Manual de Estruturação 2013

Transcrição

1 Manual de Estruturação 2013

2 1. Apresentação Empresas Juniores são organizações sem fins lucrativos, formadas e geridas por alunos de graduação. Desenvolvem estudos e projetos sob a orientação de professores com experiência de mercado. Seu principal objetivo é agregar experiência prática e conhecimento aos seus integrantes, buscando sempre proporcionar qualidade e inovação aos clientes. O Movimento Empresa Júnior (MEJ) iniciou-se em 1967, na França, com o objetivo mais circunscrito de realizar estudos de mercado ou enquetes comerciais nas empresas. Rapidamente a ideia se difundiu no meio acadêmico francês, resultando na criação da Confederação Nacional das Empresas Juniores em Na década de 80, o modelo francês, consolidou-se e começou a se difundir internacionalmente, sendo levado para Suíça, Bélgica, Espanha, EUA e Brasil. Em 1986, havia 99 empresas juniores, estudantes envolvidos, estudos realizados e um faturamento anual da ordem de 40 milhões de francos. As atividades das empresas, depois de alguns anos, atingiram um crescimento de 50% ao ano, um resultado extraordinário. As ideias e os conceitos fundamentais do movimento foram trazidos para o Brasil, em 1988, pela Câmara de Comércio e Indústria Franco-Brasileira. As empresas juniores pioneiras no Brasil foram as da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (USP), Fundação Getúlio Vargas e Universidade Federal da Bahia. Em termos quantitativos, o movimento brasileiro expandiu-se tanto que de 1988 a 1995, em sete anos, surgiram 100 empresas, número que foi atingido, no país de origem, em 19 anos, entre 1967 e Atualmente, depois de vinte e cinco anos no país, o MEJ cresceu, profissionalizou-se e amadureceu. Hoje, são mais de universitários espalhados por cerca de Empresas Juniores realizando mais de projetos por ano. O Brasil é um país de destaque frente ao Movimento Júnior como um todo. E com intuito de maior e melhor organização surge, em 2003, a Brasil Júnior Confederação Brasileira de Empresas Juniores que tem por objetivo representar as empresas juniores em nível nacional e desenvolver o Movimento Empresa Júnior como agente de educação empresarial e gerador de novos negócios. A Brasil Júnior representa, hoje, 14 federações estaduais, que prezam pelos interesses do Movimento Empresa Júnior em suas regiões. 2. Introdução O manual de fomento foi desenvolvido para estimular e orientar o crescimento do Movimento de Empresas Juniores, MEJ, de forma sólida e sustentável e assegurando sua qualidade. No texto a seguir apresentaremos as diretrizes básicas para a abertura de uma empresa júnior. Durante o desenvolvimento do plano, o grupo de fomento terá a oportunidade de construir os pilares iniciais da empresa, tal como definir os produtos e serviços que ela desenvolverá e identificar os processos necessários ao bom andamento da mesma. A elaboração de um documento é importante não só para orientar a construção da sua empresa, mas como instrumento de apresentação do projeto à

3 direção da universidade e apoiadores. A estrutura do plano deve conter aspectos estratégicos, administrativos e operacionais da EJ e um sumário executivo explicativo, contendo as seguintes informações: Apresentação da empresa; Objetivos; Negócio e Produtos; Missão; Estratégias; Quem são os membros fundadores; Quais as necessidades físicas iniciais, e Quais são os investimentos iniciais. Utilize esse momento para expor e discutir todas as ideias para do grupo. Não deixe definições pendentes e não deixe passar decisões em que a equipe não chegou a um acordo. Busque o consenso ou, pelo menos, a real aceitação da decisão tomada. Posteriormente esse tipo de discussão poderá influenciar na evolução da sua empresa. Neste momento, a RioJunior, através da Coordenação de Expansão está disponível para auxiliar no fomento e orientação das empresas juniores, através dos admfin@riojunior.com.br e expansão@riojunior.com.br. 3. Aspectos estratégicos Como marco inicial da estruturação de uma empresa, devem ser definidas algumas diretrizes básicas que nortearão todo o seu desenvolvimento, influenciando a definição dos objetivos, o traçar das metas, e o trabalho diário dentro da empresa Definição do negócio Em seguida define-se o negócio da empresa, qual será realmente o produto. Para isso, torna-se indispensável a definição dos serviços e/ou produtos que sua empresa júnior pretende oferecer. Normalmente, as empresas juniores oferecem serviços de consultoria na sua área de conhecimento específica onde está inserida sua faculdade. Recomenda-se que para cada serviço indicado a empresa possua material próprio de orientação e professor vinculado ao seu desenvolvimento. Sendo assim, em algumas ocasiões, não é adequado optar por uma variedade muito grande de serviços. Durante o processo de definição do negócio, também é interessante pensar no público alvo e no tipo de cliente, entre outras variáveis externas. Desenvolver serviços que não possuem demanda inutilizarão o material de apoio desenvolvido, o que poderá gerar um ambiente de desmotivação no grupo devido ao trabalho desperdiçado Missão, visão e valores Com o negócio definido, passamos para a definição da missão, visão e valores da EJ. A missão de uma empresa indica o papel ou função que a organização pretende cumprir na sociedade e o tipo de negócio no qual pretende concentrar-se. A missão de uma EJ deve expressar claramente os seus princípios e o porquê de sua existência. Já a visão indica uma projeção futura da empresa, ou onde ela quer chegar num período de tempo pré-definido e como quer ser reconhecida por seus stakeholders. Também é importante definir os valores que irão orientar o trabalho da sua empresa. Dentro do movimento júnior costumamos valorizar o aprendizado, a união, a qualidade dos serviços e processos, entre outros aspectos.

4 4. Aspectos operacionais Uma das maiores dificuldades de quem está abrindo uma empresa é ter a noção efetiva dos procedimentos que deverão ser realizados. Nossa intenção é apresentar os principais processos para o funcionamento de uma empresa júnior. Deve ficar claro que podem existir outros processos necessários ao bom funcionamento da sua empresa, nossa ideia é estimular uma reflexão crítica de quais seriam Projetos Como a maioria das empresas juniores trabalha a partir de uma lógica orientada aos projetos, daremo-nos a liberdade de indicar alguns processos relacionados a esse aspecto. Dividimos, a seguir, os projetos de âmbito externo e interno. A opção de adotar uma estrutura orientada por projetos permite às empresas juniores maximizarem o uso de seus recursos humanos, os quais geralmente são escassos, e, através de grupos de trabalho, direcionarem seus membros ao que de fato é relevante para EJ. Mais uma vez é importante lembrar que ao grupo de fomento definir o modelo que melhor atenderá as necessidades específicas da EJ Projetos Externos Os projetos externos são a materialização dos serviços oferecidos pela empresa júnior. Mas antes de executar um projeto de forma eficiente e eficaz é necessário o desenvolvimento de alguns processos e ferramentas Processos Os processos referentes ao desenvolvimento de projetos devem ser vistos com muita atenção. Primeiro porque são a essência das empresas de consultoria, as mesmas existem para desenvolver projetos e as juniores que oferecem esse tipo de serviço não são diferentes. Em segundo lugar, porque movimentam toda a empresa, tanto financeiramente quanto processualmente. Para que um projeto seja negociado é fundamental que seja desenvolvida uma proposta do serviço a ser prestado, isso envolve um planejamento prévio, auxilio de professores orientadores, cálculo de custos e precificação, alocação de recursos, entre outros. Antes disso, a empresa deve estar preparada para atender ao cliente. Para isso é importante possuir conhecimento amplo dos serviços oferecidos, ter pessoas capacitadas em vendas e negociação e saber captar as informações necessárias ao bom desenvolvimento da proposta. Sendo importante, após a assinatura do contrato, ter um controle do desenvolvimento do projeto, estar atento ao trabalho da equipe, controlar os gastos e os prazos, reembolsar os membros, etc. O importante é não negligenciar o pensamento sobre esses procedimentos, correndo o risco de não ter qualidade nos serviços prestados, possibilitando, ainda, a

5 ocorrência de atrasos no andamento do projeto ou até a inviabilidade do seu fechamento Ferramentas Uma das ferramentas mais eficientes para assegurar a qualidade no desenvolvimento de projetos é a criação de manuais de serviços, nos quais, junto a um professor, são preparados documentos que visam orientar o desenvolvimento de cada serviço oferecido pela empresa, contendo, principalmente, embasamento teórico referente ao serviço adequados às limitações da empresa júnior. Ferramenta essa que consideramos essencial o seu desenvolvimento. A oferta de serviços deve ser feita baseada na experiência adquirida por cada empresa júnior, seja através dos professores, seja durante o desenvolvimento de manuais. O importante é nunca ofertar ao mercado serviços que a empresa não tem embasamento técnico para desenvolver. Novas demandas devem fundamentar estudos novos e com isso, novos manuais. Documentos de apoio ao planejamento, de controle de performance, de avaliação de equipe, software de gerenciamento de projetos, etc. facilitam o desenvolvimento dos projetos e o controle por parte dos responsáveis pelo mesmo Projetos Internos Os projetos internos podem assemelhar-se muito aos projetos externos, no que diz respeito aos processos a ele vinculados, mas não é necessário que seja dessa forma, pois é mais trabalhosa. Normalmente, são adotados para fins de melhorias internas e permitem à empresa maximizar o uso de seus recursos e tem curto prazo. Não cabe aqui enumerar processos relacionados a projetos internos à medida que os mesmos, quando mapeados, se assemelham muito aos praticados em projetos externos. Deve-se tomar cuidado com o excesso de trabalho que é delegado a qualquer membro da empresa. Não podemos nunca esquecer que foi acordado com cada um uma carga horária previamente definida pela empresa júnior que deve ser obedecida e que o foco da empresa, acima de tudo, deve ser a realização de projetos externos Financeiros Processos e controle financeiros são essenciais para a gestão de uma EJ. Remuneração, fluxo de caixa, movimentação bancária da empresa e a contabilidade são alguns deles. A parte jurídica da empresa, em geral, também está atrelada aos seus processos financeiros. Mais informações sobre a regularização de empresa júnior podem ser encontradas no Manual de Regularização de Empresa Júnior Reembolso As empresas juniores apesar de serem organizações sem fins lucrativos costumam repassar aos seus membros o valor de reembolso que foi despendido para alguma atividade da EJ, seja projeto externo, interno ou reunião. Algumas EJs

6 remuneram seus membros de acordo com os projetos desenvolvidos, outras o fazem através do pagamento de cursos ou eventos. Em relação à periodicidade, há empresas que realizam o reembolso semanal, quinzenal e mensalmente. A utilização de planilhas de controle que certificam quem entregou e quem recebeu a importância financeira e gavetas com tranca ou cofres para armazenamento do caixa físico são elementos chaves para que haja controle da movimentação. É importante não endividar a empresa com gastos dos seus membros antes que a mesma esteja numa situação financeira estável e não exigir que seus membros tenham muito custo com a participação na EJ. A expectativa de estabilizar o fluxo de caixa de uma EJ, a partir de um fomento sólido, circula entre um e dois anos e meio após o início dos trabalhos Fluxo de Caixa Outro processo que deve ser acompanhado é o fluxo de caixa da empresa. Como qualquer outra empresa, uma EJ também possui entradas e saídas de dinheiro e, por isso, necessita estruturar este processo. Apesar de, em geral, não possuírem muitos custos fixos, é preciso planejar o fluxo de caixa de modo a otimizar os recursos financeiros disponíveis. A administração da movimentação bancária é necessária a todas as empresas juniores. Para constituí-la será necessário possuir uma conta bancária no nome da empresa, vinculada ao seu CNPJ, representada pelos diretores que forem representantes legais da EJ no Estatuto. Algumas EJs também utilizam outras formas de movimentação de dinheiro, como poupança ou fundos para situações de emergência ou necessidades específicas de recursos como treinamento ou investimento na empresa e caixa físico para gastos de menor impacto Assessoria jurídico-contábil Toda empresa júnior deve manter a sua contabilidade em dia, tanto por questões de controle organizacional como fiscais. É primordial que a EJ tenha muita atenção aos contratos assinados e aos acordos estabelecidos tanto com clientes como com contadores e advogados. Recomendamos que tanto a contabilidade quanto o suporte jurídico sejam terceirizados, principalmente no início do funcionamento da empresa, como forma de resguardar os representantes legais da empresa e manter a saúde jurídico-fiscal da mesma Recursos humanos Processo de sucessão As EJs têm uma característica peculiar que é a alta rotatividade dos membros, pois estes costumam trabalhar na empresa de 1 a 2 anos. Por isso, é tão importante pensar na sucessão das lideranças desde o início do seu funcionamento. Deve-se analisar quem são as pessoas que hoje estão à frente da EJ e onde elas estarão no futuro; quem são as pessoas que irão assumir a empresa e o quanto elas estão preparadas para isso.

7 Lembre-se sempre que a participação de cada membro na empresa júnior um dia terminará e é fundamental que, no momento do desligamento, a empresa esteja preparada para dar continuidade às suas atividades e que exista um grupo de pessoas tão bom ou melhor aptos para substituição. Construir um plano de carreira pode ser uma forma de facilitar o processo de sucessão, gerando a motivação dos membros através do desenvolvimento e da atribuição gradativa de responsabilidades. Na prática a empresa opta por atribuir ao primeiro cargo atividades técnicas e/ou de consultoria e aos demais cargos atividades de supervisão e de gestão da empresa. A criação de um Conselho, formado por exmembros da EJ, deve ser pensado junto a sucessão. Mas o principal é que as lideranças da empresa estarem sempre preparando os seus substitutos. Para que a sucessão se dê de forma regular, deve-se atentar à convocação da assembleia e às confecção e regularização dos documentos que comprovem o processo Seleção de membros Também nesse momento, deve-se pensar como será a entrada de novos membros na empresa. É muito importante que o Processo Seletivo seja bem estruturado, sintonizado com os objetivos da empresa. Em alguns casos, as EJs contam com o apoio de órgãos especializados e/ou de psicólogos para a execução buscam apoio de empresas juniores da área de psicologia e de parceiros com experiência na área de recursos humanos para melhor orientação. Para conquistar os alunos da faculdade é importante uma ação de divulgação intensa dentro da universidade. A seleção dos mesmos está diretamente ligada ao futuro da empresa. O maior ativo de uma empresa júnior é o seu capital humano, ao mesmo tempo em que é o seu maior fator de risco. Além disso, outro ponto a ser estruturado, é a forma de inserção destes novos membros na empresa. O Processo Seletivo é o meio pelo qual a empresa faz recrutamento, seleção e treinamento de novos membros, não há um padrão de processo seletivo que seja seguido por todas as empresas juniores, os únicos critérios seguidos por todas as EJs federadas são os presentes no Conceito Nacional de Empresa Júnior (CNEJ). Porém, é válida a realização de benchmarkings com EJs que realizam e têm experiência nesse processo. Artigo 6º e 7º do CNEJ. Artigo 6º - Para fins de admissão, serão considerados elegíveis única e exclusivamente os alunos regularmente matriculados na(s) instituição(ões) de ensino superior e no(s) curso(s) de graduação a que a empresa júnior for vinculada e que manifestarem interesse mediante participação no processo de admissão previsto pela empresa júnior. Parágrafo único A empresa júnior deverá ter processo de admissão, descrito em estatuto como aberto a todos os alunos do(s) curso(s) de graduação da(s) instituição(ões) de ensino superior a que for vinculada.

8 Artigo 7º - O quadro social da empresa júnior será composto pelos membros associados, que serão vinculados à empresa júnior como voluntários. 1º Todos os membros associados à empresa júnior deverão assinar termo de voluntariado. 2º O quadro social da empresa júnior deverá ser formado única e exclusivamente por alunos regularmente matriculados na(s) instituição(ões) de ensino superior e no(s) curso(s) de graduação a que for vinculada. A seguir são apresentadas algumas dicas para a realização de um processo seletivo, as práticas descritas foram baseadas nos processos seletivos de algumas EJ federadas: Antes de iniciar um processo seletivo é essencial que a equipe responsável já tenha definido as etapas que serão realizadas (redação, dinâmica, entrevista, entre outras.), quais habilidades que a empresa busca nos participantes do processo e um cronograma definido. Após esses dados, os membros precisam divulgar o processo seletivo para o corpo discente da faculdade através de cartazes, murais, internet, redes sociais ou qualquer outro meio que os membros da EJ considerem eficaz. Essa etapa não precisa ser feita apenas durante o processo seletivo, muitas EJs divulgam seu trabalho para os alunos na semana de recepção aos calouros e em outros eventos realizados na faculdade Os apoios dos professores e dos alunos da faculdade são fundamentais para a sobrevivência de uma empresa júnior. Normalmente o processo seletivo das empresas juniores incluem semanas de capacitações e fase trainee. Essas etapas são importantes para a gestão do conhecimento dentro da empresa júnior. Este é o momento no qual os atuais membros e alguns ex-membros passam o conhecimento adquirido com o trabalho na EJ para os futuros membros. Na semana de capacitação os membros e parceiros das EJs realizam palestras e treinamentos abordando as práticas internas da EJ, suas áreas, explicações sobre o que é uma empresa júnior, RioJunior - Federação das Empresas Juniores do Estado do Rio de Janeiro e Brasil Júnior - Confederação Brasileira de Empresas Juniores, e outros assuntos que sejam considerados necessários para o funcionamento da EJ e para o crescimento profissional dos futuros membros. Já na fase trainee, os participantes do processo seletivo têm a chance de saber como é o dia a dia dentro da empresa Junior, costumam realizar tarefas internas da empresa e recebem treinamento das áreas, é uma das fases de maior aprendizado. Além das dicas sobre a realização de um processo seletivo citadas acima, recomenda-se um estudo mais aprofundado sobre o assunto, a realização de benchmarking e leitura de livros. Tenha em mente a vontade de querer o desenvolvimento da EJ e do membro, incentive o feedback dos participantes e ao final do processo seletivo analise os pontos fortes e fracos e busquem melhorias Avaliação de desempenho

9 A avaliação de desempenho permite além de reconhecer os destaques da empresa, entender e minimizar os conflitos internos. Ferramenta amplamente utilizada em todos os tipos de organização, a avaliação de desempenho também pode ser aplicada a uma EJ. Ela pode ser utilizada tanto para toda a empresa como para uma parte dela, como por exemplo, ao término de um projeto. É importante lembrar que, ao se utilizar este tipo de ferramenta, haja um feedback para as pessoas que estão sendo avaliadas. Cuidado ao atribuir o mau desempenho da sua equipe aos membros que a compõe. Existe a possibilidade de o problema estar contido na liderança, seja por ser autoritária, centralizadora ou sem preparo. Pessoas fazem diferentes leituras das mesmas situações. Por isso, as administre e esteja atento a elas de forma individualizada Treinamento e desenvolvimento Pensando sempre na perpetuidade da empresa, é interessante construir um sistema de transmissão de conhecimento dos membros mais experientes aos novatos, tal como estimular a troca de informação entre as diferentes equipes que estão continuamente se desenvolvendo. Também é possível obter treinamentos externos, de profissionais de mercado e professores, seja em palestras, workshops ou treinamentos Mercadológicos Representação Uma EJ sempre está inserida em diversos contextos, tendo que ser representada por uma pessoa em diversos momentos: perante a Diretoria da Faculdade, a Reitoria da Universidade, a Federação, a Professores, a Parceiros, etc. Por isso, faz-se necessário a figura do representante da empresa. O Estatuto Social defini o(s) representante(s) jurídico(s) da organização. Mas este não é necessariamente o representante frente aos diversos stakeholders Vendas e divulgação Existem dois universos de divulgação para uma EJ. Divulgação interna, que é aquela feita na própria Universidade junto a alunos e professores, e divulgação externa, focando clientes externos e parceiros da empresa. As vendas surgem através de uma boa estratégia de captação de clientes. Construção de parcerias e uma ação de divulgação em segmentos alvo de mercado são meios de promover essa captação. A empresa pode preparar materiais para divulgação, tais como folder, cartões de visita e sites na Internet, e buscar participar de eventos como feiras e congressos. Porém, o mais importante para manter essa demanda estável é desenvolver com qualidade os serviços prestados, mantendo fiéis os clientes satisfeitos e gerando assim novas indicações de clientes. Vale relembrar que a empresa deve dominar os

10 serviços que oferta para alcançar a qualidade necessária. Projetos realizados com qualidade aquém das expectativas dos clientes geram questionamentos sobre a integridade da empresa, desqualificando a imagem de sua EJ perante o mercado e parceiros, dificultando de forma representativa a captação de novos projetos Qualidade Organização e normatização Para uma empresa funcionar de forma eficiente é importante que haja uma preocupação com a organização do espaço físico que está sendo ocupado. Preocupação com a distribuição dos móveis de forma a facilitar o trabalho, limpeza da sala, criação de manuais de procedimentos internos, distribuição de murais informativos para facilitar a comunicação, informativos internos, arquivamento e padronização de documentos etc. A proposta é criar um ambiente de trabalho dinâmico e confortável. Um ambiente que favoreça o bom desempenho da empresa Procedimentos de apoio Para garantir a qualidade do trabalho realizado, a empresa pode construir alguns procedimentos de apoio, tal como revisão dos relatórios finais por pessoas competentes, criar padrões de documento, indicar pontos de controle, atribuir funções de gerência ou coordenação e documentar todos esses procedimentos como forma de orientar o trabalho dos membros atuais e futuros Considerações Durante a apresentação dos processos acima, como já foi dito, não é interesse dizer o que tem que ser feito ou o que é o melhor para a sua empresa. Mas apresentar uma gama diferenciada de processos internos para que vocês, como equipe, avaliem a necessidade de incluí-los no seu plano de negócios. O intuito é alertar sobre a complexidade do negócio que está se iniciando, mas mostrando que é possível desenvolvê-lo com organização e planejamento. Vários dos processos acima descritos poderão ser implementados com a empresa em funcionamento. Descubra o que é fundamental ser desenvolvido para o início da sua empresa júnior e foque esforços nesses pontos. O momento agora é de planejamento e discussão. 5. Aspectos administrativos Agora que a sua empresa já sabe quem é, o que vai fazer, como vai fazer e onde quer chegar surgem novas perguntas. Quem vai fazer o quê? Quem vai ter responsabilidade sobre o trabalho de quem? Quem são os gerentes da empresa?

11 Esse é o próximo passo, definir qual será a sua estrutura organizacional, quais serão as responsabilidades e a autoridade de cada um dentro desta estrutura Estrutura organizacional A melhor estrutura para a sua empresa deve ser pensada a partir dos aspectos acima tratados, com especial atenção ao negócio da empresa e aos seus principais processos. O maior desafio que é pensar uma estrutura que consiga ao mesmo tempo conciliar projetos externos como primeira prioridade e os processos internos da empresa em segundo plano. Outras variáveis como produtividade, motivação e aprendizado, devem fazer parte dessa reflexão. Existe, dentro do conceito de empresa júnior, a exigência da diretoria ou do corpo de gestores serem eleitos pelos membros da respectiva empresa, tal como, da existência da Assembleia Geral como órgão máximo de deliberação na empresa, a qual é formada por todos os membros efetivos da EJ. Apontadas as exigências, apresentaremos dois modelos de estrutura organizacional para ajudá-los a refletir sobre a melhor forma de constituir a sua empresa. Voltamos a lembrar que apresentaremos modelos de empresas de consultoria, que operam por projetos, cabendo a vocês definirem a estrutura organizacional que melhor se encaixa ao seu modelo de negócio Primeira estrutura Esse modelo organizacional divide-se em diretorias, estando todos os membros da empresa distribuídos entre elas de forma a administrar os processos internos da empresa. Para que os projetos externos sejam desenvolvidos, a empresa seleciona alguns desses membros para compor uma força tarefa que se responsabilizará pelo desenvolvimento dos mesmos. Essa equipe, normalmente, é comandada por um gerente e está subordinada a diretoria de projetos. Todas as outras diretorias funcionam como apoio ao negócio da empresa, garantindo a motivação do grupo, o controle financeiro da empresa, a captação de cliente, entre outras coisas. Cabe a vocês agrupar os processos identificados anteriormente sobre a responsabilidade de algumas diretorias. A quantidade de diretorias e o nome das mesmas devem adequar-se ao seu modelo de negócio. Nesse modelo, os projetos externos ocorrem de forma simultânea ao desenvolvimento dos processos internos da empresa. Essa é a maior dificuldade desse modelo estrutural, conseguir, enquanto em projeto externo, executar os processos internos da empresa sem sobrecarregar a equipe de trabalho Segunda estrutura No segundo modelo os processos ligados aos projetos e os administrativos são separados e de responsabilidade de equipes diferentes. Temos as diretorias executivas que centralizam os processos administrativos, financeiros, mercadológicos e os de representação da empresa; em paralelo a elas temos os coordenadores, que estão atentos a todos os processos ligados a projetos, controlando o seu andamento,

12 negociando, administrando os recursos humanos, cuidando do negócio da empresa júnior etc. Além da equipe de gestores acima descrita, temos dando suporte ao desenvolvimento dos projetos um grupo de consultores que efetivamente desenvolvem os projetos externos e internos da empresa. Essa acaba por ser uma das maiores dificuldades da implantação desse modelo organizacional em uma empresa em fomento, a partir do momento em que se torna necessário um grupo significativo de pessoas para viabilizar a operação da empresa. Por outro lado, ele facilita a operação, pois permite o foco no desenvolvimento dos projetos, aumentando a qualidade em seus serviços ao mesmo tempo em que não sobrecarrega os recursos humanos da empresa, permitindo o bom andamento e desenvolvimento da parte administrativa em paralelo ao negócio da empresa. 6. Aspectos jurídico-financeiros Já foram apresentadas todas as bases de reflexão necessárias para a construção da sua empresa júnior. O momento, agora, é de formalizar a sua existência. Para isso, é importante começar a buscar, junto à universidade ou outras instituições, a infraestrutura necessária ao funcionamento da empresa para tornar possível o processo de legalização da mesma Infraestrutura Para que tudo o que vocês planejaram tome forma é necessário que se possua uma sala para iniciar as operações. Normalmente, a sala é cedida pela faculdade ou por algum departamento da universidade. Uma apresentação bem estruturada e um documento objetivo e com solidez de conteúdo podem ajudar nessa conquista. Mesas, cadeiras, computadores, telefone e armários são peças essenciais ao funcionamento da empresa, e que podem ser conseguidas pelos mesmos contatos. Cabe definir o que é indispensável ao início da operação da sua empresa e buscar uma forma de adquirir esses itens. Negociem. Depois, por questões referentes a legalização vocês terão que conseguir uma carta de concessão da sala onde estará localizada a empresa. 7. Plano de ação Com a definição do negócio, o levantamento dos processos fundamentais ao desenvolvimento dos serviços selecionados e com a estrutura organizacional definida, é necessário começar a implantação do que foi idealizado. Para ajudar nesse processo, sugerimos uma check list englobando os aspectos que devem ser desenvolvidos, segmentados em metas. Metas essas, que podem ser modificadas caso vocês considerem apropriado. Uma das maiores dificuldades que a serem enfrentadas, enquanto gerente de recursos humanos, é conseguir tirar da equipe um alto grau de produtividade. Para tal

13 é interessante, nesse primeiro momento, não se ater a cargos e funções específicas, mas distribuir as atividades a serem desenvolvidas por toda a equipe engajada no processo de fomento. Finalizando assim o plano de negócios de forma eficiente. Com ele concluído e o plano de ação desenhado, pode ser iniciada uma reflexão sobre o tamanho do grupo que levará adiante a sua implementação. Se antes para o desenvolvimento do plano de negócios a empresa necessitava de um grupo reduzido, de 5 a 6 pessoas, agora é possível que esse grupo tenha que crescer. Recomenda-se não selecionar muitas pessoas para participarem da empresa, pela dificuldade em gerenciar grandes grupos. Estude a real necessidade de recursos humanos para as características as EJ. O uso de um processo seletivo legitima a empresa e incorpora pessoas de vários períodos e perfis, sendo assim uma boa alternativa. 8. Benchmarking Antes de começar a trabalhar no plano de negócios e no plano de ação da empresa, visite as empresas juniores do seu Estado, tanto as mais antigas quanto as mais recentes. No site da RioJunior terão todos os contatos das empresas juniores federadas e da Federação. É necessário assumir uma postura de Organização que Aprende. 9. Check list 1.Benchmarking 2.Preparar Plano de Negócios 2.1.Definições Iniciais Negócio Serviços e Produtos Missão e Valores 2.2.Aspectos Operacionais Identificar Processos Internos 2.3.Aspectos Administrativos Definir Estrutura Organizacional 2.4.Aspectos Mercadológicos e Financeiros 3.Conseguir Estrutura Física 3.1.Sala 3.2.Obter carta de concessão da sala 3.3.Móveis e equipamentos 4.Definir diretoria 4.1.Edital de convocação 4.2.Apresentação da proposta dos candidatos 4.3.Votação 4.4.Preparar ata de fundação 5.Organizar os Processos 5.1.Montar a estrutura de gerenciamento de projetos 5.2.Projetos Externos

14 5.2.1.Desenvolver manuais de serviço Buscar professores 5.3.Projetos Internos 5.4.Montar Processo de Seleção de Equipe 5.5.Montar os processos financeiros Remuneração Fluxo de caixa Precificação Movimentação Bancária Busca de Advogado Busca Contador 5.6.Avaliação de Desempenho 5.7.Preparar estratégia de sucessão 5.8.Montar os processos Mercadológicos Divulgação Externa Material Folder Cartão de Visita Site Busca de Parcerias Divulgação Interna 5.9.Organização e Normatização 6.Legalização 6.1.Montar estatuto 6.2.Registro do estatuto junto à ata de fundação 6.3.Tirar o CNPJ 6.4.Tirar o alvará de funcionamento 6.5.Adquirir nota fiscal eletrônica 10. Estudo direcionado O material acima tem o intuito de estimular em vocês, grupo de fomento, o início de uma reflexão crítica sobre o que vem a ser uma empresa júnior e como seria a sua empresa, no âmbito de conhecimento da sua faculdade. O estudo necessário ao fomento de uma empresa e ao seu desenvolvimento não termina ao fim desse manual, é necessário muito mais aprofundamento teórico. Portanto, a seguir, apresentaremos uma série de livros, comentados, que recomendamos a leitura. O Segredo de Luiza - Fernando Dolabela - Cultura Editora Esse livro traz através de um romance alguns pontos de reflexão importantes ao desenvolvimento de um negócio. Uma leitura agradável que ajudará você a refletir de forma mais madura sobre o desafio que estão iniciando. Introdução à Administração - Antonio Maximiano - Ed. Atlas

15 Como o nome mesmo diz, esse livro traz de forma introdutória alguns conceitos da administração. Selecionamos os capítulos que consideramos mais relevantes. Podemos dizer que os dois primeiros capítulos selecionados (6 e 7), servirão como ponto de partida a concepção do plano de negócios e na definição dos aspectos estratégicos. Os três capítulos que seguem (9, 10 e 15) facilitarão a reflexão sobre os aspectos administrativos, sobre a estrutura organizacional e sua cadeia de responsabilidade. Já o último (16) atende aos aspectos operacionais, localizando vocês na complexidade à volta dos projetos. Processos de Planejamento, capítulo 6; Planejamento Estratégico, capitulo 7; Fundamentos do Processo de Organização, capítulo 9; Departamentalização, capítulo 10; Controle, capítulo 15; Administração de Projetos, capítulo 16. Gestão de Pessoas - Idalberto Chiavenato - Ed. Campus Nesse livro temos a tentativa de um maior aprofundamento a respeito dos recursos humanos e sua gestão. Dentre os capítulos selecionados temos um (6) que se dedica a tratar de questões referentes à cultura organizacional, a qual deve ser trabalhada junto ao processo de fomento e fortalecida com as novas gerações de membros. Fora isso, um capitulo (7) que gera reflexão sobre os aspectos administrativos, só que agora sobre um enfoque comportamental, foi selecionado. E por fim (8), temos uma referência a um processo de extrema importância às empresas juniores, a avaliação de desempenho tratando mais uma vez os aspectos operacionais das empresas. Orientação das Pessoas, capítulo 6; Modelagem de Cargos, capitulo 7; Avaliação do Desempenho Humano, capítulo 8. Comportamento Organizacional - Stephen P. Robbins - LTC Editora Uma análise psicológica, mais subjetiva, da gestão é feita por esse livro. São tratados vários aspectos de comportamento, individualidade e motivação. Aspectos esses que juntos são a maior dificuldade a uma gestão de qualidade. Percepção e Tomada de Decisão Individual, capítulo 3; Valores, Atitudes e Satisfação no Trabalho, capitulo 4; Conceitos Básicos de Motivação, capítulo Considerações finais A Coordenação de Expansão da RioJunior se disponibiliza para quaisquer eventuais dúvidas e esclarecimentos. Estamos trabalhando para auxiliar empresas que estão

16 buscando fazer parte da nossa Federação e temos maior prazer em ajudar neste momento.