Estratégias para comercialização dos cafés orgânicos: uma perspectiva sob a ótica das parcerias e alianças estratégicas

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1 Estratégias para comercialização dos cafés orgânicos: uma perspectiva sob a ótica das parcerias e alianças estratégicas Luiz Henrique de Barros Vilas Boas Luiz Marcelo Antonialli Nelsio Rodrigues de Abreu Resumo: Este trabalho teve como objetivo analisar as parcerias e alianças estratégicas adotadas por produtores de café orgânico, avaliando-se as relações existentes entre os processos estabelecidos na produção, certificação e comercialização. Quanto a metodologia, trata-se de uma pesquisa qualitativa, realizada na região do Sul de Minas Gerais com diversos agentes da cadeia agroindustrial do café orgânico, sendo que os dados foram realizados por meio da análise de documentos e entrevista pessoal em profundidade. Os resultados evidenciaram que há necessidade de maior coordenação e profissionalização dos agentes além da visão de objetivos coletivos. Conclui-se, portanto, que as parcerias e alianças estratégicas entre os diversos agentes da cadeia agroindustrial do café orgânico poderá permitir melhor compreensão das necessidades e oportunidades evidenciadas no mercado e, consequentemente, melhor adequação às necessidades dos agentes, evitando-se assim, comportamentos oportunistas. Palavras-chave: Café orgânico, parcerias, alianças estratégicas. 1. Introdução Na atualidade, o posicionamento estratégico das mais diversas empresas e organizações tem se baseado, principalmente, nas mudanças determinadas pelo ambiente competitivo no qual se inserem. Tais mudanças estão relacionadas à tecnologia, economia e comportamento do mercado consumidor. A capacidade de adaptação das organizações e aproveitamento das oportunidades de mercado é que irá estabelecer o diferencial competitivo destas organizações. Neste sentido, o agronegócio brasileiro não foge à regra, pois caracteriza-se como um setor altamente competitivo, onde a convivência com ameaças e oportunidades é constante e vem exigindo eficácia administrativa dos diversos agentes envolvidos no processo. Mudanças no comportamento de compra do consumidor são evidenciados nos mais diversos setores alimentares como no caso de bebidas, carnes, cereais, vegetais entre outros, sendo que na atualidade, estas mudanças são em grande parte direcionadas por conceitos ligados à saúde (Fearne, 1998; Neves et al., 2000; Spers 2000). Novas tecnologias são desenvolvidas como também novas estratégias e processos, na tentativa de fornecerem aos diversos agentes envolvidos, desde a produção até os consumidores finais, todas as garantias necessárias à manutenção e desenvolvimento deste processo, além da satisfação de suas necessidades. Este trabalho teve como objetivo analisar as parcerias e alianças estratégicas adotadas por produtores de café orgânico, avaliando-se as relações existentes entre os processos estabelecidos na produção, certificação e comercialização do café orgânico. 2. Os processos de organização estratégica

2 1 Segundo Oliveira (1993), organização estratégica é a otimizada alocação dos recursos da empresa para interagir ativamente com as realidades e cenários ambientais. O ambiente empresarial para Oliveira (1991, p.88), refere-se ao conjunto de todos os fatores externos à empresa que, de forma direta ou indireta, proporcionam ou recebem influência da referida empresa sendo essa a premissa para a existência de uma organização estratégica. Bateman e Snel (1993, p.82) ressaltam que as estratégias cooperativas são trabalhadas pelas empresas na tentativa de mudar seus ambientes quando o seu exercício conjunto proporciona redução de custos e riscos e aumentam o seu poder, relacionado a habilidade de realizarem mudanças que desejam. Lewis (1992, p.13) ressalta que a interdependência tecnológica e integração dos mercados globais vem estimulando as políticas nacionais em prol da cooperação independente do setor em questão. Estas prerrogativas portanto, se adequam também perfeitamente aos setores relacionados ao agronegócio. Em artigo publicado revista RAE Light (1995) diversos executivos emitiram suas opiniões e experiências com relação a parcerias estabelecidas em seus negócios. Percebe-se como fato a necessidade de as empresas buscarem a cada dia, novas formas de se inserirem no mercado altamente competitivo onde o avanço tecnológico, novas realidades econômicas e comportamentais delineiam a necessidade da cooperação entre empresas, o compartilhamento de suas capacidades mais desenvolvidas em prol de um crescimento comum. As vantagens de relacionamentos é facilmente percebida quando o significado e objetivo da palavra parceria é claramente compreendido entre os diversos atores envolvidos, criando sinergias estruturadas por objetivos comuns. Kanter (1994) complementa que o sucesso de alianças entre empresas se estabelece diante da ocorrência de um gerenciamento adequado de relacionamentos não somente entre as empresas, mas também entre as pessoas envolvidas. Interesses pessoais, sociais e empresarias estão envolvidos. Assim a autora denomina de vantagem colaborativa, como a habilidade de criar e sustentar colaborações frutíferas nesta perspectiva mais abrangente de relacionamentos. Diante desta referência inicial estabelecida sobre organização estratégica, torna-se importante compreender que existem diversas formas de interação da empresa com seu ambiente que são caracterizadas como diferentes formas de organização estratégica. São exemplos das formas mais utilizadas as holdings (Oliveira, 1993; Certo e Peter, 1993), as parcerias e alianças estratégicas (Lorange e Ross, 1996; Lewis, 1992; Oliveira, 1993, Bateman e Snell, 1998), terceirização (Oliveira, 1993; Silva e Almeida, 1997; Rezende, 1997; Quinn e Hilmer, 2001) e as unidades estratégicas de negócios (Certo e Peter, 1993; Oliveira, 1993; Kotler, 1998). Neste trabalho, portanto, tomou-se um maior direcionamento com relação à configuração das parcerias e alianças estratégicas visando, desta forma, a atender os objetivos pré-estabelecidos. 2.1 Parcerias e alianças estratégicas: conceitos e definições As parcerias e alianças estratégicas se caracterizam como uma auto-cooperação formal entre empresas de forma a atender suas necessidades, onde riscos são compartilhados na busca de se atingir objetivos comuns (Oliveira, 1993, p.97, Bateman e Snell, 1998). Neste sentido, as empresas que estabelecem alianças estratégicas, têm maior acesso a recursos financeiros, humanos, comerciais, tecnologia, entre outros, quando comparados ao acesso que teriam individualmente, aumentando a vantagem competitiva. Tal estratégia pode proporcionar as empresas manter um posicionamento já alcançado no mercado ou eliminar a

3 2 ameaça de concorrentes e, até mesmo, a conquista de novos espaços de mercado devido o aumento de sua competitividade. A crescente internacionalização das empresas (que aumenta a pressão competitiva), o rápido desenvolvimento tecnológico ( que reduz o ciclo de vida dos produtos e aumenta a necessidade de investimentos em pesquisa), a alta demanda por soluções sistêmicas e a emergência de um grande número de concorrentes em negócios tradicionais, são apontados por Lorange e Ross (1996, p.26) como fatores determinantes do uso mais extensivo de alianças estratégicas. Nesse sentido, Lewis (1992, p.20) reforça que as alianças estratégicas são indicadas quando estas ligações mais próximas com outras organizações contribuírem para reduzir riscos, inibir a concorrência ou produzir vantagem competitiva significativa (referente a oportunidades, custos, serviços, qualidade, melhor compreensão do mercado, agilidade, novos desenvolvimentos etc.). Para Matos e Santos Júnior (1998), as alianças estratégicas se constituem tanto sobre bases legais (definindo-se regras, direitos e deveres), quanto sobre bases administrativas (repartindo tarefas, custos e operações), garantindo assim, sistemas de produção e distribuição capazes de atender às exigências do mercado. Yoshino e Rangan, citados por Arruda e Arruda (1997 e 1998) definem alianças estratégicas como: aquela em que as metas conjuntas das duas ou mais empresas não compromete sua independência depois da aliança; as empresas parceiras participam dos benefícios, dividem o controle do desempenho das atividades e contribuem sempre para uma ou mais áreas estratégicas cruciais, como tecnologia ou produto. Buscando uma forma de definir as alianças estratégicas, Lorange e Ross (1996, p.15) propõem um continuum (Figura 1) onde se avalia o grau de integração vertical observado entre as empresas e a empresa-mãe, estando de um lado o mercado e do outro, o que chamam de internalização total (hierarquia). HIERARQUIA Grande Fusões e aquisições Participação societária Joint venture Empreendimento cooperativo formal Grau de integração vertical Empreendimento cooperativo informal MERCADO Nenhum Figura 1: Opções de alianças estratégicas em termos do grau de integração vertical com a empresa-mãe. Fonte: Lorange e Ross, (1996). Lewis (1992, p.18) ressalta que por meio das alianças estratégicas, as empresas podem criar qualquer combinação de recursos que venham a atender seus objetivos, individuais ou comuns. Permite inclusive que se trabalhe com empresas de qualquer campo. Ao contrário de uma aquisição, somente as partes da cultura e funções da empresa que irão trabalhar em conjunto necessitam de entrosamento. Arruda e Arruda (1998), se utilizando dos conceitos de Lorange e Ross, determinam que a formação de uma aliança estratégica pressupõe uma intenção de alcançar sucesso por parte dos dois parceiros, ainda que a intenção de cada um possa ser diferente. Segundo Oliveira (1993, p.97) a alavancagem da força competitiva, acesso mais rápido a recursos, estruturação e otimização do controle, divisão e compartilhamento de riscos, fortalecimento de produto ou serviço pela agregação de valor, aumento de capacitação tecnológica, desenvolvimento da capacitação financeira mediante lucros adicionais, são resultados mínimos decorrentes de aliança estratégica quando estabelecida de forma otimizada. Por outro lado, os parceiros determinam algumas premissas para o bom resultado do processo, ressaltando a necessidade de se manter a personalidade das empresas, proteção

4 3 dos valores-chave dos seus produtos, preservação das opções de desenvolvimento e desenvolvimento sustentado de seus produtos e serviços próprios e preservação dos pontos fortes da empresa (Oliveira, 1993 p.97; Lewis, 1992, p.57-64). Nesse sentido, os autores enfatizam a necessidade das empresas, individualmente, independente dos benefícios da aliança estratégica, procurarem preservar suas vantagens competitivas específicas. Este fator é confirmado nos resultados dos trabalhos de Arruda e Arruda (1997; 1998) se referindo a alianças estratégicas internacionais realizadas entre Brasil, Chile e México e, por outro lado, entre Estados Unidos, Europa e Japão. De acordo com os autores, as empresas brasileiras, chilenas e mexicanas se negaram a prosseguir com alianças internacionais, quando o desempenho se vê comprometido por alguma razão grave. Assim, ações de oportunismo, falta de confiança e instabilidade são desencadeadores deste processo. Outro aspecto importante identificado se refere à maior facilidade de administração de alianças por parte de grandes empresas devido à maior experiência adquirida. 2.2 Modelos e aspectos determinantes de parcerias e alianças estratégicas Diante dos conceitos e definições estabelecidos, percebe-se portanto, dentro do processo de parcerias e alianças estratégicas, um processo de criação de valor, onde dois extremos são considerados, por um lado, a recuperação de recursos produtivos gerados (lucros, formação de executivos, conhecimentos gerados etc.) e, de outro, a retenção de resultados na nova empresa gerada (Lorange e Ross, 1996, p.21). Tais autores propõem quatro modelos de alianças estratégicas: - Acordo provisório: contrato por tempo determinado onde são colocados um conjunto mínimo de recursos para complementação das empresas; - Consórcio: mais recursos são colocados do que o anteriormente combinado e os valores gerados são distribuídos entre as empresas sócias; - Joint venture baseada em projeto: empresas-mãe colocam mínimo de recurso estratégico entrando em acordo para criá-los em conjunto através de organização comum; e - Joint venture plena: ambas as partes colocam recursos em abudância, permitindo que recursos gerados sejam mantidos na aliança (exceto dividendos, royalties etc.). Diferentes são as formas de estabelecimento de alianças estratégicas, sendo em sua grande parte determinadas mediante o estabelecimento de contratos formais. Bateman e Snell (1998, p.188) estabelecem as Joint ventures com uma das formas estratégicas de uma empresa expandir internacionalmente seus negócios. Assim as Joint ventures beneficiam as empresas diante do conhecimento do parceiro sobre as condições competitivas, cultura, língua, sistemas políticos e de negócios do país-alvo e mediante a divisão de custos e riscos de desenvolvimentos com o parceiro local. Como desvantagens os autores salientam o risco da perda de controle sobre a tecnologia e do controle das próprias subsidiárias, diante do controle compartilhado. Os autores também citam o licenciamento (compra de direitos de fabricação de produtos mediante taxa royalties negociada) e as franquias (franchising) normalmente utilizado por empresas de serviços, onde a empresa vende o direito de utilização da marca mediante pagamento de inicial fixo mais uma porcentagem sobre os lucros; entre outros tipos de estratégias de internacionalização. Ainda neste contexto global, Lorange e Ross (1996, p.219) esclarecem que as estratégias globais de alianças estratégicas são executadas de duas maneiras diferentes. Na primeira, as empresas-líderes adotam estratégia global se esta facilitar o desenvolvimento da rede unindo vários elos representados por empresas locais. Normalmente, a tecnologia superior da sócia dominante é que une essa rede. Na Segunda, várias empresas sócias potenciais, com forças iguais ou complementares se unem formando uma rede global de colaboração mútua.

5 Levantando um questionamento sobre o processo de alianças estratégicas Bleeke e Ernest (1995) enfatizam os possíveis aspectos negativos no estabelecimento desta estratégia. Salientam que em alguns casos o termo aliança se mostra decepcionante, significando apenas em transferência de propriedade entre as empresa, sendo sua média de vida de aproximadamente sete anos no caso das Joint ventures, a mais comum das alianças, onde aproximadamente 80% destas, acabam terminando na venda por parte de um dos parceiros. A venda neste sentido acaba por erodir o valor da empresa para seus acionistas (shareholders). Os autores determinam esse fracasso ao fato de que, quando de sua ocorrência, normalmente interesses unilaterais predominam sobre os interesses conjuntos, objeto da aliança estratégica, caracterizando-os como falhas estratégicas no pensamento do processo. Os autores enfatizam que uma aliança estratégica pode vir a se tornar uma venda quando surge fatores como: um parceiro concentra inicialmente as forças; como as forças mudam com o passar do tempo, um dos parceiros detém staff gerencial, maior poder de investimento e maior capacidade de aprendizado; finalmente, um deles apresenta maior potencial para o conflito competitivo. Outros aspectos importantes relacionados às alianças estratégicas são avaliados por Arruda e Arruda (1997) estudando a participação de parceiros internacionais. Os autores discutem que a contribuição de cada parceiro é avaliada pela sua força relativa quando relacionada à concorrência. Assim, o bom desempenho da aliança estratégica resulta da produção de sinergias entre os envolvidos. A presença de muitas similaridades operacionais entre as empresas geram um desempenho reduzido e poucas similaridades tendem a aumentálo. A presença de oportunismo, pouca flexibilidade e incerteza no relacionamento são fatores que quando identificados ou praticados reduzem muito a possibilidade de sucesso da aliança. A compreensão prática da aplicação do modelo de alianças estratégicas possui vasto referencial teórico, podendo portanto ser observada em diversos trabalhos como de Arruda e Arruda, (1997), Arruda e Arruda (1998), Oliveira (2002), Oliveira e Batista (2001), Matos e Santos Júnior (1998), Santos (1998), entre outros. Referindo-se à estratégia de parcerias, para Ellenneder (1995), uma parceria será efetiva se alguns requisitos forem totalmente atendidos: 1. esquema claro e permanente de planejamento conjunto, para a integração de decisões sobre as operações das duas firmas, suavizando o impacto das oscilações devidas a fatores esperados e inesperados do ambiente externo; 2. clara definição da extensão do acordo, no que se refere ao grau de lealdade esperado e às expectativas mútuas no longo prazo; 3. contrato que defina a forma de co-participação nos benefícios e custos, refletindo a vontade de ambas as partes em aceitar dificuldades no curto prazo, dentro da expectativa que a outra parte fará o mesmo; 4. total clareza na definição da forma de remuneração incluindo os preços cobrados por produtos ou serviços prestados, assim como pela disponibilização de recursos ainda não utilizados, entre outros; 5. definição do mecanismo de intercâmbio sistemático de informações, referentes às transferências de informações operacionais, oportunas, precisas, concisas e utilizáveis; 6. controles operacionais recíprocos, refletindo a vontade de ambas as partes de permitir opiniões sobre as operações comuns, com o intuito de construir um sistema total mais eficiente e possibilitar uma operação otimizada. Na visão do autor, uma parceria constitui-se um processo bastante complexo de integração de decisões e operações, que podem resultar certamente em grandes benefícios para as partes envolvidas, mas que implica em concessões e compromissos mútuos. Cabe esclarecer que os termos parceria e aliança podem descrever uma gama ampla dos relacionamentos existentes entre as organizações, desde projetos de curto prazo, passando 4

6 5 por relacionamentos de longo prazo, até amplas alianças estratégicas em que os parceiros acessam as capacidades um do outro e aprendem a partir dessa troca. No caso específico das parcerias, nem todas as características das alianças estratégicas lhes são aplicáveis. Parcerias normalmente são mais pontuais, embora os objetivos geralmente sejam os mesmos de quando se busca estabelecer uma aliança estratégica. 3. Parcerias e alianças estratégicas no agronegócio e nos processos de certificação de produtos orgânicos A utilização dos conceitos estabelecidos nas teorias que determinam as parcerias e alianças estratégicas tem também seus reflexos nas diversas áreas do agronegócio. Diante do desenvolvimento de um ambiente altamente competitivo e do desenvolvimento de um mercado consumidor cada vez mais consciente e exigente em diversos aspectos, onde a maior parte dos produtos comercializados se caracterizam como commodity, a utilização de processos de parceria e alianças estratégicas muitas vezes se direcionam ao desenvolvimento de processos que venham a agregar algum tipo de valor aos produtos e às relações estabelecidas propriamente ditas, além da busca de um melhor posicionamento competitivo mediante a redução de custos e maximização das atividades exercidas pelos diversos agentes envolvidos. De acordo com Duren et al. (1994) o processo de criação de alianças estratégicas verticais é entrelaçado com objetivos e a motivação para a criação de um relacionamento, sendo que este se assemelha à construção de confiança a qual exige competência e caráter. Buscando compreender a ação das políticas governamentais no desenvolvimento de alianças estratégicas verticais no setor agroalimentar, os autores concluem que o papel destes, tanto em inibir ou fortalecer, é muito pequeno. Os fatores realmente importantes estão sob o controle dos participantes. Objetivos compartilhados, vontade de criar uma estratégia de aliança vertical e o processo de construção da confiança são fatores essenciais. Confiança é um comportamento extremamente ético e uma forma de capital humano que reduz custos de transação e cria benefícios que proporciona um momento avançado à estratégia de aliança vertical. A confiança pode ser desenvolvida conscientemente desde que requeira um interdependência ou complementariedade, de competência e caráter. Os autores observaram como o maior desafio na construção de estratégias de aliança vertical, o abandono do modelo mental estabelecido reforçado pela frase... esta não é a maneira como fazemos negócios por aqui!. A parceria no decorrer da cadeia de suprimentos é um fator determinante do processo de aliança estratégica a ser estabelecido dentro de um sistema agroindustrial. Este aspecto já foi evidenciado por diversos autores como Fearne (1998), Perosa (1999), Bánkuti e Filho (1999), Saes, Nassar e Nunes (1999), Souza (1999) no estudo de parcerias na cadeia de suprimento de diversos produtos como carnes, café e algodão respectivamente, onde se observa esta parceria entre os diversos agentes componentes da cadeia, abrangendo tanto aspectos técnicos quanto de relacionamento. Hobbs (1998) ressalta o crescimento de parcerias e alianças estratégicas em cadeias agroindustriais diante da necessidade da existência de responsabilidade quanto à qualidade do produto em todos os elementos componentes da cadeia no sentido de atender às diversas exigências do consumidor. As parcerias e alianças permitem uma coordenação mais próxima ao alcance destes objetivos e à adaptação da cadeia às necessidades dos consumidores. Dentro da indústria agroalimentar Toledo et al. (2000) observam que a gestão da qualidade, envolvendo os diversos setores componentes do sistema, além de ser considerada uma vantagem competitiva, também se caracteriza hoje como uma exigência dentro do setor

7 6 econômico. Os autores visualizaram como maior dificuldade na implementação da gestão da qualidade em diversos setores da indústria agroalimentar o controle relacionado aos segmentos de produção da matéria prima. Neste sentido, a utilização da coordenação da cadeia de produção se mostra como uma forma de solucionar este problema. O desenvolvimento de mercados altamente competitivos, gera a necessidade do estabelecimento de novas estratégias para que as mais diversas organizações possam se alocar competitivamente nestes mercados. A mudanças dos hábitos de consumo ao redor do mundo tem delineado novas ameaças e oportunidades aos mais diversos setores da economia, sendo que a proteção ambiental, busca pela qualidade de vida, qualidade e segurança alimentar tem se destacado como grandes perspectivas, gerando necessidades de modificação nos mais diversos setores agroalimentares. Garantias de qualidade, sociais, de forma de produção e de proteção do ambiente são o foco da atualidade (Caixeta e Pedini, 2002). Diante destes aspectos, a constituição de novos processos que garantam ao consumidor o acesso a produtos que se enquadrem nestes preceitos de serem ecológico e socialmente corretos, além da garantia de uma alimentação saudável, livre de agrotóxicos, caracterizaram a constituição das entidades certificadoras. Estas, mediante o estabelecimento da Instrução Normativa nº 007, de 17/05/1999, do Ministério da Agricultura, que dispõe sobre as normas de produção, tipificação, processamento, envase, distribuição, identificação e certificação da qualidade para os produtos orgânicos de origem vegetal e animal, desenvolvem selos de certificação orgânica que se estabelecem como o atestado para o consumidor de estar consumindo um produto dentro das normas estabelecidas. Daí resulta a importância estratégica da certificação para o mercado de orgânicos, pois além de permitir ao agricultor orgânico diferenciar e obter uma melhor remuneração dos seus produtos protege os consumidores de possíveis fraudes. Existem também outras vantagens expressivas como, por exemplo, o fato de que a certificação torna a produção orgânica tecnicamente mais eficiente, a medida em que exige planejamento e documentação criteriosos por parte do produtor. Outra vantagem é a promoção e a divulgação dos princípios norteadores da agricultura orgânica na sociedade, colaborando, assim, para o crescimento do interesse pelo consumo de alimentos orgânicos (Planeta Orgânico, 2002; Theodoro, 2002). Diante destas prerrogativas percebe-se que a coordenação entre os agentes é fundamental, sendo a utilização de estratégias de parcerias e alianças uma das formas de se alcançar esta coordenação de forma mais efetiva. 4. Metodologia A presente pesquisa é do tipo exploratória e, quanto à natureza das variáveis, classifica-se como qualitativa. O objeto de estudo foram os produtores de café orgânico da região do Sul de Minas Gerais. Dentro do universo a ser pesquisado, foram identificados elementos da população de forma não probabilística utilizando-se o modelo intencional, sendo os entrevistados tanto produtores quanto representantes dos diversos agentes da cadeia do agronegócio do café. De acordo com Mattar (1996) e Malhotra (2001), a utilização deste modelo se justifica pelo fato de que, pelo bom senso, bom julgamento e desde que atenda às necessidades da pesquisa de forma satisfatória, casos podem ser selecionados e incluídos na pesquisa, utilizando-se, pelo menos em parte, o julgamento do pesquisador no campo. Para Malhotra (2001), a natureza da pesquisa tem impacto sobre o tamanho da amostra, sendo que, para projetos de pesquisas exploratórias, tais como os que utilizam pesquisa qualitativa, o tamanho da amostra é comumente pequeno. A limitação de recursos e tempo disponível, disponibilidade de pessoal qualificado para a coleta de dados e a incidência

8 7 de entrevistados qualificáveis, são também fatores orientadores do tamanho da amostra. Para o autor, a pesquisa exploratória também é caracterizada pela flexibilidade e versatilidade com respeito a métodos, porque não são empregados protocolos e procedimentos formais de pesquisa. O fato da existência de um número muito restrito de produtores de café orgânico também corrobora com esta perspectiva metodológica. Para a coleta de dados, utilizou-se como técnicas a análise de documentos e entrevista pessoal em profundidade com os agentes da cadeia agroindustrial do café orgânico. As entrevistas, foram gravadas e posteriormente transcritas para análise e interpretação. Os dados foram organizados e interpretados por meio da análise de conteúdo. 5. Resultados e discussão Nos tópicos subsequentes serão discutidas as informações levantadas durante as entrevistas, procurando estabelecer as relações existentes entre os diversos agentes envolvidos no processo de produção e comercialização dos cafés orgânicos bem como sua relação com as entidades certificadoras dentro de um processo de organização estratégica. Os conceitos relacionados às parcerias e alianças estratégicas serão utilizados como forma de comparação procurando-se compreender a coordenação desenvolvida mediante a utilização deste sistema pelos diversos agentes envolvidos como base da estratégia estabelecida. 5.1 A certificação como um elemento básico do processo de coordenação estratégica da cadeia do café orgânico Como já relatado anteriormente, a mudança no comportamento e no hábito de consumo nos últimos anos tem demandado novos delineamentos estratégicos nos mais diversos setores da economia mundial. Esta mudanças, a depender da perspectiva de análise estabelecida pelas organizações, podem se caracterizar tanto quanto ameaças a processos de produção, processamento e comercialização já estruturados, como novas oportunidades a serem exploradas, proporcionando neste sentido novas alternativas e a necessidade do estabelecimento de novas estratégias para a alocação competitiva destas organizações. Westgren (1998, p.523) e Hobbs (1998, p.535) comentando sobre a inovação e direcionamentos futuros no gerenciamento da cadeia de suprimentos de produtos agroalimentares nos USA e Canadá, ressaltam que na próxima década este direcionamento será evidenciado na segurança alimentar e na demanda pela rastreabilidade. Esta perspectiva se manifesta diante da demanda específica de grupos de consumidores e do propósito de sinalizar valor em segurança alimentar em todas as etapas de produção, processamento e comercialização do alimento, garantindo aos consumidores a ausência de agentes nos alimentos que possam causar danos à saúde. Fearne (1998, p.516) ressalta a necessidade de uma estrutura de coordenação da cadeia de suprimentos diante do fato da exigência de quantidades e qualidades específicas pelos consumidores e da necessidade de como se organizarem para atender a esta demanda. Referindo-se também ao setor agroalimentar, o autor comenta que o fato de grande parte das unidades de produção serem pequenas, não sendo capazes de se organizarem e se auto motivarem, evidencia esta necessidade da estrutura de coordenação como forma de motivação. Esta afirmativa se mostra pertinente quando se trata da produção de cafés orgânicos. Em pesquisa relacionada ao levantamento de estratégias de marketing de café, Vilas Boas (2002) identifica o desenvolvimento positivo de uma estrutura de coordenação referindo-se aos produtores de café orgânico do Cerrado mineiro, onde o CACCER se caracteriza com este

9 8 órgão coordenador, informando, motivando e adequando os diversos produtores de acordo com as especificidades do mercado e sua vocação para a produção, além de propiciar condições para que o processo de comercialização se efetive, incluindo desde orientações técnicas aos contatos de comercialização propriamente ditos. Apesar da crescente demanda observada nos últimos anos (Theodoro, 2002, p.137; Caixeta e Pedini, 2002, p.151) uma característica referente a produção mostra-se no pequeno volume produzido, sendo necessário para viabilizar a sua comercialização, a formação de lotes do produto, principalmente, pelo fato de que quase sua totalidade tem como destino o mercado externo. Na visão de Fearne (1998, p.517) o controle da cadeia de suprimentos através das alianças estratégicas devem, no longo prazo, permitir as partes envolvidas se beneficiarem mediante a melhora do mercado geral e da criação de cadeias de valor agregado. Para o autor, o desenvolvimento de parcerias requer trabalho árduo, comprometimento e alto grau de confiança nas intenções de longo prazo dos parceiros. De acordo com Toledo et al. (2000) segurança e qualidade são duas dimensões inseparáveis em todas as fases da cadeia agroalimentar, sendo ambos dependentes da cultura e do conhecimento de todos os integrantes desta cadeia objetivando a melhoria contínua, tendo como foco o consumidor final. A coordenação neste sentido é um aspecto fundamental. Referindo-se ao café orgânico, não só os produtores, mas também os processadores, sejam torrefadores ou armazenadores e empacotadores, devem respeitar os princípios da agricultura orgânica, reforçando a função da certificação na determinação de padrões a serem respeitados (Informe Agropecuário, 2002:p.10). Esta questão reforça a possibilidade de visualização do processo como uma parceria ou aliança estratégica, pelo fato de que uma coordenação entre os diversos envolvidos deve ocorrer como forma de alcançar os objetivos propostos e de forma conjunta. 5.2 Produção, certificação e comercialização do café orgânico: ação dos agentes determinando as parcerias e alianças estratégicas Diante das informações levantadas, observa-se que o processo de produção e comercialização do café orgânico possui suas peculiaridades. Diferentemente do café commodity normalmente comercializado no mercado interno quanto no exterior, o café orgânico pode ser caracterizado como um produto diferenciado e, portanto, as diversas etapas pelas quais este produto passa, desde a sua produção até a comercialização imprimem componentes específicos que venham a garantir esta sua denominação. Há necessidade portanto, de um controle específico que garanta e evidencie as características de um produto orgânico, tornando essencial a presença de entidades certificadoras como um mecanismo, que ao mesmo tempo em que garanta as especificações básicas de um produto orgânico para os consumidores é um fator essencial para a entrada do produto no mercado com esta denominação. Neste sentido, a certificação é caracterizada como um processo de acreditação da produção (Pedini, 2000), ou seja, é necessário que alguém ateste que determinado produto é realmente orgânico. Por essa razão diversas entidades certificadoras são desenvolvidas, salientando-se que as normas que regem os processos de certificação são eventualmente modificadas com o objetivo de atender as especificidades e exigências dos mais diversos mercados. Isto significa que, o fato de se obter a certificação de um produto como orgânico não significa que o produto está apto a dar entrada em qualquer mercado consumidor, ou seja, a depender do mercado em questão apenas determinados selos são aceitos, baseados nas suas características e no rigor de sua especificação (Wilbois, 2001; Neuendorff, 2001; IBD, 2003).

10 Este fato pode ser mais evidenciado quando da tentativa de entrada em diversos mercados internacionais. Esta especificidade de componentes do processo de produção de produtos orgânicos já havia sido evidenciada por Souza (2000) e Zylberstajn e Farina (1997) caracterizando o sistema como estritamente coordenado. Por subsistema estritamente coordenado, compreende-se o conjunto de firmas coordenadas verticalmente, através de mecanismos contratuais, onde cada segmento dos sistemas agroindustriais apresenta uma diversidade de firmas com diferentes estratégias e opções tecnológicas, coordenadas por diferentes arranjos contratuais fazendo a ligação entre os segmentos (Zylberstajn e Farina, 1997). Na perspectiva de se caracterizar o sistema de produção e comercialização do café orgânico como estritamente coordenado, evidencia-se alguns aspectos relacionados à estratégia de parcerias ou alianças entre os diversos agentes envolvidos neste processo. Conforme observado, um dos maiores problemas evidenciados pelos produtores de café orgânico se manifesta principalmente no momento de comercialização do produto, no sentido de que, se não houver a existência prévia de relações ou contratos que permitam o escoamento adequado da produção, referindo-se aos canais adequados, bem como o conhecimento específico do mercado consumidor e as formas através das quais se viabiliza a colocação deste produto junto aos seus consumidores finais, a efetivação do processo tornase inviável ou pelo menos dificultada. Sendo um produto diferenciado, este se direciona também a um mercado específico. Neste sentido a informação de mercados e de comercialização, além da necessidade inerente da certificação, se caracterizam como ativos específicos e de extrema importância no processo. Percebe-se portanto a necessidade do estabelecimento de parcerias com agentes da cadeia que dominem este tipo de informação ou relacionamento, especificamente, sendo de importância primordial para a efetivação do processo. Outro aspecto importante ressaltado, retomando a prerrogativa já identificada por Fearne (1998), é que normalmente, a produção de cafés orgânicos, apesar de crescente, ainda se caracteriza de forma pulverizada, ou seja, existe a necessidade de uma coordenação entre os diversos produtores mediante a intervenção de agentes específicos, que além da orientação técnica necessária e motivação, viabilizem a formação de lotes maiores deste produto e os direcione aos mercados adequados que venham de certa forma a compensar financeiramente o processo de produção, certificação e comercialização. Esta exigência inclusive, se manifesta também pelos agentes compradores, principalmente o mercado exterior, que pelo mesmo motivo de viabilidade econômica, além de outros fatores como a homogeneidade do produto, segurança e rastreabilidade, garantia de fornecimento e atendimento da demanda, exigem que o processo se efetive mediante a formação de lotes mínimos deste produto, além da exigência da certificação mediante entidade certificadora idônea e cujo rigor atenda as especificações do mercado alvo em questão. Diante desta prerrogativa, algumas perspectivas estratégicas diferenciadas foram evidenciadas como formas de se alocar adequadamente a produção orgânica no mercado. Dentre os aspectos citados, pôde-se perceber que grande parte das idéias se direcionavam à eliminação ou a tentativa de evitar de se trabalhar com grandes agentes de comercialização como aqueles que trabalham mais especificamente com a importação. A dificuldade de entrar nestes grupos foi ressaltada, enfatizando a existência de panelinhas mostrando que muitas vezes, interesses de grupos particulares são predominantes. Nesse sentido, foram percebidas perspectivas estratégicas de coordenação e parcerias entre os agentes da cadeia agroindustrial; de café orgânico, com destaque para: a) possibilidade de criação de núcleo regional de produtores, reforçando a capacidade produtiva e de qualidade da região (evidencia-se também a produção de cafés especiais) possibilitando o desenvolvimento do processo de exportação; b) ressaltar a importância da participação e 9

11 10 empenho maior da cooperativa; c) participação de órgãos de pesquisa de referência gerando maior credibilidade tanto com relação ao desenvolvimento técnico quanto de coordenação e comercialização. De forma mais individual, diante da inexistência desta coordenação mais ampla, outras perspectivas estratégias foram também observadas como: utilização da estrutura de torrefadoras locais para a colocação do produto no mercado em menor escala; utilização da tecnologia mediante o uso de sites de produtores na internet para divulgação, atraindo mercados compradores em particular possibilitando a venda direta; possibilidade de visitas ao mercado exterior in loco, visando o estabelecimento de contatos e possíveis contratos de comercialização; buscar estabelecer um contato maior entre produtores, visando uma coordenação para a formação de lotes e partindo para a exportação mediante o estabelecimento de firmas de exportação próprias. Em alguns casos, ocorre a situação de agentes que atuam diretamente no beneficiamento e comercialização do produto, como algumas torrefadoras de maior porte nacionais que, visando o mercado interno, percebendo as oportunidades de mercado e desenvolvendo linhas especiais onde se inclui o orgânico, buscando estabelecer contratos diretos com os produtores, garantindo o fornecimento, preço e a qualidade da matéria prima. Nestes casos, a quantidade não é fator limitante, exigindo-se apenas a certificação. Em outros casos, estas empresas se envolvem até mesmo no processo de produção, justificado principalmente pela garantia do fornecimento relacionado à sua demanda. Em se tratando de um produto garantido por entidade certificadora, a coordenação do processo se efetiva, ficando o processo de parceria concretizado entre os agentes produtor e comercializador. A certificadora no caso, legitima o ativo básico do processo de negociação, ou seja, a garantia do produto ser orgânico. Na Figura 2, pode ser evidenciado as relações básicas existentes entre os agentes envolvidos no processo de produção, certificação e comercialização do café orgânico, bem como as especificidades decorrentes do processo. Entidades Certificadoras Elemento-chave (legitimador) Normatizadora (produção/processamento) Fiscalizadora Padrões técnicos e éticos Agente de confiança p/ consumidor Agentes Produtores Agentes Comercializadores Técnica Especialização Profissionalização Necessidade de escala Informações de mercado Contatos Relacionamento c/ distribuição Facilitador do processo de entrega ao consumidor Coordenação entre produtores (lotes) Figura 2: Especificidades dos agentes envolvidos no processo de parcerias e alianças estratégicas existentes na produção e comercialização do café orgânico. Fonte: Elaborado pelos autores

12 11 Diante destas primeiras prerrogativas, já se visualiza uma relação entre os conceitos estabelecidos nas estratégias de parcerias e alianças estratégica e este processo de coordenação da cadeia, sendo que a participação de diversos agentes, unindo suas especificidades, delineiam um processo de agregação de valor que beneficia todos os agentes envolvidos. Promovem também a segurança dos agentes no decorrer do processo quando relacionada à segurança do investimento e retorno, onde se ganha na valorização do produto, na segurança evidenciada nas relações estabelecidas, na maximização dos lucros para todos os agentes envolvidos, criando um efeito sinérgico que aumenta ainda mais a segurança a médio e longo prazo. No entanto, o conceito de parceria evidenciado na teoria, como um processo de organização estratégica, ainda se mostra, na prática, um tanto distante visto que de uma maneira geral, interesses particulares por parte dos agentes parecem ainda predominantes. Portanto, visualiza-se no agente da produção, principalmente os ativos relacionados à produção especificamente, ou seja, o desenvolvimento e aplicação de técnicas, a especialização e profissionalização do produtor objetivando a obtenção de um produto adequado às normas da produção orgânica. Entretanto, as novas perspectivas estratégicas deste agente demonstram um direcionamento maior de coordenação no sentido de se atender aos pressupostos estabelecidos nos conceitos de parcerias e alianças estratégicas. A entidade certificadora como já especificado, age como o agente legitimador do processo, pois é ela que determina as especificações técnicas mínimas necessárias para que a certificação do produto se efetive. Ressalta-se que, ela apenas normatiza e fiscaliza, baseada em padrões e normas específicas, sendo que não é de sua competência a orientação técnica nem mesmo a comercialização. Normalmente os padrões e normas delineados por cada certificadora, determinam as limitações e mercados nos quais o produto pode ser comercializado. Neste sentido, dependendo da estratégia estabelecida tanto pelo produtor quanto pelas entidades de comercialização, referindo-se aos mercados de interesse, determinase ou limita-se a certificação ou selo a ser utilizado. Já, o agente comercializador, normalmente garante a sua parceria no processo por dominar os ativos referentes aos contatos e canais de comercialização, tendo maior acesso às informações de mercado, maior experiência nos processos e exigências de comercialização, principalmente quando relacionada ao mercado externo. Age como um facilitador do processo de entrega do produto ao mercado consumidor. Como percebido, um certo direcionamento com relação a quem faz parte destes grupos se evidencia, sendo que um interesse relacionado apenas ao volume a ser comercializado parece ser o fator determinante neste agente e que possibilita ou não a entrada de demais produtores no processo. Este comportamento oportunista se mostra como o fator desencadeador de novas estratégias de parcerias por parte dos demais agentes produtores, como as relatadas anteriormente. Pode-se notar que cada agente portanto, trabalha de acordo com sua competência essencial, ou seja, produção, normatização e fiscalização, e comercialização, estabelecendo assim certo grau de dependência entre os agentes. Esta perspectiva de dependência já havia sido evidenciada por Zylberstajn e Farina, citados por Souza (2000, p.395) quando esclarecem que: a principal característica dos contratos no subsistema de produtos orgânicos é a especificidade dos ativos. A quase-renda gerada pela elevação das especificidades dos ativos no subsistema orgânico leva vendedores e compradores a uma situação de monopólio bilateral, colocando as partes envolvidas numa situação estratégica de barganha pela forte relação de dependência entre as partes. A garantia de continuidade da relação, diante

13 12 da racionalidade limitada e de comportamento oportunista, leva as partes à contratação. Admite-se portanto que os contratos estabelecidos determinam a coordenação do processo estabelecendo as garantias entre as partes envolvidas e diante da interdependência estabelecida entre produção, certificação e comercialização, pode-se caracterizar este processo também como uma estratégia de parceria entre as partes ou como um processo de aliança estratégica. Evidencia-se portanto, como estabelecido nos conceitos de parcerias e alianças estratégicas, a presença de direcionamentos que abrangem o intercâmbio tanto de aspectos técnicos como de relacionamento e comercialização, incluindo ações éticas e comprometidas, garantindo assim a minimização dos impactos do ambiente externo e permitindo um posicionamento competitivo para os diversos agentes envolvidos. Foi identificado também uma expectativa por parte de alguns produtores, de que a verticalização também possa ocorrer, com o agente produtor absorvendo as etapas do processo de comercialização, inclusive, como relatado em alguns casos, absorvendo também as etapas de processamento final como a torra, moagem, embalagem e até mesmo a venda direta ao consumidor final. Nestes casos específicos, também foi percebido mais claramente uma visão empresarial e estratégica do agente produtor, onde não só o conhecimento técnico estava evidente, mas também a percepção do desenvolvimento do mercado e de suas oportunidades de uma forma mais abrangente. Foi ressaltado nestes casos a necessidade de uma maior coordenação entre os agentes produtores, para que o processo de formação de lotes que viabilizem esta estratégia se efetue, evitando a presença dos agentes comercializadores anteriormente citados. Mesmo nestas condições evidencia-se os conceitos teóricos das parcerias e alianças estratégica, percebendo-se apenas a eliminação de um dos agentes intermediários do sistema, sendo sua função, absorvida pelo grupo formado ou por um representante direto destes. O processo de coordenação continua possibilitando a agregação de mais valor ao processo, sendo que a confiança e o comprometimento entre os agentes é um fator fundamental para a parceria. É interessante salientar que, a perspectiva evidenciada nos diferentes agentes do processo com relação à razão pela qual se estabelece a produção do café orgânico se mostra um pouco diferenciada. Enquanto que no lado produtor predomina a consciência maior dos benefícios sociais e ecológicos da produção, como um conceito ou filosofia a ser seguida, no outro extremo, do agente da comercialização, predomina o aspecto financeiro. Não significa contudo que os dois aspectos não são contemplados simultaneamente pelos dois agentes, mas é realçado a perspectiva de interesses um pouco diferenciados. Avaliando todas estas informações fica estabelecido que cada agente pertencente ao processo possui ativos específicos necessários à adequada coordenação. A necessidade portanto do desenvolvimento de uma estratégia de coordenação entre estes agentes, evidencia a necessidade da utilização dos conceitos também determinados pelas estratégias de parceria e de alianças estratégicas, podendo-se portanto, relacioná-la como tal. 6. Conclusões É interessante observar que em grande parte dos casos ligados ao agronegócio, a consciência da perspectiva estratégica de mudança ou do desenvolvimento de novas diretrizes para o aumento da competitividade, se manifesta diante da necessidade, ou seja, das imposições do ambiente externo a estas empresas. Referindo à teoria da estratégia adotada, as relações muitas vezes se estabelecem independente do conhecimento téorico envolvido, ou

14 13 seja, a intuição muitas vezes se sobrepõe sobre os conceitos teóricos que permeiam a estruturação de todo o processo. Um melhor conhecimento teórico contudo, aprofundando o conhecimento dos diversos agentes nos conceitos que envolvem a estratégia propriamente dita, a estratégia relacionada a parcerias e alianças estratégicas, permite aos envolvidos no processo uma melhor compreensão das necessidades e oportunidades evidenciadas pelo mercado e consequentemente, uma melhor adequação às suas respectivas necessidades. Esta perspectiva, coibiria também o estabelecimento de relacionamentos oportunistas que muitas vezes determinam o rompimento de relacionamentos e do desenvolvimento de estruturas promissoras, independente do fato de que os próprios conceitos determinantes do processo de certificação se direcionam neste sentido, ou seja, complementando o raciocínio, possibilitaria a visão sistêmica do processo por parte de todos os agentes envolvidos, fazendo com que venham a compreender a sua importância e a importância de cada elemento componente do sistema. Como ressaltado por Bleeke e Ernest (1995), a percepção exclusivamente unilateral, excluindo a visão de objetivos coletivos é uma das principais causas do fracasso das parcerias e alianças estabelecidas. Atenderia-se assim mais facilmente, tanto os objetivos individuais como os objetivos conjuntos de todo os agentes relacionados à coordenação que se busca estabelecer, possibilitando um maior desenvolvimento de todo o setor. Como pode ser verificado na prática de muitas organizações, a profissionalização dos agentes é um dos fatores diferenciadores na atualidade para que se evidencie um adequado gerenciamento das práticas agroindustriais. Uma perspectiva mais estratégica pôde ser percebida, principalmente quando considerado a perspectiva do agente produtor, justamente em casos onde um visão mais profissional do processo era empreendida. A falta de um agente coordenador adequado, vislumbrando-se as cooperativas como um dos principais potenciais neste sentido, foi percebida por estes agentes justamente como resultado da ausência de profissionalização e da sobreposição de interesses particulares em detrimento de ações que envolvessem o interesse conjunto. Diante do objetivo de parcerias e alianças estratégicas se basear no posicionamento competitivo bem definido eliminado ameaças impostas pelo ambiente e ao mesmo tempo possibilitando o melhor aproveitamento das oportunidades, sendo a individualidade dos agentes respeitada mediante a busca de um desenvolvimento conjunto, tem-se a perspectiva de um bom direcionamento estar sendo desenvolvido dentro do processo de coordenação da cadeia dos cafés orgânicos. Conclui-se portanto, que os processos evidenciados de coordenação entre produção, certificação e comercialização do café orgânico, podem ser caracterizados dentro dos conceitos das parcerias e alianças estratégicas como formas de estabelecimentos de formas organizacionais estratégicas. Evidencia-se, entretanto, a necessidade do conhecimento e embasamento teórico dos conceitos que determinam estas estratégias por parte de todos os agentes envolvidos, para que os fins aos quais estas estratégias se destinam, sejam alcançados de forma mais incisiva e objetiva, e estes venham a se caracterizar como processos que permitam o desenvolvimento e fortalecimento do setor. 7. Referências Bibliográficas ARRUDA, M.C.C., ARRUDA, M.L. Alianças estratégicas internacionais: formação e estruturação em indústrias manufatureiras. RAE. Revista de Administração de Empresas. São Paulo: v. 37, n.4, p Out-Dez, 1997.

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