Simulações em Aplicativos

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1 Simulações em Aplicativos Uso Avançado de Aplicativos Prof. Marco Pozam A U L A 0 1

2 Simulações em Aplicativos Uso Avançado de Aplicativos Apresentação da Disciplina

3 Sobre o professor Marco A. F. Pozam Profissional: +20 anos de experiência em gerenciamento de portfolio de projetos. +12 anos de experiência em governança corporativa e de TI. Formação e Certificação: Analista de Sistemas pela PUC Campinas. Especialização em Política e Estratégia pela ESG-Escola Superior de Guerra. MBA em Gestão Estratégica de TI pela FGV-EESP. ITIL Expert CertifiedbyAPMGroup-UK Project Portfolio Manager MoP by APMGroup-UK. Atuação Acadêmica: Professor universitário EPN ( Governança Corporativa e de TI, Sistemas e Gerenciamento de Projetos ). Instrutor corporativo em Governança ( Planejamento Estratégico, ITIL, Cobit, Processos e Gerenciamento ).

4 Sobre a classe 1. Nome 2. Área de formação / Profissão 3. Experiência Profissional Mais que uma sala de aula, vamos pensar como um grupo de discussão! -> Trocar experiências e associar a teoria apresentada com casos práticos do dia-a-dia.

5 Objetivo da disciplina Abordar a disciplina de Simulações em Aplicativos através de: 1. Apresentação de conceitos. 2. Esclarecimento das diversas terminologias. 3. Apresentação de normas e regulamentações. 4. Apresentação das áreas de conhecimento. 5. Prover uma visão geral e prática sobre o tema. 6. Estudos de caso.

6 Ementa da Disciplina 1. Conceito de Project Office. 2. Tipos de Project Office. Funções Associadas. 3. Fatores de Sucesso. 4. Revisões de Qualidade. 5. Estágios de Implantação. 6. Métricas de Performance. 7. Staff Envolvido. 8. Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos.

7 Programação da Disciplina Aula 01: Conceito de Project Office. Aula 02: Tipos de Project Office. Funções Associadas. Aula 03: Fatores de Sucesso. Aula 04: Revisões de Qualidade. Aula 05: Estágios de Implantação. Aula 06: Métricas de Performance. Aula 07: Staff Envolvido. Aula 08: Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos. Aula 09: Avaliação Final.

8 Programação da Disciplina 20/Agosto: Conceito de Project Office. 27/Agosto: Tipos de Project Office. Funções Associadas. 03/Setembro: Fatores de Sucesso. 10/Setembro: Revisões de Qualidade. 17/Setembro: Estágios de Implantação. 24/Setembro: Métricas de Performance. 01/Outubro: Staff Envolvido. 08/Outubro: Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos. 15/Outubro: Avaliação Final.

9 Metodologia Exposição dos conceitos com aplicação prática de exemplos reais, estudos de caso e exercícios, onde os participantes poderão trocar informações sobre suas iniciativas e experiência em Governança.

10 Forma de avaliação 1. Avaliação individual(pi), sem consulta e desenvolvida em classe, envolvendo os temas apresentados em aula. 4 questões interpretativas( 2,5 ponto cada). (70%danotafinal)=>Notadaprova*0,7. 2. Trabalho individual(ti). Desenvolvido em sua maior parte em sala de aula. Entrega de relatório final na última aula(15/outubro). (30%danotafinal)=>Notadotrabalho*0,3. 3. Nota Final PI+TI Nota final para aprovação = 7,0.

11 O que não fazer em sala ou na avaliação?

12 Referências bibliográficas OGC Office of Government Commerce. Portfolio, Programme and Project Offices. London, UK: TSO, 2008 HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos: Fundamentos. Rio de Janeiro: Campus, VIEIRA, Marconi. Gerenciamento de Projetos de Tecnologia da Informação. Rio de Janeiro: Campus, PMI. Um Guia do Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBok ). Quinta edição. USA: Project Management Institute, REZENDE, Denis Alcides. Tecnologia de informação integrada a inteligência empresarial. São Paulo: Atlas, CHATFIELD, Carl & JOHNSON, Timothy. Microsoft Office Project 2007 Passo a Passo. São Paulo: Bookman, VARGAS, Ricardo. Microsoft Office Project 2007 Standard & Professional. São Paulo: Brasport, SILVA, Márcio. Microsoft Office Project 2007: Depressa & Bem. Lisboa: FCA, 2007.

13 Simulações em Aplicativos Uso Avançado de Aplicativos Introdução

14 Introdução Nas aulas 01 e 02 vamos apresentar e rever conceitos básicos do gerenciamento de projetos, incluindo definições, ciclos de vida de projetos e conhecimentos essenciais que todos os bons profissionais precisam para ter êxito em um PMO. Aula Associações em Gerenciamento de Projetos. 2. Certificações em Gerenciamento de Projetos. 3. Definição de projeto. 4. O papel do Gerente de Projetos e outros atores em projetos. Aula Fundamentos organizacionais no contexto de projetos. 2. Exame de alto nível de alguns dos processos e planos de gerenciamento de projetos. 3. Como se beneficiar do uso de técnicas sólidas de gerenciamento de projetos.

15 Simulações em Aplicativos Uso Avançado de Aplicativos Introdução

16 Associações em Gerenciamento de Projetos Origem: USA ( ) Criado em Atualmente com representação em 70 países ( 250 capítulos ). Capítulo São Paulo em Origem: Reino Unido ( ) Criado em Atualmente com representação em 7 países ( ou via British Council ). Origem: Holanda ( ) Criado em Atualmente com representação em 40 países. Origem: Brasil ( ) Criado em Representante no Brasil da IPMA.

17 Esclarecendo a pergunta recorrente... Histórico PMI em Gerenciamento de Projetos 1976: Início da documentação de normas. 1984: Publicação da primeira norma. 1987: Publicação da norma revisada. 1996: Atualização completa e lançamento do PMBok Guide 1st. Edition. 2000: Lançamento do PMBok Guide 2nd. Edition. 2001: Lançamento da Norma Prática para Work Breakdown Structures 2004: Lançamento do PMBok Guide 3rd. Edition, e primeira versão em português. 2008: Lançamento do PMBok Guide 4th. Edition. 2012: Lançamento do PMBok Guide 5th. Edition

18 Certificações em Gerenciamento de Projetos Certified Associates in Project Management (CAPM ) Compreende os processos, a terminologia e tem um conhecimento básico do Guia PMBOK. Demonstra conhecimento nas práticas de gerenciamento de projeto. Contribui com o time de projeto como especialista em um tópico específico. Project Management Professional (PMP ) É o responsável por todos os aspectos do projeto e pelo ciclo de vida do projeto. Lidera e direciona os múltiplos times funcionais para as entregas dos projetos. Demonstra conhecimento e experiência suficiente para aplicar a metodologia na prática. Program Management Professional (PgMP ) Responsável por alcançar um objetivo corporativo ao supervisionar um programa que consiste de múltiplos projetos. Define e inicia projetos, e designa gerente de projetos para gerenciar custo, prazo e desempenho. Mantém o alinhamento do escopo de programa com os objetivos estratégicos do negócio.

19 Certificações em Gerenciamento de Projetos PMI Risk Management Professional (PMI-RMP SM ) Responsável pela indentificação de riscos ao projeto e preparar planos de mitigação. Atua e contribui como membro do time de gerenciamento do projeto. Mínimo de três anos de experiência em gerenciamento de riscos de projeto. PMI Scheduling Professional (PMI-SP SM ) Responsável pela criação e manutenção do cronograma do projeto. Atua e contribui como membro do time de gerenciamento do projeto. Mínimo de três anos de experiência em acompanhamento de cronograma do projeto.

20 Requisitos para Certificação Certified Associates in Project Management (CAPM ) Você pode se certificar CAPM se for: Membro de uma equipe de projeto; Praticante de gerenciamento de projetos com pouca experiência, ou recém-iniciado nas atividades de gerenciamento de projetos; Estudante de graduação ou pós-graduação que tenha interesse em gerenciamento de projetos. Para estar apto a realizar a prova de certificação o candidato deverá preencher os seguintes requisitos: Ter pelo menos o 2º grau completo e experiência mínima de 1500 horas como membro de equipe de projeto; OU Ter participado de pelo menos 23 horas de treinamento formal em gerenciamento de projetos.

21 Requisitos para Certificação Project Management Professional (PMP ) Para obter a Certificação PMP o profissional deve satisfazer a determinados requisitos de educação e experiência, concordar e aderir ao Código de Conduta Profissional (Code of Professional Conduct) e passar no Exame de Certificação PMP. Para comprovação da experiência, existem duas categorias: Categoria I (profissionais com 3º grau completo): horas e 36 meses de experiência em gerenciamento de projetos profissional nos últimos 6 anos; 35 horas de educação formal em gerenciamento de projetos; Categoria II (profissionais com 2º grau completo): horas e 60 meses de experiência em gerenciamento de projetos profissional nos últimos 8 anos; 35 horas de educação formal em gerenciamento de projetos.

22 Requisitos para Certificação Program Management Professional (PgMP ) A competência dos candidatos será verificada em três passos: Competence Evaluations 1 A avaliação inicial ocorrerá durante o processo de inscrição. Antes do candidato ser tornar elegível a prosseguir com a certificação, ele será amplamente avaliado por um quadro de gerentes de programas quanto à sua experiência profissional. Competence Evaluation 2 O próximo passo na avaliação ocorrerá com um exame de múltipla escolha no qual o candidato será solicitado a demonstrar sua habilidade em aplicar seu conhecimento em questões baseadas em cenários situacionais. Multi-rater Assesment (MRA) O último passo será uma avaliação 360 graus onde uma equipe de avaliadores irá verificar as suas habilidades em tarefas pertinentes ao gerenciamento de programas. Você preencherá uma auto-avaliação e deverá indicar 12 pessoas como referência para que eles o avaliem. Você pode se certificar PgMP se: For graduado em qualquer curso de bacharelado ou equivalente e se nos últimos 15 anos tiver: quatro anos (6.000 horas) de experiência em gerenciamento de projetos E quatro anos (6.000 horas) de experiência em gerenciamento de programas.

23 Simulações em Aplicativos Uso Avançado de Aplicativos Definições e Conceitos básicos

24 Definição de Projeto Projeto é um esforço temporário (tem prazo limitado) assumido para dar origem a um serviço, resultado ou produto único, que não foi produzido antes. 1. Por que temporário? Todo projeto deve ter um início e um fim claramente definidos. O fim é atingido quando os objetivos do projeto (definidos no plano do projeto) são concluídos, ou quando se torna claro que não é possível de ser atingido, ou ainda quando a necessidade do projeto já não existe mais. 2. Por que único? Geram entregáveis (deliverables) únicos, que podem ser resultados, serviços ou produtos. Cada entrega é diferente de alguma forma de todos os similares que são feitos por outros projetos. 3. Progressivo! Pois se desenvolve em etapas e é incrementado continuamente (iterativo).

25 Definição de Programa Um Programa é um grupo de projetos. 1. Seu gerenciamento é coordenado porque talvez usem os mesmos recursos, os resultados de um projeto podem ser incorporados em outro, ou são partes de um projeto maior que foi desdobrado em projetos menores. 2. Esta coordenação reduz o risco, gera economias de escala e melhorias no gerenciamento que não poderiam ser obtidas se os projetos fossem gerenciados como partes de um programa.

26 Definição de Portfólio Um conjunto de projetos e/ou programas e outras atividades que são agrupados para facilitar o gerenciamento efetivo dos trabalhos para atingirem os objetivos estratégicos do negócio. Os projetos e programas do portfólio não necessariamente são interdependentes ou diretamente relacionados. Gerenciamento de Portfólio 1. Não é um projeto, é mais um processo de negócio contínuo. 2. Foco de negócio amplo. 3. Audiência é Alta Administração. 4. Principais temas: Alinhamento. Tomada de decisões.

27 Projeto, Programa e Portfólio Portfólio um conjunto de programas de negócio para otimizar o valor empresarial. Gerenciamento de Portfólio Programa um grupo de projetos estruturados de modo a produzir valor nos negócios. Projeto um conjunto de atividades, baseado em um cronograma e orçamento, visando entregar uma capacidade definida. Gerenciamento de Programa Gerenciament o de Projetos

28 Definição de Escritório de Projetos ( PMO ) PMO ( Portfolio, Project ou Programme Management Office ). Um departamento que centraliza o gerenciamento de projetos. Em geral, um PMO assume uma destas três funções (ou combinação destas): 1. Fornecer as políticas, as metodologias e os modelos para gerenciar projetos na organização. 2. Fornecer apoio e orientação para outras pessoas na organização sobre como gerenciar projetos, fornecer treinamento sobre gerenciamento de projetos ou software de gerenciamento de projetos, e apoiar o uso de ferramentas específicas de gerenciamento de projetos. 3. Fornecer gerentes de projetos para diferentes projetos e assumir a responsabilidade pelos resultados desses projetos.

29 Atuação do Escritório de Projetos ( PMO ) Em 2006, a University of Quebec através da Montreal Business School conduziu uma pesquisa sobre PMO s. Seu relatório final The Reality on Project Management Offices listou as interpretações mais comuns nas empresas para o significado de PMO: 59% Project Management Office. 12% Program Management Office. 7% Project Support Office. 4% Name containing the term project and similar to project management office. 2% Project Office. 2% Center of Excellence. 2% No name. 12% Other name. Nós somos do PMO, a resistência é inútil - você será assimilado.

30 Definição do processo de gerenciamento de projeto É a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas de gestão de projetos às atividades de um projeto para atender aos seus requisitos. O PMBok declara que este método de atender aos requisitos do projeto para a satisfação do cliente é suportado através do uso e integração dos seguintes grupos de processos: 1. Início 2. Planejamento 3. Execução 4. Monitoramento e Controle 5. Encerramento PROJETO Estes grupos de processos devem satisfazer as necessidades do cliente em relação aos objetivos do projeto por meio de planejamento, execução, monitoração e controle dos resultados esperados.

31 Projetos versus operações contínuas PROJETOS Início e fim definidos. Temporário por natureza. Produz um só produto ou serviço. Os recursos são exclusivos para o projeto. O encerramento é definido por critérios específicos. OPERAÇÕES CONTÍNUAS Sem início e fim definidos. Contínuo. Produz o mesmo produto ou serviço ininterruptamente. Os recursos são exclusivos das operações. Os processos não são encerrados. Projeto 1 Projeto N Projeto 2 Operação Contínua Tempo Mês 01 Mês 02 Mês 03 Mês 04 Mês 05 Mês 06 Mês 07 Mês 08

32 Os principais atores do projeto Gerente do Projeto PROJETO Gerente Funcional Equipe do Projeto Patrocinador

33 O papel do Gerente de Projetos Na função de Gerente de Projetos, sua principal preocupação durante todo o processo de gerenciamento de projetos e, em especial, no final é poder responder a questão: Atendi às exigências do cliente de maneira satisfatória? Os projetos surgem em conseqüência de uma necessidade, e essa necessidade tem relação com as expectativas do cliente no tocante ao resultado final. Para não se perder ao longo do projeto é importante entender e executar: 1. Conhecer o objetivo e o produto pretendido pelo projeto. 2. Refletir sobre os processos usados para concluir as atividades. 3. Definir se o cliente está satisfeito com o produto que o projeto se propôs a produzir. 4. Documentar as lições aprendidas no decorrer do projeto.

34 O papel da Equipe do Projeto Fornece conhecimento técnico. Executa o projeto, zela por prazo, custo, qualidade, escopo, garantias. Fatores essenciais no planejamento da equipe do projeto incluem: 1. Habilidades necessárias para cada tarefa ou grupo de tarefas. 2. Capacidade para aprender coisas novas. 3. Conhecimento. 4. Personalidade. 5. Disponibilidade. 6. Experiência. 7. Capacidade de trabalhar bem com os outros.

35 O papel do Gerente Funcional Manager São aqueles que executam as tarefas do ideal do líder, realizando os serviços e as atividades relacionadas a esse ideal e gerenciando as operações diárias, para a satisfação dos stakeholders: Gerencia o compartilhamento de recursos. Prioriza o uso dos recursos nos projetos. Zela pelo equilíbrio no uso de recursos. Acompanha a execução das atividades.

36 O papel do Patrocinador do Projeto Project Sponsor Um executivo da organização que apóia o projeto: Fornece apoio político. Viabiliza os recursos necessários. Normalmente possui interesse no projeto.

37 Definição de Cliente Usuário final ou destinatário do produto ou serviço do projeto. Os clientes de um projeto podem ser internos ou externos à organização. Goldplating Entregar mais do que o combinado com o cliente: nunca!

38 Definição de Stakeholder Qualquer pessoa interessada no projeto. Pessoas e organizações, como clientes, patrocinadores, organizações executoras e o público, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execução ou término do projeto. Fonte: PMBok.

39 Definição de Premissas e Restrições Premissas são fatores, que para efeito de planejamento, são considerados verdadeiros e certos. Exemplo: se a data de disponibilidade de um determinado recurso é incerta, o time do projeto pode assumir uma determinada data, para isso assumindo um risco. Restrições são fatores que limitam as atividades da equipe do projeto. Exemplo: o espaço disponível numa feira para expor os equipamentos é limitado. Isso provoca uma restrição na quantidade de equipamentos que podem ser expostos.

40 Tríplice Restrição ( as três grandes restrições ) Tempo A maioria dos projetos opera com algum tipo de prazo. Recursos Todos os projetos exigem recursos para realizar o plano do projeto. Qualidade Garante que o produto final esteja em conformidade com os requisitos e a descrição do produto definidos.

41 Definição de Escopo do Projeto O trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas. Objetivo = o que se deseja alcançar com o projeto. X Escopo = limite ou abrangência do projeto e do produto.

42 A evolução da Tríplice Restrição Tempo A maioria dos projetos opera com algum tipo de prazo. Qualidade Garante que o produto final esteja em conformidade com os requisitos e a descrição do produto definidos. Escopo Limite ou abrangência do projeto e do produto Recursos Todos os projetos exigem recursos para realizar o plano do projeto.

43 Definição de Satisfação do Cliente Os clientes são a razão da existência das empresas ( e de projetos ). Tempo, Escopo, Recursos e Qualidade podem obedecer exatamente ao plano do projeto, mas, se os clientes não estiverem satisfeitos, não pedirão novos projetos. Insatisfação => Problemas de comunicação e Criação de Relacionamento.

44 Definição de Risco Um evento que representa uma ameaça potencial ou uma oportunidade potencial. Ameaça potencial é a possibilidade de um problema ocorrer no projeto e, conseqüentemente, ameaçar de alguma forma os seus resultados. Oportunidade potencial pode ser entendida como um risco positivo, pois pode representar a possibilidade de ganhos adicionais no projeto.

45 Visão atualizada das Restrições do Projeto Recursos Todos os projetos exigem recursos para realizar o plano do projeto. Tempo A maioria dos projetos opera com algum tipo de prazo. Escopo Limite ou abrangência do projeto e do produto Risco Um evento que representa uma ameaça potencial ou uma oportunidade potencial. Satisfação do Cliente Resolução de problemas de comunicação e diferenças em habilidades interpessoais. Qualidade Garante que o produto final esteja em conformidade com os requisitos e a descrição do produto definidos.

46 Definição de EAP / WBS EAP Estrutura Analítica do Projeto. WBS Work Breakdown Structure. Organização hierárquica do trabalho necessário para desenvolver os produtos exigidos pelo projeto. Um procedimento sistematizado que configura o projeto como um todo. Constitui uma representação gráfica do projeto que evidencia seus componentes e o trabalho necessário à sua conclusão. Nível 0: projeto Nível 1: grupos Nível 2: grupos Nível 3: pacote de trabalho

47 Definição das Atividades do Projeto Para os propósitos de Gerência de Projetos, a palavra atividade é utilizada como um termo genérico para um elemento da Estrutura Analítica do Projeto (EAP / WBS). Boas Práticas: Convém que o Projeto seja sistematicamente estruturado em atividades gerenciáveis para atender as necessidades de produto e processos para o cliente. Ao definir as atividades, convém que a Gerência do Projeto envolva as pessoas que realizarão as atividades, para aproveitar as respectivas experiências, nivelar conhecimentos e obter comprometimento. Convém definir cada atividade de tal maneira que seus resultados sejam mensuráveis. Convém que seja verificado se a lista de atividades ficou completa, incluindo as práticas da qualidade, avaliações de progresso e preparação de um plano do Projeto. Convém que as interações entre as atividades e as interfaces entre o Projeto e as partes interessadas sejam identificadas e documentadas.

48 Definição de Marcos do Projeto São marcadores que lhe permitem saber que um feito importante foi alcançado. Os marcos não são tarefas, mas podem ser formados por um grupo de tarefas. Você não executa atividades para completar um marco, ou seja, eles não são trabalho. Eles significam que um grupo de trabalho foi concluído ou que um feito importante foi alcançado. Os marcos podem estar baseados nas entregas, num agrupamento de entregas ou num agrupamento de tarefas.

49 Definição de Caminho Crítico Caminho Crítico (critical path) é o caminho completo mais longo no projeto. Isto significa que, quando as durações para cada uma das tarefas ou atividades num seqüência (aquelas que têm dependências) são somadas do início ao fim do projeto, o caminho com a duração mais longa é o caminho crítico. Qualquer tarefa no caminho crítico é denominada tarefa do caminho crítico. Importante Quando se altera a duração de uma atividade do caminho crítico, isso sempre muda a duração do projeto. Tarefas que não pertencem ao caminho crítico não vão afetar a duração do projeto porque podem ser concluídas no mesmo tempo que as tarefas no caminho crítico. Entregar equipamentos ( 1 dia ) Escrever programas ( 10 dias ) Testar equipamentos ( 5 dias ) Testar e Depurar ( 6 dias ) Instalar equipamentos ( 5 dias ) Treinar usuários ( 2 dias ) Aceitação

50 Simulações em Aplicativos Uso Avançado de Aplicativos Conclusão da Aula 01

51 Tópicos importantes nesta aula Definição e conceitos básicos: 1. Conceito de Project Office 2. Projeto 3. Programa 4. Portfólio 5. Atores do Projeto ( Patrocinador, Stakeholder, Equipe, Gerentes, Cliente ) 6. Premissas e Restrições 7. Tríplice Restrição 8. EAP / WBS