diferentes têm necessidades, processos, formas, sistemas de computadores, softwares e sofisticação técnica diferentes. Ao programar o EDI, é preciso levar em conta questões como sua integração como os processos internos da empresa e a maneira de trocar os dados de acordo com as necessidades dos parceiros. Para que os documentos eletrônicos e os dados fluam harmoniosamente entre as empresas e sejam corretamente interpretados, é preciso que sejam respeitadas certas regras. Essas regras definem o conteúdo de informação, isto é, os dados dos documentos, e a forma como eles são transmitidos Supply Chain e o Departamento de Logística O setor de logística da empresa é centralizado na sede. É formado por um gerente, oito analistas, sendo quatro responsáveis por custome servicer e os outros quatro por negociação e pagamento de fretes. A empresa possui três CDs, localizados em Linhares (ES), Itapipoca (CE) e Barueri (SP), que está ligado a sede paulista. A área é responsável pelo controle das transferências de produtos entre as unidades, controle de operações, abastecimento de insumos para as fábricas, gestão de custos, atendimento ao cliente, relacionamento com transportadoras, gestão de operadores logísticos, análise de indicadores de desempenho da área.

68 Organograma da empresa Finalidade, o que define e nos mostra: 1-Como as áreas da empresa estão dispostas; 2- Hierarquias; 3- Relações de comunicação existentes entre as áreas; 4- Divisões de trabalho; 5- Delegação de autoridade e responsabilidade Figura 23 - Organograma da Organização Fonte: Organização (2009)

69 Organograma Logístico DUCOCO São Paulo Figura 24 - Organograma Logística Ducoco Indicadores Externos do Mercado de COCO Nesta parte da pesquisa será mostrado através de indicadores quantitativos como anda o mercado de coco no Brasil e no mundo como ele é formado, quais são suas limitações e quais são suas características Produção dos Frutos Segundo Raimundo Eduardo Silveira Fontenele em seu artigo CULTURA DO COCO NO BRASIL: CARACTERIZAÇÃO DO MERCADO ATUAL E PERSPECTIVAS FUTURAS, ele relata como anda o mercado de coco no Brasil e suas principais características:

70 70 No Brasil, o cultivo do coco se desenvolve principalmente ao longo do litoral, sendo encontrado em áreas desde o Estado do Pará até o Espírito Santo. As estatísticas atuais demonstram que o Brasil possui mais de 266 mil hectares implantados com a cultura, praticamente em quase todas as Unidades da Federação. Em 2000, conforme dados do IBGE, a Bahia figurava como o maior produtor brasileiro, com mil frutos, seguido pelo Ceará, com produção de frutos e o Pará, com mil frutos colhidos. Nesse mesmo ano, três estados nordestinos (Bahia, Ceará e Sergipe) chegaram a concentrar juntos, 52,9% da produção nacional de coco, evidenciando, portanto, o destaque da Região Nordeste nesse segmento agrícola. Ocupando importante colocação no cenário nacional da produção de coco, o Ceará se destaca como o segundo produtor do País, conforme comentado anteriormente. Em 2000, a produção de coco no Estado do Ceará atingiu mil frutos, perfazendo cerca de 21,0% da produção nordestina. (FONTENELE, 2005, p. 24) Como se observa, o estado do Ceará, local onde está instalada grande parte das fazendas da DUCOCO Alimentos, está entre um dos principais produtores de coco do Brasil, sendo um dos estados mais representativos nesta produção. Nota-se também que o mercado de coco na região nordeste do país é uma forte arma para a economia local como forma de geração de empregos e geração de riqueza para a região. Na Tabela abaixo se mostra a cultura do coco na região Nordeste do Brasil. Tabela 2: Cultura do coco na região Nordeste Fonte: CULTURA DO COCO NO BRASIL: CARACTERIZAÇÃO DO MERCADO ATUAL E PERSPECTIVAS FUTURAS Um dos motivadores do crescimento de plantio de coco no Brasil diz respeito ao crescimento na comercialização da água de coco, não somente no Brasil, mas no mundo todo. Segundo Raimundo Eduardo Silveira Fontenele em seu artigo CULTURA DO

71 71 COCO NO BRASIL: CARACTERIZAÇÃO DO MERCADO ATUAL E PERSPECTIVAS FUTURAS: A expansão acelerada da cultura do coco no Brasil, nos últimos anos decorre, sobretudo, do incremento da comercialização do coco verde para atender o crescente mercado da água-de-coco. Este mercado passou a ganhar espaço como alternativa para os produtores que se descapitalizaram mediante o aumento das importações de coco ralado. Informações do Ministério da Integração Regional demonstram que em 2000, a área plantada com coqueiro anão no Brasil chegou a ha, deste total 57,9% correspondia a áreas com plantios em formação, 36,8% com plantios em fase de produção crescente e 5,3% com plantios em plena produção. No período 1990/2000 o volume produzido cresceu a uma taxa média anual de 3,8%, acréscimo este incentivado, principalmente pelo aumento da produtividade, já que a área plantada apresentou um crescimento anual de apenas 0,5%. Esse aumento da produtividade tem como justificativa a maior atuação da pesquisa e experimentação através da difusão de tecnologias de manejo dos cultivos. No cenário municipal, em 2000, destacou-se como maior produtor o município de Trairi (37,7 milhões de frutos), no Norte Cearense, seguindo-se os municípios de Itarema e Acaraú, no Noroeste Cearense, com volumes produzidos de 22,5 milhões de frutos, cada. (FONTENELE, 2005, p. 27) Como se observa, não é somente o crescimento no consumo da água de coco que influenciou o aumento da produção dos cocos no nordeste brasileiro, mas também o avanço tecnológico no que diz respeito ao plantio e colheita do fruto, tornando-se dessa forma mais ágil o processo primário. Na tabela abaixo, se mostra a evolução em dez anos da produção de coco no estado do Ceará entre os anos de 1990 a Houve um crescimento enorme em todos os aspectos, tanto em produção quanto área colhida e produtividade. O estado foi onde se originou a empresa DUCOCO Alimentos.

72 72 Tabela 2 - Evolução da produção de coco no estado do Ceará Fonte: CULTURA DO COCO NO BRASIL: CARACTERIZAÇÃO DO MERCADO ATUAL E PERSPECTIVAS FUTURAS O cultivo de Coco no Mundo O cultivo de coco não é algo praticado somente no Brasil. No mundo, o Brasil é apenas um dos fornecedores do fruto, os maiores produtores mundiais são os países asiáticos, principalmente, as Filipinas, a Indonésia e a Índia. Em 1992, o maior produtor chegou a deter 30,0% da produção total dos dez maiores produtores de coco do mundo. Considerando-se os três maiores produtores, o volume produzido por estes chega a representar 83,0% do total (Raimundo Eduardo Silveira Fontenele em seu artigo CULTURA DO COCO NO BRASIL: CARACTERIZAÇÃO DO MERCADO ATUAL E PERSPECTIVAS FUTURAS). Observa-se na tabela abaixo que por mais que o Brasil produza elevado grau de coco, o mercado ainda é dominado pelos países asiáticos como Indonésia e Filipinas. Na América Latina, o país ainda perde para o México sendo o segundo produtor de coco em produtividade e produção.

73 73 Tabela 3 - Ranking de produção de coco Fonte: CULTURA DO COCO NO BRASIL: CARACTERIZAÇÃO DO MERCADO ATUAL E PERSPECTIVAS FUTURAS O Brasil ocupa atualmente em termos de produção o sexto lugar no planeta, correspondendo somente a 8% do total produzido no mundo. Entretanto, no âmbito América Latina, o Brasil tem uma posição de destaque com relação aos outros países comparando-se a produção, como se observa na tabela abaixo o ranking de produção de coco entre os países da America Latina. Tabela 4 - Ranking produção de coco na América do Sul Fonte: CULTURA DO COCO NO BRASIL: CARACTERIZAÇÃO DO MERCADO ATUAL E PERSPECTIVAS FUTURAS Segundo Raimundo Eduardo Silveira Fontenele no mesmo artigo, dados divulgados em matéria apresentada no IV Encontro dos Produtores de Coco 2000, com relação ao aumento do consumo de água-de-coco envasada, se têm observado um crescimento de 20,0% ao ano, e, mesmo tendo atingido a expressiva marca de 100 milhões de litros em 1997, ainda não atende a demanda. Isso sem contar a série de novos produtos que a indústria lança no mercado, como frapês e outras preparações combinadas com frutas e refrescos. Indicadores da Associação Brasileira dos Produtores de Coco mostram que a

74 74 água-de-coco representa hoje 1,5% do mercado de refrigerantes, fato este que está levando algumas indústrias de refrigerantes e outras bebidas envasadas a desenvolverem tecnologias para atingir também esse grupo de clientes. Isso se comprova com a recente compra da SOCOCO, uma das maiores empresas do setor ser comprada pela Pepsico, empresa produtora de refrigerantes como Pepsi, e insistências tentativas de compra da DUCOCO pela empresa americana Coca Cola, mas sem sucesso até o momento. Outro fato que se comprova é com relação à importação de coco ralado pelo Brasil, mais especificamente a empresa em estudo DUCOCO Alimentos também faz uso dessa prática, importando coco ralado de países da Indonésia e cocos verdes também para suprir a demanda de água de coco interna. Em contrapartida as exportações de coco do Brasil aumentaram devido à grande divulgação da água de coco como alimento natural e a proliferação e conscientização das pessoas por alimentos mais nutritivos. Observa-se na tabela abaixo o crescimento das exportações de coco no país nos anos de 1999 a Tabela 5 - Exportação de coco (1999 a 2001) Fonte: CULTURA DO COCO NO BRASIL: CARACTERIZAÇÃO DO MERCADO ATUAL E PERSPECTIVAS FUTURAS Já com relação ao preço do produto ao produtor do fruto, esse sofreu grandes impactos com o aumento não somente do mercado interno, mas também com o advento do mercado externo, fazendo com que o preço caísse, pois muitas empresas, incluindo a Ducoco Alimentos, começaram a importar boa parte do mercado externo. Nota-se na tabela abaixo a variação de preço ao nível do produtor em relação ao coco verde nos

75 75 anos de 1996 a 1999, sendo o Ceará o estado com o menor preço, onde este localizado uma das Fábricas da empresa DUCOCO. Tabela 6 - Variação do preço (1996 a 1999) Fonte: CULTURA DO COCO NO BRASIL: CARACTERIZAÇÃO DO MERCADO ATUAL E PERSPECTIVAS FUTURAS Já na tabela abaixo, tem-se a variação de preços entre o mercado consumidor, no caso São Paulo, e o estado produtor representado pela cidade de Fortaleza. Nota-se a grande variação do preço do cento do coco verde nos anos de 1995 a 2001, sendo mais que o dobro o valor do cento no estado consumidor. Tabela 7 - Variação de preço do coco verde (cento) em Fortaleza e São Paulo Fonte: CULTURA DO COCO NO BRASIL: CARACTERIZAÇÃO DO MERCADO ATUAL E PERSPECTIVAS FUTURAS Indicadores Logísticos da DUCOCO Alimentos Após se verificar como é formado e quais as características do mercado de coco no Brasil e no mundo, tem-se agora como base os indicadores logísticos da empresa Ducoco Alimentos, como forma de análise pura da relação logística da empresa versus o mercado em crescimento, fazendo com que dessa forma se crie um comparativo e possa se chegar a alguma conclusão com referência ao crescimento de faturamento da empresa

76 76 nos anos de 1998 a 1999, como forma de se justificar o crescimento do faturamento, ou através da logística por meio dos indicadores ou por fatores externos que independem do sucesso logístico. Esta parte da pesquisa se baseará em análises quantitativas de alguns indicadores logísticos da empresa DUCOCO Alimentos como verificação de melhoria no serviço prestado ao consumidor final, alguns indicadores ficarão de fora da pesquisa, entretanto os mais importantes e significativos para a pesquisa serão demonstrados Indicador Nível de Serviço Qualidade nas entregas Nesta fase serão demonstrados alguns indicadores logísticos com referência ao nível de serviço prestado pela empresa em estudo, abaixo será demonstrada como se delineia o faturamento da empresa dentro dos meses. Nos gráficos a seguir é demonstrado que a ultima semana é onde se concentra a maior porcentagem de faturamento da empresa, sendo as primeiras semanas não muito significativas com relação ao faturamento mensal, essa grande concentração de faturamento na ultima semana do mês se dá pela característica principal do mercado consumidor da empresa que são os grandes varejos e atacadistas que abastecem suas lojas sempre no final do mês para manter o mês seguinte. No Mapa abaixo segue como é feito a distribuição nível Brasil da empresa DUCOCO Alimentos de acordo com suas Filiais.

77 77 Figura 25 - Mapa de distribuição no Brasil Fonte: Logística DUCOCO Alimentos No gráfico abaixo é demonstrado o faturamento diário versus o planejado correspondente ao ano de O crescimento é alavancado conforme a proximidade com o final do mês. Figura 26 - Faturamento diário X Planejado (2009) Fonte: Logística DUCOCO Alimentos Neste gráfico se mostra o faturamento em Tonelada da empresa separado por filial no ano de 2005, demonstrando que São Paulo corresponde a praticamente 50% do faturamento da empresa sendo seguido pela Filial do Ceará e Linhares.

78 78 EVOLUÇÃO VOLUME FATURADO POR REGIÃO - TON LÍQUIDA 100% 80% SP CE ES 60% 40% 50% 34% 44% 42% 45% 42% 46% 38% 45% 40% 20% 14% 12% 13% 16% 15% 0% JAN/05 FEV/05 MAR/05 ABR/05 MAI/05 Figura 27 - Faturamento por região Fonte: Logística DUCOCO Alimentos No gráfico abaixo se demonstra a mesma situação anterior, São Paulo representando grande parte do faturamento da empresa. VOLUME FATURADO POR REGIÃO - TON LÍQUIDA CE 822,1 40% SP 913,8 45% ES 314,7 15% Figura 28 - Faturamento por região, evidenciando São Paulo Fonte: Logística DUCOCO Alimentos

79 79 O gráfico abaixo reforça que São Paulo representa grande parte do faturamento da empresa até os dias atuais, observe em relação às quantidades de notas fiscais emitidas. 600 Janeiro / /1 6/1 7/1 8/1 11/1 12/1 13/1 14/1 18/1 15/1 19/1 20/1 21/1 22/1 25/1 26/1 27/1 28/1 29/1 30/1 ITAPIPOCA LINHARES BARUERI Figura 29 - Faturamento por região (por Notas Fiscais) Fonte: Logística DUCOCO Alimentos Nota-se primeiramente no gráfico abaixo como se delineia o faturamento da empresa dentro dos meses, como observado anteriormente. Figura 30 - Faturamento Novembro/ 2008 Fonte: Logística DUCOCO Alimentos

80 80 Faturamento Nov / 08 % 1ª Semana 01/11/08 a 09/11/ ,1% 2ª Semana 10/11/08 a 16/11/ ,3% 3ª Semana 17/11/08 a 23/11/ ,8% 4ª Semana 24/11/08 a 30/11/ ,9% Total Nov/ ,0% Tabela 8 - Faturamento Novembro/2008 Fonte: Fonte: Logística DUCOCO Alimentos No gráfico abaixo se mostra o faturamento da empresa em toneladas expedidas, dividida pelo tipo de consumidor. Ao todo são três tipos, exportação, mercado (referente a consumidores finais) e venda para empresas como composição de produtos produzidos por elas (exemplo Nestlê, Kopenhagen etc). Figura 31 - Frete/Empresa Fonte: Fonte: Logística DUCOCO Alimentos

81 81 No gráfico abaixo é demonstrado o crescimento do faturamento da empresa em relação aos anos anteriores, evidenciando que algo estava acontecendo e ainda acontece no mercado de coco no Brasil e especificamente na empresa. Figura 32 - Crescimento Faturamento Ducoco Alimentos Fonte: Fonte: Logística DUCOCO Alimentos No gráfico a seguir é demonstrado o avanço na margem de contribuição da empresa, demonstrando novamente que os negócios estavam indo bem. Entende-se aumento na margem como maior lucratividade. Figura 33 - Margem de Contribuição Ducoco Fonte: Logística DUCOCO Alimentos