ANÁLISE COMPARATIVA DE LOJAS DE DEPARTAMENTOS VIRTUAIS NO BRASIL

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1 FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO VERSÃO FINAL DE DISSERTAÇÃO DE MESTRADO APRESENTADO POR PATRICIA PORTELLA BOMFIM TÍTULO ANÁLISE COMPARATIVA DE LOJAS DE DEPARTAMENTOS VIRTUAIS NO BRASIL Professor Orientador Acadêmico Luiz Antonio Jóia Versão Final aceita, de acordo com o Projeto aprovado em : DATA DA ACEITAÇÃO: / / ASSINATURA DO PROFESSOR ORIENTADOR ACADÊMICO

2 2 DEDICATÓRIA Dedicado aos meus pais, Lia e Luiz, por toda confiança e amor e ao Marcelo pelo carinhoso apoio.

3 3 RESUMO INFORMATIVO A presente dissertação trata do estudo do comportamento das lojas de departamentos virtuais, através da análise dos seguintes parâmetros: design e interface digital do site com o usuário, propaganda, promoção, logística, atendimento ao cliente, modelos de negócio, políticas de segurança, fidelização, políticas de trocas e formas de pagamento. Nesse estudo, focalizar-seão lojas de departamentos que comercializam, on-line, mais de uma categoria de produtos produzidos por terceiros tanto as que escolhem a Internet como canal único de distribuição (e.g.: submarino.com), quanto as que a usam como um canal complementar (e.g.: americanas.com). Termos chaves: Lojas de Departamentos Virtuais; Comércio Eletrônico; Varejo Eletrônico.

4 4 ABSTRACT The present dissertation care is focused on the study of the virtual department stores behavior, through the analysis of following parameters: site design and digital interface with the user, advertising and promotion, logistics, assistance to client, business models, security policies, loyalty programs, payment options and moulds policies. This study will focalizes the department stores which commercializes, on-line, more than one product category produced by third party so much the ones that chooses the Internet as its only sales channel (e.g.: submarino.com), as much as those that uses Web as a complementary sales channel (e.g.: americanas.com). Key words: Virtual department stores; Electronic commerce; Electronic retail

5 5 SUMÁRIO INTRODUÇÃO O PROBLEMA E A METODOLOGIA Contextualização do Problema Metodologia de Pesquisa Adotada REFERENCIAL TEÓRICO Conceito, Evolução e Estrutura da Indústria de Lojas de Departamentos no Brasil A Indústria Atual de Lojas de Departamentos no Brasil Varejo Eletrônico no Brasil Trajetória das Lojas de Departamentos para a Web: Um Levantamento da Indústria LEVANTAMENTO DOS DADOS Descrição dos Parâmetros Analisados Design e Interface Digital com o Usuário Propaganda e Promoção Logística Atendimento ao cliente SAC Modelo Estratégico de Negócio Segurança Estratégias de Fidelização Política de Troca/Retorno CONSOLIDAÇÃO DOS DADOS Pesquisa com os consumidores Detalhamento das Lojas de Departamento mais Citadas Análise Comparativa dos Resultados Análise Comparativa por Parâmetro Análise Comparativa Consolidada CONCLUSÃO GLOSSÁRIO REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXO Anexo 1. Questionário Dirigido aos Consumidores Anexo 2. Questionário Dirigido às Lojas de departamentos Virtuais

6 6 INTRODUÇÃO O mundo dos negócios é um ambiente de transformação que, ultimamente, tem passado por uma intensa e constante modificação. E é surpreendente como essa transformação vem ocorrendo em velocidade cada vez maior, em virtude da enorme agilidade com que as inovações tecnológicas propiciam a introdução e a multiplicação de novos modelos de negócio. O momento atual, chamado de revolução digital, está fazendo surgir uma nova ordem econômica, a qual se caracteriza, basicamente, pelo estabelecimento de redes de conexão entre pessoas e empresas. Esta economia conectada garante o acesso instantâneo de qualquer pessoa a qualquer informação, seja ela gerada em qualquer parte do mundo. O principal propulsor desta revolução é a Internet: uma grande rede global de computadores sem ponto controlador. As inovações tecnológicas vêm alterando processos produtivos e relações de negócios nos mais diversos setores industriais inclusive na indústria varejista. Os consumidores habituados a fazer compras de forma tradicional podem, agora, comparar preços e obter informações sobre os bens de consumo em tempo real. Isto modifica seus hábitos de compra, pois a Internet lhes possibilita, como já foi dito antes, adquirir produtos confortavelmente, onde quer que estejam tais consumidores e quando quer que o desejem. Tal velocidade de acesso permite ao consumidor obter grande volume de informações em tempo bem curto, diminuindo a assimetria informacional antes concentrada nos fornecedores. Quanto mais informação se oferece ao consumidor, maior se torna sua exigência e, conseqüentemente, seu poder de barganha, o que faz com que ele passe a demandar produtos e serviços que atendam a sua necessidade, com rapidez, economia e qualidade crescentes. Assim, o varejo é um dos setores da indústria que mais modificações tem sofrido nas últimas décadas, especialmente no Brasil. (Morgado, 1999) O comércio eletrônico representa, sem dúvida, uma expansão de mercado para as empresas, possibilitando-lhes, por um lado, o atendimento de clientes antes economicamente inviáveis e, por outro, propiciando ataques de novos concorrentes a mercados tradicionais. (Parente, 2000)

7 7 Surgiu, então, a idéia de estudar o tema comércio eletrônico, não só em decorrência desta sua dicotomia intrínseca e do caráter inovador que vem revelando em nossa sociedade, como, também, do interesse em contribuir-se com as empresas tanto com aquelas que possam estar avaliando a introdução de canais de distribuição eletrônicos na sua estrutura organizacional de forma a obter vantagem competitiva para seus segmentos, como com aquelas que estejam querendo lançar-se no mercado de modo completamente virtual. A presente dissertação pretende investigar a indústria de lojas de departamentos virtuais, possibilitando aos profissionais da área uma compreensão fundamentada do seu comportamento e propondo um melhor ajuste às demandas atuais de mercado. Para realizar adequadamente esta investigação, preestabeleceram-se vários parâmetros, alguns dos quais segundo a ótica dos consumidores, tais como: design, propaganda, promoção, interface digital com o usuário, atendimento ao cliente, modelo de negócio, segurança, finalização, política de trocas e formas de pagamento; e outros, a partir da perspectiva das lojas de departamentos virtuais, como: modelagem de negócio e logística. Ressalva-se que este trabalho focalizará apenas as lojas de departamentos virtuais que comercializam mais de uma categoria não-alimentícia de produto. Tais lojas podem pertencer ou não a redes nacionais ou internacionais de varejo desde que comercializem seus produtos via Web e podendo ter a Internet como seu canal único ou complementar (p.ex. americanas.com) de distribuição usando a Língua Portuguesa em seu portal. A partir dos resultados obtidos neste estudo, as empresas poderão estruturar seus serviços de forma a gerar mais valor para seus clientes, através de um atendimento mais adequado às suas necessidades e expectativas, passando a oferecer um serviço com melhor qualidade e maior visibilidade para os seus consumidores. Essa pesquisa constituirá, assim, fonte de informação precisa sobre as lojas de departamentos virtuais, tornando-se útil a estudiosos e profissionais da área.

8 8 1. O PROBLEMA E A METODOLOGIA 1.1. Contextualização do Problema. Entende-se por varejo o processo de venda de produtos e serviços para atender a uma necessidade pessoal do consumidor final (Parente, 2000, p. 22). O varejista é qualquer organização que tenha como principal atividade o varejo, isto é, a venda de produtos e serviços para o consumidor final. Ao se falar em varejo, surge na mente a idéia de loja física; porém, as atividades varejistas podem ser realizadas também pelo telefone, pelo correio, pela Internet ou na própria casa do consumidor. Quando fabricantes e atacadistas vendem diretamente para o consumidor final estão, também, desempenhando atividades de varejo, embora não sejam consideradas como tal, já que esta não é sua principal fonte de receita. (Parente, 2000). Morgado (1999) inicia seu livro com uma citação que expressa claramente a importância do varejo em todas as sociedades, bem como suas recentes mudanças: O comércio varejista passou por profundas transformações nas últimas décadas... Comparativamente a outros setores da economia, como a agricultura ou a indústria manufatureira, o varejo tem componente muito baixo de regulamentação por parte do estado. Da mesma forma, o volume de capital que circula na atividade varejista é imensamente mais elevado do que o que circula em outros setores. (1999). Levy (2000) corrobora a argumentação de Morgado (1999) afirmando que, em 1995, o varejo representava cerca de 18% da força de trabalho dos Estados Unidos (Levy, 2000, p. 29, apud US Department of Commerce, Bureau of the Census). Durante o século XX, ocorreram profundas transformações estruturais no varejo mundial; mas, no Brasil, as mudanças das últimas décadas foram ainda mais profundas. Por uma série de fatores dentre os quais a interferência do governo no mercado alimentício interno, por aproximadamente 70 anos, através de um rígido tabelamento de cotas de vendas retardou-se, significativamente, o desenvolvimento desse setor, e, portanto, do varejo nacional como um todo (Morgado, p. 34, 1999). No Brasil, os alimentos ainda representam, ao contrário do que se dá em países desenvolvidos, a maior parcela do setor varejista, em função de seu peso na cesta de compras daqueles consumidores que detêm menor poder aquisitivo.

9 9 Na segunda metade do século XX, surgiu enorme variedade de formatos de varejo, cujo ciclo de vida muito se tem analisado (Morgado, 1999). Alguns dos 25 maiores varejistas norteamericanos mudaram sua atuação no mercado, ao longo dos últimos anos. Sears começou como varejista de venda por catálogo, expandiu-se para uma rede nacional de lojas de varejo, diversificou-se em serviços financeiros e seguros, e hoje está dirigindo seu foco para o varejo em lojas. (Levy, p. 30, 2000). Além dessa remodelação intrínseca à estrutura do varejo, houve intensas mudanças no mundo inteiro, como: o perfil do novo consumidor, decorrente da elevação do seu nível de informação e, conseqüentemente, de seu discernimento, da tecnologia da informação, da globalização de produtos e serviços, da luta por uma melhor qualidade de vida, apenas para citar alguns. Na coletânea de textos Varejo Competitivo, a partir da afirmação de Ianni (1996, p. 14) de que o modo capitalista de produção, em forma extensiva e intensiva, adquiriu outro impulso, com base em novas tecnologias, criação de novos produtos, recriação da divisão internacional do trabalho e mundialização dos mercados, França e Siqueira (1997) tecem comentários sobre o fenômeno da globalização, de como tal fenômeno influi na abertura de fronteiras dos mercados, fomentando a livre negociação de produtos um dos principais fatores responsáveis pela reestruturação de operações, processos e estratégias dos setores industriais, agrícolas, comerciais e de serviços. (Ângelo & Silveira coordenadores, 1997, p. 220) No Brasil, essa mudança de perfil do consumidor tem sua origem, principalmente, na intensificação do processo de conscientização do cidadão, com a entrada em vigor do Código de Proteção e Defesa do Consumidor, que veio esclarecer a população quanto a seus direitos e regras de conduta em relação ao mercado de varejo, impulsionando com isso o varejo nãoalimentar, antes pouco desenvolvido no país. (Morgado, 1999, p.34) A combinação dessas mudanças como comentado nos parágrafos anteriores desencadeou um processo de transformação radical na sociedade brasileira como um todo, provocando uma evolução e, conseqüentemente, uma substancial melhora na qualidade dos serviços do setor e o acirramento da competição entre suas empresas, principalmente através da guerra de preços. Essa evolução tem continuado. A cada dia que passa, surgem diferentes formatos de loja, formas de gestão antes inconcebíveis, adaptações surpreendentes das relações comerciais e

10 10 criativos modelos de sistemas e estratégias de TI (Tecnologia da Informação). Tudo isso possibilita a fidelização do cliente, através da satisfação do público consumidor. O principal conceito introduzido é exatamente o da cadeia de abastecimento, ou seja: todos estão envolvidos conjuntamente no processo de prestação de serviço e de venda do produto, e as empresas não são apenas células isoladas. Esse enfoque permite que a ineficiência nas articulações da cadeia de abastecimento sejam eliminadas, pela parceria que faz desenvolver-se entre seus membros, possibilitando a solução de problemas que individualmente não conseguiria. (Ângelo & Silveira coordenadores, 1997, p. 222) Morgado (1999) ressalta a importância dessas mudanças ocorridas nos últimos trinta anos, principalmente no que se refere ao varejo assunto, segundo ele, pouco estudado. Essa necessidade de mudança incessante afetou, profundamente, a rentabilidade das lojas de departamentos que passaram, então, a tentar oferecer produtos e serviços sempre diferenciados tarefa praticamente impossível, pois são bastante fáceis de copiar. De maneira similar ao comportamento do mercado geral de varejo, o setor não-alimentar apresenta uma variedade de novos formatos, em diversos estágios de desenvolvimento. Um dos mais bem-sucedidos em todo o globo é, sem dúvida, o das lojas de departamentos, que se originaram na França mais especificamente em Paris, em meados do século XIX e tiveram grande expansão nos Estados Unidos da América (Morgado, 1999, p. 35) tendo, hoje, atingido sua plena maturidade no mundo inteiro. No Brasil, atualmente, este é um dos formatos que mais apresentam mudanças e adequações. (Parente, 2000) O texto Comércio Virtual: Nova Tecnologia Para O Segmento Varejista, de França e Siqueira (Ângelo & Silveira coordenadores, 1997, p. 220), considera o fervilhar atual do segmento varejista um momento de quebra de paradigmas. Aponta para um novo paradigma: a loja no cliente (apud Nogueira, 1995), ou seja, com a oportunidade de pôr produtos e serviços no local em que o cliente está, seja onde for. Certamente, é uma inovação a loja que vai até o cliente, com objetivo de oferecer bens e serviços para consumo de forma mais cômoda e rápida, podendo estabelecer os rumos a serem tomados na tentativa de definir uma das novas relações de compra e venda do novo século. (Ângelo & Silveira coordenadores, 1997, pp. 224/225). Esse revolucionário paradigma promoveu a adoção de novos canais de distribuição varejista. Aqui no Brasil, devido ao atraso já mencionado, à concentração do setor alimentício e ao

11 11 recente aumento de poder aquisitivo das classes menos privilegiadas, recentemente vem se consolidando esta modalidade comercial. Só há poucos anos, portanto, firmaram-se no mercado nacional alguns dos canais usados há décadas no mercado internacional como a venda por catálogo ou pessoais (porta a porta), disseminaram-se alguns elementos e critérios há muito adotados no mercado americano auto-serviço, estrutura departamental, organização e gestão de recursos humanos no varejo, baixa margem nos preços e alta rotação de estoques e inaugurou-se o primeiro canal de televisão exclusivo para a comercialização de produtos. (Morgado, 1999) E foi em meio a estas novas alternativas que surgiu a Internet o clímax dessa revolução, a expressão máxima da loja no cliente a que fizeram alusão França e Siqueira (Ângelo & Silveira coordenadores, 1997). Esse novo canal de distribuição proporciona aos usuários, além da oportunidade de realizar compras ou transações on-line, profusa informação acerca dos bens de consumo, ajudando-os a identificar suas reais necessidades, a achar os produtos mais adequados ou desejáveis para supri-las, e a comparar preços fatores fundamentais para a negociação. Grande parte da população mundial já inseriu essa rede em sua rotina diária e está, literalmente, vivendo online. No espaço virtual não existem prateleiras ou gôndolas para limitar qualidade ou quantidade de produtos e, no pós-venda, os sites estão equipados para dar assistência pessoal aos usuários, através do vasto instrumental tecnológico do CRM Customer Relationship Management e dos Help Desks. Em resumo: agora as transações comerciais podem ser realizadas a qualquer tempo, por qualquer pessoa, em qualquer lugar, independente de sua localização física e bastando o acesso a uma conexão com a Internet para sua efetivação. (Parente, 2000, p. 18) A Internet está em franca ascensão, como se pode observar na Figura 1 a seguir. Expande-se mais rapidamente do que qualquer outra mídia (Morgan Stanley, 1997). O aumento de sua utilização comercial é vertiginoso, tendo causado profundas mudanças no mercado de varejo. Sua intensa disseminação entre as classes sociais de maior poder aquisitivo prenuncia um iminente recrudescimento do mercado on-line de varejo não-alimentar.

12 12 Anos Radio Televisão TV Aa cabo Internet n 5 o s Figura 1 Adoção das Mídias Radio Televisão TV a cabo Internet Fonte: Internet Report Morgan Stanley (ms.com 07/97) De acordo com a consultoria Ernst & Young, a ênfase no negócio nos anos 80 era a qualidade; nos anos 90, a reengenharia; e nos anos 2000 o enfoque será a velocidade (Consultoria Ernest & Young, 2001). Esta consultoria ainda ressalta que o estudo dos dados de vendas on-line para encontrar modelos e facilmente compartilhar o discernimento é um dos fatores estratégicos a serem assimilados pelos executivos nos próximos anos. A partir das considerações feitas anteriormente, abordar-se-á o seguinte problema: Qual o impacto da Internet no comportamento da indústria de lojas de departamentos virtuais, segundo uma taxonomia pré-estabelecida? 1.2. Metodologia de Pesquisa Adotada. Neste estudo, identificar-se-ão as preferências do consumidor em relação aos parâmetros utilizados como classificadores da taxonomia, assim como os critérios estabelecidos pelas lojas de departamentos virtuais em relação aos parâmetros adotados. Para isso, elaborou-se um questionário composto de dezessete perguntas, em sua maioria fechadas.

13 13 Em seqüência a esta pesquisa, foi realizada uma série de entrevistas com executivos dos sites mais citados, para averiguar seu posicionamento em relação aos parâmetros menos claros para os consumidores logística e modelo de negócio. Para classificar a pesquisa utilizar-se-ão, aqui, os dois critérios da taxonomia proposta por Vergara (2000, pp. 46/47): fins e meios. a. Quanto aos fins, ela será: exploratória e descritiva, por acumular pouco conhecimento e expor as características de um determinado fenômeno com o único intuito de estabelecer correlações entre suas variáveis sem visar explicá-lo; b. Quanto aos meios de investigação, será: bibliográfica e documental, por ajudar a suprir a grande lacuna constatada na literatura nacional no tocante ao assunto, colhendo material na Internet, bem como na literatura internacional (newsletters enviados eletronicamente por veículos especializados e pesquisas recentes de consultorias); e de campo, devido à sua possível acessibilidade ao consumidor. Escolheu-se a pesquisa por entrevistas porque ela é de caráter quantitativo, permitindo que se façam generalizações sobre o universo pesquisado, ao passo que a pesquisa por discussões de grupo é de caráter qualitativo; e especialmente a entrevista pessoal porque, por ser mais longa, possibilita o aprofundamento do estudo e a obtenção de um maior número de informações. As vantagens oferecidas por esse tipo de pesquisa são: maior volume de informações; qualidade e precisão das mesmas; observação pessoal da reação dos respondentes; criação de dificuldade da geração de viés na mostra de respondentes; alto índice de respostas; utilização de recursos visuais; e garantia da ordenação das questões. Os sujeitos desta pesquisa são pessoas residentes no município do Rio de Janeiro, de ambos os sexos, com mais de 18 anos, que façam ou já tenham feito compras de algum tipo em loja de departamentos virtual, divididos em seis categorias, de acordo com sua freqüência de compras, como ilustra a Tabela 1:

14 14 Tabela 1 Categorias de Sujeitos desta Pesquisa. Critério de freqüência Uma vez a cada 30 dias Uma vez a cada 45 dias Uma vez a cada três meses Uma vez a cada quatro meses Uma vez a cada seis meses Uma vez a cada ano Nomenclatura Superheavy Heavy Medium Light Superlight Non-Users Em fevereiro de 2001, foi realizada uma pesquisa da freqüência de compras em lojas de departamentos on-line com a constatação dos seguintes percentuais indicativos da divisão dos usuários e seus comportamentos de compra na Web: 12% Superheavy (uma vez ao mês); 22% Heavy (a cada 45 dias); 16% Medium (a cada três meses); 20% Light (a cada quatro meses); 24% Superlight (a cada seis meses); 4 % Non-User (uma vez ao ano); e 2 % não responderam. Para dimensionar-se a amostra probabilística da pesquisa, utilizou-se sua variância sobre a freqüência de compras on-line feita anteriormente, fixando-se a precisão relativa do estimador em 10%, em um nível de significância de 5%, ou seja, oferecendo-se um grau de confiança de 95%. Estabeleceu-se o tamanho mínimo da amostra, enfim, em 181 entrevistas. A coleta dos dados foi realizada através de quatro fontes: Internet, para obter dados atuais do varejo on-line; Livros, newsletters e mídias especializadas, para conseguir dados coletados em pesquisas de maior porte que fundamentassem a análise; Questionários aplicados durante as entrevistas individuais, realizadas na pesquisa de campo efetuada em diferente locais do Rio de Janeiro; e Entrevistas individuais e exclusivas com um executivo de cada uma das lojas mais citadas nas entrevistas realizadas com os consumidores. Os dados coletados no trabalho de campo foram estruturados e tratados estatisticamente, com a conseqüente identificação e apresentação dos resultados obtidos a partir deste tratamento empregado no processamento do material gerado pela pesquisa de campo.

15 15 Contudo, o método escolhido para este estudo, como qualquer outro, apresenta limitações. A primeira é a necessidade de adoção de metodologia científica rígida na execução da pesquisa de campo e coleta dos dados necessários a este trabalho, de forma a garantir a integridade, confiabilidade e a não contaminação do material levantado por pontos-de-vista pessoais do pesquisador responsável pela tarefa. Ao mesmo tempo, este também deverá reunir prérequisitos fundamentais como experiência em trabalho de pesquisa de campo, dispensando a exigência de supervisão ou gerenciamento durante sua execução. Além destas limitações já descritas, também dever-se-á atentar a outros fatores não menos importantes, tais como a lentidão e o alto custo do processo de coleta das informações. Uma limitação adicional a ser observada também fundamental para que se mantenha a precisão e objetividade deste estudo é a restrição do objeto a ser pesquisado e analisado: no caso em questão, este trabalho deverá se ater à análise das informações e dados coletados sobre as cinco lojas virtuais mais citadas nas pesquisas junto aos consumidores de lojas de departamentos virtuais. Esta limitação e o cuidado justificam-se pela necessidade de manter-se o foco preciso da análise empreendida neste trabalho. Caso não fosse feita essa limitação do objeto de estudo, este trabalho poderia correr o risco de enveredar pela discussão de outras variáveis, o que acabaria por contaminar a objetividade das conclusões. Da mesma forma, a referida preocupação com o foco preciso da análise e a pertinência de suas conclusões também deverão ser observadas para que se atinja a correta contextualização temporal deste estudo, ou seja, para um aviso de que as conclusões e projeções relativas ao varejo virtual e seus modelos de negócios contidas neste trabalho são válidas em relação ao período de tempo no qual o mesmo foi realizado. Essa observação torna-se necessária pelo fato de que várias conclusões apontadas neste estudo já poderão ter sido implementadas, aperfeiçoadas e mesmo sofrido modificações quando se trata da atuação concreta de alguns participantes deste segmento de mercado e a dinâmica econômica e operacional próprias destas lojas de varejo na Internet. Neste estudo adotar-se-á, então, a definição de lojas de departamentos dada por Parente (2000), onde lojas de grande porte (de área de vendas superior a 4 mil m²) são aquelas que comercializam grande variedade de produtos, com a oferta de uma ampla gama de serviços aos clientes e uma organização por departamentos.

16 16 As diferentes referências bibliográficas relativas às conceituações de loja de departamento e de loja de desconto são bastante semelhantes, apesar de alguns autores como, por exemplo, Parente (2000) e Levy e Barton (2000) apontarem diferenças entre esses dois tipos, em relação a aspectos como público-alvo e variedade de produtos. O público para o qual são voltadas as lojas de descontos tem a sensibilidade ao fator preço como característica marcante na formação de seus hábitos de consumo, ao invés da preocupação com uma oferta diversificada uma variável comportamental diametralmente inversa à dos clientes das lojas de departamentos. Parente (2000) afirma ainda que, no Brasil, não há formato equivalente ao das lojas de descontos norte-americanas de sucesso. Na medida em que se assume este postulado como válido e procedente e também considera-se as grandes semelhanças nas definições, o presente trabalho adotará basicamente a premissa teórica de não diferenciar as duas formatações. Além deste procedimento metodológico, o presente trabalho adotará, também, a premissa contida na afirmação de Parente (2000), a qual diverge e classifica como prematura a conclusão de Morgado (1999) de que as lojas de departamentos estejam em declínio no Brasil. Por fim, vale ainda lembrar que, dentre os muitos e diversos fatores que reforçam e ratificam esse posicionamento último, três estão em evidência. São eles: A conceituação básica adotada por este estudo, incluindo as lojas de descontos na categoria de lojas de departamentos; A expansão das cadeias regionais destas lojas, que está ocorrendo em vários estados do Brasil (p.ex: Riachuelo, Leader e Renner); e A chegada ao Brasil de cadeias de varejo internacionais, como a Wal Mart.

17 17 2. REFERENCIAL TEÓRICO 2.1. Conceito, Evolução e Estrutura da Indústria de Lojas de Departamentos no Brasil. Neste estudo, conforme já exposto anteriormente adotar-se-á a definição de lojas de departamentos criada por Parente (2000), a saber: lojas de grande porte (de área de vendas superior a 4 mil m²) que comercializam grande variedade de produtos, oferecem ampla gama de serviços aos clientes e se estruturam em departamentos. Tradicionalmente, as lojas de departamentos ofereciam uma linha completa, que englobava a linha dura ou hard (móveis, eletrodomésticos, brinquedos, ferramentas, utilidades) e os de linha mole ou soft (confecção, cama, mesa e banho, etc.). (Parente, 2000, p.33) Outra fonte que reforça tal diferenciação é o fidedigno Census of Retail Trade (2000), que adota uma definição ampla para lojas de departamentos. (...)Para ser classificada como loja de departamentos pelo censo, a loja deve empregar mais de 25 pessoas, vender mercadorias secas, itens de utensílios domésticos, vestuário familiar, mobília residencial, móveis, acessórios e aparelhos de TV; e não ter mais que 80% de suas vendas provenientes de uma só categoria de mercadorias ou ter vendas acima de $ 1 milhão nas duas categorias menores. (Levy e Barton, p. 53, 2000) No início do século XX, no Brasil, só algumas lojas do varejo apresentavam algum grau de modernidade e, ainda assim, muito aquém dos formatos adotados no resto do mundo. O varejo brasileiro só deu seu primeiro grande salto para a modernidade na virada dos anos 50, com a implantação da Mesbla, da Eletro-radiobraz, da Pirani, do Mappin e da Sears no mercado nacional (Morgado,1999). O Mappin, em São Paulo, foi sempre uma das lojas de maior arrojo, com suas famosas liquidações e vendas por catálogo. A inauguração de duas lojas da Sears, em São Paulo e no Rio de Janeiro, também representaram um marco na época: Analisando certos detalhes das primeiras lojas da Sears, percebemos o quanto estas se diferenciavam do restante do varejo. O layout era totalmente revolucionário, com presença de gôndolas, separação das mercadorias por seções bem delimitadas e sinalizadas dentro da loja. (Morgado, p. 36, 1999). Apesar dessas lojas, todavia, o varejo brasileiro ainda era precário, se comparado ao de outros países Estados Unidos, por exemplo (Morgado, 1999).

18 18 Hoje, nos Estados Unidos, muito embora detenham menos de 1% do varejo total, as lojas de departamentos representam quase 10% da sua venda total, sendo as campeãs em serviços ao consumidor crédito, devolução de mercadorias, entrega, etc. No entanto, sua participação no varejo total vem declinando, desde os anos 70 (Mc Carthy e Perreault, 1997, p. 204). Morgado (1999) e Parente (2000) discordam quanto a este declínio das lojas de departamentos no Brasil; o primeiro afirma que sua fase de declínio tem sido longa e imprevisível, apontando, porém sempre na direção da redução das atividades (Morgado, 1999, p. 46). É oportuno ressaltar, mais uma vez, que entender o comportamento das lojas de departamentos, não seu ciclo de vida, é o objetivo claramente expresso do presente estudo e que, para atingi-lo, far-se-á uma análise das características estruturais das lojas de departamentos, utilizando-se o modelo das cinco forças competitivas de Porter (1986), ilustrado na Figura 2 a seguir. Figura 2 Modelo das Cinco Forças (Porter, 1996) Entrantes Potenciais Fornecedores CONCORRENTES NA INDÚSTRIA Compradores Substitutos Porter (1986) afirma que os concorrentes não se limitam àqueles preestabelecidos: Clientes, fornecedores, substitutos e entrantes potenciais são todos "concorrentes" para as empresas na indústria, tendo maior ou menor importância, dependendo das circunstâncias particulares. Concorrência, neste sentido amplo, poderia ser definida como rivalidade ampliada. (Porter, 1986, p. 24).

19 19 Assevera, ademais, que as piores barreiras na entrada de uma indústria no mercado são: economia de escala, diferenciação do produto, necessidade de capital, custos de mudança e desvantagem de custo independente de escala. A intensidade e o peso dessas barreiras variam muito de indústria a indústria. Nas lojas de departamentos, as mais importantes são: economia de escala, necessidade de capital e desvantagem de custo independente da escala. A economia de escala força, por assim dizer, as empresas entrantes a ingressarem no mercado usando a estratégia de larga escala (grandes volumes e forte distribuição). Neves (1997), um dos autores da coletânea Varejo Competitivo (1997, p. 61) diz ser essa uma das maiores vantagens competitivas da Wal Mart, tornando o crescimento uma necessidade vital para seus concorrentes. A única alternativa, portanto, é a de iniciar suas atividades no mercado utilizando a estratégia de pequena escala e sujeitar-se às conseqüentes desvantagens em relação a custos. Porter (1986), todavia, considera ambas as alternativas indesejáveis. A primeira, pela razão de requerer das empresas entrantes um alto investimento, pois uma economia de escala exige compras em grandes volumes e, necessariamente, gastos elevados em publicidade, propaganda e ações de marketing. Segundo o raciocínio de Porter (1986), a entrada no mercado com uso deste tipo de estratégia pode provocar uma forte retaliação das empresas já estabelecidas no mercado e detentoras de prestígio público e equilíbrio econômico, por meio de uma guerra de preços ou de crédito o que simplesmente seria fatal para qualquer recémchegado neste mercado. No caso da segunda alternativa, a tática de entrada no mercado trabalhando com baixos volumes de produtos (estratégia de pequena escala) não é considerada uma opção atraente ou interessante, pela razão contundente de diminuir consideravelmente a margem de lucro. Outras fortes barreiras de entrada da indústria de lojas de departamentos que dificultam e chegam até a inviabilizar a entrada no mercado de potenciais competidores são: Localização: A localização no varejo, indubitavelmente um dos pontos cruciais para o sucesso de uma operação, é uma grande barreira de entrada para as lojas de departamentos potenciais, pois os shopping centers cedem as localizações mais valorizadas para as marcas tradicionais ou de sucesso. Além disso, os melhores pontos-de-venda da cidade aqueles de fluxo intenso de

20 20 pessoas e estacionamento fácil para o cliente já foram ocupados pelas que chegaram primeiro. Curva de aprendizagem ou de experiência: À medida que a empresa adquire experiência, o desempenho dos seus empregados e o layout das lojas se aperfeiçoam. Em decorrência disto, o custo unitário das lojas cai; reduzem-se diversos custos de apoio à indústria como os de distribuição logística e os de operação; e os custos de marketing se otimizam. Porter (1986) acredita que o declínio dos custos com a experiência parece ser mais significativo em negócios envolvendo alto grau de participação de mão-de-obra desempenhando tarefas.(porter, 1986, p.29). A curva de aprendizagem, portanto, favorece as empresas que entram no mercado depois da instalação da empresa pioneira, pois ela já estará na ascendente da curva de aprendizagem e sua experiência poderá ser facilmente assimilada. E é precisamente por esta razão que muitas grandes redes só fazem sua entrada após a pioneira haver se instalado, o que diminui, significativamente, os riscos de seu investimento. Observa-se que as barreiras de entrada sofrem mudanças com o decorrer do tempo, em conseqüência das alterações ambientais, bem como do desenvolvimento tecnológico, muitas delas fugindo ao controle da própria indústria. As grandes redes varejistas têm travado verdadeira guerra entre si: quando uma delas anuncia uma vantagem de preços ou serviços, as demais retaliam imediatamente, visando à manutenção ou ampliação do seu market share. (Parente, 2000) Porter (1986, p. 37) também aborda, em seu livro, as barreiras de saída das indústrias. Para ele, as mais importantes são: barreiras emocionais (relutância da administração em decidir-se pela saída por lealdade aos empregados, receio quanto à carreira, orgulho etc.); ativos especializados; restrições de ordem governamental e social; custos fixos de saída (incluídos acordos trabalhistas e custos de restabelecimento); e relações estratégicas. Pode-se observar, por exemplo, que nos casos da Mesbla e do Mappin, as barreiras de saída foram os fatores econômicos e emocionais que as mantiveram competindo, mesmo com baixo retorno de investimentos. O melhor caso do ponto de vista dos lucros da indústria, é aquele em que as barreiras de entrada são altas, mas as de saída são baixas. (...) Quando tanto a entrada como a saída têm barreiras elevadas, o potencial de lucro é alto

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