Gestão de Pessoas. Os direitos desta obra foram cedidos à Universidade Nove de Julho

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3 A importância da Gestão de Pessoas O lado humano na organização Fica cada vez mais evidente que a tecnologia é importante, afi nal, o avanço tecnológico busca garantir a sobrevivência da empresa, porém fi ca evidente que toda e qualquer descoberta ainda tem sua origem relacionada a uma máquina, ou seja, um sistema formado por subsistemas, que denominamos ser humano. As organizações que identifi caram a importância das pessoas para o sucesso e realização de seus objetivos têm como um indicador de seu desempenho empresarial a capacidade de atrair, desenvolver e reter pessoas talentosas. Descobrir a melhor maneira de trabalhar com pessoas poderá ser a chave para a solução de diversos problemas. Veja as três etapas por que passaram as organizações no decorrer do século XX: As três Etapas das Organizações no decorrer do Séc. XX Eras Da Industrialização Clássica Da Industrialização Neo-Clássica Informação Períodos Após 1990 Estrutura organiza- Burocrática, funcio- Mista, matricial, Fluida, ágil e fl e- cional predominan- nal, piramidal, cen- com ênfase na de- xível, totalmente te. tralizadora, rígida e partamentalização descentralizada. infl exível. por produtos ou ser- Ênfase nas redes Ênfase nos órgãos. viços ou unidades de equipes multifun- estratégicas de ne- cionais. gócios. Aula 1 pg. 3

4 Cultura organizacio- Teoria X. Foco no Transição. Foco no Transição. Foco no nal predominante. passado, nas tradi- presente e no atual. presente e no atual. ções e nos valores Ênfase na adapta- Ênfase na adapta- conservadores. Ên- ção ao ambiente. ção ao ambiente. fase na manuten- Valorização da re- Valorização da re- ção do status quo. novação e da revi- novação e da revi- Valorização da tra- talização. talização. dição e da experiência. Ambiente organiza- Estático, previsível, Intensifi cação e Mutável, imprevisí- cional. poucas e gradativas aceleração das mu- vel, turbulento, com mudanças. Poucos danças ambientais. grandes e intensas desafi os ambien- mudanças. tais. Modos de lidar com Pessoas como fa- Pessoas como re- Pessoas como se- as Pessoas tores de produtos cursos organiza- res humanos proa- inertes e estáticos. cionais que devem tivos e inteligentes Ênfase nas regras ser administrados. que devem ser im- e controles rígidos Ênfase nos objeti- pulsionados. Ênfa- para regularas pes- vos organizacionais se na liberdade e soas. para dirigir as pes- no comprometimen- soas. to para motivar as pessoas. Administração de Relações indus- Administração de Gestão de Pessoas pessoas triais Recursos Humanos Baseado em Chiavenato (1999) As pessoas podem e devem ser vistas como parceiros organizacionais, uma vez que são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidade e, sobretudo, o mais importante para as organizações, a inteligência, que proporciona decisões racionais que refl etem os objetivos globais. Aula 1 pg. 4

5 A valorização do capital humano A valorização do capital humano ou capital intelectual fará com que sejam estimulados o desenvolvimento e o envolvimento das pessoas nos processos organizacionais para criar e manter a integração entre os indivíduos, formando colaboradores e não somente executores de tarefas. Não importa qual a função, condição fi nanceira ou nível hierárquico: se o indivíduo faz parte da organização, com certeza ele colabora para o funcionamento do todo, ou seja, tente imaginar o corpo humano e faça um pequeno questionamento a si mesmo: conheço todos os órgãos do meu próprio corpo? Obviamente teremos alguma difi culdade para elaborar uma pequena relação mencionando os órgãos que possuímos, porém isso mostra uma grande contradição, afi nal, seria a única estrutura que realmente nos pertence. Você pode acreditar que conhece seu próprio corpo. Então responda rapidamente às perguntas abaixo: 1 - Quantas e quais são as células que você possui? 2 - Como estão formados os seus músculos? 3 - A sua quantidade de glóbulos brancos está compatível com a quantidade de glóbulos vermelhos? 4 - A falha ou perda dos itens acima poderá levá-lo à morte? DICA Por curiosidade, pesquise, em futura oportunidade, as respostas para essas questões na Internet. Aula 1 pg. 5

6 A organização como um corpo Temos como objetivo mostrar por meio dos questionamentos acima que fi cará simples pensarmos em uma organização tendo sempre como comparativo o corpo humano, ou seja, pensamos que entendemos a importância de nosso trabalho, o cargo que ocupamos, mas infelizmente, sem perceber, desenvolvemos nossas atividades de forma superfi - cial, ou seja, na maioria das vezes não valorizamos detalhes de grande importância e que realmente fariam a diferença. Se pensarmos em uma estrutura organizacional simples, poderíamos imaginar o seguinte: Entre os cargos acima, qual o cargo mais importante do restaurante? Automaticamente uma grande maioria responderá o gerente, afi nal, o lavador seria encarado como ocupando um cargo secundário, e principalmente ninguém vê esse funcionário quando vai ao restaurante. Então responda: qual objeto estará diretamente em contato com o cliente? Com certeza, o prato. Afi nal, se vamos ao restaurante, poderemos até observar o terno impecável do gerente, mas com certeza nossa prioridade será a alimentação, que será servida no prato devidamente lavado por um funcionário que deverá ser conscientizado da importância de seu trabalho. Concluindo, Chiavenato afi rma que administrar com pessoas signifi ca: Tocar as organizações juntamente com os colaboradores e parceiros internos que mais entendem dela e de seu futuro. Uma nova visão das pessoas não é mais como um recurso organizacional, um objeto servil ou mero sujeito passivo do processo, mas fundamentalmente como um sujeito ativo provocador das decisões, empreendedor das ações e criador da inovação dentro das organizações. Mais do que isso, um agente pró-ativo, dotado de visão própria e, sobretudo, de inteligência, a maior, a mais avançada e sofisticada habilidade humana. (CHIAVENATO, 2002). Aula 1 pg. 6

7 Tendências do RH e principais desafios Compatibilizar os objetivos Objetivos Organizacionais sobrevivência crescimento sustentado lucratividade produtividade qualidade nos produtos/ serviços redução de custos participação no mercado novos mercados novos clientes competitividade imagem no mercado Objetivos Individuais melhores salários (sobrevivência) melhores benefícios (sobrevivência) estabilidade no emprego segurança no trabalho qualidade de vida no trabalho satisfação no trabalho consideração e respeito oportunidades de crescimento liberdade para trabalhar liderança liberal orgulho da organização Extraído de Chiavenato (1999). Trabalhadores Motivados e Participativos Motivando Equipes de Trabalho Manter uma equipe de trabalho motivada e participativa representa um grande desafi o para qualquer organização, afi nal as pessoas nunca estão totalmente satisfeitas com o que possuem, aquela conhecida insatisfação do ser humano. E em decorrência dessa insatisfação algumas atitudes sempre causarão algumas interrogações em empregados e empregadores, por exemplo: Por que de um modo geral as pessoas perdem facilmente o interesse por suas atividades? Por que começam a trabalhar na chamada empresa dos sonhos, mas logo acreditam que seriam mais felizes se estivessem em outra empresa. Aula 1 pg. 7

8 interesse. Por que começam um curso, que desejavam tanto fazer, e facilmente perdem o Mais uma vez prevalece aquela tendência tão natural a não valorizar o que se tem. E essa característica do indiví duo se tornou um grande desafi o para as organizações que desejam manter o colaborador motivado, interessado, comprometido e participativo, e principalmente como o recurso mais importante para o alcance do objetivo. A complexidade em lidar com a natureza humana difi culta constantemente nossos relacionamentos e o sucesso profi ssional. A busca infi nita pela chamada e não compreendida satisfação deixa clara nossa imaturidade, e conseqüentemente nossa eterna insatisfação. Recorde a Pirâmide das Necessidades de Maslow, que se relaciona com toda sua Teoria Motivacional. Veja a figura 1 ao final desta aula. Ao analisar este estudo e colocar como exemplo um dos tantos desempregados do país, ou melhor, desesperados do atual mercado de trabalho, poderíamos fazer o seguinte comparativo: Necessidades fi siológicas: Conseguir o tão desejado e essencial emprego. Neste momento, uma pessoa que há muito tempo tenta uma recolocação não mais se importará com cargo, salário, empresa, mas apenas em conseguir o sonhado emprego e satisfazer sua necessidade básica. Tendo conseguido enfi m o tão precisado emprego, verá tudo como perfeito, empresa, companheiros de trabalho, chefe. Ele está disposto e apto a tudo, não existe humilhação ou falta de reconhecimento na realização de qualquer tipo de tarefa, afi nal, o que dignifi ca o homem é o trabalho. Ele está valorizando sua conquista, e o atendimento da necessidade básica a sua sobrevivência. Aula 1 pg. 8

9 Necessidades de Segurança Após galgar o primeiro degrau da pirâmide, o tempo passa, e o mesmo candidato coloca alguns detalhes de sua vida em ordem, pensa de maneira responsável no futuro, e ainda está muito perceptível todo o trâmite para conseguir iniciar sua escalada. Ele precisa guardar dinheiro, e criar suas defesas para não cair da escada, ou melhor, da pirâmide. Tem consciência de que não está na melhor empresa do mundo, não é o mesmo paraíso que ele havia observado ao chegar, talvez fosse a miragem depois de tanto caminhar pelo deserto do desemprego, mas compreende que nem tudo é perfeito. Necessidades Sociais Implacável, o tempo cumpre sua função, e agora o candidato, que já podemos denominar funcionário, atinge mais um degrau, tenta olhar para baixo, mas está difícil enxergar o primeiro degrau, de onde ele começou. Mas não importa, afi nal agora tudo faz parte do passado; muitas vezes, ao tentar relembrar, parece que está falando de outra pessoa. O importante é aproveitar a vida. Ele precisa de lazer, de amigos, conhecer lugares e pessoas diferentes. Seu comprometimento para com a empresa é apenas parte de sua rotina diário. Necessidades de Estima Continuando a jornada daquele funcionário, que começou no primeiro degrau da pirâmide, agora começa a raciocinar de maneira diferente: Será que seus superiores (muitas vezes nesta fase ele já tem novos Diretores, afi nal estamos falando do mundo corporativo e suas constantes mudanças...) são tão incompetente e sua empresa é tão ruim que não percebem todo o seu esforço e suas qualifi cações? Na concepção dele, ele estudou (na verdade, ele freqüentou algumas aulas, mas fi cou claro que seus professores também não eram tão qualifi cados como ele imaginava...), sua formação já é superior à de alguns colegas de trabalho (colegas nos quais ele já sabe que não pode e nem deve confi ar, pois são todos oportunistas e folgados e no início ele não enxergou o perigo que estas possíveis amizades poderiam trazer a sua vida profi ssional). Os chefes não notam sua efi ciência. Este funcionário, que no início transitou da efi ciência para a efi cácia duran- Aula 1 pg. 9

10 te a escala do primeiro para o segundo degrau, não percebeu que ocorreu novamente a transição. (ele agora apenas cumpre suas tarefas e colabora cada vez mais com a disfunção da burocracia). Ele exige um reconhecimento imediato. A empresa reconhece que tem um bom funcionário, afi nal, considera, hoje é tão difícil encontrar pessoas de confi ança, melhor não correr o risco e dar ao funcionário algo para motivá-lo. (Possível análise da empresa: qualquer mudança servirá, o importante é que ele perceba que lembramos do caso dele... será que o RH está colocando feliz aniversário nos holerites dos funcionários? Também poderíamos distribuir algumas canetas... A motivação será vital para a manutenção de nossa equipe! ). Necessidades de Auto-realização Chega o funcionário à última etapa da pirâmide, depois de alguns anos fazendo parte do desenho organizacional. Contenta porque tem uma sala, pequena, mas ao menos é sua sala, e até alguns subordinados dentro da chamada escala hierárquica da empresa... Mas porque os dias e os momentos referentes à jornada de trabalho são tão estafantes, ele olha para todos os setores, produtos, cargos, e tem plena consciência que não existe nada naquela empresa que poderia satisfazê-lo, ele tem certeza de que seria mais feliz se pudesse estar em qualquer outro lugar, fazendo qualquer outra atividade. Pensar no próximo dia de trabalho poderá causar sérios danos ao seu organismo, ele pensa: preciso mudar urgente, antes que esta empresa acabe com minha vida... E ele não percebeu que esta empresa ainda é a mesma do início de sua escalada, mas apenas a empresa, pois neste momento é praticamente impossível visualizar o primeiro degrau; e para a empresa a difi culdade é ainda maior, para tentar recordar (fato que nem sempre importa para algumas organizações) o histórico desse funcionário. Passamos constantemente por estas escaladas, perspectivas, questionamentos; estamos sempre correndo atrás de algo; é tão complexo, que não conseguimos identifi car o que seja, e a importância real deste desejo para nossa existência, mas o que não podemos fazer é deixar de correr atrás, porque se não criarmos necessidades, não conseguiremos sobreviver; em nossa concepção, nunca temos o sufi ciente, pois deixar de almejar algo, principalmente relacionado ao aspecto material, poderá ser fatal ao nosso dia-a-dia. Tanta energia utilizada, ou melhor, inutilizada, pois nunca pensamos no que realmente poderia trazer a sonhada satisfação, e difi cilmente enxergamos que ela já está conosco, bastando colocá-la no local certo e na hora certa, e conseqüentemente todos os setores da vida, inclusive o profi ssional, ocupariam sua real posição. Aula 1 pg. 10

11 Conheça a origem das pesquisas sobre Motivação Humana no Trabalho: Motivação - Nasceu no fi nal dos anos 20 através das experiências do australiano Elton Mayo. O fundador da escola de relações humanas (uma fi losofi a oposta aos princípios científi cos do trabalho de Taylor) pretendia provar que os trabalhadores não eram motivados apenas pela remuneração, mas também por outros fatores, como as condições de trabalho e o apreço das chefi as. Nos anos 1950, dois autores deram uma contribuição decisiva para esta corrente: Abraham Maslow (pirâmide das necessidades) e Frederick Herzberg (teoria dos dois fatores). um inventário de motivação muito interessante, num teste que permitirá identifi car a intensidade relativa que você atribui às forças motivacionais correspondentes aos vários níveis da Hierarquia das Necessidades de Maslow. Veja nos textos complementares um inventário de motivação muito interessante, num teste que permitirá identifi car a intensidade relativa que você atribui às forças motivacionais correspondentes aos vários níveis da Hierarquia das Necessidades de Maslow. Acesse o ambiente virtual de aprendizagem UNINOVE para a leitura de textos complementares. Aula 1 pg. 11

12 Saiba Mais Conheça como identificar as necessidades humanas A Hierarquia das Necessidades Segundo Maslow: Necessidades Fisiológicas - representam o nível mais baixo, porém de vital importância para a sobrevivência e preservação da espécie. Necessidades de Segurança - também chamadas de estabilidade, são as necessidades do segundo patamar, que surgem depois da satisfação das necessidades fi siológicas. Referem-se à manutenção do equilíbrio e são representadas por necessidades de preservação do emprego, da saúde, e pelo afastamento de outras ameaças à estabilidade. Necessidades Sociais - surgem estando as anteriores atendidas e se referem à aceitação do indivíduo pelo grupo (relações de amizade e afeto). Necessidades de Estima - representam a maneira como o indivíduo se vê e se avalia; envolvem, portanto, aspectos ligados à autoconfi ança, à aprovação social, tais como estima, prestígio e status. Necessidades de Auto-Realização - representam o topo da pirâmide das necessidades humanas e se caracterizam pela necessidade de o indivíduo realizar-se, de promover o seu próprio potencial em contínua expansão. Referências BOOG, Gustavo e BOOG, Madalena. Manual de Gestão de Pessoas e Equipes, vol 2. São Paulo: Gente, BOUDREAU, John W. e MILKOVICH, George T. Administração de RH SP: Atlas, BRIDGES, Willian, SHIFT, Job. Um mundo sem empregos. São Paulo: Makron Books, CARVALHO, A. Vieira de, NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administração de RH. Vol.1, São Paulo: Pioneira, CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas. 2.ed. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1998, Aula 1 pg. 12

13 . Gestão de Pessoas O novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, DESSLER, Gary. Administração de recursos humanos. 2.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, DUTRA, Joel de Souza Gestão de Pessoas - Modelo, Processos, tendências e perspectivas. SP: Atlas, FLEURY, Maria Tereza Leme (org) As pessoas na Organização. São Paulo: Editora Gente, LUCENA, Maria Diva da Salete. Planejamento de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, TACHIZAWA Takeshy, FERREIRA Vitor C. Paradela, FORTUNA Antônio A. Mello. Gestão com Pessoas Uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. Rio de Janeiro: FGV, Aula 1 pg. 13

14 Figuras Necessidades de Desenvolvimento e Realização Pessoal Necessidades de Auto-estima, Status e Reconhecimento Necessidades Sociais, Sensação de Pertencer Necessidades de Segurança e Proteção Necessidades Fisiológicas: comida, água, abrigo Necessidades Secundárias Necessidades Primárias Figura 01 Pirâmide das Necessidades de Maslow Aula 1 pg. 14

15 Anotações

16 Anotações

17 Anotações

18 Anotações

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