UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE RELATÓRIOS E INDICADORES VISÃO GERENCIAL Por: Thais Cosme Mello Orientador Prof. Ms. Luis Cláudio Rio de Janeiro 2010

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE RELATÓRIOS E INDICADORES VISÃO GERENCIAL Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de projetos Por: Thais Cosme Mello

3 3 AGRADECIMENTOS Agradeço ao meu marido, pela ajuda constante e principalmente por compreender os finais de semana que dediquei à construção do trabalho monográfico, me privando da sua agradável companhia.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho aos meus amigos da turma da AVM, pois sem o apoio de todo eu não teria completado minha trajetória no curso de gestão de projetos, vocês me mostraram a beleza de percorrer o caminho na busca pela titulo de pósgraduada.

5 5 RESUMO O trabalho monográfico aqui apresentando, traça o panorama da empresa de Call Center XXX. Por ser uma empresa jovem no mercado, não há um controle estruturado para acompanhar os indicadores qualitativos e quantitativos da empresa. Essa falta de estrutura dificulta que se apresente a alta gestão da contratante o desempenho de suas operações. Com o auxílio da área de projetos, recém implantada nesta organização, é possível mapear os processos em desvio, propondo as melhorias. Bem como criar uma proposta de relatórios gerenciais para auxiliar a gestão de gerentes/ coordenadores e supervisores, assim como utilizar estes resultados para a criação do quadro de métricas a ser analisado pela diretoria da empresa de Call Center XXX. Com base nestes relatórios será possível embasar os argumentos para aumentar em x% dos contratos, uma vez que será demonstrada ao cliente a necessidade de melhorias tecnológicas e aumento de pessoas.

6 6 METODOLOGIA Para a realização deste trabalho monográfico, foram utilizados os autores que possui literaturas relacionadas aos temas: gestão de pessoas, gestão de indicadores e indicadores de qualidade, bem como o guia de projetos para identificar as melhores práticas, que se aplicassem a possibilidade de alavancar os resultados da empresa de Call Center XXX, sendo os principais autores utilizados nesta pesquisa de melhores práticas: Roberto Madruga, Joseph Juran e Anthony D'Souza, além do Guia PMBOK. Trata-se, portanto de uma pesquisa bibliográfica, que nos tempos atuais também foi pautada na pesquisa de páginas da internet que estão relacionadas com o tema. O caso aqui apresentado da empresa de Call Center XXX reforça a necessidade de nas empresas, cada vez mais se observar que o acompanhamento dos indicadores, não significa apenas uma necessidade de controle, mas sim uma possibilidade de aumentar a capacidade analítica, para tomada de decisões, bem como é uma forma de identificar pontos em desvio, que causam insatisfação tanto para o cliente interno, quanto para o cliente externo.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - Comunicação no gerenciamento do projeto 10 CAPÍTULO II - Indicadores de resultados em Call Center 33 CAPÍTULO III Relatórios e indicadores: visão gerencial 42 CONCLUSÃO 49 ANEXOS 50 BIBLIOGRAFIA CITADA 51 ÍNDICE 52 FOLHA DE AVALIAÇÃO 54

8 8 INTRODUÇÃO Neste trabalho monográfico, falo sobre a empresa de Call Center XXX, que por ser uma empresa jovem no seu segmento de mercado, ainda não possuía uma estrutura dedicada ao acompanhamento de indicadores e principalmente não tinha um plano de comunicação que funcionasse de maneira eficaz, garantido que o mínimo de informações existente fosse difundido entre as partes interessadas da organização. No capítulo I, são apresentadas as questões relacionadas à necessidade de se aprimorar as comunicações e formas de comunicação entre os colaboradores da empresa de Call Center XXX, bem como o report necessário do desempenho das operações da empresa contratada para a empresa contratante. Neste capítulo conceituamos a área de conhecimento comunicação de acordo com o guia de melhores práticas, também conhecido como PMBOK 2004, traçado o passo a passo para a construção do plano de gerenciamento das comunicações, que é um plano auxiliar do gerenciamento de projetos. No Capítulo II, apresenta-se o conceito de indicadores, que nas organizações também é conhecido como KIP, que inglês significa: Key performance indicator, ou seja, indicadores chave de performance. Ainda neste capítulo, são apresentadas suas formas de controle e coleta, sendo que estas duas maneiras de acompanhar e medir os indicadores precisam estar relacionados ao desenvolvimento tecnológico, desta forma, abandonasse o uso de controles manuais, adquirindo softwares de análise e extração de resultados de maneira automatizada, o que evita que o resultado apresentado tenha discrepâncias devido a erros manuais, na coleta de informações. No capítulo III, conceituamos os principais indicadores que precisam ser acompanhados na gestão do Call Center, relacionando as métricas e formas de cálculo para a construção dos indicadores de TMA, NS (nível de serviço), ABS (absenteísmo) e dimensionamento das escalas de trabalho para atender

9 9 a curva de chamadas, bem como a implantação de uma estrutura mensal de reunião de forecast para que as partes interessadas das organizações possam se comunicar, analisar e propor o dimensionamento da operação de acordo com o estudo estatístico do comportamento de entrada das chamadas, obedecendo a sazonalidade, ou seja, o volume de chamadas deve contemplar a entrada de campanhas promocionais, como por exemplo dia da mães. Para isso é importante que o acompanhamento dos indicadores tenha como parâmetro para análise a base histórica de anos anterior, pois desta forma é possível acompanhar e identificar qual é o perfil do cliente em cada época do ano, por exemplo, na segunda feira é o dia de maior volume de ligações, o que se repete na terça e na quarta feira em diante o volume de chamadas, vai declinando. Com base nesta analises é possível que a área de tráfego/ planejamento, possa dimensionar os operadores de acordo com o volume, aplicando as escalas de folga em outros dias da semana, não ficando retido assim a dar folgas somente aos sábados e domingos. Portanto, a proposta do capítulo III, é implantar os indicadores, para que possa dar à alta gestão, a gerentes/ coordenadores, a visão gerencial de desempenho da empresa de Call Center XXX, dessa forma é possível estruturar argumentos que reforcem a possibilidade de aumento em x% dos contratos com a empresa contratante. Além disso, dá acesso aos supervisores para realizar a micro gestão, pois proporciona um maior detalhamento do desempenho de cada operador, todo o processo é avaliado de maneira amostral pela equipe de monitoria, que auxilia na identificação de processos que podem ser aprimorados, garantindo a redução do TMA e o aumento da satisfação do cliente final.

10 10 CAPÍTULO I Comunicação no gerenciamento do projeto O CONCEITO O gerenciamento das comunicações do projeto é a área de conhecimento que emprega os processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada. (PMBOK, 3ª Ed., p.221). O bom planejamento de um projeto inclui uma avaliação do desempenho durante o ciclo de vida do projeto, o que exige comunicações precisas entre as partes interessadas, que são organizações ou pessoas cujo interesse pode ser afetado, positiva ou negativamente em decorrência do projeto. A equipe de gerenciamento do projeto é responsável por garantir a identificação das partes interessadas e determinar quais são as suas expectativas e necessidades, estabelecendo um canal de comunicação que seja transparente. As partes interessadas no projeto são também conhecidas no gerenciamento de projetos como stakeholders (stake = interesse), ou seja, é quem financia o projeto. As principais partes interessadas no projeto são denominadas de: 1. Patrocinadores (Sponsor) São responsáveis em garantir o suprimento dos recursos financeiros, e é caracterizada na figura de investidores, diretores, alta gerência das empresas ou mesmo clientes internos e externos. 2. Gerente de Projetos

11 11 Pessoa responsável por conduzir todas as decisões do projeto, ou seja, responsável por gerenciar o projeto. 3. Organização executora Área da empresa responsável por executar o projeto. Neste caso pode ser uma empresa externa de projetos. 4. Equipe de projetos Equipe que é alocada pelo gerente do projeto para executar as atividades estabelecidas no cronograma do projeto. 5. Agentes externos ou influenciadores São grupos ou pessoas que não estão ligados diretamente ao projeto, porém podem exercer influência sobre o projeto, como por exemplo, ambientalistas, mídia, etc. As partes interessados no desenho de novos relatórios para acompanhamento e direcionamento nas tomadas de decisão, identificados pelo gerente do projeto é a empresa de Call Center XXX e os clientes contratantes, que hoje não possuem visibilidade do desempenho da operação, pois não estão implantados os indicadores qualitativos e quantitativos. As partes interessadas influenciam o ciclo de vida do projeto de maneira negativa ou positiva, por este motivo a comunicação entre as partes interessadas deve ser um ponto de atenção, pois ela deve assegurar o entendimento do projeto por todas as partes. O ciclo de vida define as fases que interligam o inicio e o termino de um projeto, ou seja, é o conjunto de fases, cada uma com suas características e especificidades. Durante todo o ciclo de vida muitas das informações essenciais do projeto poderão ser transmitidas por palavras, porém a estrutura vigente nas empresas demanda em larga escala que a comunicação com informações relativas à qualidade seja cada vez mais precisa. E para alcançar esta maior precisão é de extrema importância, escrever em números o custo da qualidade.

12 O que é o ciclo de vida do projeto? O ciclo de vida do projeto se subdivide nas seguintes fases: Planejamento Nesta fase se realiza o detalhamento de todas as atividades que serão realizadas no projeto. É onde se concebe o escopo do projeto, alocação de recursos, analise dos custos para se preparar o plano do projeto, para posteriro obtenção da aprovação. É nesta fase que são desenvolvidos todos os planos auxiliares do projeto. Execução Nesta fase do projeto é que se realizam as entregas estipuladas no cronograma que foi estabelecido na fase do planejamento, qualquer falha na comunicação, analise dos custos ou até mesmo falhas no planejamento da qualidade, serão facilmente identificadas nesta fase. Monitoramento e controle Esta é uma fase que acontece em paralelo às fases de planejamento e execução, seu objetivo e monitorar e realizar o controle das atividades programadas, e para que isto aconteça é necessária à implantação dos indicadores de qualidade, que permite ao gerente do projeto identificar possíveis desvios de custo, tempo e qualidade na execução do projeto, tomando ações para realizar a correção desses desvios. Encerramento Nesta fase ocorre o momento de analisar os trabalhos que foram executados, é a fase de analise das lições aprendidas, ou seja, a

13 13 documentação do projeto é encerrada e são discutidas todas as falhas do planejamento do projeto, para que seja mapeado no book do projeto e não voltem a ocorrer em outros projetos que sejam similares. 1.2 Gerenciamento das comunicações do projeto A palavra comunicação tem sua origem no latim, communicare, o que significa tornar algo comum. Entendendo a sétima área de conhecimento do gerenciamento do projeto como um esforço bidirecional, que envolve a transmissão da informação por um emissor (transmissor), que fará uso de um conjunto de símbolos, que podem ser verbais e não verbais, ou até mesmo fazer a apresentação desses símbolos de maneira gráfica ou através de indicadores de desempenho para alcançar o entendimento comum entre o receptor e o emissor da mensagem. De acordo com o PMI (Project Management Institute), o modelo de comunicação, possui quatro elementos para realizar a comunicação: 1. Emissor ou transmissor: Este é o responsável em originar a mensagem que será transmitida ao receptor, é o emissor que identifica de que forma a mensagem será codificada e como ela será transmitida ao receptor. 2. Mensagem É a transformação em um código da mensagem que se quer transmitir. 3. Meio É o mecanismo que é utilizado para realizar o encaminhamento da mensagem 4. Receptor É a pessoa mais importante do processo de comunicação, pois é quem recebe a mensagem e a decodifica de acordo com suas percepções, sendo assim dá sentido à mensagem recebida.

14 14 Figura 1 Comunicação modelo básico (PMBOK, 3ª Edição, p.224) A mensagem pode ser percebida de maneira diferente de pessoa para pessoa, pois esta baseada na formação cultural, nível de estresse, emoções, experiências pessoais e profissionais. E por essa característica da mensagem ser percebidas de diferentes formas de pessoa para pessoa, acaba-se criando um filtro ( ruído ), o que gera uma falsa compreensão da mensagem recebida, esta falha na comunicação é também conhecida como barreiras da comunicação. O termo ruído é normalmente utilizado para designar sinais indesejáveis que tendem a perturbar a transmissão e o processamento de sinais em sistemas de comunicação e sobre os quais temos um controle incompleto. Na prática descobrimos que há muitas fontes potenciais de ruído em um sistema de comunicação. (HAYKIN, 2001, p.77). É de responsabilidade do gerente de projeto reconhecer a existência dessas barreiras da comunicação e atuar para minimizar, extinguir ou quando não for possível buscar meios para contornar os efeitos dessas barreiras, pois a comunicação só se inicia quando o outro (receptor), passa a perceber a mensagem. Vale ressaltar que as barreiras da comunicação surgem tanto no receptor quanto no emissor e novamente o que vai determinar o entendimento

15 15 da mensagem é o estado de humor, vivências, pois estes podem provocar barreiras ou mesmo passar sinais confusos. O PMI (Project Management Institute) reconhece as seguintes barreiras à comunicação: Diferenças culturais. Falta de conhecimento sobre o assunto comunicado. Falta de canais claros de comunicação. Distancia entre o emissor e o receptor, distancia essa que pode ser física ou temporal. Uso inadequado da linguagem técnica Atitudes prejudiciais (hostilidade/ descrença/ preconceitos) Excesso ou escassez de informação Fatores ambientais de comunicação (barulho) As barreiras da comunicação são o principal motivo de geração de conflitos no gerenciamento do projeto, por isso o emissor da mensagem deve sempre se certificar de que o receptor compreendeu a mensagem e para que isto aconteça deve pedir feedback, ou mesmo parafrasear a mensagem enviada. Todo líder deve considerar a comunicação como uma responsabilidade importante e permanente. Seu sucesso ou fracasso dependente diretamente de sua capacidade de comunicar-se... A má comunicação interpessoal resulta em desperdício, ineficiências, frustrações e malentendidos (D SOUZA, 1996, p.153). Na comunicação de projetos em alguns momentos será necessário traduzir a mensagem em números, e para possibilitar que o projeto seja dito em números, é de suma importância que haja indicadores de qualidade ou desempenho para realizar a medição.

16 Processo das comunicações Determinar as necessidades de informação e comunicações das partes interessadas no projeto, quando elas serão necessárias, e de que forma elas serão fornecidas. Os processos de gerenciamento das comunicações do projeto incluem as seguintes etapas, de acordo com o PMBOK, 3ª Edição Planejamento das comunicações: São os requisitos de comunicação das partes interessadas Distribuição das informações Determinar como as informações serão comunicadas, inclusive o formato, conteúdo e nível de detalhes, para que seja colocada a disposição das partes interessadas no momento oportuno Relatórios de desempenho Tem por objetivo capturar, organizar e divulgar as partes interessadas do projeto, as informações sobre o desempenho do projeto e sobre como os recursos do projeto estão sendo aplicados, e ainda inclui o relatório de andamento do projeto Gerenciar as partes interessadas Visa satisfazer os requisitos das partes interessadas e no processo de comunicação resolver possíveis problemas do projeto. Trata-se do gerenciamento dos demais processos, garantindo a disponibilidade da informação e documentando os problemas.

17 Visão geral do gerenciamento das comunicações no projeto Figura 2 Visão geral do gerencimento das comunicações do projeto. (PMBOK, 3ª Edição, p.222)

18 Planejamento das comunicações: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas Figura 3 Planejamento das comunicações: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas. (PMBOK, 3º Edição, p.225) Entradas para o Planejamento das Comunicações Fatores ambientais da empresa Os fatores ambientais da empresa consistem segundo o PMBOK, nos regulamentos, normas e diretrizes de agências governamentais, e são usadas como entrada deste processo. Ativos de processos organizacionais Planejamento da qualidade exige que a empresa tenha estabelecida uma política ou um direcionamento em relação à qualidade, caso a empresa não tenha a equipe do projeto precisará fazer a política especifica para atender ao projeto.

19 19 Declaração do escopo do projeto A declaração do escopo consiste na documentação das necessidades estabelecidas para a entrega do produto final do projeto e confirma o entendimento comum do escopo por todas as partes interessadas. Plano de gerenciamento do projeto É o documento que fornece as informações básicas sobre o projeto. Restrições: São fatores que limitarão as opções da equipe de gerência do projeto. Por exemplo, no caso de contratação de recursos importantes, será necessário maiores cuidados para se lidar com as informações do contrato, pois membros da equipe que não estão próximos fisicamente podem afetar a comunicação. Premissas: Premissas ou suposições são fatores que, para os propósitos do planejamento, e são especificas e vão variar de acordo com cada projeto. 1.6 Ferramentas e técnicas para o planejamento das comunicações Análise dos requisitos das comunicações Requerimentos de comunicações são a soma dos requerimentos de informações dos interessados do projeto. As formas como os requisitos deverão ser entregues, precisa ser firmado entre as partes. O uso racional dos recursos deve ser considerado, dessa forma este irão gastar o tempo de trabalho apenas para comunicar informações que contribuam para o sucesso do projeto ou onde uma falta de comunicação possa conduzir a uma falha.

20 20 As informações tipicamente requeridas para determinar os requisitos de comunicação do projeto segundo o PMBOK incluem: Organogramas. Organização do projeto e as relações de responsabilidade entre as partes interessadas. Disciplinas, departamentos e áreas de especialização envolvidas no projeto. Realizar a logística de quantos recursos estará envolvido no projeto. Necessidades de informações externas (por exemplo: comunicação com a mídia). Informações sobre as partes interessadas. Tecnologia de comunicações: As tecnologias ou métodos utilizados para transferir informações entre as partes envolvidas do projeto podem variar significativamente: de breves conversas para encontros extensos, de simples documentos escritos para cronogramas ou bancos de dados acessíveis on-line. Os fatores tecnológicos da comunicação que podem afetar o projeto incluem: A urgência da necessidade de informação - o sucesso depende-se de ter freqüentemente informações atualizadas e disponíveis rapidamente, ou seria suficiente à emissão de relatórios periódicos? A disponibilidade de tecnologia - os sistemas que já estão implantados são apropriados, ou as necessidades do projeto justificam mudanças? O pessoal designado para o projeto - os sistemas de comunicação propostos são compatíveis com a experiência e conhecimento especializado dos participantes do projeto ou serão necessários treinamentos e aprendizado mais extensos?

21 21 A longevidade do projeto - a tecnologia disponível poderia mudar antes do término do projeto? Saídas do planejamento das comunicações O Plano de gerenciamento das comunicações é parte integrante do plano de gerenciamento do projeto, porém em alguns casos pode ser considerado um plano auxiliar e disponibiliza as seguintes informações: Formaliza os requisitos de comunicação as partes interessadas. Determina quais são as informações que serão comunicadas, o formato, o conteúdo e o nível de detalhamento que será realizado. Nomeia a pessoa responsável por fazer as comunicações. Determina quais são os grupos ou pessoas que receberam as informações. Disponibiliza quais serão os meios e formatos para transmitir a informação, que pode ser em forma de memorandos, s, comunicados a imprensa. Determina qual a freqüência de envio das informações Identifica processos em desvio que devem ser levados a uma esfera mais alta hierarquicamente, visando sua resolução, já que não podem ser resolvidos por um nível hierárquico inferior. Define o método para atualizar e refinar o plano de gerenciamento das comunicações, ao longo do desenvolvimento do projeto. Dependendo das necessidades do projeto o plano de gerência de comunicações pode ser formal ou informal, muito detalhado ou bastante amplo. 1.8 Distribuições das informações A distribuição das informações envolve disponibilizar as informações necessárias para os interessados do projeto nos momentos decisivos.

22 22 Figura 4 Distribuição das informações: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas (PMBOK, 3ª edição, p.228). 1.9 Entrada: Plano de gerenciamento das comunicações O plano de gerência de comunicações está descrito no item 1.3 e no item: planejamento das Comunicações p Ferramentas e técnicas: distribuição das informações Habilidades de comunicações: Como parte integrante do gerenciamento geral, a habilidade de comunicação, visa assegurar que todas as pessoas certas receberam as informações no momento oportuno, gerenciando assim a arte de gerenciar os requisitos das partes interessadas. O emissor é responsável por garantir que a mensagem tenha sido transmitida de maneira adequada, assegurando que o receptor receba a mensagem de maneira clara e objetiva e que assim seja compreendida de maneira adequada pelo receptor. A comunicação possui muitas dimensões: o Escrita e oral, ouvida e falada.

23 23 o Interna (dentro do projeto) e externa (cliente, mídia, público, etc). o Formal (relatórios, sínteses, etc.) e informal (memorando, conversas informais, etc). o Vertical (para cima e para baixo na organização) e horizontal (entre pares) Sistemas de coleta e recuperação de informação: A informação pode ser coletada através de diversos sistemas e inclusive através de fontes manuais (meio não aconselhável devido à possibilidade de falha na geração da informação), no entanto existem meios automatizados que também deve ser utilizados para coletar a informação como bancos de dados, software de controle de projetos e indicadores. Dessa forma as informações poderão ser compartilhadas pelos membros da equipe e as partes envolvidas, com maior segurança e confiabilidade Métodos de distribuição das informações: Consiste em realizar a coleta, compartilhar e difundir as informações com as partes envolvidas no projeto. Os meios de distribuição são os mais variados possíveis e podem ser utilizado em reuniões de projeto, em memorandos, s, por telefone, correio de voz, em canais de intranet Processo de lições aprendidas Ao término de cada projeto ou etapa de projeto, é de extrema importância que seja realizada as sessões de lições aprendidas, onde se mapeia os sucessos e fracassos que ocorreram durante o ciclo de vida do projeto. Pode-se ainda nas sessões de lições aprendidas identificar os aspectos técnicos e gerenciais, bem como os processos do projeto, para realizar um apanhando que poderá ser utilizado em outros projetos similares,

24 24 ou seja, para que o sucesso possa ser utilizando como melhores práticas e para que os fracassos não se repitam Saídas da distribuição das informações Ativos de processos organizacionais (atualizações) Documentação das lições aprendidas Esta documentação deve ser armazenada e anexada a base histórica do projeto e a base histórica da organização. As documentações das lições aprendidas serviram de base para que a equipe do projeto possa realizar consultas futuras, por ocasião de projetos similares. Além disso, é nesta documentação que serão inclusas as causas dos problemas e as razões para as ações corretivas que foram implantadas para correção das falhas. Registros do projeto Trata-se da documentação que descreve o projeto, e pode ser realizada através de correspondências e memorandos, tendo como premissa a organização dessas informações, mantendo para isto um registro no diário do projeto. Relatórios do projeto São os relatórios formais e informais do status do projeto e incluem os relatórios de lições aprendidas, registro de falhas e o book final do projeto (relatório de encerramento). Apresentações do projeto Consiste na apresentação das informações pela equipe do projeto de maneira formal ou informal.

25 25 Feedback das partes interessadas Com base nas informações recebidas do projeto, há a oportunidade de propor melhorias futuras para o projeto. Notificações das partes interessadas Consiste na notificação as partes interessadas sobre os problemas resolvidos, mudanças aprovadas e progressos do projeto Mudanças solicitadas São as mudanças indicadas no processo de distribuição das informações, que consequentemente geram mudanças no plano do projeto e no plano de comunicação Relatórios de Desempenho O processo de relatório de desempenho envolve a coleta de todos os dados de linha de base e a distribuição das informações sobre o desempenho às partes interessadas. Em geral, essas informações sobre o desempenho incluem o modo como os recursos estão sendo usados para atingir os objetivos do projeto. O relatório de desempenho deve normalmente fornecer informações sobre escopo, cronograma, custo e qualidade. Muitos projetos também exigem informações sobre risco e aquisições. Os relatórios podem ser preparados de forma abrangente ou com base em exceções. Relatórios de situação - descrevem a posição atual do projeto. Relatórios de progresso - descrevem o que a equipe do projeto tem conseguido.

26 26 Previsões - predizem a futura situação e progresso do projeto. Figura 5 Relatórios de desempenho: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas (PMBOK, 3º Edição, p.231) Entradas para o Relatório de Desempenho Resultados do trabalho: Os resultados do trabalho devem ser reportados dentro de uma estrutura fornecida pelo plano de gerência de comunicações. A precisão e a uniformidade das informações dos resultados do trabalho são essenciais para a utilidade dos relatos de desempenho. Medições de desempenho: Nas medições de desempenho são informados as partes interessadas no projeto os valores calculados de VC, VP, IDC que compõem a EAP. Previsão de término Os valores calculados de ENT são documentados e comunicados as partes interessadas. O mesmo ocorre com os valores calculados de EPT. Medições de controle da qualidade

27 27 Consiste na medição do controle de qualidade, funcionando como um mecanismo de feedback para o GQ, permitindo a reavaliação de processos e padrões de qualidade da organização executora. Plano de gerenciamento do projeto É no plano de gerenciamento do projeto que esta contido a linha de base do projeto. Linha de base da medição de desempenho Geralmente a linha de base da medição de desempenho esta integrada ao escopo, cronograma e custo de um projeto, porém também pode integrar os parametros técnicos e de qualidade, dessa forma é realizada a medição e identificados os desvios para analise gerencial. Solicitações de mudanças aprovadas As solicitações de mudanças aprovados são os pedidos de mudança de escopo, e em decorrência desse pedido de mudança pode ocorrer um aumento do custo ou mesmo redução ou ampliação das atividades que serão executadas pela equipe do projeto. Entregas O termo entrega geralmente esta relacionado a uma entrega de um produto final de um projeto para um cliente externo que fará sua avaliação Técnicas e Ferramentas para o Relatório de Desempenho Ferramentas de apresentações de informações:

28 28 É indicado que sejam utilizados pacotes de softwares, onde seja possível criar imagens para apresentação de resultados, estes softwares podem ser relatórios de tabelas, banco de dados que auxiliam na criação de imagens com boa qualidade gráfica, o que facilita o processo de analise dos indicadores. Coleta e compilação das informações sobre o desempenho Existem várias formas de armazenar documentos que podem conter informações sobre o desempenho, andamento e progresso do projeto, este controle pode ser feito através de relatórios manuais, softwares de projetos, ou banco de dados. Reuniões de avaliação do andamento As reuniões de avaliação do andamento podem ocorrer com periodicidade diferente de acordo com o público-alvo, no caso das reuniões onde os participantes são: o gerente do projeto e a equipe do projeto podem ocorrer semanalmente para seja analisados o andamento do projeto, no caso do cliente estas reunião pode ocorrer mensalmente. Sistemas de relatório de horas A medição das horas gasta no projeto é registrada nos sistemas de relatório de horas. Sistema de relatório de custos A medição dos custos no projeto é registrada nos sistemas de relatório de custos.

29 Saídas para o Relatório de Desempenho Relatórios de desempenho Os relatórios de desempenho organizam as informações que foram coletadas, transformando-as numa analise de desempenho que pode ser comparada à linha de base da medição de desempenho. Nesses relatórios devem estar contidas as informações sobre o desempenho do projeto, e podem ser exibidos em vários formatos: gráficos de barras, curvas S, histogramas. Previsões Consiste na atualização das previsões baseando-se no progresso do projeto. Analisando o que já foi executado no projeto e identificado, por exemplo, se poderá ser comprometida à estimativa de termino. Mudanças solicitadas Durante a analise das mudanças solicitadas, frequentemente são identificadas necessidade de mudança em alguns aspectos do projeto, esta mudanças deve estar registradas e processadas pelo controle integrado de mudanças. Ações corretivas recomendadas Quando são identificados no progresso do projeto, desvio do foi planejado no plano de gerenciamento do projeto, é necessário à implantação de ações corretivas, ajustado o desempenho futuro do projeto ao esperado.

30 30 Ativos de processos organizacionais É necessária a criação de um banco de dados histórico, tanto para o projeto, quanto a organização executora, é nele que serão registradas as llições aprendidas, que incluíram as causas dos problemas mapeados, bem com as ações corretivas que foram traçadas com base no relatório de desempenho. Gerenciar as partes interessadas O gerenciamento das partes interessadas, em geral é realizado pelo gerente de projetos e consiste em gerenciar as comunicações com os envolvidos, sendo o gerenciamento das comunicações constante um facilitador para que o projeto não desvio do seu curso. Figura 6 Gerenciar as partes interessadas: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas (PMBOK, 3ª edição, p.235) Entradas: Gerenciar as partes interessadas

31 31 Plano de gerenciamento das comunicações O plano de gerenciamento das comunicações é um plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto e deve conter os requisitos e expectativas das partes interessadas, o que propicia um alinhamento, das metas, objetivos e nível de comunicação entre todas as partes interessadas. Ativos de processos organizacionais No decorrer do projeto e na medida em que forem surgindo problemas, o gerente deve abordá-los com as partes interessadas, afim resolvê-los Ferramentas e técnicas: gerenciar as partes interessadas Métodos de comunicação A comunicação com entre a equipe do projeto e as partes interessadas devem ser realizadas de acordo com o mapeamento realizado no plano de gerenciamento das comunicações, quanto às reuniões presenciais não puderem ser realizadas, devido as distâncias geográficas entre as partes interessadas e a equipe do projeto, a comunicação do projeto poderá ser realizada de outras maneiras, tais: por , memorandos, ou outras formas que assegure que a comunicação seja mantida no decorrer de todo o projeto. Registro dos problemas Durante todo o ciclo de vida do projeto, é necessário que seja realizado o controle de registro dos problemas, buscando soluções para corrigir falhas, uma vez que os problemas que demoram a ser resolvidos acarretam atrasos no cronograma do projeto.

32 32 Todos os problemas para melhor acompanhamento e resolução devem ser atribuídos a um responsável, atribuindo data para sua solução Saídas: gerenciar as partes interessadas Problemas resolvidos A equipe do projeto deve manter o registro dos problemas resolvidos, documentando e arquivado na pasta do projeto, registrando as contramedidas tomadas para resolver os problemas, esta documentação poderá ser utilizada nas reuniões de lições aprendidas. Solicitações de mudanças aprovadas São as mudanças que foram aprovadas e ainda inclui mudanças no andamento dos problemas das partes interessadas no plano de gerenciamento de pessoal, que consecutivamente irá refletir em mudanças na forma de comunicação com as partes interessadas. Ações corretivas aprovadas São as ações que foram aprovadas e irão gerar mudanças na performance futura do projeto. Ativos de processos organizacionais (atualizações) Garante a atualização da documentação de lições apreendidas, inclui suas causas e ações para resolvê-las. Plano de gerenciamento do projeto (atualizações) Compila todas as mudanças solicitadas no plano das comunicações

33 33 Todo projeto ou fase requer encerramento, depois de alcançar seus objetivos ou vir a terminar por outras razões. O encerramento administrativo consiste em documentar os resultados do projeto para formalizar a aceitação do produto do projeto pelos patrocinadores ou clientes. Isto inclui a coleta dos registros do projeto, garantindo que eles reflitam as especificações finais, análise do sucesso, efetividade do projeto, lições aprendidas e o arquivamento dessas informações para uso futuro.

34 34 CAPÍTULO II Indicadores de resultados em Call Center 2.1 Prover medições Em todo projeto a precisão das informações é um ponto que requer grande atenção de toda a equipe do projeto no caso da empresa de Call Center XXX é necessário apresentar uma proposta de relatórios gerenciais para auxiliar a gestão da alta gerência, coordenadores e supervisores, com foco na melhoria dos resultados e principalmente realizando uma comunicação mais eficiente das práticas da empresa, justificando, por conseguinte o aumento dos investimentos das partes interessadas e consequentemente o aumento no percentual dos contratos. Com a implementação dos relatórios gerenciais será possível identificar pontos onde a rotina do Call Center pode ser aperfeiçoada e apontar projetos para efetivar melhorias qualitativas no atendimento. E para realizar as melhorias qualitativas, o monitoramento e controle são de suma importância, bem como a implantação de metas de qualidade. Partindo do principio que os clientes possam ter seu perfil identificado e que ocorra a identificação das suas necessidades. No entanto, todos estes itens podem ser considerados como mera terminologia vaga, sem sentido aparente se é incapaz de promover a comunicação. É necessário criar um sistema de medição, é necessário dizer números, e para realizar a comunicação com precisão é necessário usar os indicadores chaves de desempenho, também conhecidos como KIPs O que são os KIPs? Indicadores chave de desempenho, em inglês Key Perfomance Indicator (KPI) medem o nível de desempenho do processo focando no como e indicando quão bem os processos de tecnologia da informação

35 35 permitem que o objetivo seja alcançado. (WIKIPÉDIA, 2009, acessado em 04 abril de 2010). É possível gerar indicadores para qualquer etapa de um processo e com isto medir o resultado. Os KIPs são medidas quantitativas que refletem os fatores de sucesso e os itens que são críticos nas empresas, pois são capazes de medir o desempenho do processo, indicando se os objetivos que foram traçados no planejamento do projeto foram alcançados ou não. Nas empresas de Call Center embora existam indicadores que são chaves e imprescindíveis para gerir a operação, cabe a cada empresa definir quais serão utilizados nas analises, respeitando sempre as suas necessidades e os objetivos que se deseja alcançar, para realizar o acompanhamento do desempenho. Ainda referente às empresas de Call Center, os indicadores e métricas devem retratar a realidade dos fatos ocorridos, pois uma vez que um indicador seja medido de maneira errada ou mal mensurado, coloca em risco todo o desempenho da área e sua confiabilidade na geração de dados para a tomada de decisão. A área responsável pelo KIPs (indicadores), deve estar alinhada a todos os demais setores internos do Call Center e da empresa. O objetivo de uma área que gera e acompanha os indicadores operacionais para que a alta gerência, analise e faça a tomada das decisões estratégicas para o negocio, é sempre voltada para otimizar recursos, reduzir custos, mantendo a contínua qualidade do atendimento. Portanto, a medição dos indicadores, deve ser expressa em unidades que façam sentido para aqueles que vão utilizá-los, e pode ser feita da seguinte forma: Unidade/ quantidade Percentual Tempo Valor/ custo

36 36 Além disso, o objetivo do uso de indicadores para realizar a medição da performance da operação, é pautado na necessidade de apoiar a identificação das causas e efeitos de uma ação e devem ser agrupados segundo os objetivos estratégicos da empresa. 2.3 Conceito de indicador Indicador é um parâmetro que faz a medição da diferença entre a situação desejada e a situação atual, dessa forma ele indicará um problema. Os indicadores permitem quantificar parâmetros representativos dos processos. As características de um indicador são: Ser representativo. Ser de fácil entendimento para que cada um que o analise possa tirar suas conclusões. Que esteja disponível a tempo, pois dados atrasados não possuem valor. Estar compatível com os métodos de coleta. Os indicadores de qualidade estão ligados às saídas dos processos, além disso, medem se o processo atende as necessidades dos clientes e a sua satisfação. Com base na analise é possível identificar se de fato o processo é eficaz, se o produto ou serviços estão sendo fabricados da maneira correta. 2.4 Unidades de medidas para deficiências Uma unidade de medida é uma quantidade definida de alguma característica de qualidade, segundo o escritor Joseph Juran. É possível realizar a medição da não conformidade dos produtos, ou mesmo medir se as características que foram propostas na especificação do produto estão de acordo com o desenho.

37 37 Ainda segundo Joseph Juran, quase todos os produtos podem ser medidos através da formula: Sendo o numerador o número de defeitos, falhas, erros, a tradução do custo da má qualidade. E o denominador, assume a forma de número de horas trabalhadas, valores monetários que foram adquiridos com a venda dos produtos. O resultado da formula, são unidades de medida, que assumem o papel de valores em percentual de falhas, defeitos, retrabalho. As medidas de qualidade são amplamente utilizadas pela equipe de gerenciamento do projeto e pela partes interessadas para tomar as decisões à cerca do desenvolvimento das atividades no projeto e por vezes, a cerca dessas decisões, geram as solicitações de mudanças. Na figura abaixo, segundo Joseph Juran, é possível identificar as camadas da pirâmide da seguinte forma: Na base estão as unidades tecnológicas, que medem os produtos. Na segunda camada, são as unidades de medida que estão resumindo os dados básicos da analise, como por exemplo, percentual de erros nos processos. Na segunda camada estão as unidades de medida que mensuram a qualidade dos processos e projetos, nos mais variados departamentos da organização. E no topo da pirâmide estão as medidas, indicadores e índices financeiros. O que percebemos é que de fato esta sendo atribuída à qualidade maior grau de importância, uma vez que na pirâmide ela se deslocou para os mais altos níveis, sendo acompanhada de perto pelos altos executivos das empresas.

38 38 Figura 3 A pirâmide de unidade de medida (JURAN, 1ª Ed., p.182) 2.5 Importância da medição de indicadores A medição dos indicadores atende a cada cargo/ função de maneira diferenciada, a geração dos dados deve estar voltada para o perfil de cada cargo/função. Vamos analisar sua utilização para cada perfil dentro do Call Center: Gerente: A gerência do Call Center, precisa ter acesso a relatório com visão gerencial, ou seja, ter uma visão macro. Sua função é analisar os resultados de maneira estratégica, para manter o foco na melhoria continua dos resultados.

39 39 Coordenador/ Supervisor: É um nível abaixo da gerencia e deve controlar mais no nível operacional os indicadores. Sendo função desse líder, analisar o resultado equipe a equipe, descendo ao nível de analise ate o operador, este tipo de acompanhamento o auxilia a identificar os processos que não esta sendo executados de maneira correta, requerendo a área de treinamento da empresa, treinamentos que visem desenvolver e aprimorar a execução dos processos operacionais. Operador: Os indicadores devem medidos de modo que se possa obter o histórico, para que esse histórico seja utilizado para realizar promoções, demissões ou mesmo para tratamentos específicos, como sanções disciplinares (este último item esta sendo considerado para os casos que a monitora ao aferir o desempenho do operador identifica falhas críticas, relacionadas à postura). Cada operador deve ter acesso apenas aos seus resultados, juntamente com os feedbacks. Monitoria: É outra área do Call Center que deve receber informações dos demais indicadores da central, porque contribui diretamente na identificação de falhas nas ligações. Tráfego/ Planejamento: A área de tráfego, que nas empresas de Call Center, também são denominadas como planejamento, normalmente é responsável por elaborar relatórios relativos à aderência à escala, produtividade, minutos falados, ou seja, elabora os relatórios com o desempenho da operação. A meta da área de trafego é transformar os dados em informações.

40 40 Por ser também responsável por elaborar o dimensionamento da central, é uma das áreas que mais utilizam indicadores, podem gerar analises do Call Center em vários tempos (on line, intraday, em intervalo de 30 min, etc) Treinamento: Com base nos resultados obtidos, a área de treinamento deve realizar treinamento com o intuito de buscar a constante melhora de performance, há situações que as demandas relativas a treinamento será realizadas pela operação ou pela monitoria, levando em consideração de que pessoas bem treinadas são fundamentais para obtenção de resultados positivos para o Call Center. Back office: Os indicadores relacionados a esta área que geralmente atua em casos onde o primeiro nível não pode ou não tive alçada para resolver o que estava sendo solicitado/ reclamado pelo cliente, possui indicadores delicados, pois se trata de reversão de insatisfação do cliente, no bom andamento de uma atendimento. Portanto manter o controle de desempenho torna-se importante para garantir a busca constante de adequação ao serviço oferecido pela empresa. TI: A área de TI deve ser aliada do Call Center, pois possui grande influência no atendimento ao cliente, e conseqüente nos resultados dos indicadores. Mensurar os impactos de uma má performance do sistema, da rede, estreita o relacionamento entre as áreas.

41 41 RH: Esta área também esta ligada aos resultados, uma vez que é de responsabilidade do RH realizar o recrutamento e seleção dos novos funcionários, dessa forma uma boa definição do que é esperado dos operadores contribui para um resultado futuro mais promissor A importância da análise dos KIPs É necessário que seja realizado o acompanhamento constante dos indicadores para obter um histórico, que irá permitir conhecer o perfil da central e com isto adequar os recursos necessários. Neste acompanhamento, deve ser considerado: Histórico: manter uma base analítica acompanhando os resultados e sua constante evolução. Dados atuais: a analise dos indicadores demonstra a situação atual que o Call Center esta vivenciando. Metas: Todos os indicadores possuem uma meta, que tem como objetivo ser desafiadora e alcançável. Curva de ligações: como base no acompanhamento da curva de chamadas, a área de planejamento é capaz de mapear os horários de maior e menor volume de chamadas, o que permite que a operação esteja dimensionada de acordo com a curva de chamadas. Por exemplo, em um centro de chamadas para uma empresa pública, as telefonistas respondem perguntas sobre contas, visitas de serviço e assim por diante. A duração de cada chamada irá variar dependendo da

42 42 natureza da pergunta e das necessidades do cliente. (SLACK, Nigel e associados, 2006, p. 426). Satisfação interna e externa: os indicadores também são utilizados para realizar o ajuste constante de melhorias. Áreas impactadas: nesta analise mapeasse quais são as áreas da empresa que são afetadas em decorrência do mau desempenho da operação, o mesmo ocorre no sentido inverso, onde identificasse quais são as áreas que impactam o Call Center. Custos: Mensurar custos em consonância com os indicadores proporciona uma melhor gestão do Call Center. Segurança nas informações: é extremamente importante que todos os envolvidos mostrem confiança nos relatórios apresentados, do contrário todo o trabalho será em vão.

43 43 CAPÍTULO III Relatórios e indicadores: visão gerencial 3.1 Demonstrar os principais pontos de melhoria através de números O plano de gerenciamento das comunicações do projeto auxilia a equipe de projetos a identificar que a dificuldade da empresa XXX de Call Center em justificar para o cliente o aumento do percentual de contratos, não estava sendo eficaz, pois a comunicação é ineficiente, não traduzindo em números o desempenho do Call Center. Portanto, identifica-se a necessidade de formatar os indicadores, padronizando a extração e principalmente realizando a confeção de relatórios que sejam especificos para cada público, de acordo com o cargo e relevância dentro da empresa, desta forma o cliente poderá visualizar e acompanhar a melhora de desempenho, isto é possível com a implantação de indicadores e metas de qualidade. 3.2 Extração dos indicadores A extração dos dados de um Call Center pode ser realizada a partir de diversos lugares, tais como: Sistema de atendimento da empresa DAC Extratores A maioria dos relatórios é extraída do DAC e para obter os dados que compõem os relatórios, é necessário inserir no sistema a informação desejada, neste caso o volume de chamadas de um Call Center pode ser mapeado por um VDN ou Skill. A estrutura para a extração é da seguinte forma: DAC VDN VETOR Skill

44 44 Onde: VDN: Quando uma chamada é realizada para um local com vetorização de chamada, a chamada acessa um vetor (es) por meio deum VDN. Um VDN pode ser considerado como um núemro de ramal atribuido a um número de linha interna, porém não atribuido a um local de equipamento. Cada VDN mapeia um vetor. E mais de um VDN pode apontar para o mesmo vetor VETOR: No vetor são definidos todos os passos e procedimentos a serem realizados pelo DAC, em relação ao tronco de entrada. É no vetor que se realiza as seguintes programações: o Horário de encerramento do atendimento. o Skill o Perfil de fila de atendimento o Regras de disponibilidade o Desconexão de chamadas o Transferência de chamadas o Reproduzir anúcios de promoções. SKILL Podemos ter operadores mono skill ou multi skill. Cada skill garante que os KIPs poderão identificar o volume de chamadas que é recebido para cada tipo de ligação, exemplo clientes premium, de clientes comuns e possui as seguintes caracteristicas: o É o grupo onde os agentes são configurados, através dos logins de atendimento. També conhecido de hunt-group. o Um skill representa um perfil de atendimento

45 45 o As chamadas são direcionadas para o skill, atraves da configuração do vetor. o O skill pode ser configurado por ordem de prioridade de atendimento 3.3 Volume de chamadas O primeiro indicador a ser mensurado é a quantidade de chamadas recebidas. Pode-se dividir o volume de chamadas da seguinte forma: Chamadas recebidas É a quantidade de clientes que ligaram para o Call Center Chamadas abandonadas São as chamadas nas quais o cliente abandona após ficar aguardando em fila. Chamadas atendidas: São as chamadas que são efetivamente atendidas pelos operadores. Na URA também é possivel mensurar o volume de chamadas: Volume de chamadas tratadas na URA: Neste caso o atendimento da chamada é realizado sem a necessidade de atendimento humano. Volume de chamadas abandonadas na URA: Ocorre quando a chamada é abandonada na URA, não há direcionamento para o atendimento humano. É aconselhável mensurar os indicadores, percentual de abandono ou percentual de chamadas atendidas.

46 46 Cálculos: 1. Volume de chamadas recebidas: soma da quantidade de chamadas recebidas 2. Volume de chamadas atendidas: soma da quantidade de chamadas que foram direcionadas para o atendimento humano. 3. Volume de chamadas abandonadas: soma das chamadas que foram abandonadas antes de ser atendidas. 4. % de abandono: volume de chamadas abandonadas, dividido pelo volume de chamadas recebidas. 5. NS: Volume de ligações (%) a serem atendidas em determinado tempo (segundos), geralmente o padrão utilizado é 80/ TMA: tempo em atendimento + tempo em hold + tempo em (TMO) 7. ABS: Quantidade de pessoas ativas pessoas de licenças + faltas injustificadas + atrasos. No caso do nível de serviço ele sofre a influência de outros indicadores como TMA, TME, ABS (absenteísmo), produtividade. 3.4 Nível de serviço O nível de serviço de um Call Center, geralmente é estabelecido pelo contratante, e no caso especifico da empresa XXX, a meta era atender 80% das chamadas em até 20 segundos, este SLA (service level agreement) foi modificado desde novembro de 2008, quando entrou em vigor o decreto nº 6523/ 08, que estabeleceu que as operações de SAC (serviço de atendimento a clientes), devem atender em 100/ 60, dessa forma fica fixado que 100% das chamadas precisam ser atendidas em até 60 segundos. A equipe do projeto conseguiu mapear que um dos motivos do Call Center XXX estar com desempenho baixo, foi justamente por estar atendendo abaixo da capacidade estabelecida pelo decreto, o que a implantação dos relatórios estruturados é possível mapear todos os pontos de desvio.

47 47 A proposta é implantar uma rotina de reuniões de forecast mensal com o cliente contratante, desta forma a equipe de planejamento após realizar o estudo dos indicadores, analisando a base histórica, consegue estatisticamente estabelecer a previsão de chamadas que será recebido pela operação, o ideal é que se planeje o dimensionamento ditando a estratégia para dois ou três meses a frente, por exemplo: em janeiro, realizar a previsão de chamadas para março ou abril, desta forma é possível organizar a contratação de novos operadores, ou novas implantação de novas PAs (posições de atendimento) quando identificada a necessidade de crescimento da operação. O crescimento da operação ou decréscimo é acordo nas reuniões de forecast, é trata-se de um acordo entre a contratante e a contratada. Este indicador será extraído diretamente do DAC Gerenciando o indicador: nível de serviço Tráfego/ planejamento Deve acompanhar este indicador on line e identificar quais são os eventos que impactam o resultado. Gerente/ coordenador São responsáveis por gerir o indicador, comparando o previsto com o realizado e tomando ações para assegurar que seja cumprindo o planejado. Alta gestão Deve receber os indicadores tendo a visão macro, porém sempre que o indicador estiver diferente do planejado, deve receber as devidas justificativas, para solicitar e acompanhar a melhoria continua da assertividade das analises do tráfego/planejamento.

48 TMA É o tempo total em que o cliente esteve em atendimento com o operador, incluindo o tempo de chamada em espera (hold) ou em consulta a supervisão/ transferência para outra celula. Esse tempo é mensurado em segundos, e sua contagem se inicia a partir do momento que a chamada é atendida pelo operador, exetuando o tempo que o cliente navegou pelas opções da URA. O acompanhamento deste indicador pode ser realizado das seguintes maneiras: intervalo de 30 min, dia, mês, ano, sempre utilizando como parâmetro a analise de dias iguais na base histórica, ou seja, comparando segunda com segunda, terça com terça, etc Gerenciando o indicador: TMA Supervisor O supervisor deve conhecer as metas de TMA estabelecidas na sua operação, além disso, deve acompanhar os resultados individuais de seus operadores e sempre que identificado desvios, comentar no feedback. Gerente/ coordenador Em centrais de atendimento as chamadas geralmente são precificadas de acordo com o tempo falado, ou seja, por minuto falado. Desta forma, o acompanhamento deve ser realizado, entendo que quanto mais chamadas forem atendidas, maior a rentabilidade da operação. Monitoria A análise realizada pela monitoria, auxilia na descoberta de processos que podem ser aprimorados, visando a adequação do TMA, sem afetar a satisfação do cliente.

49 49 Marketing Esta área da empresa deve comunicar com antecedências campanhas promocionais, a fim de ter o volume a maior contemplado na analise de forecast. Tráfego Para esta equipe o TMA é essencial para realizar o dimensionamento das escalas de trabalho. Um dimensionamento que cause fila no atendimento, colabora para o aumento de TMA, uma vez que o cliente fica insatisfeito e reclama da fila de espera, colocando em segundo plano o real motivo da chamada. O projeto proposto tem o objetivo de estabelecer o controle dos indicadores da empresa de Call Center XXX e principalmente padronizar a extração dos dados, utilizando fontes seguras como banco de dados e software de análise de dados, desta forma que é possível disponibilizar para as partes interessadas no projeto soluções de relatórios que são específicos para cada nível de atuação. Em anexo a este trabalho, apresento uma alternativa para padronizar os relatórios, os exibindo os relatórios e indicadores com visão gerencial.

50 50 CONCLUSÃO A proposta de trabalho aqui apresentada é estruturar um área de acompanhamento de indicadores, para assegurar uma medição adequada às necessidades da operação. Conforme proposta do gerente de projetos, é de suma importância que a empresa de Call Center XXX, estruture uma equipe que tenha acesso aos softwares de coleta e analise de dados, desta forma são estruturados relatórios com visão gerencial, o que habilita a alta gestão da empresa contratada e da empresa contratante na tomada de decisões estratégicas. Com a implantação dos relatórios com visão gerencial, é possível mapear os pontos em desvio e de baixa qualidade, traçando assim um plano de melhoria contínua que será estabelecido assim que findar o projeto de implantação da estrutura de indicadores gerenciais.

51 51 ANEXOS Índice de anexos Anexo 1 >> Relatórios gerenciais; Planilha do Microsoft Office Excel Exemplo de relatório proposto

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