DIAGRAMAS DE REDE TÉCNICAS DO CAMINHO CRÍTICO PERT / CPM

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1 DIAGRAMAS DE REDE TÉCNICAS DO CAMINHO CRÍTICO PERT / CPM Parte 2/2

2 Caminho Crítico Numa rede P.E.R.T., toda seqüência de atividades entre o evento inicial e o evento final constitui um caminho. Caminho Crítico É aquele do qual resulta a duração máxima entre o evento inicial e o evento final. Caminho com folga É aquele que tem a menor duração entre o início e o fim da rede. O caminho crítico é o que determina o tempo para a execução do projeto. As atividades situadas no caminho crítico atividades críticas não podem sofrer atraso, sob pena de retardar a conclusão do projeto. 2

3 Prazos Definem-se dois prazos para os eventos Prazo mínimo Prazo máximo O para ocorrência de um evento é o determinado entre o evento e o evento O prazo mínimo é também denominado de tempo cedo do evento ou primeira data e é representado por O prazo mínimo do j-ésimo evento é determinado por: T i C Em outras palavras, para o cálculo das primeiras datas escolhe-se a maior soma das durações das tarefas 3

4 O para ocorrência de um evento é o intervalo de tempo determinado entre o e o. Ele é também denominado de tempo tarde do evento ou última data e é representado por. Prazos O tempo tarde do evento é calculado por regressão, a partir do evento final. O prazo máximo do i-ésimo evento é determinado por: i A ij t ij j Para o calculo das últimas datas escolhe-se a menor diferença das durações das tarefas

5 Folgas Folga é o intervalo de tempo dentro do qual uma atividade pode sofrer atrasos sem comprometer o cronograma de conclusão do projeto. 0 0 C A 1 F H J 9 L Q A atividade H tem tempo mínimo de início T c 20 igual a e o prazo máximo de conclusão T t 0 = 2. Para realizar a atividade H dispõese de um tempo total de 2 - = 19, mas a atividade necessita apenas 12 unidades de tempo para ser executada, logo, a folga total é = 7 unidades de tempo.

6 Folgas Para atividade C a folga é: T t 20 T c 10 t 1020 Para F seria... T t 30 T c 20 t 2030 Mas, se a atividade C absorver toda a sua folga, o evento 1 será alcançado no instante T t = 7, e como sua duração é 8, o evento 2 será alcançado no instante = 1. Como a atividade C usou toda a sua folga, a atividade F não tem folga alguma nesta situação; igualmente a folga de H foi diminuída de 7 para unidades de tempo. Daí define-se os 3 tipos de folgas: Folga Total Folga Livre Folga Independente 6

7 Folga total FT Folgas Folga total é o atraso máximo que uma atividade pode sofrer sem modificar o prazo máximo de seu término. Folga livre FL Esta folga é o atraso máximo de uma atividade, sem comprometer o prazo mínimo de início das atividades seguintes. Folga independente FI Esta folga é a margem de tempo para iniciar a atividade no prazo máximo e encerrá-la no prazo mínimo O caminho crítico é aquele no qual todas as folgas são nulas. OBS.: Pode ocorrer uma folga negativa; isso acontece quando a atividade precedente for terminada no tempo mais tarde possível e a atividade subseqüente à considerada começar no tempo mais cedo possível. 7

8 Caminho crítico O valor das folgas pode ser calculado numa tabela de folgas: C A F 8 30 H J 9 0 L 0 Q Identificação Duração Evento inicial Evento Final Folgas TAR. Evento Inicial Evento Final (mês) T i c T i t T j c T j t FT FL FI A C F H J L Q

9 Estimativas de Tempo Falar de planejamento e controle de um projeto é falar do tempo necessário para executá-lo. Num projeto, o tempo aparece de duas maneiras: Evento Pré-fixado: Existe evento pré-fixado quando o prazo necessário para alcançar tal evento é determinado por uma condição de ocorrência desse evento. Fixação de uma data para inicio ou término de uma tarefa. Prazo Pré-fixado: Existe prazo pré-fixado quando o prazo necessário para alcançar tal evento é determinado pela duração das atividades que levam a ele. Tempo necessário para secagem da pintura da peça e de duas horas. 9

10 Estimativas de Tempo Quando não for pré-fixado, o prazo de execução de uma atividade pode ter os seguintes valores: Prazo Otimista (t o ) É aquele dentro do qual a atividade pode ser executada se não houver falhas ou imprevistos de espécie alguma Prazo Normal (t n ) É aquele dentro do qual a atividade pode ser executada, enfrentando algum contratempo de origem e natureza conhecidas. Prazo Pessimista (t p ) É aquele dentro do qual a atividade é executada sob dificuldades da pior espécie. Os valores dos prazos obedecem a desigualdade t o t n t p O valor mais provável é o prazo esperado: Na teoria da probabilidade a distribuição BETA (β) de densidade expressa, por exemplo, a probabilidade de um certo número de eventos ocorrer num dado período tempo, caso estes ocorram com uma taxa média conhecida. 10

11 Matriz de Prazos A matriz de prazos é construída, dispondo os eventos numa linha e a mesma seqüência de eventos numa coluna: A intersecção de uma linha e de uma coluna indica a atividade entre os eventos. Se a atividade existe, nesta intersecção escreve-se sua duração. Se for atividade fictícia, escrever-se zero. Nos demais casos deixa-se vazia. A diagonal principal da matriz (mesma linha e coluna) é assinalada com zeros, ou fechada com um traço ao longo de toda a matriz. Consideremos a rede: 0 B A 1 C F 12 E D 1 3 G 7 11

12 Matriz de Prazos 0 A 1 C 2 E D B 8 9 F G 7 Para a rede teremos então: Esta matriz permite calcular os valores T c e T t para cada evento 12

13 Para a rede teremos então: T c Matriz de Prazos T c = O valor T c para o evento 1 é obtido somando-se os valores da coluna 1 com os valores da coluna T c. O resultado é + 0 =, que escrevermos na linha do evento 1, na coluna T c : 13

14 Matriz de Prazos O valor T c para o evento 2 obtém-se somando os valores da coluna 2 com os valores da coluna T c. Na coluna T c, linha do evento 2, escrevemos o maior destes valores: A matriz de prazos com os valores T c ficará então: T c = 1 Max 8 + = 13 (13, 1) T c T t 1

15 Matriz de Prazos Como o evento final só pode ter um instante de ocorrência, então T t = T c para o último evento T c T t 31 Para o cálculo do valor de T t para o evento 3 (coluna 3), toma-se a linha T t, e dos valores escritos nesta linha subtraímos os valores presentes na linha 3; o resultado é 31 7 = 2, anotado na coluna do evento 3, linha T t T c T t = 2 1

16 Matriz de Prazos Para o cálculo do valor de T t para o evento 2, tomamos a linha T t, e dos valores escritos nesta linha são subtraímos dos valores presentes na linha 2 respectivamente. O resultado é anotado na coluna do evento 2, linha T t T t 2 31 T c = 26 ou 2 9 = 1 Como t i t = min T j t - t ij Então T 2t = 1 é escrito na linha T t, coluna do evento 2 16

17 Matriz de Prazos Continuando esse processo até o evento inicial, teremos a matriz de prazos completa: T c T t Estes valores T c e T t são transcritos para os eventos da rede: A 1 B C F E D G

18 Exercícios 22. Determinar as datas cedo e tarde de cada evento da rede abaixo através da matriz de prazos T c 18

19 Fazendo o PERT funcionar Fixar o PERT em lugar visível para os funcionários. Verificar se todos os envolvidos na execução deram suas opiniões, foram dados todos os retoques. Cada atividade concluída, deverá ser riscada, de preferência com uma cor bem chamativa, para mostrar a todos que o projeto está caminhando. Tem um efeito psicológico positivo, quando se risca um quadro que representa uma atividadechave do projeto que foi concluída. Um exame que foi realizado, Um resultado divulgado. Uma tarefa (ou conjunto de tarefas) concluída A 2 B C 3 2 D K L E 3 H G F I 7 6 J

20 Fazendo o PERT funcionar Ensinando os funcionários a entender o PERT e a cumpri-lo. A princípio irá parecer que você está colocando um dragão na parede! (muitos vão achar que você não tem o que fazer e fica inventando complicações). Mostrar que cada atividade está ligada à próxima (inter-relação de tarefas) e que se esta for bem feita, facilitará a execução da que vem logo a seguir. Enfatizar que, se a atividade não for feita, (ou não for bem feita), poderá comprometer até todo o projeto. Explicar o significado de cada atividade e definir os responsáveis para cada atividade (ou conjunto de atividades). Criar o hábito de consulta diária (no mínimo) aos PERTs em execução. Ao gerar este hábito nos colaboradores começarão a acabar os esquecimentos de coisas importantes. 20

21 Fazendo o PERT funcionar Lembre-se dos custos: Elaborar orçamento é tão importante quanto elaborar o PERT. Ele evita prejuízos Na elaboração do orçamento por projeto, você mostrará o rumo em termos financeiros e vai definir novas metas a serem alcançadas pelo departamento. Seja o mais realista possível na previsão de despesas e tente se basear em dados estatísticos (históricos) para projetar as possibilidades de receitas. Se for compatível, submeta seu orçamento para aprovação da Diretoria. Não é pelo cargo, mas uma outra visão poderá alertar para aspectos que uma só pessoa não consegue perceber. Não se esqueça de que, mesmo delegando responsabilidades por atividades, você não deixará de ser o responsável pelo sucesso ou pela derrocada do projeto. 21

22 Fazendo o PERT funcionar Quais as maiores dificuldades para se executar o PERT? A maior de todas é obter o comprometimento das pessoas que tenham que executar partes importantes do projeto (que não podem sofrer atrasos). Fazer acompanhamento constante, junto às pessoas envolvidas, lembrando, perguntando, cobrando etc. Como proceder em casos de atrasos imprevistos? Abordar o caso imediatamente (encarar o problema de frente). Convoque as pessoas envolvidas, para buscar uma solução conjunta (Sempre haverá uma saída). Se não achar a solução é importante comunicar ao superior (escalar o problema), para ajudar na busca de uma solução. 22

23 Fazendo o PERT funcionar Como antever casos de atrasos imprevistos? Estudar detalhadamente o PERT para ver se não há condições de mexer em atividades futuras, de modo a não influenciar o caminho crítico. A solução sempre será encontrada com bom senso, nunca no desespero. Para evitar a ocorrência de problemas mais sérios é importante fazer follow up de todas as atividades Uma rede PERT sob a forma de gráfico de Gantt Este é um dos principais documentos do projeto 23

24 PERT & PROJETO Como foi visto, um projeto é um empreendimento de esforço temporário feito para criar um produto, serviço ou resultado único (PMI, 200). Segundo as normas ISO projeto é um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos (ISO 10006, 1997) Portanto, ao se aplicar recursos é preciso planejamento e controle, visando o cumprimento de objetivos preestabelecidos. Se tais esforços são aplicadas de forma não repetitiva, com duração definida e com atividades formalmente organizadas, então tem-se as bases características de um projeto, no qual o PERT se mostra como ferramenta indispensável para o sucesso da obra. Em outros termos, para sucesso do projeto é preciso muito mais do que a execução: é preciso Definição de escopo do projeto Planejamento do Projeto Revisão dos riscos (estimativas de custos e tempos) Controle do projeto Auxílio PERT 2

25 PERT & PROJETO Definição de escopo O PERT pode ser feito a partir de um gráfico simplificado de GANTT, mas a definição de escopo é fator bastante importante para o sucesso do projeto. A definição do escopo do projeto é o primeiro passo da concepção da obra. É neste momento que ocorre a criação da Work Breakdown Structure (WBS) ou Estrutura Analítica de Projetos (EAP): Subdivisão das principais entregas (deliverables) do trabalho do projeto em componentes menores, com possibilidades de melhor gerenciamento. De forma simplificada é a decomposição do trabalho do projeto em partes. É estruturada em árvore (de mais geral para mais específica) orientada às entregas que precisam ser feitas para completar um projeto. Não há regras para os níveis de decomposição de um WBS; apenas o bom senso. 2

26 PERT & PROJETO Estrutura WBS Um exemplo simples de Work Breakdown Structure: PINTAR UMA SALA Preparação de materiais Comprar removedor de papel de parede Pintura da sala Limpeza da sala Comprar escada Remoção do papel de parede antigo Pintar grandes áreas com rolo Jogar fora ou guardar a tinta que sobrou Comprar tinta Remoção das decorações destacáveis Pintar rodapés com pincel Limpar pincéis e rolos Comprar pincéis / rolos Cobrir chão com jornais Jogar fora jornais Comprar removedor de papel de parede Cobrir tomadas com fita Remover e lavar os lençóis Cobrir móveis com lençóis velhos Aceitação do Escopo Aceitação formal das entregas (deliverables) do projeto. Verificação do Escopo Aceitação formal das fases concluídas do projeto. Controle do Escopo Controle das alterações no escopo do projeto. 26

27 PERT & PROJETO Planejamento O esforço aplicado a um projeto é visto em cinco diferentes fases: iniciação, planejamento, execução, encerramento e controle ao longo do processo. Documentação do projeto: Um dos principais desafios é elaborar um bom plano de projeto no qual estejam representadas todas as preocupações a serem administradas (escopo, prazos, custos, qualidade, riscos e recursos). O resultado de um processo de planejamento de projeto é expresso num único documento, integrado, que agrega informações de outros planos de forma coerente e consistente. O gráfico de GANTT faz parte desta documentação, que na verdade, é uma rede PERT mostrada de forma bastante simplificada. 27

28 Atividades Custos PERT & PROJETO Recursos aplicados implicam Custos Atribuindo o valor hora (ou dia) de cada atividade, o sistema calcula o custos total da obra. A medida que as atividade são concluídas pode-ser avaliar o andamento da obra e o respectivo desenvolvimento de custos. Para cada atividade é possível mostrar o custo planejado, o custo efetivo e as diferenças com o andamento físico da obra A 2 B C 3 consomem 2 D Nivelamento de Recursos 3 6 F 3 E 9 9 Recursos H O nivelamento de recursos tem como objetivo eliminar picos de utilização de recursos e suavizar a sua flutuação no tempo. Para tal, as folgas associadas às tarefas não críticas são utilizadas. G 8 I 7 6 J

29 PERT & PROJETO Recursos aplicados É da análise da atribuição de custos para as atividades da rede que podem ser montados relatórios de controle Fluxo de caixa da obra Tarefas comprometidas Resultados (margem) Atividades acima do orçamento CUSTO ATIVIDADE A B C D... SOMA Matl. Planejado $ $ $ $ $ $ MdO Planejado $ $ $ $ $ $ Total Planejado (1) $ $ $ $ $ $ Matl. Efetivo $ $ $ $ $ $ MdO Efetivo $ $ $ $ $ $ Total Efetivo (2) $ $ $ $ $ $ Evolução custos (2) / (1) $ $ $ $ $ $ Prazo Planejado (3) Prazo Efetivo () Evolução Prazos () (3) QTD. Horas Planej. () QTD. Horas Efetivas (6) Evolução física (6) / () Tarefa comprometida Tarefa conforme plano 29

30 PERT & PROJETO Controle de resultados Padronizar a referência das atividades (índice) permite comparações entre projetos e pode gerar discussões positivas após a conclusão das instalações. A 1 A 2 A 3 A n Vendas e Ofertas D 1 D 2 D 3 D n Atribuindo-se um departamento para os blocos de atividades poderá ser conhecido qual área mais contribui para os projetos, quais estão sofrendo com atrasos, identificar os gargalos existentes e os recursos aplicados, de modo a melhorar a estrutura e gerar melhor rentabilidade aos projetos. A curva S mostra avanço do projeto. B 1 B 2 B 3 B n Instalação PMO (central de Gestão de Projetos) E 1 E 2 E 3 E n Testes C 1 C 2 C 3 C n Montagem F 1 F 2 F 3 F n real Pós Venda o 30

31 Resultados PERT & PROJETO Controle de resultados Através da padronização dos índices das atividades, é possível ter a visão de vários projetos, observando a situação de forma mais gerencial (análises de gargalos) Visão geral de projetos OK ATENÇÃO AÇÃO JÁ Hoje Futuro O tamanho dos círculos mostra o volume do projeto (valores envolvidos). É possível conhecer Quantos projetos existem Qual a magnitude dos projetos Qual a rentabilidade dos projetos Grau de risco envolvido 31

32 PERT & PROJETO Dificuldades comuns Dificuldade ao especificar as tarefas e suas inter-relações. Visibilidade limitada quando há muitas tarefas relacionadas ao projeto. Um WBS (Work Breakdown Structure) poderá ajudar se for amplamente discutido. Dificuldade na gestão de prazos e custos, especialmente pela baixa velocidade na tomada de decisão para correção de desvios do projeto (gatilho de decisão). Dificuldade na realocação de recursos (homem / hora) de uma atividade para outra, de um projeto para outro e analisar os conseqüentes resultados (nos custos e prazos) antes que ocorram na prática (simulação). Dificuldade em determinar a probabilidade de atingir o prazo final, principalmente por não ter sido discutido o prazo otimista, normal e pessimista das atividades do projeto. 32

33 PERT & PROJETO Dificuldades comuns Uma das principais barreiras chama-se comunicação. Seus objetivos são claros: Garantir a apropriada geração, coleta, disseminação, armazenamento e disponibilização das informações do projeto. Provê os canais necessários para unir pessoas, idéias e informações visando o sucesso do projeto. Barreiras à comunicação Linguagem e Cultura Nível de inteligência e conhecimentos Conteúdo da mensagem Autoridade e tipos de organização Situações emocionais e concentração Distância física ou equipes dispersas fisicamente Distância no tempo: fases de um projeto Comunicar não é apenas avisar (vai bem além disso!) Assim, fixar o PERT em um local visível, treinar o pessoal, discutir a evolução das atividades, buscar (e ouvir) opiniões, mostrar a integração das tarefas são ações que podem resultar em bons passos para o sucesso dos projetos. Executar tal posicionamento repetidas vezes eleva a maturidade do grupo. 33

34 PERT & PROJETO Maturidade A maturidade implica que as capacidades devem crescer ao longo do tempo com o objetivo de produzir sucesso em gestão de projetos repetidamente. 2 D 7 A J C B F 3 E H G 8 I W B S 9 9 Preparação de materiais Pintura da sala Limpeza da sala Comprar escada Pintar grandes áreas com rolo Limpar pincéis e rolos Comprar pincéis / rolos Pintar rodapés com pincel Jogar fora jornais Comprar removedor de papel de parede Remover e lavar os lençóis 3

35 PERT & PROJETO Maturidade em gestão de projetos ORGANIZAÇÕES MENOS MADURAS Processo mais improvisado. Não é rigorosamente seguido (folow up não sistêmico). Tarefas críticas e com folga praticamente não são conhecidas. Altamente dependente dos profissionais atuais. A funcionalidade e a qualidade do produto final podem ficar comprometidas para que prazos sejam cumpridos. Custos excessivos de manutenção do processo. Não existem discussões pós-projeto (lessons learning) Baixo suporte de TI ORGANIZAÇÕES MAIS MADURAS Bem documentado, com ampla divulgação de erros / acertos: escopo definido via WBS, rede de eventos, com acompanhamento da evolução físico / contábil Com o apoio visível da alta administração e de gerências. Bem controlado, observando sempre o tripé Custo / Prazo / Qualidade São utilizadas medições do produto e do processo. O trabalho é efetivamente concluído e melhorando continuamente. Grande suporte de TI, com SW apropriados para gestão de projetos 3