Implementação do PMO Corporativo do Metrô-SP e o desenvolvimento das Competências em Gestão de Projetos

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1 Implementação do PMO Corporativo do Metrô-SP e o desenvolvimento das Competências em Gestão de Projetos Vagner Sanches Vasconcelos vsvasconcelos@uninove.edu.br Daniel Reed Bergmann danielrb@uninove.br Roque Rabechini Junior roquejr@uninove.br Resumo: Este trabalho apresenta como o escritório de gestão de projetos corporativos da Companhia do Metropolitano de São Paulo foi implementado bem como alguns aspectos referentes ao desenvolvimento das competências em gestão de projetos. Como resultado foi possível compreender os passos para a criação do PMO corporativo e como é tratado as competências em gestão de projetos nesta corporação. Palavras-chave: Gerenciamento de projetos; Escritório de gestão de Projetos; Competências em gestão de projetos. 1 INTRODUÇÃO As organizações necessitam cada vez mais melhorar sua eficiência e eficácia para satisfazer todos os seus interessados. Neste cenário as empresas públicas não são exceções, sendo que estas também necessitam satisfazer as necessidades e expectativas da população quanto a prestação de serviços públicos com níveis de serviço cada vez melhor. Carneiro (2010, p. 2) cita 4 fatores que tornam muito mais difícil as ações de governo e ao mesmo tempo são profundos agentes motivadores da reestruturação do setor público, são eles: (a) A globalização financeira; (b) A integração de mercados; (c) A ascensão da sociedade civil organizada, e (d) O crescimento em escala dos problemas. Assim, os governos necessitam de mais agilidade para atender rapidamente as demandas sociais. Neste trabalho é apresentado o desafio da Companhia do Metropolitano de São Paulo Metrô-SP, uma empresa pública, constituída em 1968, e que opera comercialmente desde 1974 o sistema metroviário da cidade de São Paulo. Nestes 44 anos o Metrô-SP construiu cerca de 74km de malha metroviária, que, apesar de sua eficiência, não vem atendendo plenamente as necessidades da população, como apresentado por Alvim et al. (2010, p. 12) que citam uma pesquisa, onde o trânsito de 20 cidades mundiais foram analisados, sendo que a cidade de São Paulo ficou na sexta pior condição, conforme a Figura 1, indicando a necessidade de mais investimentos no transporte público. 1/14

2 Para atender esta demanda, o Metrô-SP tem o desafio de expandir sua malha metroviária a uma taxa muito maior do que vem realizando, atualmente estão em construção 4 linhas, com frentes de trabalho simultâneas 1 : (a) Linha 15-Prata sistema monotrilho, ligando os bairros do Ipiranga e Cidade Tiradentes, com 25,8km de extensão; (b) Segunda fase da Linha 4-Amarela onde serão acrescidos mais 5 estações ao sistema, que já opera entre as Estações Luz e Butantã, e passará a operar até a Vila Sônia; (c) Prolongamento da Linha 5-Lilás, ligando a Estação Largo Treze, em Santo Amaro, à Estação Chácara Klabin, integrando-se com a Linha 2-Verde, com 19,9km de extensão, e (d) Primeira fase da Linha 17-Ouro, sistema monotrilho, ligando o Aeroporto de Congonhas à Estação Morumbi da Linha 9- Esmeralda da CPTM, com 7,7km de extensão. Somando-se as extensões destas obras, tem-se pouco mais de 53km de vias, o que representará, aproximadamente, um acréscimo de 70% na malha atual. Este desafio motivou o Metrô-SP a implantar um escritório de gestão de projetos corporativos - Project Management Office (PMO) de forma a apoiar o planejamento e a execução destes empreendimentos. O objetivo deste trabalho é descrever como o PMO corporativo foi criado, bem como os aspectos referentes ao desenvolvimento das competências em gestão de projetos foram tratados. Este trabalho está dividido da seguinte forma: No capítulo 2 - Revisão da literatura é apresentada uma revisão relevante dos temas relacionados a PMO e competências em projetos. No capítulo 3 - Materiais e Métodos é apresentado como esta pesquisa foi realizada. No capítulo 4 - Resultados e Discussão são apresentados os resultados da pesquisa e discutido alguns resultados. No capítulo 5 - Conclusões são apresentadas as considerações finais da pesquisa. 2 REVISÃO DA LITERATURA Figura 1: Cidades com as piores condições de tráfego Fonte: Adaptado de Alvim et. al. (2010) A literatura apresenta várias definições para projeto, Carvalho; Rabechini Junior (2011, p. 21) tratam delas, identificando aspectos intrínsecos, comuns, sendo eles: (a) Temporalidade: isto é, projeto tem início e término bem definidos, e (b) Unicidade (singularidade): ou seja, o resultado do projeto, um produto e/ou serviço é, de algum modo, diferente de todos os similares feitos anteriormente. Já Stonner (2001) explica que utiliza o termo empreendimento, onde comumente é utilizado o termo projeto, devido ao primeiro possuir uma acepção mais ampla que o segundo, visto que, o empreendimento abrange as seguintes etapas: 1 Fonte: Companhia do Metropolitano de São Paulo - Metrô Relatório da Administração 2012 (2012, p. 6) 2/14

3 (a) Concepção; (b) Avaliação de mercado; (c) Estudo de viabilidade técnico-econômica; (d) Projeto básico; (e) Projeto de detalhamento (projeto executivo); (f) Gerencia de suprimentos, obras civis e montagem eletromecânica; (g) Testes, e (h) Pré-operação. e ainda que a tradução da palavra inglesa Project deveria ser Empreendimento e não Projeto, e que a palavra equivalente a Projeto, na língua inglesa, é Design. Para o conceito de gestão ou gerenciamento de projetos não é diferente, existindo também várias definições. Carvalho; Rabechini Junior (2011, p. 22) citam a definição da norma ISO 10006, que afirma que o gerenciamento de projetos inclui, para todos os aspectos do projeto: (a) Planejamento; (b) Organização, e (c) Supervisão e Controle. Estes acontecem em um processo contínuo, de forma a alcançar os objetivos do projeto. Para o guia de boas práticas em gestão de projetos PMBOK (2008, p. 13), gerenciamento de projetos é a aplicação de (i) conhecimento, (ii) habilidades, (iii) ferramentas e (iv) técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Um outro conceito importante é a definição de escritório de gestão de projetos ou ainda escritório de gerenciamento de projetos. Segundo Moutinho; Kniess (2012, p. 263) esta definição é amplamente discutida, contudo, existe uma diversidade de significados e pontos de vista, ocasionando uma imprecisão no seu conceito. Dai; Wells (2004) apud Carvalho; Rabechini Junior (2011, p. 341) definem um PMO como uma entidade organizacional estabelecida para auxiliar os gerentes de projetos e os times da organização na implementação dos princípios, práticas, metodologias, ferramentas e técnicas do gerenciamento de projetos. Já Rad; Raghavan (2000) apud Moutinho; Kniess (2012, p. 265) definem PMO como uma entidade organizacional que provê foco institucional nos procedimentos de gerenciamento de projetos. Funciona como um mecanismo que permite a continuidade organizacional das experiências e lições aprendidas em gerenciamento de projetos, além de realizar atividades ligadas a desenvolvimento de políticas, procedimentos, treinamentos, ferramentas e consultoria em gestão de projetos. Para o Guia PMBOK (2008, p. 17) PMO é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio, concentrando-se no planejamento, na priorização e na execução coordenados de projetos e subprojetos vinculados aos objetivos 3/14

4 gerais de negócios da matriz ou do cliente, e que as suas responsabilidades podem variar desde fornecer funções de suporte ao gerenciamento de projetos até ser responsável pelo gerenciamento de um projeto. Patah; Carvalho (2009, p. 302) afirmam que o PMO consiste de uma estrutura voltada para a aplicação dos conceitos de gerenciamento de projetos dentro de uma organização, podendo assumir diferentes funções junto a ela, partindo de um simples setor para auxílio no controle de projetos, até um departamento da empresa pelo qual passam todos os projetos, gerenciados pela organização. Kerzner (2006, p. 265) apresenta um histórico da formação de PMOs dividido em 3 períodos: (a) 1950 a 1990: Neste período os PMOs apoiavam projetos específicos, normalmente de grande valor e/ou complexos, com o conceito de aproximar-se do cliente. A equipe do escritório de projetos, normalmente muito experiente, eram as únicas com treinamento em gerenciamento de projetos, tinham funções e responsabilidades únicas, onde cada pessoa, além das funções primárias, possuía funções secundárias de backup de outros membros do time. Nestes escritórios de projetos a tecnologia e os prazos eram mais valorizados que os custos. Grandes usuários foram projetos das áreas aeroespacial, defesa e construção pesada; (b) 1990 a 2000: Nesta década, a recessão vivida trouxe a necessidade de maior eficiência e eficácia nas técnicas de administração, como a gestão de projetos; vislumbrou-se sua aplicação em outras áreas diferentes das aplicadas até então. Os escritórios de projetos eram chamados de Centro de Excelência em Gestão de Projetos Center of Excellence (CoE), onde estes basicamente distribuíam as informações aos interessados do projeto, sem necessariamente executar o projeto ou monitorar sua execução; (c) 2000 a 2010: No início do século XXI, o PMO ganhou destaque na hierarquia das corporações, apesar da maioria das suas funções não terem mudado, sua missão foi ampliada, passando agora a ser o responsável pela manutenção de toda a propriedade intelectual relativa à gestão de projetos e ativamente sustentar o planejamento estratégico da corporação. Agora, com o reconhecimento pela alta administração, da valiosa contribuição da gestão de projetos e escritório de gestão de projetos, em todos os níveis da organização. Dinsmore (1998) apud Patah (2004, p. 67) cita cinco modelos evolutivos de PMOs: (a) Autonomous Project Team (APT): A função deste tipo de PMO é gerenciar o projeto em toda a sua integridade, onde a função de gerenciamento de projeto reside dentro da própria equipe do projeto, consequentemente, a responsabilidade pelo sucesso do projeto será do próprio gerente do projeto; (b) Project Support Office (PSO): Neste modelo, são fornecidos (i) apoio técnico/administrativo, (ii) ferramentas e (iii) serviços, simultaneamente, aos vários gerentes de projetos, de forma a auxiliá-los no planejamento, execução e monitoramento de seus projetos. Aqui, a responsabilidade pelo sucesso do projeto será do gerente do projeto que utiliza os serviços do PSO; (c) Project Management Center of Excellence (PMCOE): Neste modelo, o PMO assume um papel evangelizador da gestão de projetos, difundindo suas ideias, de forma a converter os incrédulos e transformar os adeptos em profissionais de gestão de projetos. A responsabilidade pelo sucesso do projeto será do próprio gerente do projeto, e não do PMO; 4/14

5 (d) Program Management Office (PrgMO): Neste modelo, o PMO gerencia os gerentes de projetos, sendo o responsável pelo sucesso dos projetos. Em grandes corporações, costuma focar seus esforços nos projetos prioritários, sendo que, para funcionar a contento necessita de apoio da alta direção, prioridade corporativa e controle em âmbito empresarial; (e) Chief Project Officer (CPO): Neste modelo, o PMO assume a função da estratégia em projetos, atuando desde a análise do negócio, de forma a alinhá-lo à estratégia, até a implantação dos mesmos, isto, em todo o portfólio de projetos da organização. Independentemente das definições de projeto, gestão de projetos e escritório de gestão de projetos, em última análise, todos estes são executados por pessoas, que trabalham em equipes (times) dentro das organizações. Assim, é de fundamental importância que as pessoas, as equipes e as organizações estejam preparadas para executá-los com eficiência e eficácia, isto é, que tenham competência para isto. Fleury; Fleury (2001, p. 184) apresentam o ano de 1973 como o início do debate sobre competência nos Estados Unidos. Este debate começou com o artigo Testing for Competence rather than Intelligence de McClelland. A competência, segundo McClelland, é uma característica implícita a uma pessoa que é casualmente relacionada com desempenho superior na realização de uma tarefa ou em determinada situação. Assim, segundo Mirabile (1997) apud Fleury; Fleury (2001, p. 184) competência era diferenciada de: (a) Aptidões: talento natural da pessoa, o qual pode vir a ser aprimorado; (b) Habilidades, demonstração de um talento particular na prática, e (c) Conhecimentos: o que as pessoas precisam saber para desempenhar uma tarefa. Fleury; Fleury (2001, p. 185) citam a reanálise das obras de autores americanos sobre as competências gerenciais, realizada na década de 80 por Richard Boyatzis, onde foram encontrados traços comuns referentes a este conceito, entendido como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, isto é, um conjunto de capacidades humanas, que justificam um alto desempenho, acreditando-se que os melhores desempenhos estão fundamentados na inteligência e personalidade das pessoas, e ainda da importância do alinhamento das competências às necessidades estabelecidas pelos cargos, ou posições existentes nas organizações. Eles também apresentam que nesta visão, o conceito de competência está balizado na tarefa e no conjunto de tarefas pertinentes a um cargo, que é uma realidade organizacional fundada nos princípios da teoria da Administração Científica, onde a qualificação do trabalhado é usualmente definida pelos requisitos associados à posição (cargo). E ainda que, esta visão é refutada por (Lawler, 1994), mostrando que trabalhar com o conjunto de habilidades e requisitos definidos a partir do desenho do cargo, próprios do modelo taylorista, não atende às demandas de uma organização complexa, com as necessidades de mudanças de um mundo globalizado. Lawler (1994) apud Fleury; Fleury (2001, p. 185) afirma que as organizações deverão competir não mais apenas mediante produtos, mas por meio de competências, buscando atrair e desenvolver pessoas com capacidades complexas, de forma a atender às suas core competences. 5/14

6 Fleury; Fleury (2001, p. 185) destacam que a visão de (Lawler, 1994), sobre competência, está alinhada com as dos autores europeus. Já a escola francesa iniciou os debates a respeito de competência contemporaneamente com os americanos, nos anos 70, mas aqui, já se começou com o questionamento do conceito de qualificação e do processo de formação profissional, principalmente técnica, isto, devido ao descompasso observado entre as necessidades do mundo do trabalho. Eles procuravam aproximar o ensino das necessidades reais das empresas, visando a aumentar a capacitação dos trabalhadores e suas chances de se empregarem. Na visão francesa, a competência não pode estar contida nas predefinições das tarefas, as pessoas precisam estar sempre mobilizando recursos para resolver as novas situações de trabalho Fleury; Fleury (2001, p. 186). Para Drejer (1996) apud Drejer; Riis (1999) competências são um sistema de serem humanos usando tecnologia de maneira organizada e sobre a influência de uma cultura para criar uma saída que resultará em uma vantagem competitiva para a empresa. Eles propõem que uma competência consiste de quatro elementos genéricos: (a) Tecnologia: Geralmente a parte mais visível de uma competência. Pode ser um maquinário, ferramenta, equipamento, software, banco de dados etc; (b) Seres humanos: É a parte mais óbvia da competência. São o ponto focal do desenvolvimento de competências; (c) Organizações: São as estruturas e gerenciamentos formais da organização sobre as quais os seres humanos atuam, e (d) Cultura: São as organizações informais da unidade organizacional que influenciam os seres humanos através do compartilhamento de valores e normas guiando atividades. Na visão de Fleury; Fleury (2001, p. 188), competência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. O Quadro 1, inspirado na obra de (Le Boterf, 1995) apresenta os significados dos verbos na definição de competência de Fleury; Fleury (2001, p. 188). Saber agir Saber mobilizar recursos Saber comunicar Saber aprender Saber engajar-se e comprometer-se Saber assumir responsabilidades Ter visão estratégica Saber o que e por que faz Saber julgar, escolher, decidir Criar sinergia e mobilizar recursos e competências Compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentos Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos mentais; saber desenvolver-se Saber empreender, assumir riscos Comprometer-se Ser responsável, assumindo riscos e consequências de suas ações e sendo por isso reconhecido Conhecer e entender o negócio da organização, o seu ambiente, identificando oportunidades e alternativas Quadro 1: Competências para o Profissional Fonte: Adaptado de Fleury; Fleury (2001) 6/14

7 Pensando agora nas competências de uma organização, Fleury; Fleury (2001, p. 189) citam os artigos de (Prahalad e Hamel, 1990) sobre as core competences, onde afirmam que para serem competências chaves, estas deverão responder a três critérios: (a) Oferecerem reais benefícios aos consumidores; (b) Serem difíceis de imitar, e (c) Proverem acesso a diferentes mercados. Zarifian (1999) apud Fleury; Fleury (2001, p. 189) diferenciam cinco competências organizacionais ligadas ao processo de trabalho de operações industriais, são elas: (a) Competências sobre processos; (b) Competências técnicas; (c) Competências sobre a organização; (d) Competências sobre o serviço, e (e) Competências sociais. Fleury; Fleury (2001, p. 190) propõem relacionar a formação de competências à definição da estratégia organizacional, de forma que a organização defina a sua estratégia e as competências necessárias para implementá-las, em um processo de aprendizagem permanente. O processo de aprendizagem ocorre nos níveis: (a) Do indivíduo; (b) Do grupo, e (c) Da Organização. Trazendo a discussão para a competência em gestão de projetos, Frame (1999) apud Carvalho; Rabechini Junior (2011, p. 373) sugere também três tipos de competências em gestão de projetos: (a) Competências dos indivíduos: que se referem as suas habilidades na solução de problemas de projetos; (b) Competências de equipe: que também se referem as habilidades na solução de problemas de projetos, mas agora de maior complexidade e multidisciplinares, e (c) Competências da empresa: que estão ligadas a criação de um ambiente que possibilite o envolvimento dos indivíduos e das equipes no desenvolvimento eficaz de seus projetos. Para trabalhar com as competências individuais Cleland (1988) apud Rabechini Junior; Carvalho (2003, p. 6) sugere o modelo de stakeholders. Com relação às competências da equipe, Rabechini Junior; Carvalho (2003, p. 6) apresentam dois motivos que dificultam o seu gerenciamento, são eles: (a) Os times de projeto são extremamente dinâmicos, onde seus membros estão em constante mudanças, e (b) Somente o gerente do projeto e alguns membros da alta gerência veem a equipe do projeto como uma entidade única. 7/14

8 Thamhain (1993) apud Rabechini Junior; Carvalho (2003, p. 7) define a formação de equipes como um processo que agrega um conjunto de indivíduos com diferentes necessidades, habilidades e inteligências e transforma-os numa unidade de trabalho eficaz e integrada. Pela análise do desempenho de equipes de projeto, considerando: (i) as facilidades e barreiras, (ii) os fatores ambientais, e os (iii) estilos de liderança para a sua formação e o desenvolvimento, Thamhain (1993) apud Rabechini Junior; Carvalho (2003, p. 7) identificou dois grupos de indicadores distintos que podem ser utilizados para estabelecer as bases para identificar e quantificar o desempenho das competências em equipes de projetos, são eles: (a) Indicadores de tarefa: formado por elementos com características orientadas as atividades e resultados em projetos, e (b) Indicadores de pessoas: orientados as pessoas do projeto, de forma a apontar a contribuição funcional que a equipe fornece ao projeto. Com objetivo de integrar as abordagens em gerenciamento de projetos Rabechini Jr. (2003) apud Carvalho; Rabechini Junior (2011, p. 389) propôs um modelo conceitual gerado a partir de três pilares básicos: (a) Estratégico: este pilar sustenta o estabelecimento de diretrizes em relação ao desenvolvimento de gestão de projetos, isto para todas as camadas de competências. Algumas diretrizes em destaque são: (i) para a criação do PMO, (ii) para a carreira do gerente de projetos, (iii) para a carteira de projetos (seleção e priorização), e (iv) para capacitação das equipes de projeto; (b) Processos: este pilar sustenta o conjunto de estratégias definidas pela organização quanto ao gerenciamento de projetos, normalmente, caracteriza a metodologia de gerenciamento de projetos adotada; (c) Efetivação da mudança: este pilar decorre das estratégias configuradas e do desenho dos processos. Contempla os indicadores de desempenho dos projetos e seus respectivos gerenciamentos. Estes pilares sustentam as camadas de competências envolvidas no gerenciamento de projetos: (a) Indivíduos: espera-se dessa camada o domínio de técnicas e ferramentas em gerenciamento de projetos, bem como a visão da necessidade do alinhamento dos projetos às estratégias da organização; (b) Equipes: espera-se desta camada pró-atividade na busca por resultados, por meio da orientação as tarefas e as atividades do projeto e espírito de colaboração e comprometimento, e (c) Organizações: espera-se desta camada a sensibilidade na disponibilização dos recursos, de forma alinhada a estratégia, divulgando os resultados dos projetos. 3 MATERIAIS E MÉTODOS Para atender ao objetivo geral deste trabalho foi realizado pesquisa do tipo exploratória, possibilitando assim uma maior familiarização com o problema em questão de forma a tornálo mais explícito. 8/14

9 Conforme Selltiz et al. (1967) apud Gil (2002, p. 41) na maioria dos casos a pesquisa exploratória envolvem: (a) Levantamento bibliográfico; (b) Entrevistas com as pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado; e (c) Análise de exemplos que estimulem a compreensão. Neste trabalho foram utilizados: (a) Levantamento bibliográfico; (b) Análise documental, e (c) Entrevista com o chefe do PMO. A entrevista foi do tipo não estruturada, onde a ideia geral foi identificar os seguintes pontos: (a) Qual foi a estratégia para a criação do PMO corporativo; (b) Qual a tipologia adotada para o PMO corporativo; (c) Quais as responsabilidades do PMO corporativo; (d) Existe um alinhamento estratégico do PMO corporativo; (e) Foi quantificado a maturidade em gestão de projetos do Metrô-SP, qual modelo adotado, e (f) Quais as relações do PMO corporativo com os PMO departamentais. 4 RESULTADOS E DISCUSSÃO O Metrô-SP é uma empresa do governo do estado de São Paulo que opera comercialmente quatro linhas do sistema metroviário da cidade de São Paulo. A operação comercial iniciou-se em 1974, e hoje, o Metrô possui 65,3 km de rede, com 58 estações, 150 trens, transporta cerca de 4,5 milhões de passageiros por dia e possui cerca de 9400 empregados. A Figura 2 apresenta uma visão simplificada do organograma geral da organização.em meados de 2011 a Gerência de Planejamento Empresarial (GPE) iniciou um conjunto de ações visando aprofundar os conhecimentos em gerenciamento de projetos e aplicar as melhores práticas de gestão de projetos nos empreendimentos estratégicos do Metrô-SP, isto em sintonia com sua missão e atribuições. Figura 2: Organograma simplificado do Metrô-SP Fonte: Autor 9/14

10 Como resultado deste trabalho surgiu a proposta da implantação de um escritório corporativo de gestão de projetos no Metrô-SP. A proposta recebeu apoio da alta administração da empresa, onde foi decidido que a implantação ocorreria em ciclos, sendo que cada um deles teria um prazo de duração de 12 meses. Os objetivos do primeiro ciclo foram: (a) Realizar um diagnóstico da maturidade em gestão de projetos das gerências escopo da implementação; (b) Desenvolver uma metodologia de gestão de projetos para os empreendimentos de expansão do Metrô-SP, e (c) Desenvolver um programa de capacitação em gestão de projetos. No primeiro trimestre de 2012 teve inicio o primeiro ciclo de trabalho que contou com a colaboração da Gerência de Recursos Humanos (GRH), através de sua Universidade Corporativa (UNIMETRO), e de consultoria externa. Para o diagnóstico da maturidade em gestão de projetos foi definido como população-alvo as gerências das Diretórias de: (a) Planejamento e Expansão dos Transportes Metropolitanos, e (b) Engenharia e Construções, além da própria GPE totalizando 10 gerências, conforme a Figura 2. Uma característica das gerências envolvidas neste processo é que elas possuem uma estrutura organizacional do tipo matricial forte. A justificativa para escolha destas gerências está no alinhamento com a estratégia do Metrô- SP, que é a expansão da sua malha metroviária, visto que, estas gerências são as responsáveis pela concepção, planejamento, projeto, construção e acompanhamento dos empreendimentos de expansão da rede do Metrô-SP. Para quantificar as competências e a maturidade em gestão de projetos, foi aplicada uma pesquisa a 44 empregados das 10 gerências envolvidas. O critério de escolha dos empregados foi daqueles que já trabalhavam no seu dia a dia com planejamento e monitoramento de projetos e gestão de contratos. A pesquisa consistiu de questões abertas sobre gerenciamento de projetos, onde os participantes podiam dissertar sobre o assunto. O resultado da pesquisa apontou o nível de maturidade em gestão de projetos da populaçãoalvo e serviu também para mapear as lacunas de competências (gaps) desta população, em gerenciamento de projetos, identificando as necessidades de capacitações. Para o desenvolvimento da metodologia em gestão de projetos, foram realizadas reuniões com as gerências envolvidas de forma a mapear as fases existentes no ciclo de vida dos empreendimentos do Metrô-SP, foram mapeados 4 fases: (a) Fase 1: Concepção do empreendimento; 10/14

11 (b) Fase 2: Desenvolvimento; (c) Fase 3: Implantação, e (d) Fase 4: Transferência e encerramento. Para cada uma das fases foram levantados os prazos envolvidos, considerando todas as atividades, do projeto funcional, passando pela contratação e até a execução das obras, definido assim, com clareza, o ciclo de vida de um empreendimento do Metrô-SP. Os prazos obtidos foram: (a) Concepção do empreendimento, 18 meses; (b) Desenvolvimento, 30 meses, e (c) Implantação, 48 meses. A Figura 3 ilustra os prazos envolvidos, chegando a um tempo total de 8 anos para a entrega de um empreendimento do Metrô-SP. Além dos levantamentos dos prazos, o mapeamento comparou os processos de gestão de projetos não-formais, utilizados pelo Metrô-SP, com os processos apresentados no guia de boas práticas em gerenciamento de projetos, Guia PMBOK (PMI, 2008). Figura 3: Prazos das fases Fonte: Autor Nem todos os 42 processos apresentados no Guia PMBOK (PMI, 2008) foram enquadrados nos processos do Metrô-SP, isto porque, alguns destes não são aplicados no processo de gestão dos empreendimentos da empresa. O próximo passo foi a revisão dos processos de gestão de projetos utilizados no Metrô-SP agora com o foco no Guia PMBOK (PMI, 2008). O resultado desta atividade foi a geração da metodologia de gestão dos empreendimentos de expansão do Metrô-SP, apresentada num Guia de Gestão dos Empreendimentos de Expansão. Este guia descreve macroprocessos, contendo orientações para os gestores, com foco nos empreendimentos de expansão da rede metroviária. Para garantir que a metodologia tenha sustentação, ela será suportada por Instrumentos Normativos 2, atualmente em desenvolvimento, pelas atribuições das áreas envolvidas e pelo perfil do PMO. A estratégia para atingir o terceiro objetivo do 1º ciclo, foi o desenvolvido, com apoio da UNIMETRO, de um roteiro de capacitação em gestão de projetos, este roteiro foi dividido em três trilhas, sendo: (a) Trilha inicial: Contempla competências técnicas e ferramentas em gestão de projetos, indo desde planilhas eletrônicas e softwares de gestão de projetos até a metodologia de gestão do Guia de Gestão dos Empreendimentos de Expansão; 2 Instrumento Normativo são decisões da diretória, acordadas em reuniões entre estas, que entram em vigor com um ato do Presidente. 11/14

12 (b) Trilha intermediária: Desenvolve competências comportamentais e de gestão, tais como liderança, negociação, etc; (c) Trilha avançada: Abrange competências de comunicação, de forma a capacitar os treinandos nas relações com a alta administração, impressa, políticos, entre outras. Além da concepção do roteiro de treinamento, da parceria com a UNIMETRO também foi criado um programa de mentoria, onde 12 funcionários estão sendo guiados para a certificação PMP. Com o término do 1º ciclo, e seus objetivos atingidos, partiu-se para o 2º ciclo, que se iniciou no 2º trimestre de 2013, tendo agora os seguintes objetivos: (a) Repetir a pesquisa sobre competências e maturidade em gestão de projetos, feita no primeiro ciclo, com os mesmos empregados, de forma a quantificar a evolução da maturidade em gestão de projetos; (b) Realizar um novo diagnóstico, agora de forma padronizada, possibilitando a comparação (benchmarking) com outras corporações; (c) Avançar nos processos de gestão de riscos, mapeando os principais riscos típicos nos empreendimentos metroviários de forma a implantar um processo de gerenciamento integrado de riscos. Este processo atuará desde a fase de Concepção do empreendimento, por exemplo, avaliando os riscos na escolha do traçado das novas linhas até a última fase - Transferência e encerramento, revisando em cada mudança de fase as linhas de base do empreendimento. Com relação às responsabilidades do PMO corporativo, foram levantados os seguintes pontos: (a) O PMO corporativo não tem a responsabilidade direta pelo sucesso dos empreendimentos, esta fica a cargo do próprio gerente do empreendimento; (b) Os gerentes dos empreendimentos não se reportam diretamente ao PMO corporativo, contudo este monitora todas as fases do empreendimento; (c) O PMO corporativo apoia os gerentes na metodologia, instrumentos de gestão de projetos e capacitação das equipes; (d) Em muitos momentos, o PMO corporativo é parte da equipe de projetos do empreendimento; (e) A atribuição de divulgar o cronograma do empreendimento é do PMO corporativo. Foi identificado que algumas gerências também possuem PMO, conhecidos como PMO departamentais, buscou-se identificar as relações do PMO corporativo com os PMO departamentais, obtendo as seguintes informações: (i) Os PMOs departamentais tratam apenas das atividades das respectivas gerências, (ii) O PMO corporativo mantém contato e cooperação com os PMOs departamentais, contudo, não existe nenhuma relação formal. Identificou-se também que o PMO corporativo mantém reuniões periódicas com os PMOs de duas outras empresas públicas de transporte de passageiros, ambas do governo do Estado de São Paulo, a Companhia Paulista de Trens Metropolitanos - CPTM e a Empresa Metropolitana de Transportes Urbano EMTU, sempre com a presença de representantes da Secretária dos Transportes Metropolitanos de São Paulo STM. 12/14

13 Nestas reuniões cada uma das empresas apresenta um caso, onde são verificados as lições aprendidas. 5 CONCLUSÕES Este artigo apresentou o processo de criação do PMO corporativo do Metrô-SP, bem como os aspectos referentes a capacitação em gestão de projetos nesta organização. Constatou-se que a alta demanda de projetos (empreendimentos), decorrente da necessidade de ampliar rapidamente a oferta de serviços de transporte de passageiros, motivou a criação do PMO corporativo. O processo de criação do PMO ocorreu de forma estruturada, com a realização de um diagnóstico de forma a compreender a situação atual e montar um plano de ação para alcançar aos objetivos desejados. Observou-se o alinhamento estratégico na criação do PMO corporativo, que pelas responsabilidades levantadas aproxima-se da tipologia PMCOE proposta por Dinsmore (1998) apud (Patah, 2004, p. 67). A metodologia de gestão de projetos - Guia de Gestão dos Empreendimentos de Expansão do Metrô-SP - desenvolvida a partir do diagnóstico inicial, trará padronização nos processos de gestão de projetos do Metrô-SP, alinhando-os às boas práticas de gestão de projetos preconizadas no Guia PMBOK (PMI, 2008). Com relação aos aspectos de desenvolvimento de competências em gestão de projetos, um dos resultados do diagnóstico inicial foi a mensuração da maturidade em gestão de projetos das áreas envolvidas, gerando como plano de ação um programa de capacitação em gestão de projetos, melhorando assim, as competências dos indivíduos. O incentivo a certificação em gestão de projetos, por meio do processo de mentoria, evidência a competência da organização (Metrô-SP), como proposto por Rabechini Jr. (2003) apud Carvalho; Rabechini Junior (2011, p. 389) por meio da disponibilização de um espaço de aprendizagem na empresa, facilitando o encontro e a troca de conhecimentos. Por meio das evidências levantadas na análise documental e na entrevista com o PMO e relacionando-as com a revisão da literatura, pode-se afirmar que a organização está alinhada com as boas práticas em gestão de projetos e desenvolvimento de competências dos indivíduos e equipes, desta forma, aumentando a chance de sucesso em seus empreendimentos. Como sugestão de trabalhos futuros, recomenda-se a identificação dos processos de criação dos PMOs departamentais do Metrô-SP. 13/14

14 REFERENCIAS ALVIM, B. G.; BILT, K. V. DE; DARIDO, G. B. Evolução e Tendências na Implantação e Financiamento dos Sistemas de Transporte Público Sobre Trilhos. Estudo Técnico, São Paulo, CARNEIRO, M. F. S. Gestão Pública: O papel do Planejamento Estratégico, Gerenciamento de Portfólio, Programas e Projetos e Escritórios de Projetos na Modernização da Administração Pública. Rio de Janeiro: Brasport, CARVALHO, M. M. DE; RABECHINI JUNIOR, R. Fundamentos em gestão de Projetos: Construindo Competências para gerenciar projetos. 3 o ed. São Paulo: Atlas, Companhia do Metropolitano de São Paulo - Metrô Relatório da Administração 2012, Disponível em: <ttp:// DREJER, A.; RIIS, J. O. Competence development and technology: How learning and technology can be meaningfully integrated. Technovation, v. 19, n. 10, p , FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. Construindo o conceito de competência. Revista de administração contemporânea, v. 5, n. SPE, p , Acesso em: 17/5/2013. GIL, A. C. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 4 o ed. São Paulo: Atlas, KERZNER, H. Gestão de projetos as melhores práticas. 2 o ed. Porto Alegre: Bookman, MOUTINHO, J. DA A.; KNIESS, C. T. Contribuições de um escritório de gerenciamento de projetos em um laboratório de P&D de uma universidade pública. Revista de Gestão de Projetos, v. 3, n. 2, p. 12, PATAH, L. A. Alinhamento estratégico de estrutura organizacional de projetos: uma análise de múltiplos casos., Dissertação de Mestrado, São Paulo: Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. PATAH, L. A.; CARVALHO, M. M. DE. Alinhamento entre estrutura organizacional de projetos e estratégia de manufatura: uma análise comparativa de múltiplos casos. Revista Gestão e Produção, v. 16, n. 12, p , PMBOK, G. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ). Em português. Project Management Institute, Inc. EUA, RABECHINI JUNIOR, R.; CARVALHO, M. M. DE. Perfil das competências em equipes de projetos. RAE eletrônica, v. 2, n. 1, p. 0 0, Acesso em: 11/4/2013. STONNER, R. Ferramentas de planejamento: utilizando o MS Project para gerenciar empreendimentos. Rio de Janeiro: Editora E-papers, /14