Quanto vale a sua empresa?

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1 IMPRESSO ESPECIAL CONTRATO N.º /2001 ECT/DR/RJ Sociedade Brasileira de Patologia Clínica Medicina Laboratorial nº 29 Fevereiro / 2007 Quanto vale a sua empresa? As transações envolvendo compra e venda de laboratórios têm se tornado freqüentes no mercado de diagnóstico laboratorial no Brasil, nos últimos anos. Uma das etapas mais importantes na negociação é estabelecer o valor da empresa que está sendo adquirida, para que comprador e vendedor cheguem a um acordo.. Neste artigo, o consultor da área de Finanças Corporativas da Trevisan Consultores, Kenzo Otsuka, apresenta os métodos mais utilizados para se avaliar uma empresa ou negócio e as situações em que podem ser aplicados. Leia o artigo completo na página 2. Modelo Lean e os laboratórios clínicos Desenvolvido pela Toyota, do Japão, o Modelo Lean não é mais uma ferramenta de gestão, segundo os especialistas e estudiosos no assunto. Ele é considerado uma filosofia de negócios pois está voltado para o cliente e com aquilo que ele enxerga como valor no produto ou serviço adquirido. A aplicação do Lean tem mostrado resultados positivos em empresas de diversos ramos de negócios e diferentes portes, em diferentes países. Neste artigo, os médicos patologistas clínicos, Claudio Pereira e Gustavo Campana, explicam o que é o Lean, como esse método funciona e apresentam um caso de aplicação em laboratório clínico. Leia o artigo completo na página 4. Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial - 1

2 Kenzo Otsuka* Quanto vale a sua empresa? Foto: Lizimar Dahlke Introdução O setor de medicina laboratorial no Brasil vem passando por profundas mudanças nos últimos anos. Essas mudanças não se restringem ao aspecto técnico ou tecnológico da atividade e ocorrem também no plano empresarial. Provavelmente, uma das transformações mais evidentes é o processo de consolidação do setor, que tem envolvido dezenas de transações de compra e venda de empresas de diagnóstico e medicina laboratorial nos últimos anos. Nesse contexto, o processo de avaliação de empresas assume importante papel, pois uma das questões-chave em transações de aquisição ou fusão de laboratórios consiste na definição do valor envolvido. Por que um negócio tem valor? Excetuando-se organizações do terceiro setor e instituições sem fins lucrativos, uma empresa ou negócio nada mais é do que um conjunto de ativos tangíveis (imóveis, equipamentos e veículos, entre outros) e intangíveis (conhecimento, tecnologia e marca, entre outros) organizados com o objetivo de gerar valor e, portanto, proporcionar retorno para o investimento feito pelo acionista. Essa geração de valor só ocorre, no entanto, se o negócio apresentar resultados econômicos positivos. Ou seja, de forma simplificada, um negócio tem valor se gera resultados positivos. Trata-se de um raciocínio óbvio: se o negócio ou empresa apresenta sucessivos prejuízos ou déficits de caixa, e se não há perspectivas de mudança dessa situação, por que continuar com ele? Neste caso hipotético, faz mais sentido se desfazer do negócio ou da empresa, vender seus ativos e liquidar os eventuais passivos que existem. Metodologias de avaliação mais utilizadas Existem diversos metodologias de avaliação de empresas ou negócios. O objetivo neste artigo é apresentar uma breve explicação sobre cada um desses métodos, sem entrar em detalhes técnicos. Não se tem a pretensão de esgotar o assunto neste espaço. Entre os mais utilizados e aceitos pelo mercado podem ser citados: método do fluxo de caixa descontado (do inglês discounted cash flow, ou DCF), método do patrimônio líquido ajustado (também conhecido como ativo tangível líquido), preço médio de ações e o método da avaliação relativa (ou de avaliação por múltiplos). Fluxo de caixa descontado Entre as diversas metodologias de avaliação de empresas existentes, a do fluxo de caixa descontado (DCF) é provavelmente a mais utilizada. Por este método, o valor da empresa é relacionado ao que potencialmente pode gerar de resultados, e corresponde ao valor presente dos fluxos de caixa futuros esperados, ajustado por ativos e passivos financeiros (dívidas) e não-operacionais da empresa: Valor do negócio (= ) valor presente dos fluxos de caixas futuros ( ) dívida líquida Os fluxos de caixa futuros são projetados com base em planos de negócios ou premissas discutidas e validadas pela administração. Uma abordagem usual para fluxo de caixa é o conceito de fluxo de caixa operacional, que é o fluxo de caixa disponível para o negócio (isto é, fluxo de caixa disponível para (i) pagamento de juros e principal referente ao capital de terceiros, e (ii) pagamento de dividendos referente ao capital próprio): (+) Receitas operacionais líquidas (-) Custos e despesas operacionais (exceto resultado financeiro) (=) EBIT (lucro antes de resultado financeiro e impostos). (+) Depreciação (=) EBITDA (lucro antes de impostos, resultado financeiro e depreciação/ amortização) (-) Investimento em ativo imobilizado (-) Investimento em capital de giro 2 - Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial

3 (-) Imposto de renda e contribuição social (=) Fluxo de caixa operacional Os fluxos de caixa projetados são, então, descontados a valor presente com base em taxa de desconto (% ao ano) que busca refletir os riscos do negócio. Em geral, a taxa de desconto é calculada segundo o método do WACC ( weighted average cost of capital, ou custo médio ponderado de capital). Simplificadamente, segundo essa metodologia, a taxa de desconto corresponde à média ponderada entre o custo de capital de terceiros (endividamento) e o custo do capital próprio. O valor da empresa é obtido deduzindo-se, do valor presente dos fluxos de caixa projetados, a dívida líquida que, basicamente, corresponde à diferença entre obrigações e disponibilidades da empresa. Eventuais contingências ativas ou passivas devem ser levadas em conta no processo de negociação. Em geral, os efeitos dessas contingências somente são considerados em caso de sua realização, através de ajustes nos pagamentos parcelados. Teoricamente, é o método mais completo pois pressupõe análise histórica da economia, do setor e da empresa, compreensão do negócio (mercado, estratégia, planos, operações), elaboração de projeções baseadas em planos de negócios e/ou premissas discutidas e validadas pela administração e a consideração dos riscos associados ao negócio (através da taxa de desconto). Por outro lado, é preciso tomar alguns cuidados na aplicação do DCF. Os seus resultados possuem elevada sensibilidade às premissas de projeção e às taxas de desconto. Adicionalmente, premissas de projeção extremamente otimistas ou conservadoras tendem a distorcer o resultado da avaliação. Patrimônio líquido ajustado (ativo tangível líquido) Por este método, o valor da empresa (o ativo tangível líquido ou patrimônio líquido ajustado) corresponde à soma dos valores individuais de seus ativos, deduzidos de seu passivo exigível e eventuais ativos intangíveis. É um método objetivo (baseado em demonstrações financeiras), mas tem como desvantagem o fato de ser baseado apenas no desempenho passado da empresa, não considerando perspectivas futuras. Trata-se de uma metodologia pouco utilizada para subsidiar transações de compra e venda de empresas rentáveis e em operação. O resultado obtido por este método sempre estará condicionado pela qualidade das demonstrações financeiras. Preço médio ponderado de ações O valor da empresa é definido por média ponderada do preço das ações cotadas em bolsa, em período anterior à data da avaliação. Sua aplicabilidade é restrita somente a organizações que têm ações em bolsa. Mesmo assim, ações com baixa liquidez (pouco transacionadas) podem apresentar preços médios não representativos do valor do negócio. Volatilidade do mercado acionário em determinados períodos pode gerar distorções no resultado segundo esse método. Avaliação relativa (ou por múltiplos) Baseia-se no princípio de que ativos semelhantes devem ter preços semelhantes. Assim, seguindo esse raciocínio, empresas semelhantes (ou comparáveis) deveriam ser valorizadas de forma semelhante. O valor de uma determinada empresa poderia, portanto, ser estimado a partir de múltiplos de empresas comparáveis. O procedimento de avaliação é aparentemente simples. Selecionam-se empresas comparáveis a que está em avaliação e calcula-se a média de múltiplos de valor das empresas comparáveis. Como exemplos de múltiplos podem ser citados valor da empresa/receita, valor da empresa/lucro, valor da empresa/ebitda. Aplica-se, então, o múltiplo médio obtido aos parâmetros da empresa em avaliação (por exemplo: receita, lucro ou EBITDA), obtendo-se o resultado para o valor da empresa. Trata-se de um método bastante difundido e utilizado como estimativa simplificada do valor da empresa. Porém, há algumas limitações em sua utilização. A identificação de empresas totalmente comparáveis nem sempre é tarefa fácil. Além disso, não considera especificidades dos mercados e das empresas. De forma geral, serve como ferramenta subsidiária ao método do fluxo de caixa descontado. Considerações finais O processo de avaliação de empresas não é uma ciência exata. Embora os métodos empregados para esse fim sejam quantitativos (o que tende a lhes conferir um caráter pretensamente científico), a avaliação envolve elementos muitas vezes subjetivos, seja na determinação das perspectivas sobre o futuro do negócio, seja na percepção do grau de risco associado, entre muitas outras considerações e variáveis. Avaliar uma empresa é basicamente desenvolver um processo de formar opinião que requer, do avaliador, conhecimento, experiência, bom senso e independência. *Consultor da área de Finanças Corporativas da Trevisan Consultores desde 2001, é graduado pela Escola Politécnica-USP e pela FEA-USP. Atua em avaliação de empresas, fusões e aquisições, elaboração de estudos de viabilidade e estruturação de planos de negócios. kenzo.otsuka@trevisan.com.br Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial - 3

4 Modelo Lean e os Laboratórios clínicos Foto: Estefan Radovicz Introdução Diversos desafios têm sido propostos ao setor de saúde e, conseqüentemente, à medicina diagnóstica nos últimos anos. O aumento dos custos do setor, em virtude do envelhecimento da população e da incorporação de tecnologia, associado ao modelo assistencial centrado na doença, e não na prevenção, e na remuneração por procedimentos, ao invés do pagamento por performance, têm levado a uma crise de financiamento dos serviços médicos. Pressão por redução nos custos, necessidade de operações com alta produtividade e a grande competitividade do mercado fizeram com que inúmeras ferramentas de gestão passassem a ser aplicadas dentro dos laboratórios. Neste contexto, diferentes ferramentas foram aplicadas de forma parcial e superficial, atingindo, em sua maioria, resultados insatisfatórios e também a falta de manutenção das melhorias conseguidas. Diferente de uma ferramenta de gestão, ou ainda, de qualidade, o Lean Thinking, ou Mentalidade Enxuta, é uma filosofia de negócios, tendo como principal foco o cliente e o que ele enxerga como Valor no produto ou serviço adquirido. Cláudio Pereira *1 O objetivo deste artigo é abordar os benefícios que os laboratórios podem dispor a partir do desenvolvimento da mentalidade enxuta. Gustavo Campana *2 Histórico A filosofia de negócios atualmente denominada Lean foi desenvolvida na Toyota, do Japão. Dentro da empresa é conhecido como Sistema de Produção Toyota (TPS). Ela era uma empresa muito pequena, na década de 30, quando alguns dos conceitos desse sistema foram desenvolvidos. Atualmente, é a segunda maior na indústria automobilística, tendo superado a Ford em 2006 e está a caminho de ultrapassar a General Motors (GM). O sistema de Produção Toyota baseia-se inicialmente na busca de estabilidade de materiais, máquinas, mão-de-obra e métodos (4 M s). Esta estabilidade permite que outros três conceitos sejam aplicados: o Heijunka, que é o nivelamento da produção, permitindo que ela atenda de forma satisfatória aos clientes; o Kaizen, que é a melhoria contínua dos processos ou fluxos de valor; e o trabalho padronizado, que é o estabelecimento de procedimentos precisos para o trabalho de cada operador. Foto: divulgação Na construção desse sistema de produção, dois pilares sustentam a Filosofia Lean: o Just in time e o Jidoka. O Just in time, considerado por muito tempo como sinônimo do sistema todo, prega que a empresa produza ou disponibilize apenas o que for necessário, no momento e local onde houver necessidade, e na quantidade necessária. O pilar Jidoka trata da detecção de defeitos em tempo real, durante a produção, por operadores auxiliados por máquinas. Esta abordagem se vale de dispositivos inteligentes que permitem uma produção à prova de erros fazer certo da primeira vez ou defeitos zero. Acima dos pilares, os objetivos perseguidos pelo sistema são: menor 4 - Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial

5 custo, maior qualidade e maior velocidade, com otimização do valor através da contínua eliminação dos desperdícios. O vice-presidente da Toyota, Taichii Ono, definiu como desperdício tudo que consome recursos mas não cria valor, e os classificou em sete principais categorias: - Superprodução - Movimentação - Espera - Transporte - Estoque - Processamento desnecessário - Inspeção No centro de todo o sistema estão as pessoas. Na Filosofia Lean, entende-se que as melhorias partem da base operacional (chão de fábrica), através da disseminação dos conceitos e da busca da causa raiz dos problemas (perguntar os cinco porquês ). Para os kaizens realizados, todos os colaboradores são ouvidos e tornam-se responsáveis pela implementação e busca da perfeição em todos os processos. Alguns pontos podem ser enumerados para o sucesso de uma gestão de pessoas Lean: organização descentralizada, com comunicação ampla, treinamento e educação constantes, estímulo a multifuncionalidade, integração e trabalho em equipe. O objetivo é criar nos colaboradores um senso real de propriedade sobre a empresa e os processos, facilitando a obtenção das melhorias. O papel das lideranças é fundamental. O sistema foi descoberto pelo mundo de forma mais consistente na década de 80. Os diferenciais da Toyota começaram a ser percebidos através de um estudo do Massachussetts Institute of Technology (MIT) o programa internacional de pesquisa sobre a indústria automobilística (IMVP). Este estudo contemplou 90 fábricas em 17 países. O resultado foi transformado em um livro de Womack, Jones e Roos, A máquina que mudou o mundo, que batizou a filosofia desenvolvida na Toyota como Produção Lean, traduzida, inicialmente, para a língua portuguesa como Produção Enxuta. Uma experiência única foi realizada nesse mesmo período. Através de um programa de transferência de tecnologia entre Toyota e General Motors, uma fábrica de péssimo desempenho da GM passou a ser administrada pela montadora japonesa o projeto Nummi (New United Motor Manufacturing). Os resultados foram impressionantes: em curto período, a fábrica tornou-se a de maior qualidade, produtividade, utilização de espaço e rotatividade de estoque da América do Norte. O sistema Toyota de produção passou a representar um novo paradigma para a indústria ocidental, em oposição ao de produção em massa, e inúmeras tentativas de sistematizá-lo e torná-lo mais facilmente adotado por empresas de todo o mundo foram realizadas. Relatamos alguns desses sucessos. Filosofia Lean em outras empresas e negócios Em 1996, foi publicado outro livro de Womack e Jones (com o título Lean Thinking), definindo e sistematizando essa filosofia de negócios. A expressão foi inicialmente traduzida como Mentalidade Enxuta, mas atualmente tem sido utilizada em nossa língua e no resto do mundo apenas como Lean. Nesse livro, vários cases de transformação Lean foram relatados, mostrando a sua aplicabilidade a diferentes setores e negócios, entre estes Lantech produção de máquinas, Wiremold produção de cabos, e Porsche indústria automobilística. Womack e Jones definiram cinco princípios para a implementação da filosofia Lean: especificar valor sob a ótica do cliente, alinhar na melhor seqüência as atividades que geram valor (Mapeamento do Fluxo de Valor), realizar estas atividades sem interrupções e no menor tempo (Fluxo Contínuo), sempre que alguém as solicita (Sistema Puxado pelo Cliente) e de maneira cada vez mais eficaz (Buscar a Perfeição). O ponto de partida para uma empresa se tornar Lean é especificar o que é realmente valor para seu Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial - 5

6 cliente. Apenas com esta definição é possível distinguir os processos que geram valor daqueles que são desperdício. Após essa etapa, é necessário o mapeamento dos processos da empresa (Fluxo de Valor). Na elaboração deste mapa, faz-se necessário o gemba walk, ou seja, caminhada pelo chão de fábrica e registro de todas as etapas e estoques presentes durante e entre os processos, assim como diferentes medidas de tempo, como, por exemplo, o tempo de ciclo de cada atividade e o Tempo Takt, ou ritmo da demanda, que leva em conta a demanda real para a produção e o tempo disponível para a operação. Este estudo gera o mapa do estado atual. Para prosseguir na implementação do Lean Thinking, uma pergunta deve ser respondida: Todas as etapas são necessárias?, ou, ainda, Todas as etapas agregam valor ao cliente?. Com isso, definimos então o que denominamos de Muda, ou Desperdício, que deve ser eliminado ou diminuído ao máximo. Definidos os processos que agregam valor ao cliente, definimos então o Mapa do Estado Futuro. Para desenho deste melhor Fluxo de Valor, diferentes ferramentas são necessárias: 5S, GBO (Gráfico de Balanceamento do Operador), Kanban (sinalizadores), Supermercados (estoques mínimos quando necessários), criação de FIFO (First In First Out Primeiro que Entra, Primeiro que Sai), diminuição de lotes em busca do One Piece Flow (Fluxo de Única Peça), Poka Yoke (dispositivo a prova de erros), além daquelas já descritas anteriormente, como Heijunka, Jidoka, Just in Time, Trabalho Padronizado e Estabilidade Básica. Todas essas ferramentas devem atender ao Tempo Takt, não gerando superprodução ou estoques, e devem colaborar para a obtenção de Fluxo Contínuo, reduzindo a linha de tempo entre o pedido e o recebimento do pagamento, em um sistema puxado pelos clientes. A busca pela perfeiçâo deve ser sempre a diretriz das empresas enxutas, através de auditorias, gemba walk, discussões com operadores e readequações à demanda (Tempo Takt). Para a implementação do estado futuro, preconiza-se a utilização do A3, ferramenta que demonstra, de forma simples, o estado atual, estado futuro, plano de ação, metas e indicadores. A implementação do Lean pode ser iniciada, como um projeto piloto, em uma única família de produto, e o Mapeamento do Fluxo de Valor deve ser realizado de porta-a-porta (order to cash). Implementação em laboratório clínico case NKB A implementação da Filosofia Lean na NKB Diagnósticos foi iniciada em abril de Como projeto piloto, uma única unidade técnico-administrativa foi escolhida, situada na cidade de São Paulo. Esta implementação contou com o apoio do Lean Institute Brasil. Uma equipe multidisciplinar foi formada para esse projeto e passou por um período de treinamento na filosofia Lean e em várias de suas ferramentas, através da metodologia do aprender fazendo e workshops teóricos. Como objetivos dessa implementação foram definidos: aumento da satisfação dos clientes, melhoria em qualidade, redução do TAT, aumento de produtividade, redução de custos, estoques e espaço ocupado, liberação de capacidade, capacitação de multiplicadores e inovação de mercado. As famílias de produtos e fluxos de valor foram estudados. Foram definidas que três famílias de produtos fariam parte de nosso projeto piloto: Automação, Técnicas Manuais e Semi-automação. Para este mapeamento, atenção especial foi dada aos setores de atendimento, triagem, área de soro e imunofluorescência. Definidos os Mapas do Estado Atual e Estado Futuro para cada família de produto, alinhados aos objetivos do projeto e da organização, foi iniciada a fase de implementação baseada na ferramenta A3 e no acompanhamento dos planos de ação e indicadores. Durante toda a fase de preparo para a implementação, que tem previsão de oito meses de duração, diversas ações para a eliminação de desperdícios e a aplicação de diversas ferramentas contempladas no Lean trouxeram resultados imediatos para a empresa: uso de gestão visual no abastecimento à produção, nivelamento de demanda no setor de preparo à produção, gestão visual dos indicadores de produção, maior tempo de disponibilidade dos equipamentos, diminuição do lead time, diminuição de lotes em operação, gestão visual e padronização dos tempos de coleta e centrifugação nas unidades e multiplicação dos conceitos e das análises críticas dos indicadores. 6 - Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial

7 Atualmente, estamos iniciando as simulações nas diferentes famílias de produtos: - Mudança de lay out e diminuição de movimentação na área de soro, com padronização do trabalho, permitindo maior disponibilidade dos equipamentos; - Criação de células de trabalho para a família imunofluorescência, com diminuição significativa dos lotes, buscando menor Lead Time, maior qualidade, ganhos de produtividade e liberação de capacidade; - Criação de FIFO e Fluxo Contínuo (One Piece Flow) na triagem e recepção de amostras, através da padronização do trabalho e tempo de encontro entre material e informação, nivelamento da demanda e gestão visual em todas as linhas de movimentação. Essas simulações têm trazido melhorias para as operações, além de contribuir para a formação de uma equipe de transformação Lean, que irá atuar, futuramente, com uma abrangência maior. Futuro do Lean Diferente de um modismo, o Lean tem sido considerado como uma idéia duradoura, com grande potencial de permanecer como uma inovação de valor no pensamento gerencial. A revista Strategy+Business publicou uma matéria, reproduzida pela HSM Management, em que seleciona o Lean como uma das dez idéias ou inovações de gestão que tem a maior probabilidade de perdurar por pelo menos mais dez anos. Diversas instituições de saúde hospitais, operadoras e laboratórios têm tido benefícios com a implementação da Filosofia Lean, e têm apresentado seus resultados em simpósios, como o recentemente promovido pelo Institute for Healthcare Improvement. Em seu livro mais recente, cujo título em português é Soluções Enxutas, Womack e Jones abordam o tema do consumo e prestação de serviços Lean. Uma nova metodologia é descrita, com foco na implementação Lean na prestação de serviços e no contato com clientes. É o chamado momento da verdade. Além das novas abordagens e possibilidades nas áreas de serviços e saúde, o Lean tem sido considerado como fundamental quando o tema é a sustentabilidade. Em seu livro Capitalismo Natural, Criando a Próxima Revolução Industrial, Hawken, Lovins e Lovins tratam do tema sustentabilidade ecológica. Esse livro, apesar de não versar sobre produção ou qualidade, apresenta um capítulo sobre Lean, considerando essa filosofia como um marco para a sustentabilidade do meio ambiente, pelo seu potencial de eliminar desperdícios e economizar os recursos ambientais. Terminamos este artigo reproduzindo o último parágrafo desse capítulo do livro: Quanto mais os serviços puderem ser prestados pela eficiência, a desmaterialização, a simplificação e a fabricação enxuta, tanto maior há de ser o entusiasmo com que os consumidores se mostrarão dispostos a pagar prestadores de serviços. Pela primeira vez, temos condições de imaginar uma economia mais compensadora e menos arriscada, cuja saúde, perspectivas e ritmos revertem as antigas suposições sobre o crescimento: uma economia em que crescemos usando cada vez menos e nos tornamos mais fortes sendo mais enxutos. *1 Diretor de operações da NKB e médico Patologista Clínico *2 Gestor técnico da NKB e médico Patologista Clínico Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial Jornal da SBPC/ML - Periodicidade mensal Rua Dois de Dezembro, 78 Salas 909/910 CEP Rio de Janeiro - RJ Tel. (21) Fax (21) imprensa@sbpc.org.br Presidente 2006/2007 Wilson Shcolnik Diretor de Comunicação Octavio Fernandes da Silva Filho Criação, Arte e Diagramação Design To Ltda Jornalista responsável Roberto Duarte - Reg. Prof. RJ 23830JP Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial - 7

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