Avaliação do Potencial Humano nas Organizações

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1 Avaliação do Potencial Humano nas Organizações Partnership with: Assessment tools from:

2 pág. 2 A P M S M C o n s u l t o r e s em parceria com a empresa PERFIL Psicologia e Trabalho disponibilizam no mercado nacional, soluções de A v a l i a ç ã o d o P o t e n c i a l H u m a n o com recurso a um conjunto de instrumentos da Profiles International, possibilitando às organizações a obtenção de informação credível, necessária a uma correcta gestão dos colaboradores, com o intuito de se alcançarem resultados e vantagens competitivas com a participação activa dessas pessoas. Estes instrumentos são utilizados nas diferentes fases de Desenvolvimento do Capital Humano, designadamente, na Selecção, Integração, Formação, Gestão do Desempenho, de Competências e de Carreira, sendo úteis para: Avaliação Desempenho Selecção das pessoas certas Gestão Eficaz Serviço ao Cliente Cliente Produtividade Retenção e Desenvolvimento Equilíbrio da Equipa Neste sentido, a P M S M C o n s u l t o r e s disponibiliza os seguintes instrumentos: Profile XT Sales Indicator Customer Service Call Center Survey Performance Indicator Team Analysis Checkpoint 360 OMA Os instrumentos comparam perfis individuais com o padrão das funções de cada organização, garantem autonomia à empresa, são de fácil apreensão e utilização, os relatórios são apresentados em linguagem de gestão, têm elevada precisão e validade, optimizam a utilização do tempo, como também identificam necessidades de formação, entre outros aspectos. 2

3 pág. 3 Os instrumentos são disponibilizados através da Internet no modelo ASP (Application Service Provider) com os seguintes benefícios: Não obriga a instalar software e não são necessárias cópias de segurança de dados; As actualizações e upgradings são realizadas na origem, sem preocupações na óptica do utilizador; O custo de utilização é variável em função do número de respostas processadas (número de pessoas em cada produto); A recolha de respostas e a geração dos respectivos relatórios, em formato Word, podem ser realizados em tempo real, em qualquer local com acesso à Internet, sem custos adicionais; A informação gerada pode ser exportada, quer para folhas de cálculo (Excel), quer para outros sistemas com aplicações de gestão de RH; Quer os parceiros de negócio, quer os clientes, exploram, sob licença, um centro de assessments online dedicado e de acesso restrito que pode ter duas configurações: 1. Multi-User - com 5 centros de assessment independentes, mas subordinados, que partilham a mesma designação da organização; 2. Corporate - com 15 ou mais centros de assessment independentes que podem ter designações distintas entre si; Outros elementos diferenciadores: Administrar questionários aferidos à realidade de cada cultura e língua o que, mesmo para pessoas que dominem mais de uma língua, é um procedimento muito mais justo; Gerar relatórios em várias línguas (nomeadamente: castelhano, inglês, francês, alemão) sem custos adicionais; Realizar periodicamente uma análise estatística aos padrões das respostas de cada questionário, para verificar se os instrumentos se mantêm ajustados (precisão e validade 1 ) à população portuguesa; Realizar estudos de caso que avaliem os impactes nos resultados de cada organização desde que as aplicações tenham um número de avaliados suficiente ; Cada organização pode ajustar os padrões às suas necessidades concretas. 1 Os instrumentos da Profiles International cumprem todos os requisitos estabelecidos nos EUA, nomeadamente: Equal Employment Opportunity Commission (EEOC), Department of Labor (DOL), Americans with Disabilities Act (ADA) e Civil Rights Act. Em termos técnicos, a validação dos instrumentos segue os standards da American Psychological Association. Por outro lado, na Europa, a Profiles International procura um alinhamento com as orientações emitidas por duas entidades: British Psychological Society (BPS) e European Federation of Professional Psychologists Associations (EFPA). 3

4 pág. 4 Em síntese, vejamos, então, alguns propósitos de aplicação dos instrumentos de assessment, normalizados e validados para a população portuguesa: Instrumentos de avaliação Propósitos de aplicação Profile XT Performance Indicator Team Analysis Sales Indicator Checkpoint 360º / OMA Customer Service / Call Center Step One Aumentar a produtividade X X X X X X X Identificar necessidades de Formação/Coaching X X X X X X X Criação de planos de desenvolvimento individual X X X X X Alinhar esforço individual com os objectivos organizacionais X X X Avaliação e desenvolvimento de capacidades de liderança X X X Melhorar a iniciativa, a motivação e a comunicação interpessoal X X X X Selecção e adequação à função; Redução da rotação X X X Melhorar a performance da equipa X X X X Planeamento de carreiras; Mobilidade interna; Avaliação e desenvolvimento de competências X X Reestruturações X X Definição dos requisitos de funções X X X Promover o envolvimento dos colaboradores no desenvolvimento da organização X X X Melhorar as relações com os clientes X X X Aumentar as vendas X X Medir a eficácia da formação X X Mudança de cultura organizacional X X X Seleccionar pessoas honestas, íntegras, com ética no trabalho e que não abusem de substâncias ilícitas X Nas páginas seguintes procuraremos explicitar cada um dos instrumentos de avaliação apresentados. 4

5 pág. 5 ProfileXT O ProfileXT prediz o nível de adequação a funções qualificadas e permite verificar, de forma precisa, a adequação à função (job fit) entre candidatos, ou colaboradores, com as funções de cada organização. Deste modo, será possível, em cada função, identificar as características diferenciadoras dos colaboradores de elevado desempenho, e colocar pessoas de elevado potencial que melhoram a produtividade e a competitividade. Este instrumento avalia a pessoa no seu todo e, como se percebe na tabela anterior, tem um âmbito de aplicação muito alargado. Mede 20 dimensões relacionadas com o trabalho, que são preditivas da produtividade e se agrupam em: Estilo de Pensamento (5), Interesses Ocupacionais (6) e Traços Comportamentais (9): Estilo de pensamento Interesses Ocupacionais Traços Comportamentais 1. Índice de Aprendizagem 2. Aptidão Verbal 3. Raciocínio Verbal 4. Aptidão Numérica 5. Raciocínio Numérico 1. Empreendedor 2. Financeiro/Administrativo 3. Serviços orientados para as pessoas 4. Técnico 5. Mecânico 6. Criativo 1. Nível de Energia 2. Assertividade 3. Sociabilidade 4. Adaptabilidade 5. Atitude 6. Capacidade de Decisão 7. Cooperação 8. Autonomia 9. Julgamento Objectivo O ProfileXT é administrado a candidatos e colaboradores através da Internet e as suas respostas demoram cerca de uma hora. Os diferentes relatórios, nos idiomas mais convenientes, podem ser gerados de imediato pelos gestores de cada organização, através do respectivo centro de assessments online. Este instrumento, para além dos 7 relatórios de aplicação genérica a qualquer função, pode gerar também 2 relatórios específicos para a actividade comercial sob o título ProfileXTSales. A informação gerada auxilia a identificar, desenvolver e reter pessoas com talento para a venda complexa. Os líderes e responsáveis por equipas comerciais podem melhorar, de forma mensurável, os respectivos resultados e assim, definir objectivos cada vez mais ambiciosos. Com base nas métricas da organização, pode-se estimar e, mais tarde, confirmar os impactes na organização e o retorno do investimento com a utilização do ProfileXT. 5

6 pág. 6 Performance Indicator O Performance Indicator é um guia para que cada gestor possa aumentar a produtividade e o valor dos seus colaboradores. Auxilia a reduzir conflitos entre pessoas, que muitas vezes dificultam a resolução de problemas e o alcançar dos objectivos da organização. O Performance Indicator gera informação sobre: Tendências comportamentais e sugestões de melhoria em competências críticas: 1. Produtividade; 2. Qualidade do trabalho; 3. Iniciativa; 4. Trabalho de equipa; 5. Resolução de problemas; 6. Adaptação à mudança; A resposta ao stresse, à frustração e ao conflito; O que motiva o colaborador: Incentivos, Recompensas e Condições de trabalho; Se o colaborador é auto-motivado ou se necessita de estímulos externos. O Performance Indicator é administrado a colaboradores através da Internet e as suas respostas demoram cerca de 15 minutos. De imediato, podem ser gerados 2 relatórios pelos gestores de cada organização, nos idiomas mais convenientes. O relatório para o Indivíduo permite dar feedback a cada colaborador com sugestões sobre o que pode fazer para aumentar a sua eficácia e tópicos a considerar num compromisso pessoal de melhoria de desempenho. Este relatório pode ser um guia para que cada colaborador melhore a comunicação e cooperação com os colegas, através da compreensão dos respectivos comportamentos. O relatório para a Gestão é como um manual de operações para melhor gerir pessoas, com indicações para o seu coaching e desenvolvimento. Além de sugestões específicas para trabalhar de forma mais eficaz com cada pessoa, este relatório inclui um gráfico resumo com o perfil e os resultados em cada escala de avaliação. Este instrumento baseia-se na teoria DISC e além dos tradicionais 4 quadrantes (Dominância, Influência, estabilidade e Conformidade) inclui uma quinta escala: Energia Motivacional. 6

7 pág. 7 Team Analysis Construir uma equipa eficaz exige, na maior parte das situações, mais do que juntar um grupo de pessoas com competências técnicas complementares. Quanto mais se souber sobre os pontos fortes e as limitações duma equipa, melhor se pode atribuir responsabilidades e gerir os contributos individuais. O Team Analysis fornece aos líderes informação que auxilia no desenvolvimento da eficácia e eficiência da equipa, seja esta parte da estrutura da organização, ou constituída para um projecto específico. Tal como os restantes questionários, também este é administrado aos colaboradores através da Internet e as respectivas respostas demoram cerca de 15 minutos. Após a configuração da equipa, através da identificação do seu líder e dos restantes membros, pode ser gerado, de imediato, o correspondente relatório. O Team Analysis revela numa tabela a posição relativa dos membros e do líder em 12 factores críticos: 1. Controlo 2. Autocontrolo 3. Sociabilidade 4. Capacidade Analítica 5. Tolerância 6. Orientação para os resultados; 7. Precisão 8. Emotividade 9. Ambição 10. Espírito de Equipa 11. Atitude positiva 12. Orientação para qualidade O relatório apresenta ainda sugestões para o líder sobre acções que podem melhorar o desempenho e optimizar os resultados de cada membro. Desta forma, o próprio líder melhorará o seu desempenho e o da equipa. Com a informação gerada por este instrumento cada líder pode: clarificar o papel que deve assumir na equipa, identificar os pontos fortes de cada membro e assim maximizar o seu contributo, compensar eventuais desequilíbrios, evitar conflitos, promover a cooperação, melhorar a comunicação e, assim, alcançar os objectivos do grupo. Este instrumento também se baseia na teoria DISC. Apesar do questionário ser igual ao do Performance Indicator, que descreve o indivíduo de forma abrangente, o Team Analysis foca num subconjunto de atributos críticos para o trabalho em equipa, permitindo assim, uma nova perspectiva. 7

8 pág. 8 Sales Indicator Quando as pessoas se esforçam por alcançar um bom desempenho e não são bem sucedidas, na maioria das vezes, tal justifica-se pela falta de adequação à função. No geral, pode-se afirmar que cerca de metade dos vendedores não têm o perfil para ser bem sucedidos na função, devendo desempenhar outras tarefas para as quais têm maior potencial. Em relação aos que têm perfil cerca de metade, ou não vendem o produto/serviço certo, ou estão mal enquadrados na organização. Ficam assim entre 20 a 30% dos vendedores que originam cerca de 80% das vendas. Como contrariar que os desempenhos nas equipas de vendas sigam tão frequentemente a regra dos ou o princípio de Pareto? O Sales Indicator auxilia, em cada organização, a identificar as qualidades necessárias para se ter sucesso na venda simples e quem são as pessoas com maior probabilidade de alcançar elevados desempenhos. Este instrumento gera dois relatórios: um para o indivíduo, que permite dar feedback e auxilia em programas de melhoria pessoal, outro para a gestão útil em processos de selecção, formação e coaching. O questionário também é administrado, aos colaboradores e candidatos, através da Internet, demorando a responder cerca de 20 minutos. O Sales Indicator avalia 5 qualidades necessárias para ter sucesso nas vendas: 1. Competitividade 2. Autoconfiança 3. Persistência 4. Energia 5. Orientação para Vendas que, por sua vez, predizem 7 comportamentos que afectam o desempenho: 1. Prospecção 2. Fecho da venda 3. Relutância aos primeiros contactos 4. Iniciativa própria 5. Trabalho em equipa 6. Construir e manter relações 7. Recompensas valorizadas 8

9 pág. 9 CheckPoint360 Feedback System As pessoas deixam chefias e não empresas!. Um gestor fraco tem influência negativa na satisfação, na produtividade e na rotação de colaboradores. Um gestor eficaz dá orientação, cria confiança e desenvolve as competências dos seus colaboradores para alcançar resultados. O CheckPoint360 Feedback System constitui o ponto de partida para planear e executar um programa de desenvolvimento profissional de cada gestor. Este instrumento baseia-se na recolha de feedback de várias fontes, permitindo aos gestores e líderes receber uma avaliação do seu desempenho com base em diferentes perspectivas. Cada participante na avaliação expressa a sua opinião sobre a frequência com que observa o avaliado manifestar um conjunto de comportamentos que são críticos para uma liderança efectiva. As respostas são anónimas, à excepção das chefias e do avaliado, são feitas através da Internet, e demoram cerca de 25 minutos. Os resultados das avaliações são compilados em 2 relatórios (primeira avaliação e comparação entre avaliações), baseados em representações gráficas a cores, que no fundamental: Comparam a auto-avaliação com as avaliações de outras pessoas que trabalham, no dia a dia, próximo do avaliado; Permitem salientar os gaps de percepções e o alinhamento entre chefias e avaliado; Identificam os Pontos Fortes, as Áreas a Desenvolver e dão sugestões para um compromisso de desenvolvimento pessoal; Permitem verificar o progresso e o impacte da implementação dos Planos de Desenvolvimento de competências. Organizational Management Analysis - OMA O Organizational Management Analysis permite reunir, num único relatório, os feedbacks de um conjunto de CheckPoints de gestores pertencentes a uma área da organização. Este relatório, também baseado em representações gráficas a cores, permite nomeadamente recolher, ao nível da organização, informação sobre: Hierarquização das competências críticas; Alinhamento de Competências críticas; Prioridades de Desenvolvimento; Análise das Necessidades de Formação. 9

10 pág. 10 Customer Service e Call Center Na maioria dos sectores de actividade, verifica-se que a fidelização dos clientes é função do nível do serviço prestado e de outras interacções pós-venda. Há estudos 2 que demonstram ligação causal entre: 1. O clima interno de trabalho; 2. A satisfação e a fidelização dos clientes; 3. Os resultados da organização. Ainda que o modelo acima reproduzido inclua muitas variáveis, e até vários dos instrumentos da Profiles International, o primeiro passo, que determina os restantes, é o processo de selecção de candidatos. Nesta fase, deve procurar-se identificar as pessoas que naturalmente possuem os atributos necessários para um desempenho de excelência no Serviço ao Cliente. O segundo passo, corresponde ao desenvolvimento dos colaboradores que, apesar de possuírem aqueles atributos, revelam gaps em relação aos conhecimentos. 2 Business-Unit Level Relationship between Employee Satisfaction, Employee Engagement, and Business Outcomes - a Meta-Analysis; Journal of Applied Psychology The Employee-Customer-Profit Chain at Sears, Harvard Business Review - Jan/Feb 1998 Putting the Service-Profit Chain to Work Harvard Business Review - Mar/Apr

11 pág. 11 O Customer Service e o Call Center são dois instrumentos que avaliam as mesmas 8 dimensões comportamentais: 1. Empatia 2. Assertividade 3. Persistência 4. Dinamismo 5. Organização 6. Maturidade 7. Criatividade 8. Incentivo e se distinguem porque na dimensão Conhecimento o primeiro avalia o Serviço ao Cliente, enquanto o segundo cobre as Práticas da Venda simples. Vários estudos científicos demonstram que, ao nível de cada colaborador, quanto maior for o job fit maior é o comprometimento (engagement) e o nível de satisfação e menor é o stresse, a tensão e os conflitos. Por outro lado, ao nível da organização, estes impactes traduzem-se na redução da rotação não desejada e no aumento da produtividade. Estas conclusões estão documentadas para várias funções, em diferentes sectores de actividade. 11

12 pág. 12 Step One Survey Este instrumento remete para os valores e quadros morais de referência das pessoas e só deve ser utilizado para apoiar a entrevista de selecção de candidatos e nunca a avaliação de colaboradores da organização. A primeira parte do questionário é constituída por questões de admissão directa, sobre comportamentos tidos no passado pelo candidato e como este resolveu certas situações. Estas questões podem ser objecto duma entrevista, mas os entrevistadores, muitas vezes, não se sentem à vontade colocá-las. A segunda parte recolhe informação sobre o candidato acerca das suas opiniões e atitudes em relação à: 1. Integridade; 2. Abuso de substâncias (estupefacientes e álcool); 3. Confiança; 4. Ética no trabalho. Este questionário demora cerca de 30 minutos a responder via Internet. O relatório do Step One Survey apresenta: Na escala de distorção, a confiança que o gestor pode ter na informação gerada, com base na avaliação da sinceridade e franqueza das respostas do candidato; Os resultados da entrevista escrita estruturada, que resume experiências passadas do candidato; Perguntas adicionais formuladas de modo a obter o máximo de informação, e que servem de guião para uma entrevista oral mais efectiva; As respostas mais críticas, em cada uma das 4 dimensões de avaliação, que devem ser exploradas com maior profundidade pelo gestor. É muito difícil prever como alguém agirá no futuro e por que razão uma pessoa pensa de acordo com determinados padrões, quando estes são identificáveis. Os comportamentos passados, só em parte, são preditivos de comportamentos futuros. O Step One Survey faz assim parte integrante do processo de selecção e recolhe informação adicional sobre os candidatos, difícil de obter por outras formas. Tal permite que o gestor possa focar a entrevista em aspectos críticos para: Aumentar a produtividade e melhorar o ambiente de trabalho; Reduzir: o absentismo, as fraudes, os roubos e o turnover. 12