Título da Comunicação: As técnicas orçamentais na construção da informação financeira prospetiva: uma abordagem geral.

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1 Título da Comunicação: As técnicas orçamentais na construção da informação financeira prospetiva: uma abordagem geral. Autores: José Joaquim Marques de Almeida Bruno José Machado de Almeida Pedro Miguel Torres Carvalho Área temática: A7 Docência universitária de contabilidade de custos Palavras-chave: orçamento, master budget, prospetiva, estratégia, análise sistémica. Metodologia de investigação usada: M7 (Survey) 1

2 Resumo O orçamento anual - master budget - é uma descrição da afetação dos custos e proveitos, sob determinados pressupostos, a um dado período. Numa conceção mais lata, engloba o conjunto de programas e orçamentos elaboradas com o objetivo de enquadrar, em determinado período, geralmente um ano, as atividades de uma organização, definindo as operações a realizar, os inputs a incorporar, os outputs gerados, os resultados previstos e o inerente conjunto dos fluxos financeiros. A compreensão do processo orçamental é essencialmente dinâmica, no sentido em que as variáveis plasmadas no orçamento anual não devem ser entendidas como um conjunto passivo, mas sim, como um conjunto flexível, em mutação contínua, capaz de se adaptar às ações corretoras emergentes dos impactos da mudança. Assim, o objetivo deste trabalho é apresentar de uma forma detalhada o desenho de todo o processo orçamental de uma forma articulada e integrada. Palavras-chave: orçamento, master budget, prospetiva, estratégia, análise sistémica. 1. Introdução Os orçamentos são um instrumento importante no planeamento a curto prazo e no controle da organização. O orçamento difere do plano estratégico, em termos de horizonte temporal. O orçamento refere-se a um período anual, enquanto o plano abarca um horizonte temporal suficientemente longo para que se possa pensar na mudança de estruturas, mentalidades e filosofia e na introdução de novos produtos (Silva, 1981:17; Klamecki, 2012: ) Assim, o plano estratégico precede o orçamento anual e traça o quadro de desenvolvimento do plano anual. Aquele pode ser estruturado por linhas de produtos ou negócios, enquanto que o orçamento anual é planeado por centros de responsabilidade. O orçamento difere, igualmente, da previsão. O orçamento traça o caminho da evolução dos acontecimentos para os harmonizar com o plano. A previsão é uma probabilidade daquilo que pode acontecer. Contrastando com o orçamento, a previsão tem as seguintes características (Govindarajan, 1998: ; Bierman e Smidt, 2012:60-92): Pode ou não ser apresentada em termos monetários. Pode ter qualquer horizonte temporal. O prognosticador não aceita responsabilidade na concretização da previsão do resultado. As previsões não são geralmente aprovadas pela alta direção. 2

3 A previsão é imediatamente atualizada logo que nova informação indique ter havido mudança nas condições base. As variações das previsões não são analisadas formalmente ou periodicamente. Assim, do ponto de vista da administração, a previsão é um instrumento de planeamento, enquanto que o orçamento é simultaneamente um instrumento de planeamento e controle (Anthony, 1998:375; Whitmore (2012: ). Efetivamente, o processo orçamental visa o planeamento sistemático da atividade da empresa, através de planos de ação que traçam o quadro de desenvolvimento da tarefa dos gestores, visando manter a empresa o mais próximo possível do rumo traçado. Assim, uma das ferramentas de gestão mais frequentemente utilizadas, pelas empresas, para planificar o futuro é o orçamento (Ballarin et al., 1989:125; Walther, 2012: ). Na conceção do processo orçamental, devem estar presentes os conceitos de orçamento rígido e orçamento flexível. O primeiro é definido para um determinado volume de atividade, enquanto que o segundo está estritamente ligado a vários níveis de ação que tendencialmente podem ser atingidos pela organização (Asch e Kaye, 1996:183; Schonfeld, 2012:15). O orçamento flexível introduz, assim, a variabilidade no processo orçamental, extrapolando o orçamento esperado, tendo em conta os vários níveis de atividade esperada, sendo possível associar-lhe probabilidades. O orçamento flexível pode, ainda, ser complementado com uma análise de sensibilidade, sendo, por isso, uma técnica de orçamentar a mais adaptada a uma conjuntura instável, na qual as vendas e as produções reais raramente coincidem com as metas definidas nos orçamentos. Além da caraterística da flexibilidade, o processo orçamental deve ser equacionado em termos globais, não devendo, por isso, ser desenvolvido como uma mera atividade contabilística, isolada e independente da organização, mas, preferentemente, integrado no processo de comunicação e motivação (Otley, 1987:31). Com efeito, O processo de planificação funciona como um sistema global, considerando que todas as funções e níveis organizativos da empresa devem planificar-se de uma norma simultânea e interdependente, utilizando a metodologia do relacionamento sistémico (Mallo e Merlo, 1996:117). A análise sistémica é, pois, uma das componentes básicas do ciclo orçamental, ao qual se atribuem os seguintes objetivos (Ballarín Fredes et al., 1989: ; Epstein, 2012:6-22): Obtenção de informação operativa para a formalização dos planos: sendo o orçamento um instrumento de gestão previsional, todo o processo começa na 3

4 informação, considerada a matéria-prima da decisão. As informações necessárias ao decisor podem ser de origem interna e externa, iniciando-se, a partir destas informações, o processo orçamental. Planeamento das atividades a desenvolver: no processo orçamental determinam-se e quantificam-se as ações que a empresa vai desenvolver num determinado período de tempo. Coordenação entre os diferentes departamentos da empresa: como podem existir conflitos futuros entre os objetivos e os planos de ação das diferentes unidades operacionais, é indispensável uma coordenação entre os diferentes departamentos para que os objetivos sejam atingidos. Comunicação dos objetivos da alta direção aos departamentos operativos: os diferentes níveis hierárquicos são informados dos objetivos e das ações a empreender, apelando-se, assim, à participação e consentimento de todos os níveis hierárquicos. Motivação dos responsáveis face aos planos definidos no orçamento: como estamos a tratar de orçamentos participativos, há toda uma motivação no sentido de cumprir os objetivos negociados. Controle sobre as realizações dos objetivos: esta finalidade materializa-se na comparação dos valores orçamentados com valores reais, utilizando - se, aqui, a metodologia da análise dos desvios. Avaliação: do controle entre as previsões e as realizações nasce a avaliação das performances de toda a organização, utilizando-se, eventualmente, um sistema de compensações. Formação e desenvolvimento dos recursos humanos: a dinâmica do processo orçamental pode servir de instrumento pedagógico e formativo implicando, por isso, um longo processo de aprendizagem. Em face dos objetivos atribuídos por Ballarín (1989), ao processo orçamental, torna-se evidente que o processo transcende a técnica contabilística, exigindo da administração da empresa um envolvimento profundo no processo de elaboração do orçamento, comunicação de objetivos, motivação e avaliação. Isto é, o orçamento anual, ao fixar objetivos 4

5 quantificados, apela para uma filosofia de gestão participativa por objetivos. Este tipo de gestão está subjacente às seguintes etapas do processo orçamental: Programação: esta fase consiste no detalhe do programa de ação, na afetação às diferentes unidades ou departamentos dos recursos necessários, em quantidade, para a realização do programa ou parte do programa. Preparação do orçamento: é a etapa que visa a tradução em termos monetários de todos os programas elaborados na fase anterior. Todo o programa tem um reflexo financeiro, sendo o fim desta fase prever os valores das transações das rubricas das demonstrações financeiras, dos resultados, situações que nos permitem prever as performances financeiras do negócio. Execução: o orçamento é um guia da exploração da empresa. Na realidade, uma organização diz-se controlada quando é dirigida por objetivos que os seus dirigentes fixaram, constituindo o conjunto dos objetivos o sistema de referência em relação ao qual são medidos os desvios. O regresso à trajetória que conduz aos objetivos carece de ações corretivas a empreender. Vários tipos de relatórios de performance podem ser elaborados consoante os utilizadores e os diferentes níveis hierárquicos. Acresce que a comparação entre os resultados pré-estabelecidos e os obtidos, só é válida (Amat, 1992: ; Thomas, 2012: ) se: Os objetivos inicialmente fixados são realizados, o que se pode conseguir com a utilização da técnica dos orçamentos flexíveis. A informação respeitante as realizações deve ser objetiva e baseada em critérios de afetação consensuados. A negociação é considerada o coração do processo orçamental (Anthony, 1998:383; Collier, 2012:1-70): a sua interpretação deve ter em conta as circunstâncias favoráveis e desfavoráveis inerentes à atuação de cada centro. A avaliação dos desvios deve distinguir os fatores alheios a gestão do centro, que, em princípio, não lhe seriam imputados, dos desvios no cumprimento dos objetivos que correspondem a fatores controláveis. A avaliação deve, igualmente, permitir analisar as causas dos resultados, encetar as ações corretivas e possibilitar uma reflexão sobre as bases subjacentes à elaboração do orçamento. 5

6 A avaliação é a última fase do processo orçamental e objetiva-se na análise do comportamento dos responsáveis departamentais. Nenhum sistema de controlo pode proporcionar uma medida perfeita da atuação de um responsável, pelo que todas as limitações de influência devem ser consideradas no processo de avaliação. O sistema de avaliação está ligado ao curto prazo e especialmente a indicadores de carácter financeiro. O processo orçamental, para ter êxito, deve ser entendido como um sistema de pilotagem, global e sistémico, que comporta a identificação das variáveis que podem ser consideradas como indicadores válidos da medida da eficácia e da eficiência, a fixação dos valores para as variáveis, a medida dos resultados e dos desvios, bem como as ações corretivas ou a revisão dos valores atribuídos às variáveis. 2. Os princípios gerais de elaboração dos orçamentos anuais 2.1. Informação financeira histórica vs informação financeira prospetiva Informação financeira histórica: características Verificabilidade da informação financeira histórica. As demonstrações financeiras históricas são auditadas no pressuposto de que os números nelas contidos são relativamente verificáveis. Trata-se do primeiro postulado fundamental da auditoria financeira, proposto por Mautz e Sharaf (1993). É essencial, para a existência da auditoria, que as demonstrações financeiras sejam verificáveis, sendo esta a base em que se desenvolve a teoria da evidência e a teoria da prova (Sierra, 1996). Daí que, a auditoria da informação financeira histórica se dirija, prioritariamente, para a análise das transações. Neste tipo de apreciação, o contexto em que se desenvolve este tipo de informação é secundário, porque os números que ela reflete são verificáveis e estão adequadamente suportados. Este postulado é responsável pela limitação, feita, inicialmente, aos auditores (American Accounting Association, 1973), de examinarem somente as demonstrações financeiras históricas. As regras de conduta profissional emitidas pelo American Institute of Accountants proibiram, na sua fase preliminar, a ligação do nome do auditor a qualquer tipo de previsão. Este conservantismo esteve, também expresso nos pronunciamentos iniciais da Securities and Exchange Commission (SEC), que proibiu a auditoria da informação financeira prospetiva. Consequentemente, o conceito de verificabilidade tomado no seu normal, foi invocado para estabelecer uma proibição da ligação do auditor às previsões. A análise quantitativa supera a análise qualitativa. Como os números refletidos na informação financeira histórica tem uma possibilidade de maior comparação, a análise 6

7 quantitativa sobrepõe-se à análise qualitativa, não sendo necessário, neste tipo de informação, compreender quem é responsável pela condução do plano estratégico. A abordagem quantitativa da informação financeira histórica, apoia-se na teoria da evidência, no procedimento de verificação, na aplicação da teoria das probabilidades à auditoria e no estabelecimento de limites e responsabilidades do auditor (Sierra, 1996). Este tipo de informação enfatiza o que já aconteceu. Assim, o objetivo da auditoria da informação financeira histórica centra-se no ciclo de transações, sendo a estratégia da auditoria baseada na fiabilidade dos controles operacionais e contabilísticos implementados na organização do cliente. Mesmo quando se utiliza o enfoque de risco, em que se pretende a avaliação do conhecimento do negócio da empresa, o fim é determinar os efeitos potenciais nas demonstrações financeiras, pela via das transações. O risco do negócio, considerado numa forma prospetiva, está ausente deste tipo de auditoria. Análise isolada e não sistémica. A informada financeira histórica e efetuada com base nos números refletidos no balanço, por isso, não perspetiva o negócio do cliente como um todo relacionado com a envolvente. O sistema em que a empresa está integrada, é desconhecido pela auditoria da informação financeira histórica. O planeamento de uma auditoria, de acordo com o SAS n.º 70 (AICPA, 1997) deve identificar os tipos de erros potenciais, os fatores que afetam o risco e o desenho de testes substantivos. Ora, este planeamento de auditoria situa-se ao nível desagregativo - bottom up -, sendo as demonstrações financeiras históricas auditadas com base nas normas internacionais de auditoria, que focalizam o nível das transações ou as classes de operações ou o balanço. O risco de negócio, considerado como um todo, não é objecto de auditoria. Assim, a análise isolada da empresa, num contexto de globalização crescente dos negócios, é extremamente reducionista e potenciadora de grandes falhas em auditoria (Bell, 1997). Com efeito, tendo sido desenvolvidas num contexto de estabilidade económica, as normas de auditoria variam de país para país, e todas elas apontam, ao auditor, a missão de opinar sobre a fiabilidade das demonstrações financeiras, tendo em conta o quadro dos princípios contabilísticos geralmente aceites (Needles, 1985). Este quadro não permite ao auditor fazer uma análise estratégica, centrada no negócio do cliente e na indústria. O suporte objetivo da informação financeira histórica. Este tipo de informação e suportado por provas objetivas, sendo a análise documental feita em suportes elaborados que refletem as transações já passadas. 7

8 A análise da informação financeira prospetiva Segundo Kopczynski (1996), a informação financeira prospetiva tem as seguintes características fundamentais: Enfatiza o que pode acontecer. Este tipo de informação, ao ser elaborada em termos de previsão ou probabilísticos, reflete o que vai acontecer em detrimento daquilo que ocorreu. Neste contexto, a informação financeira prospetiva tem, como característica fundamental, o facto de os resultados reais terem uma forte probabilidade de serem diferentes dos apresentados, pelo que os desvios e a sua análise são fulcrais. Análise sistémica. A informação financeira prospetiva deve ser integrada e representar o sistema em que está integrada. A análise dos diferentes componentes da informação financeira prospetiva, conjuntamente com as técnicas que a geraram, maximiza o seu significado. Base de natureza especulativa. Ao contrário do que sucede com a informação financeira histórica, que é suportada por provas objetivas, as provas respeitantes aos pressupostos são de natureza especulativa, o que toma mais difícil, ao auditor, fazer a sua avaliação e chegar a um nível elevado de segurança, isto é, assegurar que essa informação esteja isenta de erros ou distorções materialmente relevantes. Contudo, o seu exame contribui para aumentar a credibilidade da informação prospetiva, quer ela se destine a uso interno, quer exógeno. Risco e incerteza. As demonstrações financeiras prospetivas devem ser analisadas partindo do pressuposto de que os resultados reais têm uma forte probabilidade de serem diferentes dos apresentados. Assim, enquanto na informação financeira histórica os números contidos nas demonstrações financeiras são assumidos como relativamente fiáveis, ajudando os standards de auditoria a confirmar esta asserção, a análise da informação financeira prospetiva é inteiramente diferente. Com efeito, como os resultados esperados podem não ocorrer, o grau de incerteza de cada elemento, inserto nas demonstrações financeiras previsionais, é maior. Daí que as técnicas a utilizar no exame serem mais sofisticadas. Análise do contexto como prioritário. Na análise da informação financeira histórica o estudo do contexto é secundário, porque se assume que os números são verificáveis. Como a base da informação financeira prospetiva é de natureza especulativa, o que 8

9 implica que as possibilidades de comparação sejam menores, a focagem é efetuada no contexto: a análise qualitativa é mais importante do que a análise quantitativa, ou pelo menos tão importante, sendo, porém, sempre complementar. A mudança, como característica básica da informação financeira prospetiva. O relacionamento dos contabilistas e auditores com o futuro vai, ainda, no começo. No entanto, são cada vez mais confrontados com este problema, não obstante a sua inevitável resistência à mudança. Como a probabilidade de mudança é uma das características importantes da análise da informação financeira prospetiva, o auditor tem de se capacitar para trabalhar com a mudança, o que lhe não é exigido no exame da informação financeira histórica. Como já dizia o filosofo grego Heráclito, 501 anos A.C., «não há nada permanente, exceto a mudança» Quadro síntese As características da informação financeira histórica e prospetiva, permite-nos elaborar o seguinte quadro resumo: Quadro I Características da informação financeira histórica e prospetiva. Características Informação financeira Informação financeira histórica prospetiva Verificabilidade X Quantitativa X Análise isolada X Suporte objetivo X Centrada X Multidisciplinar X Análise sistémica X Base especulativa X Risco e incerteza X Análise do contexto X Mudança X 2.2. A conceção voluntarista O orçamento anual, sendo uma expressão de objetivos negociados entre os diferentes responsáveis de uma organização, é uma forma especialmente conseguida de informação preventiva, muito utilizada na vida prática. Assenta numa conceção voluntarista, pró-ativa, que, aplicada ao processo orçamental, se traduz na adoção de previsões representativas de 9

10 compromissos (Kaplan e Nortan, 1997:283; Vanderbeck, 2012:7-14) entre as tendências existentes na empresa, que, no fundo, refletem a sua história, tecnologia e meio ambiente e a vontade de ação na concretização dos desígnios funcionais. Com efeito, o orçamento anual, como uma tradução concreta da atribuição, aos responsáveis, de objetivos e meios quantificados e datados, é geralmente, a resultante de uma série de previsões e duma atitude voluntarista. Da qualidade do compromisso, depende a qualidade das previsões, que podem ser agrupadas em duas classes distintas: as previsões de exploração e as previsões financeiras. Ainda que relacionadas, as primeiras referem-se à formação do resultado empresarial e, por isso, respondem a interrogações relacionadas com a responsabilidade global, que pode ser desdobrada por atividades e por produto. As segundas referem-se às necessidades de capitais fixos e de exploração, e, por consequência, ao financiamento destes capitais. Mostram-nos as condições de equilíbrio financeiro previsional da empresa, e são utilizadas pelas instituições financeiras, pela direção da empresa e por organismos reguladores (Foster, 1996:262; Lalli, 2012:60-72). A conceção voluntarista pressupõe uma interrogação sistemática do real, permitindo uma capacidade de resposta imediata aos problemas colocados, quer em termos de pertinência, quer em termos de coerência. A pertinência significa que o orçamento anual deve contribuir eficazmente para melhorar a gestão da empresa. A coerência exprime-se, em relação ao tempo e ao espaço, no seguimento de uma linha homogénea de harmonização dos objetivos descentralizados e dos objetivos globais da empresa, cujo processo é desenrolado numa lógica temporal, assente na descentralização e na responsabilização Coerência no tempo As demonstrações financeiras previsionais são apresentadas tendo em conta o modelo contabilístico baseado, nos princípios contabilísticos da consistência e do conservantismo, entre outros, e na própria forma dos dados contabilísticos, custos, proveitos, produtos, entradas, saídas situações que facultam, a este tipo de demonstrações, uma certa coerência e coesão. No entanto, apesar da rigidez do modelo contabilístico tradicional, tal não significa fixidez e imutabilidade dos dados constantes nas demonstrações previsionais. Com efeito, sendo a flexibilidade uma das características fundamentais da informação financeira prospetiva, a indispensabilidade da sua revisão periódica é manifesta, para ser coerente com a envolvente económica previsível. 10

11 No caso da empresa praticar a planificação a longo ou médio prazo, o plano orçamental está fortemente determinado pelos pressupostos definidos pela planificação estratégica. Então, a coerência no tempo pode revestir a forma de coerência lógica e coerência formal. Sendo o futuro, a curto prazo, amplamente definido pelo plano, é indispensável fazer revisões periódicas das hipóteses, sendo o plano de longo prazo susceptível de alterações ao longo da realização e da constatação dos acontecimentos. Para fazer as revisões, a técnica dos planos deslizantes revolving plan é a mais utilizada. Esta técnica tem por objetivo principal antes do princípio do processo orçamental para cada ano a elaboração de tantas análises sucessivas quantos os anos contemplados no horizonte do plano. Assim, nestas condições, fica bem claro que, quando se inicia a campanha orçamental, a hipótese de desenvolvimento relativa ao ano seguinte já foi discutida, e que apenas falta, agora, na fase da orçamentação, detalhar e calendarizar, em meses, esta hipótese (Lalli, 2012: 12-32). Consequentemente, a coerência lógica que diz respeito às grandezas relacionadas no plano estratégico, plano de médio prazo e orçamento anual é assegurada, em simultâneo, pela técnica descrita e pela utilização de orçamentos flexíveis, que garantem, igualmente, a coerência formal: conformidade entre previsões e objetivos do plano com as previsões e fins do orçamento anual. Acresce que a coerência formal, estritamente relacionada com os dados contabilísticos, permite: Relacionar facilmente os dados contidos nos planos, nos orçamentos e inter orçamentos. Realizar sínteses previsionais preventivas, isto é, o balanço previsional e a demonstração de resultados previsional. Adotar um denominador comum para todas as previsões dos responsáveis Coerência no espaço A análise sistémica utilizada na informação financeira prospetiva, impõe a compatibilidade das diferentes funções da empresa. Para satisfazer a propriedade da coerência espacial, as previsões descrevem o essencial das propriedades e da evolução esperada das diferentes células, atividades, funções, divisões e filiais da empresa. Por isso, dão conta das interações entre estas diversas componentes, situações que impõem, geralmente, procedimentos de preparações interativas, concertadas e ordenadas (Dupuy e Rolland, 1992: 80). Esta coerência no espaço impõe uma coerência organizativa, o que se traduz frequentemente na existência de uma hierarquia organizacional formal, e numa decomposição tanto quanto possível dos dados orçamentais em função dos centros de responsabilidades, 11

12 sendo desejável que estes centros correspondam a centros de análise contabilística, atendendo a que o recurso ao quadro contabilístico impõe forçosamente uma certa estabilidade das regras de apresentação e dos tipos de dados utilizados. A coerência organizativa requer ainda que o orçamento seja participado com o reconhecimento e a aceitação das previsões e dos objetivos por toda a organização Coerência Externa e Interna A qualidade do orçamento depende essencialmente da qualidade das previsões. A previsão da variável endógena volume de vendas é geralmente considerada a chave de todo o processo orçamental, por afetar o nível de resultados esperados. Esta variável deverá ser coerente com o mercado e deve ter as seguintes características: Deve inscrever-se na trajetória do passado, tendo em consideração a curva de vida dos produtos, e pode ser determinada por simples extrapolação. Esta técnica estatística de previsão toma em consideração as vendas obtidas em períodos anteriores. Estes dados constituem a mais importante fonte do processo orçamental. O presente está relacionado com o passado e este condiciona de certo modo o futuro (Brigham e Houston, 1995: 497; Lewis, 2012: 1-17). Em caso de rutura da trajetória, isto é, de tendência, a previsão de vendas deve refletir os condicionalismos das modificações: é o caso de novos produtos, abertura de novos mercados, modificação da política de preços, etc. Igualmente, deve ter em conta os aspetos qualitativos do mercado: natureza do mercado, tendências e curva de vida do produto. Consequentemente, as variáveis endógenas previsões de atividade, volume de negócios, etc. ainda que resultem de uma opção interna da empresa, têm de ter coerência externa e observar o mercado em que a empresa se desenvolve e pretende continuar. Definida a previsão de atividade e a sua indispensável coerência com o mercado, há que avaliar os meios necessários e torná-los coerentes com as previsões de atividade. É a chamada coerência interna do processo orçamental, que diz respeito à variabilidade dos custos em relação ao volume de atividade e que nos permitirá, através de modelos de contabilidade lineares, determinar o resultado previsional. Graficamente, a coerência interna e a externa podem ser representadas na seguinte figura (Chopin e Richez, 1990: 267): 12

13 Figura I Representação das coerências. Mercado Coerência externa Previsão de actividades Volume dos negócios e margem comercial previsional Previsão de meios Custos e capital fixo 2.6. Articulação Funcional dos Orçamentos A articulação funcional dos orçamentos deve refletir as características de pertinência, coerência espacial, temporal, externas e internas, e concretiza-se no estabelecimento de laços lógicos e facilmente compreensíveis entre as diferentes áreas funcionais da empresa. De uma maneira geral, os orçamentos estão vinculados uns aos outros e, sem dúvida, não se podem elaborar sem ter em conta tal estado de dependências. Interligado, no tempo, ao plano estratégico - que fixa o rumo da empresa - e ao plano de médio e longo prazo - que trata fundamentalmente dos meios - o orçamento anual, que concretiza o plano anual, integra os diferentes orçamentos operacionais. As etapas de construção do orçamento anual são, segundo Horngren (1994), as seguintes Elaboração dos orçamentos determinantes Previsão de Vendas ou dos proveitos globais. O ponto de partida do processo orçamental começa, geralmente com o orçamento das vendas. É, por isso, considerado o orçamento determinante, numa economia de mercado. È a pedra angular de todo o edifício orçamental. Estrutura-se com base nas previsões de evolução do mercado e da quota de mercado pretendida pela empresa. Muitos fatores podem influenciar as previsões de vendas: volume de vendas no passado, variais macro económicas da economia nacional e internacional, política de preços, 13

14 concorrência, força de vendas, regulamentações e restrições. São utilizadas várias ferramentas matemáticas, estatísticas e econométricas - medidas móveis, alisado exponencial, coeficientes estacionais, análise da regressão, etc., - e técnicas qualitativas inquéritos, estudos de mercado, Delphi etc. Todos estes instrumentos permitem-nos projetar as vendas. O orçamento das vendas pode ser desdobrado por períodos, zonas e produtos, e o seu significado fundamental é estimar o nível de vendas que se pode alcançar em função dos meios a vão utilizar. Há, assim uma distinção entre a previsão das vendas e orçamento das vendas. A previsão pode ser aceite, modificada ou rejeitada pela administração da empresa. A previsão transforma-se em programa de vendas quando é aprovada pela direção, como objetivo. Orçamento de produção. Efetuada a previsão de vendas é necessário comparar, nas empresas industriais, o objetivo de vendas com a capacidade de produção disponível. Como, numa ótica de curto prazo, a capacidade de produção é tomada como um dado, a coerência no espaço entre os dois orçamentos deve ser rigorosa. Utilizam-se, para o efeito, técnicas de programação linear para relacionar as previsões de vendas com as da produção, para optimizar as margens gerados pelos diferentes produtos, e estimar os custos dos produtos. Este orçamento é também considerado como um orçamento determinante. O programa de produção é, igualmente, influenciado pela política de stocks de produtos acabados Elaboração dos orçamentos Dependentes Orçamento do consumo de matérias primas e de compras de matérias primas. O programa de produção dita os consumos de matérias primas e, simultaneamente, com a política de stocks de matérias-primas, induz as quantidades a adquirir. Orçamento dos gastos de mão-de-obra directa. Este orçamento está relacionado comos tipos de produtos a produzir, níveis de remunerações, métodos de produção, etc. Orçamento dos gastos gerais fabris. São gastos gerais de supervisão da produção e que são afetados aos produtos ou secções em função de um cost driver. Orçamentos dos Inventários Fisícos. Resulta dos volumes de stocks pretendidos de matérias primas, matérias, produtos acabados e produtos e trabalhos em curso. São refletidos diretamente nos balanços previsionais e nas demonstrações de resultados previsionais. Orçamentos do custo das vendas. Como já dispomos de todos os custos de produção, bem como dos stocks iniciais e finais de produtos acabados, é possível o orçamento do custo das vendas. Orçamento de investigação e desenvolvimento. Corresponde ao conjunto de custos projetados pelo top management para apoiar a atividade de investigação e desenvolvimento. 14

15 Orçamento dos custos de marketing. Engloba os custos projetados pelo top management, para afetar às atividades de marketing. Orçamento dos custos de distribuição. É o conjunto dos gastos orçamentados, tendo em conta a política de distribuição escolhida. Orçamento dos custos de administração. É o conjunto de todos os custos referentes às atividades de suporte, Orçamento do resultado previsional. O conjunto de todos os orçamentos mencionados é agrupado na demonstração de resultados previsionais, cujo resultado de síntese é o resultado previsional esperado, sem considerações da função financeira. Os diferentes orçamentos propostos por Horngren (1994), podem ser agregados nos seguintes orçamentos de operações; orçamento de vendas e orçamento de produção, que são, no fundo, os dois orçamentos determinantes. Com efeito, os programas e os orçamentos de vendas, sendo a base da construção orçamental, constituem um conjunto constituído por: Orçamento dos custos de distribuição. Orçamento dos custos de marketing. Programa da produção, depois de conhecida a política de stocks de outputs. Por sua vez, o programa de produção dá origem aos seguintes programas orçamentais: Programa de orçamento de aprovisionamentos, depois de conhecida a política de stocks de inputs. Orçamentos dos consumos de matérias-primas. Orçamento da mão-de-obra produtiva. Orçamento dos gastos gerais fabris. A estes temos de acrescentar os orçamentos dos investimentos, desinvestimentos e, como a maior parte dos orçamentos referidos envolvem pagamentos e recebimentos, aparece, como síntese, o orçamento de tesouraria. Por fim, como pode haver diferença entre os recebimentos e os pagamentos previstos, e como o plano de investimentos impõe o recurso a financiamentos alheios, é no orçamento financeiro que se prevê o movimento de capitais referido e os custos financeiros associados. Nesta fase, estamos em condições de efetuar todas as sínteses previsionais: Orçamento de tesouraria. 15

16 Orçamento financeiro. Demonstração de resultados. Balanços previsionais. Fluxo de fundos. Graficamente, e possível elaborar o esquema - articulação dos orçamentos, tendo em conta o espectro de coerências atrás enunciadas. 16

17 Figura II - Articulação geral dos orçamentos com as demonstrações financeiras previsionais. Informações da envolvente: de feedback de alerta de antecipação Planos: Meios Objetivos Previsões Programas de vendas Pressões de coerência Orçamento de vendas Orçamento de stocks finais Programas de produção Orç. de custos de distribuição Orçamento de compras Orçamento de matérias - primas Orç. de custos de marketing Orçamento de mão de - obra Orçamento de G.G. Fabrico Orç. de custos de administrativos Orç. de custos de Inv. e desenv. Orç. de custos financeiros. Orçamento de custos de prod. vendida Dem. Resultados previsional Orçamento de tesouraria Orç. Invest. e desinvest. Balanço no início do ano Orçamentos financeiros Balanço previsional 17

18 A sobrevivência da empresa está ligada ao seu orçamento de tesouraria e financeiro, onde se encontra refletida a sua capacidade para solver os compromissos de curto prazo. O resultado encontra-se plasmado nas demonstração de resultados previsionais, refletindo esta grandeza, o rendimento esperado, enquanto que o balanço previsional reflete a situação financeira da entidade. 3. Os Modelos de Contabilidade Lineares 3.1. O Modelo Orçamental de Mattessich A articulação dos orçamentos, atrás estudada, e o seu enquadramento no orçamento anual, têm subjacentes modelos de contabilidade lineares, assentes na extrapolação da variável vendas que, arrastando consigo todas as outras variáveis, isto é, todos os inputs previstos, e representando as transações económicas durante o período de um ano, permitem projetar os objetivos da organização. Os modelos de contabilidade lineares, utilizados como elementos de representação e previsão da atividade económica, baseiam-se numa relação de linearidade entre as suas grandezas, representada por coeficientes técnicos, ou outras relações quantitativas. São modelos bastante agregados e podem ser tratados matemáticamente para estudar os problemas contabilísticos, e obter, assim, uma formulação qualitativa e quantitativa de toda a planificação e controlo da empresa, visando a optimização de subsistemas. A primeira aplicação de modelos de contabilidade lineares, baseada na técnica matricial, foi feita à macroeconomia, por Leontief (1986). Este economista descreveu a estrutura da economia norte americana, representando as suas transações intersectoriais (Cruces, 1993: 283; Bragg, 2011: 32-59). Mattessich (1964) aplicou-o à micro-economia utilizando a representação matricial, e realçou a possibilidade de estabelecer previsões conjugando a informação contabilística, representada em forma matricial, com determinados pressupostos de comportamento. A contabilidade matricial efetua o assento das transações económicas por meio da operatória de input-output, permitindo passar de uma realidade representada, através de um modelo contabilístico expresso em termos formais, para, mais tarde, utilizando as entidades inerentes a todo o sistema contabilístico e, tendo em conta as hipóteses de comportamento formuladas com base em experiências prévias, prever o comportamento de factos futuros que satisfaçam um determinado objetivo. Contudo, a hipótese de linearidade do comportamento dos custos e dos proveitos e admitida com reserva para muitos autores (Amat, 1992; Horngren, 1994; Foster, 1996; Bierman et al., 2012; Collier, 2012; Lewis, 2012) por não 18

19 existir uma aproximação total entre a análise linear e a realidade. Por isso, há que desenvolver o modelo tendo em conta o caso específico de cada empresa. O modelo orçamental de Mattessich (1964) parte de um balanço inicial, regista, seguidamente, as transações periódicas, numa matriz de input-output, e constrói, por fim, o balanço final. Os principais elementos do modelo são: Dados exógenos. Constituídos pelos saldos iniciais, inventários finais de input e output, novas aquisições de imobilizado e gastos gerais de produção e administração. Objetivo orçamental. O modelo assenta na conceção determinante e motora do orçamento das vendas, ao qual estão ligadas todas as outras variáveis directamente relacionadas com as vendas. Hipóteses orçamentais. Todas são lineares e dizem respeito a parâmetros económicos e financeiros, tais como: prazo médio de recebimento, prazo médio de pagamento, etc. Entidades contabilísticas. Englobam todos os orçamentos determinantes e determinados atrás descritos, tendo subjacente o princípio da dualidade. O modelo orçamental de Mattessich (1964) baseia-se na linearidade, pelo que a sua aplicação ao orçamento anual não sofre grandes críticas quando a atividade da empresa se desenvolve sem grandes ruturas. A sua aplicação a longo prazo sofre as críticas já formuladas para os modelos matemáticos, baseados na extrapolação de tendências O Modelo de Charnes Y Cooper Este modelo enquadra-se, como o anterior, nos modelos de contabilidade lineares, utilizando, contudo, um sistema representação diferente do modelo de Mattessich (1964). Enquanto este modelo utiliza, como vimos, a representação matricial, o modelo em apreciação substitui aquela forma de representação pela representação sagital, que oferece uma imagem gráfica da estrutura circulatória da empresa. Segundo Cañibano (1979), as relações que existem entre estas formas de representação e a elaboração de modelos com finalidades preditivas são, como não podia deixar de ser, francamente fortes. Além da forma de representação, o modelo tem subjacente a técnica PERT que, vinculado a um programa de programação linear, permite, sob um conjunto de restrições lineares, definir o objetivo a maximizar. 19

20 Trata-se de um modelo com os mesmos objetivos do modelo de Matessich (Cañibano, 1979: 234; Abdel et al., 2011: 4-32), em que existe uma identificação estreita entre o modelo contabilístico e matemático, permitindo: Respeitar, a todo o momento, o princípio de dualidade. Utilizar diversas escalas de medida. Representar convenientemente os diferentes tipos de transações. Atingir um objetivo, que, neste caso, é considerado como ótimo. Apesar das críticas à linearidade do modelo, as elaborações matemáticas para estudar os problemas contabilísticos, sobretudo quando apoiadas em técnicas de programação linear, permitem-nos traçar um caminho óptimo de atuação, facultando a seleção, entre os diferentes caminhos possíveis, aquele que é mais favorável à consecução dos objetivos da empresa. Ambos os modelos citados tiveram mais aceitação nos meios académicos do que nos meios empresariais, nos quais a representação convencional continua a ser a única utilizada. 4. A orçamentação num futuro incerto 4.1. A técnica dos orçamentos múltiplos A orçamentação múltipla é utilizada, no curto prazo, quando as empresas operam num meio envolvente em que as turbulências tomam a previsão muito incerta, Esta situação obriga os responsáveis a ponderar todas as eventualidades incluindo a hipótese pessimista e, com antecipação, prever os cenários possíveis de forma a não serem apanhados de surpresa quando os acontecimentos surgirem. São, assim, de uma maneira geral, elaborados três orçamentos, consoante as diferentes hipóteses em apreciação: Orçamento otimista: que corresponde a hipótese alta. Orçamento pessimista: que corresponde a hipótese baixa. Orçamento intermédio: que corresponde a hipótese mais provável. Esta técnica orçamental só é utilizada com um número limitado de hipóteses, sendo praticamente impossível estabelecer orçamentos completos e coordenados correspondentes a demasiadas hipóteses (Margerin, 1991: 245). 20

21 4.2. Os orçamentos variáveis Os orçamentos variáveis são elaborados tendo subjacente a técnica do orçamento flexível, que impõe uma análise de desvios calculados com base, não no orçamento inicial, mas num orçamento adaptado em que os custos são recalculados a partir da atividade realizada. O fundamento do orçamento flexível baseia-se num raciocínio diferencial, englobando, quer os custos variáveis diferenciais, quer os custos fixos diferenciais, o que permite estabelecer uma fórmula de orçamento flexível por escalão de atividade. Esta técnica faculta-nos, por isso, estabelecer melhores previsões, melhores decisões e um controle mais eficaz. Assim, em contexto de incerteza, é fundamental seguir as variações em quantidade ou volume e as variações em valor, de modo a fazer aparecer os desvios em quantidade e em valor. Esta técnica permite realçar a performance gap, concebido como a diferença entre as realizações e o benchmark amount, isto é, o melhor nível de performance que pode ser encontrado dentro ou fora da organização, o que possibilita medir, quer a eficiência, quer a eficácia da organização (Horngren, 1994: 227). A construção do orçamento revisto é indispensável, e é fruto da insuficiência do orçamento inicial para medir os controles de eficiência, admitindo-se na sua conceção, em geral, dois princípios: Linearidade da função de variação dos custos dentro da margem de variação considerada. Todos os custos variáveis agrupados num mesmo orçamento evoluem em função do mesmo indicador de volume de atividade. O orçamento reconstruído por centros de responsabilidades dá, assim, sentido á análise sistemática dos desvios Os orçamentos probabilizados O ponto de partida é idêntico ao dos orçamentos múltiplos, definindo-se, por isso, a hipótese mais provável, a hipótese otimista e a hipótese pessimista. Contudo, planeiam-se, contingências muito antes de ocorrerem, aumentando, como consequência, a eficácia dos sistemas de controlo orçamental (Glautier e Underdown, 1982: 453). A direção da empresa está, assim, em melhor posição para fazer uso dos seus recursos em função da envolvente, permitindo, ainda, compreender a maneira como as alterações afetam a firma e alteram o inter-relacionamento dos seus vários elementos. 21

22 Correspondendo, a hipótese mais provável, às vendas médias esperadas, a hipótese mais otimista e a hipótese mais pessimista correspondem a uma distribuição de probabilidades puramente subjetivas, baseadas, por exemplo, na opinião do responsável das vendas. 5. O controlo orçamental É precisamente porque a informação financeira se projeta no futuro, que se considera o orçamento uma das ferramentas mais importantes do controle (Ponce, 1991:182). A análise dos desvios é uma operação fundamental para orientar e controlar a empresa e pode ser tão importante como o conhecimento dos custos reais (Lauzel, 1982: 268). Com efeito, o controle geral ocupa-se da medição do programa alcançado na realização dos objetivos da organização, pelo que os custos históricos de pouco servem. Então, o padrão de comparação pode ser um custo padrão ou um custo orçamentado. Embora ambos se ocupem de determinar os limites de custo para finalidades de controlo, os custos orçamentados impõem limites totais aos custos da forma como um todo, para os departamentos ou funções, durante o período orçamental, enquanto que os custos padrões estão relacionados com produtos e com operações ou processos individuais de fabrico. Os custos padrões, estabelecidos com base em coeficientes técnicos, só são revistos quando deixarem de ser realistas, e essas revisões, em princípio, não coincidem com os períodos orçamentais. Por outro lado, quando se fixam os custos padrões como padrões de atividade, para fins de controlo, correspondem exatamente a custos orçamentais. Como o controle do orçamento anual no sentido de domínio sobre a ação tem o seu início na fase de orçamentação por centros de responsabilidades, em orçamentação flexível, aquele, para ser ao mesmo tempo eficiente e eficaz, tem de obedecer aos seguintes princípios: O orçamento deve incidir sobre os custos controláveis. As trocas entre os centros de responsabilidades devem ser valorizadas em custos standard. A observação destes dois princípios permite encetar a fase de controlo, permitindo a análise de desvios desempenhar: Um papel de alerta A análise das causas do desvio, tendo em atenção a margem de tolerância. Lançamento de ações corretivas. 22

23 O orçamento anual, como é antecipativo, permite o controle antes da ação. A análise dos desvios possibilita o controle durante a ação, impondo as correcções de trajetória necessárias. O controle depois da ação não tem como objetivo corrigir as ações, mas avaliar os resultados obtidos nas diferentes áreas funcionais. O controle do orçamento na modalidade de controlo durante a ação ou controle operacional, para ser eficaz, deve obedecer as seguintes condições essenciais: Continuidade de controlo Rapidez na obtenção de resultados Registo das informações ao nível de centros de responsabilidades (responsability accounting). Coerência do plano orçamental com a plano contabilístico analítico. O princípio geral da análise dos desvios consiste em determinar a incidência de cada elemento considerado, supondo constantes os outros elementos, ou seja, bloqueando estes últimos. Assim, considerando a preço e a quantidade, a desvio sobre o preço obtém-se comparando: Quantidade real x preço real Quantidade real x preço standard O desvio sabre a quantidade obtém-se comparando: Quantidade real x preço standard Quantidade standard x preço standard A soma do desvio de preço e a desvio de quantidade, permite-nos determinar o desvio total. A par destes desvios, vários outros podem ser determinados, sendo indispensável que os desvios se localizem onde se produzem, de maneira a cumprir um princípio orçamental básico: a associação do desvio à responsabilidade. 6. Conclusões Os modelos de previsão exploram três tipos de informação potencialmente disponíveis: subjetiva, histórica ou causal. Diferentes metodologias de previsão estão subjacentes a cada um destes tipos de informação. Os modelos qualitativos empregam somente informação subjetiva. Os modelos de alisamento e séries cronológicas empregam informação histórica. Os modelos Arima multivariantes utilizam uma mescla de dados históricos e causais. 23

24 É possível detetar três grandes orientações nos métodos de previsão: as técnicas qualitativas são utilizadas quando os dados são poucos ou as informações são de ordem qualitativa, a extrapolação de séries cronológicas efetua a projecção de valores históricos, os modelos causais são utilizados quando se podem determinar as correlações entre a série a prever e os fatores explicativos, dando origem a modelos econométricos. São os melhores modelos para detectar pontos de viragem e preparar as previsões a longo prazo. Os métodos de extrapolação são aceitáveis no horizonte anual, quando aplicadas a séries cronológicas cuja sazonalidade configure um trend regular, o que permite construir, com base no volume de negócios, a conta de exploração previsional, o balanço previsional e os orçamentos de tesouraria previsionais. Os métodos extrapolativos contribuem para construir os instrumentos previsionais indispensáveis a aplicação e observação do princípio da continuidade. As técnicas de previsão e a sua inclusão no processo de decisão, podem ser referidas ao ciclo de vida do produto. Com efeito, não existindo um método de previsão único, mas uma variedade e multiplicidade de métodos de previsão, a sua utilização deve ser adaptada aos problemas a estudar e as restrições impostas. A moderna tendência e ligar os métodos de previsão qualitativos e quantitativos, atendendo ao facto de não ser possível considerar qualquer técnica de previsão melhor do que a outra. Assim, para aumentar a exatidão das previsões, e costume utilizar-se a técnica da combinação de uma ou mais previsões. Neste espírito, os diferentes modelos dialogam entre si, conferindo às previsões uma maior fiabilidade. As técnicas financeiras relacionadas com a informação financeira prospetiva, permitem ao auditor avaliar a evolução financeira da empresa, quer no curto prazo, quer no longo prazo. Na análise da situação financeira a longo prazo, o auditor observara o equilíbrio entre objetivos, estratégias e fontes de financiamento, pelo que o domínio das técnicas financeiras de análise de investimento e indispensável. A análise de sensibilidade é um instrumento, por excelência, aplicado à informação financeira prospetiva, quer na sua componente numérica, quer na qualitativa. O orçamento anual terá de ser coerente no tempo e no espaço, ter coerência externa e interna, sendo a articulação funcional dos orçamentos um dos aspetos fundamentais da avaliação da informação financeira prospetiva. A orçamentação flexível e uma técnica de 24

25 orçamentação mais adequada a informação financeira prospetiva, devido ao facto de as previsões, de uma maneira geral, se afastarem dos objetivos previstos. Daí que a comparação, em termos de orçamentação fixa, não tenha aplicabilidade a este tipo de informação. Os modelos de contabilidades lineares em que se fundamentam, de uma maneira geral, os orçamentos anuais, apoiam-se em relações de linearidade na representação das transações económicas. A incerteza, subjacente a informação financeira prospetiva gerou respostas técnicas adequadas, a saber: orçamentos múltiplos, orçamentos variáveis e orçamentos probabilizados. As disfunções ao nível da ação e de controle orçamental: ações de antecipação, antecipação da facturação ou das entregas, atrasos na facturação, atrasos no registo das facturas de fornecedores e transferência de registos contabilísticos, impõem a auditoria da função orçamental, abrangendo uma componente de auditoria de coerência no espaço e uma componente de auditoria no tempo. Bibliografia Abdel-Kader, Magdy G.; Abdel-Kader, Magdy G. (2011) Review of Management Accounting Research, 1 st ed., Palgrave Macmillan. AICPA (1997) Codifications of Statements of Auditing Standards, Umi Books on Demand, New York. Amat, J. M. (1992) El Controle de Gestión: Una Perspetiva de Dirección, Barcelona: Ediciones Gestión 2000, SA. American Accounting Association (1973) A Statement of Basic Auditing Concepts. Committee on Basic Auditing Concepts, Studies in Accounting Research, N.º 6. Anthony, R.N.; Govindarajan, V. (1998) Management Control Systems, 9 th ed., Harvard: Irwin MacGraw Hill. Asch, D.; Kaye, G. R. (1996) Financial Planning Profit Improvement Through Modelling London: Ed. The Institute of Management Accountants. Ballarin Fredes, E.; Rosarias Marti, J. M.; Grandes Garci, M.J. (1989) Sistemas de la Planificacion y Control, Bilbao. 25

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