Gestão associativa. Redes e PARCERIAS

Transcrição

1 Gestão associativa Redes e PARCERIAS

2 Álvaro Cidrais Sou consultor (especializado no 3º sector e em desenvolvimento territorial), formador (em gestão de projetos, empreendedorismo, liderança, comunicação e marketing) e docente universitário. Já fui diretor, assessor da direção e coordenador de diversos projectos empresariais e pedagógicos. Sou autor de recursos de desenvolvimento como os guias de Responsabilidade Social, de Comunicação, de Marketing e de Internacionalização. Tenho-me dedicado ao estudo e desenvolvimento de metodologias de GESTÃO, de INOVAÇÃO, de LIDERANÇA e DINAMIZAÇÃO de projectos. Fundei (com outros parceiros) o Clube de Futebol os Torpedos, em 1985, a Associação Sempre Bem, em 2003, e a Cooperativa Empreender Mais, em Realizei, em 1997, a primeira tese sobre Marketing Territorial em Portugal. Domino o instructional design (concepção e criação de conteúdos para elearning) e as competências de autoria e tutoria a distância. Sempre que se justifica recorro à PNL e às técnicas de coaching para desenvolver competências individuais e/ou coletivas. «Ajudoa desenvolverprojetos, pessoase organizaçõespara, juntos, construirmosum mundo melhor!»

3 FOCO NOS OBJETIVOS

4 Tópicos de trabalho Conhecer os principais desafios e características das parcerias Identificar entidades e organizações com quem se pode estabelecer parcerias Negociar parcerias Estabelecimento, manutenção e avaliação de parcerias e instrumentos relacionados O mapa de parcerias O protocolo de parceria Gestão de projetos em parceria Construção sumária de um Plano de Parceria

5 INTRODUÇÃO Processos dinâmicos e interactivos!

6 O ser humano tem necessidades Pirâmide de Maslow ( ) BEM-ESTAR QUALIDADE DE VIDA

7 Um novo mundo? Novos paradigmas Novas obrigações Novas RELAÇÕES

8 Internet Sociedade Hipertexto (François Ascher) NovasRelações Rápidas e efémeras Flexíveis Múltiplas

9 (des)confiança Vertical vs HORIZONTAL (Philip Kotler em Marketing 3.0) Local e Global Organizacional e fiscal

10 Consumo, sem sumo alegria (fun & joy), com MUDANÇAS ACELERADAS Intenso, Instantâneo e Imediato (we all want to be young)

11 Sociedade HIPERtexto (François Ascher) The devastating effects of the financial crisis undermining the European social model. This is leading to severe limitations in cities abilities to invest in new Novas Relações infrastructures, and in some areas even for the provision of basic city services such as transportation and social services. The increasing threat and disruption brought about by climate change to our territories. As major floods and droughts become ever more common, the environmental effects of urbanisation and the lack of adequate tools and behaviour patterns becomes increasingly evident. The demand for more effective representation set forth by our constituencies. The so- Rápidas e efémeras Flexíveis Múltiplas Diversas

12 RESULTADOS Comunidade CLIENTES RECURSOS INTERNOS Avaliação PRODUTOS/SERVIÇOS ORGANIZAÇÃO E PROCESSOS PESSOAS E CONHECIMENTO CATALIZADORES FILOSOFIA SENTIDO E MISSÃO Comunicação RECURSOS EXTERNOS Liderança

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14 «NEGÓCIO»

15 Estratégia de afirmação. É mais do que fazer um evento ou ter um site, newsletter ou folhetos. É estratégia, planeamento e posicionamento (emocional) É conjugação de esforços! É envolvimento e comprometimento! É o desenvolvimento coerente de um conjunto de actividades e ações de comunicação! É avaliação e comunicação de resultados! É criar boas relações ao longo do tempo! Seduzindo, conquistando e fidelizando pessoas (e instituições)!

16 Pirâmide de relacionamentos Diferentes níveis de contribuição e de compromisso Objectivo: Comprometers os stakeholders para aumentar a disponibilidade de relacionamento e apoio Apaixonados e crentes «Amigos» Contactos Regulares Criar uma relação de forma a : 1. Ter visibilidade 2. Ganhar notoriedade 3. Aumentar o compromisso Contactos PONTUAIS 1º contacto

17 Pirâmide de sustentabilidade Testamentos Doadores e clientes Principais Doadores ou clientes Regulares Doadores ou clientes PONTUAIS 1º donativo Nos Peditórios não se consegue trabalhar a relação com os doadores Eventos Voluntários Sócios Direcção Colaboradores Amigos Visitantes Imprensa Embaixador Peditório Rifas

18 ORGANIZAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO São processos dinâmicos e interactivos!

19 ELEMENTOS ESTRUTURANTES Planeamento estratégico Marketing Comunicação Organização administrativa Gestão de projetos Gestão de parcerias Gestão das fontes e processos de financiamento

20 Organização Do trabalho cumprimento das leis, processos e procedimentos de qualidade Social gestão das relações (internas e externas) Financeira de tesouraria e da contabilidade Fiscal gestão dos compromissos fiscais Processo gradual de afinação e adaptação

21 Capacidade Organizacional Desafio! A organização sabe para quem existe?conhece as suas expectativas? Sabe quais as medidas de satisfação que as partes interessadas valorizam? A focalização é no cliente ou antes no interior da organização, nos colaboradorese na árdua tarefa da sustentabilidade financeira?

22 Capacidade Organizacional um desafio para o sector social Sociedade Parceiros Voluntários Colaboradores Aptidão da organização em satisfazer ou influenciar as suas partes interessadas Famílias Clientes

23 Capacidade Organizacional Desafio! A evolução do campo teórico da estratégia tem evoluído no sentido de colocar os stakeholdersna base da Formulação Estratégica é a interacçãodinâmica com clientes, empregados, fornecedores, e outros stakeholdersque gera a capacidade organizacional de gerar valor ao longo do tempo Post, Preston e Sachs(2002, p.53)

24 24 Planeamento Estratégico Processo Dinâmico e Contínuo - Análise Estratégica INFLUÊNCIAS EXTERNAS (Oportunidades e Ameaças Reflexão Estratégica INFLUÊNCIAS INTERNAS (Pontos Fortes e Fracos) Formulação Estratégica Monitorização e Avaliação Implementação da Estratégia Representação Gráfica de um modelo de Planeamento Estratégico Típico Fonte: Santos, António J. Robalo ( 2007): Gestão Estratégica, conceitos, modelos e instrumentos

25 Reflexão estratégica VISÃO, VALORES E APRENDIZAGEM PARTILHADA ORIGINALIDADE E CRIATIVIDADE CULTURA E HISTÓRICO CONTRIBUIÇÕES INDIVIDUAIS E COLECTIVAS REFLEXÃO ESTRATÉGICA CONSCENCIALIZAÇÃ O/RESPONSABILIDA DE SOCIAL

26 Análise estratégica ANÁLISE EXTERNA (Ameaças e Oportunidades) ANÁLISE ESTRATÉGICA ANÁLISE INTERNA (Pontos Fortes e Fracos)

27 Análise Estratégica níveis de análise Contexto Tecnológico Organização/ Empresa/OSFL Meio Envolvente Organizacional Contexto Económico Clientes Concorrentes Meio Envolvente Externo Contexto Sócio- Cultural Fornecedores Comunidade Contexto Político- Legal Análises internas e externas de modo a compreender a realidade e obter conhecimento de base que apoie a formulação estratégica.

28 Análise Estratégica Meio Envolvente Meio envolvente Externo - é comum a todas as organizações e empresas. Compreende por exemplo os factores económicos, demográficos, sociais, legais ou culturais. Meio envolvente Organizacional - compreende os elementos com interacção directa com a organização, normalmente inclui clientes, fornecedores, concorrentes ou organizações similares e outros stakeholders (financiadores, membros, etc). A sobrevivência de qualquer organização depende da sua capacidade de interacção com o meio envolvente!

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30 Formulação Estratégica Avaliação externa Avaliação Interna Ameaças e Oportunidades no ambiente Forças e Fraquezas na Organização Criação/Formulação da Estratégia -Missão, Visão valores -Objectivos -Eixos Estratégicos (prioridades) -Indicadores A Estratégia pode ser formalizada num Plano Estratégico

31 Missão Valores Visão Objectivos Onde queremos chegar?

32 Objectivos Estratégicos Afirmações que descrevem a direcçãoda mudança que se pretende promover na organização. Definem o fim que se quer atingirpara poder cumprir a missão e alcançar a visão de futuro da instituição. Ajudam os colaboradores a conhecer os caminhos que estão a percorrer e a saberem se o destino já foi alcançado

33 Definição de objectivos O que queremos fazer efectivamente? Qual o resultado pretendido? Onde queremos chegar, quando e como? É possível utilizar a técnica «Realmente SMART»

34 Objectivos Estratégicos ESPECIFICOS MENSURÁVEIS OBJECTIVOS SMART ATINGIVEIS/ACEITES REALISTAS TEMPORAIS

35 Podemos associar outras caracteristicas aos objectivos SMART: REALMENTE RESPONSÁVEL S - specific, significant, stretching M - measurable, meaningful, motivational A - agreed upon, attainable, achievable, acceptable, action-oriented R - realistic, relevant, reasonable, rewarding, results-oriented T - time-based, timely, tangible, trackable

36 Objectivos Operacionais Objectivo: Aumentar a Taxa de execução de refeições servidas. Indicador: número de refeições servidas/ numero de refeições planeadas x 100 Meta: X %

37 Esquema do Quadro de Comando Tableau de Bord 37 Objectivos Estratégicos Objectivos Operacionais Acções Responsáveis Indicadores Metas Calendario Recursos Financiamento

38 38 Indicadores Instrumentos de medida. Poucos, mas significativos (Pensando especialmente nos clientes). Podem ser de tempo, de custo, de atividade, ou melhor, de resultado. Quantitativos ou qualitativos Fáceis de obter Permitem introduzir medidas corretivas

39 39 Metas Resultados desejados ou previstos, ou, nível que se pretende alcançar. O mais concreto possível. As metas representam o que a organização quer alcançar.

40 COLABORAÇÃO E TRABALHO EM REDE Angariação e captação de fundos

41 Finalidades da parceria AUMENTO DE PODER De influência De concretização (Projetos) De aprendizagem e desenvolvimento AUMENTO DE RELEVÂNCIA Social Económica Política

42 Tipos de Parceria Baseadas em ambições de longo prazo Alto nível de integração Aliança estratégica Parceria de desenvolvimento Passado Presente Parceria de projeto Futuro Baseadas em trocas e interesses de curto prazo Baixo nível de integração

43 Motivações para a cooperação Necessidades de recursos partilha Acesso a serviços especializados Acesso a informações Acesso a metodologias e técnicas Desenvolvimento de capacidades próprias Desenvolvimento e valorização da oferta Divisão de riscos Alcance de novos mercados Redução de custos

44 Custos da cooperação Perda de independência e limitações de autonomia Indução da concorrência e da competência dos concorrentes Custos de gestão da cooperação

45 Desafios As diferentes finalidades e convicções Assimetria de recursos e de poder dependência e limites da negociação Definição das características e atributos necessários para a parceria As características do capital humano existente na parceria

46 Benefícios da gestão social em rede Partilha de riscos Maior abrangência social Maior capacidade de prestação de serviços Aprofundamento da especialização Concentração no núcleo de competências Melhor afectação de recursos Complementaridade Geração de equilíbrios Criação de massa crítica Maior facilidade de aprendizagem Maior facilidade na captação de rh competentes Maior facilidade de criação de MARCA

47 Ciclo de parceria Sucesso Esforço Desgaste Encantamento Namoro Desconfiança Esgotamento

48 Matriz de definição da parceria Para quê? Quais as finalidades da parceria? Quais os objetivos concretos (resultados desejados) da parceria? Quais os parceiros mais interessantes? Como os cativamos? Qual o tipo de protocolo e de atividades que nos interessa estabelecer?

49 NEGOCIAÇÃO

50 Tipos de negociação Ganhos mútuos e múltiplos WIN WIN - WIN Passado Presente WIN WIN Futuro LOSE LOSE - LOSE Perdas mútuos e múltiplas WIN LOSE

51 Negociação integrativa vs distributiva DISTRIBUTIVA (Win-Lose) Um bolo divide-se pelas partes envolvidas, perdem-se as migalhas e sobra a frustração de alguns INTEGRATIVA (WIN WIN) Um bolo, divide-se por todos, aproveitam-se as migalhas e gere-se a satisfação coletiva O Valor dos global «comedores» é superior ao tamanho do bolo No final, todos ganham mais do que esperavam divertem-se e melhoram as condições de negociação para o futuro

52 Limites de resistência e amplitudes de negociação na abordagem distributiva Limite de resistência o mínimo que estamos dispostos a aceitar para a negociação Amplitude negocial tudo o que estamos dispostos a negociar para chegar a concertação acordo Por vezes, não existe amplitude negocial

53 Ciclo de negociação Satisfação das necessidades necessidades Acordo Cliente social Quantidade de recursos Negociação Disputa

54 Base do processo de negociação Qual o objecto? Qual o contexto? Quais os atores? Quais os objetivos? Quais as atitudes? Qual a informação? Quais as restrições? Quais os recursos? Quais os poderes? Que negociadores? Que intermediários?

55 Aspectos relevantes Identidade e valores âncora base negocial Podem vincular ou servir apenas de ponto de partida Estudo do outro no lugar do outro Preparação racional argumentação Preparação emocional focalização emocional Preparação do contexto Preparação do processo - envolvimento, compromisso, comprometimento e acordo Escolha do negociador (o mais competente) Técnicas básicas de negociação Lisonja, promessas, ameaças, redução ao absurdo, influência social e persuasão manipulação (racional e emocional) Persuasão fazer valer o ponto de vista racional Exercício de influência

56 Princípios da negociação social Abrir a negociação, sabendo o que se quer Congelar a escalada irracional Abandonar o excesso de confiança Explorar a informação Pensar fora do contexto Ouvir, considerar e ajustar Decidir, com base nos objectivos Separar as pessoas dos objectivos Integrar propostas e conceder Fechar a negociação

57 Estratégia negociadora Ambições Medos Ambições Medos Expectativas Expectativas (passado).contexto. (futuro)

58 O cérebro e as inteligências O adaptador à vida

59 Comunicação Acção de pôr em comum Linguagens Momentos Experiências

60 Diferentes cérebros Múltiplas inteligências

61 Uma pessoa é Liderança inteligente criar a paixão pela mudança, Alan Hooper e John Potter, Actual, 2003

62 O genoma e o seu contexto Buscamos viver, crescer, reproduzir e ter carinho CONTEXTO EMOÇÃO Pessoas significativas + - PENSAMENTO Reflectimos as nossas histórias

63 Matriz de negociação e plano de parceria Quais as características e os interesses dos parceiros? Qual o tipo, o âmbito e os princípios fundamentais do acordo? Quais os resultados desejados por ambas as partes? (indicadores e metas) Como se concretizam em conjunto? (quais as atividades a realizar) Quais os recursos que disponibilizam as partes? Quais as condições que colocam para as disponibilizar? Quais as metodologias de trabalho a prosseguir? Quais os responsáveis pelo desenvolvimento da parceria?

64 Gestão associativa GESTÃO DE PARCERIAS MuitoObrigado