MOTIVAÇÃO: ESTUDO DE CASO NA MELHOR EMPRESA PARA TRABALHAR NO BRASIL

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1 Artigo apresentado por ocasião da conclusão do curso Certificate in Business Administration (CBA), como requisito necessário à obtenção do Diploma. MOTIVAÇÃO: ESTUDO DE CASO NA MELHOR EMPRESA PARA TRABALHAR NO BRASIL Antonio Manoel Marques Gonçalves Júnior * * Graduado em Engenharia Mecânica pela UFRJ.

2 2 MOTIVAÇÃO: ESTUDO DE CASO NA MELHOR EMPRESA PARA TRABALHAR NO BRASIL Antonio Manoel Marques Gonçalves Júnior Resumo: O objetivo deste trabalho é analisar a motivação para o trabalho à luz das principais teorias sobre o assunto. Por meio de entrevistas em profundidade com funcionários da empresa eleita a melhor empresa para trabalhar no Brasil, foram coletadas evidências da aplicação das teorias no meio empresarial. Foi analisada a influência do salário para a motivação dos colaboradores em confronto com o reconhecimento, a responsabilidade e a possibilidade de trabalhar com o que gosta, e percebida que a importância destes fatores apresenta-se como superior em relação ao salário recebido, confirmando a teoria dos fatores higiênicos e motivacionais de Herzberg. Palavras-chave: Motivação, Salário, Reconhecimento, Trabalho

3 3 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO METODOLOGIA REVISÃO BIBLIOGRÁFICA AS TEORIAS BÁSICAS AS TEORIAS CONTEMPORÂNEAS O CARÁTER MULTIVARIADO DO SALÁRIO POSICIONAMENTO DAS EMPRESAS ANÁLISE DA PESQUISA CONCLUSÃO REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS APÊNDICE ROTEIRO PARA ENTREVISTA... 20

4 4 1. INTRODUÇÃO Este trabalho tem como objetivo analisar a empresa vencedora de uma das pesquisas sobre a melhor empresa para trabalhar no Brasil (no texto chamaremos de Empresa X, em função da não-autorização para a utilização do nome da empresa em uma publicação do presente trabalho). Assim, buscamos neste trabalho compreender as ações e políticas para motivação interna pelo ponto de vista dos colaboradores da empresa. Por meio de entrevistas anônimas em profundidade junto aos funcionários, buscou-se verificar seus fatores motivacionais e o nível de importância de cada um destes, fazendo uma comparação com as principais teorias de motivação. Em um momento de escassez de mão-de-obra especializada, alta rotatividade e elevados custos para captar, contratar e treinar novos colaboradores, é importante, cada vez mais, conhecer os fatores motivacionais que os influenciam. A tese de que o salário não é mais o fator determinante ou até mesmo predominante na avaliação sobre a permanência ou troca de empresas é sustentada por uma série de pesquisadores da área, e este é um ponto explorado no presente trabalho. Estudar a satisfação de um grupo específico de trabalhadores no Brasil, em um cenário de desemprego e crise mundial, pode parecer não fazer sentido. Entretanto, estudar aquilo que interfere na qualidade de vida das pessoas que compõem as organizações é sempre relevante para seus gestores que, de posse informações importantes, podem criar um ambiente para que as pessoas melhorem sua relação com o trabalho gerando melhor produtividade. 2. METODOLOGIA Para a classificação da pesquisa tomou-se como base a taxionomia empregada por Vergara (1998), que a qualifica em relação aos fins e aos meios. Em relação aos fins, a pesquisa é descritiva, pois visa esclarecer quais fatores contribuem, de alguma forma, para a ocorrência de determinado fenômeno (VERGARA, 1998, p. 45), no caso o sucesso da Empresa X ao ganhar prêmios como a melhor empresa para trabalhar no Brasil. Em relação aos meios, a metodologia utilizou pesquisas: de campo (através de entrevistas em profundidade), telematizada (através do site da empresa), bibliográfica

5 5 (com livros e papers sobre motivação no trabalho) e, por último, um estudo de caso da empresa a ser analisada. A pesquisa em profundidade foi escolhida por ser um método adequado para estudar a maneira como as pessoas espontaneamente se expressam, falam sobre o que é importante para si e como pensam sobre suas ações e a dos outros. O estímulo individual das entrevistas permite que o entrevistador capte informações que não seriam reveladas diretamente pelo entrevistado. (BAUER, GASKELL e ALLUM, 2004). As entrevistas foram realizadas com oito funcionários, com duração entre 60 minutos e 90 minutos, e foram conduzidas com base em um roteiro semi-estruturado (Apêndice), dividido em sete seções. 3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 3.1. AS TEORIAS BÁSICAS Motivação pode ser definida como o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta (ROBBINS, 2002, p. 151). Nelson e Quick (2003) destacam alguns dos primeiros teóricos dedicados ao entendimento da motivação humana, como Max Weber, que estudou a ética protestante e a relação de que o trabalho traria a recompensa divina; Sigmund Freud que buscou entender a motivação humana através das relações do inconsciente; Adam Smith, com a visão do homem motivado por interesses próprios; e Frederick Taylor que enfatizava a cooperação entre a gerência e a força de trabalho. Robbins (2002) destaca que, em especial na década de 50 e 60, foram formuladas as teorias que até hoje permanecem como as mais conhecidas pela maior parte dos executivos, como a hierarquia das necessidades de Maslow, as teorias X e Y e a teoria dos dois fatores de Herzberg. Apesar de todas possuírem falhas, foram elas que fundamentaram as teorias modernas de motivação. Dentre estas primeiras teorias, a mais conhecida é a hierarquia das necessidades de Abraham Maslow, desenvolvida em Ela preconiza que as necessidades do ser humano podem ser divididas em cinco categorias, como uma pirâmide de necessidades, em que à medida que uma pessoa satisfaz um nível, passa então para o nível imediatamente superior, de acordo com a seguinte hierarquia:

6 6 Figura 1: Hierarquia das necessidades de Maslow Fonte: Adaptado de Robbins, 2002, p. 152 Do ponto de vista da motivação, essa teoria sugere que, embora nenhuma necessidade jamais seja satisfeita completamente, uma necessidade substancialmente satisfeita extingue a motivação. Portanto, para motivar, é necessário sempre saber em que nível da hierarquia o indivíduo se encontra, para oferecer recompensas que cumpram a necessidade do nível em que este se encontra ou o do imediatamente superior. Alguns anos mais tarde, em 1960, Douglas McGregor propôs duas visões distintas e opostas do ser humano; as teorias X e Y, sendo a primeira essencialmente negativa e a segunda essencialmente positiva. Indivíduos da Teoria X seriam dominados pelas necessidades mais básicas da hierarquia de Maslow, enquanto os da Teoria Y seriam dominados pelas necessidades mais altas. McGregor acreditava que havia mais indivíduos da Teoria Y do que da X, e propôs idéias como a do processo decisório participativo, a das tarefas desafiadoras e com muita responsabilidade e a de um bom relacionamento de grupo. Ao contrário da Hierarquia de Maslow ou da teoria X e Y, focadas em fatores internos, uma teoria desenvolvida pelo psicólogo Frederick Herzberg, em 1959, trouxe um enfoque diferente ao estudo da motivação. A partir da aplicação da pergunta O que as pessoas desejam de seu trabalho?, em cerca de 200 funcionários de nove empresas, o estudo demonstrou o impacto dos fatores do ambiente de trabalho na motivação dos indivíduos. As respostas indicaram que existiam dois fatores que influenciavam a satisfação no trabalho. Os primeiros, chamados higiênicos, levam à não-insatisfação (e não à satisfação) quando presentes e à insatisfação quando ausentes. Já os chamados

7 fatores motivacionais, quando ausentes levavam à não-satisfação (e não à insatisfação) e, do contrário, traziam a satisfação aos funcionários. O cerne da teoria de Herzberg consiste na hipótese de que, ao se remover, por exemplo, características insatisfatórias de um ambiente de trabalho, não estaríamos tornando-o exatamente satisfatório, mas simplesmente não-insatisfatório, já que os fatores que trazem satisfação não tem relação com os que geram insatisfação, e vice-versa. Herzberg, como um dos principais estudiosos sobre motivação, apresentou outros trabalhos sobre motivação organizacional. Ele introduziu o termo enriquecimento de cargo o qual sugere que os gestores devem oferecer subsídios para gerar a utilização efetiva de pessoal. O autor destaca que este enriquecimento não deve ser feito por meio de uma ampliação do cargo com atividades que gerem sobrecarga horizontal, como, por exemplo, retirando as partes mais difíceis da tarefa de um funcionário para que ele realize um número maior de atividades menos desafiadoras. A teoria aponta para o incentivo de uma sobrecarga vertical, que efetivamente envolva fatores motivadores, como ao se aumentar a responsabilidade do indivíduo e introduzir tarefas novas e mais difíceis. A chave para o enriquecimento de cargo está no relacionamento com o cliente quem se está servindo - e não um relacionamento funcional ou hierárquico quem é subordinado de quem. A correlação entre a teoria dos dois fatores e o termo enriquecimento de cargo é explicitada por Herzberg como segue: A própria natureza dos motivadores, em oposição aos fatores de higiene, é que eles têm um efeito muito mais duradouro nas atitudes dos funcionários. Talvez o cargo tenha que ser enriquecido novamente, mas isso não ocorrerá com tanta frequência como no caso de higiene. (Herzberg, 1987, p.16) Outro dado interessante da pesquisa de Herzberg foi que o fator salário apareceu quase da mesma maneira como um fator higiênico e motivacional. A relação entre a remuneração e a motivação é um tema que vem sendo muito explorado por estudiosos da área, como Pfeffer (1998), que fala sobre os mitos mais comuns sobre salários e outros sistemas de remuneração. Um deles é o de que as pessoas trabalham principalmente por dinheiro. O autor, no entanto, defende que as pessoas trabalham acima de tudo para estar em um ambiente que é agradável, desafiador, respeitoso e que permite ao funcionário usar suas habilidades e ser reconhecido. Um novo quadro, sintetizando os resultados de experimentos similares executados desde a publicação do livro The Motivation to Work, em 1959, é apresentado em publicação feita pelo próprio Herzberg na Harvard Business Review, 7

8 8 em Os novos dados referem-se agora a uma amostra muito maior, com cerca de funcionários, referentes a doze investigações diferentes, incluindo-se agora supervisores de níveis mais baixos, mulheres profissionais, administradores agrícolas, homens à beira da aposentadoria em cargos gerenciais, pessoal de manutenção de hospitais, supervisores de produção, enfermeiras, pessoal que lida com alimentos, militares graduados, engenheiros, cientistas, donas-de-casa, professores, técnicos, montadores, contadores, supervisores finlandeses e engenheiros hungáros. Pôde-se verificar claramente que os resultados obtidos são bem semelhantes aos obtidos com o primeiro experimento realizado em 1959, confirmando a tendência: Figura 2: Fatores Higiênicos e Fatores Motivacionais Fonte: Adaptado de Herzberg, 1987, p AS TEORIAS CONTEMPORÂNEAS As teorias clássicas, apesar de possuírem falhas, foram importantes para o aprimoramento das relações motivacionais nas empresas e para o desenvolvimento das

9 9 teorias chamadas contemporâneas, que são: ERG; teoria das necessidades de McClelland; avaliação cognitiva; fixação de objetivos; reforço; equidade; e teoria da expectativa (ROBBINS, 2002). A teoria ERG, desenvolvida por Clayton Alderfer em 1969, aprofunda o estudo sobre a teoria das necessidades Maslow, para melhor alinhá-la com a pesquisa empírica. Segundo o autor, os seres humanos possuem três necessidades essenciais: existência (fisiológicas e de segurança), relacionamento (sociais) e crescimento (estima e autorealização). Ao contrário da hierarquia de Maslow, nesta teoria as necessidades não apresentam uma hierarquia rígida, e podem se manifestar ao mesmo tempo. Outra diferença importante é que esta preconiza que, quando um indivíduo encontra uma frustração em uma necessidade, ele passa a se focar e a atender melhor outra de nível mais baixo. Já a teoria das necessidades de McClelland, desenvolvida em 1961, também separa as necessidades básicas dos indivíduos em três componentes. A primeira destas, a de realização, está relacionada à busca da excelência, da luta pelo sucesso e do triunfo sobre desafios. Indivíduos com forte necessidade de realização tendem a ser mais motivados quando têm de superar metas desafiadoras, porém factíveis e quando sentem que o seu triunfo depende na maior parte de fatores que ele possa controlar. A segunda necessidade, a de poder, está relacionada à possibilidade de exercer influencia na vida dos outros. Indivíduos com forte necessidade de poder tendem a ser mais motivados com o status do cargo do que com o salário oferecido, e buscam situações competitivas e a possibilidade de gerenciar pessoas. Por último, a necessidade de associação, está relacionada ao desejo de se sentir parte de um grupo, de possuir relacionamentos interpessoais próximos. Indivíduos com grande necessidade de realização são motivados pela possibilidade de trabalhar em cooperação e não em competição, e preferem trabalhar em grupo. No final da década de 60, uma nova teoria motivacional surgiu, buscando explicar a motivação humana não somente em termos externos ou internos separadamente, mas sim na inter-relação entre estes fatores. Assim surgiu a ideia de avaliação cognitiva, que se relaciona, principalmente, na forma como as pessoas são remuneradas nas organizações. A teoria sustenta que, quando uma organização premia um indivíduo (recompensa externa) por uma tarefa bem executada, ela estará diminuindo as recompensas internas que o mesmo atribuía àquela realização (como por exemplo, a superação pessoal), causando uma queda no interesse de realizar aquela

10 10 atividade novamente. Esta teoria tem grande impacto na remuneração por desempenho nas empresas, que é muito utilizada como fator de motivação. No entanto, existe muita discussão acadêmica em torno de dados empíricos para comprová-la. Outra teoria do final da década de 60 é a teoria da fixação de objetivos. Esta surgiu a partir da proposição de Edwin Locke de que a intenção de lutar por um objetivo é a maior fonte de motivação no trabalho. Este estudo preconiza que objetivos específicos difíceis são mais motivadores do que objetivos vagos, como faça o melhor que puder. A teoria também afirma que quando mais altas forem as metas, maior será o esforço motivacional no indivíduo, desde que o mesmo perceba a meta como factível. Além disso, o estudo destaca a importância do feedback; da participação do indivíduo no estabelecimento das metas a cumprir; na auto-eficácia do indivíduo (convicção de que se é capaz de realizar determinada tarefa); as características da tarefa e a cultura nacional. Uma contrapartida à teoria da fixação de objetivos é a do reforço, que apresenta uma abordagem comportamentalista, argumentando que o reforço condiciona o desempenho. Ou seja, o desempenho do indivíduo independe de fatores internos ou cognitivos, mas sim dos reforços, ou seja, das conseqüências que se seguem aos seus atos. O reforço pode ser: positivo, através da recompensa (ou da não-recompensa, quando o comportamento apresentado não é igual ao esperado); ou negativo, através da punição (ou da não-punição quando o comportamento apresentado é igual ao esperado). De acordo com Chiavenato (1989), as pessoas e as organizações estão engajadas em um sistema de relações e trocas, em que fazem contribuições às organizações e delas recebem incentivos ou recompensas. Este sistema é, por sua vez, mais complexo, tendo em vista que cada pessoa percebe as suas próprias contribuições e as compara com as contribuições que as outras pessoas oferecem à organização e, ainda mais, compara as recompensas que recebe com as recompensas recebidas pelas outras pessoas. A situação de equidade ocorre quando os termos da equação se igualam, e isto leva a um sentimento de satisfação. Caso haja uma desigualdade, a pessoa enfrenta a situação de inequidade, que leva a um sentimento de injustiça e de insatisfação, que aumenta de intensidade na medida em que a inequidade é maior. Ao sentir a presença de um desequilíbrio nos termos acima, o empregado tende a reduzir este desbalanceamento mudando algum dos termos que tem condições de mudar: preferencialmente as suas contribuições à organização.

11 11 Uma das teorias mais amplamente aceitas é a da expectativa, desenvolvida por Victor Vroom, em O autor sustenta que a motivação para um indivíduo agir reside na crença de que seu esforço levará a um bom desempenho, que, por sua vez, trará recompensas, com significado para ele. Esta teoria preconiza que cada funcionário pode estar desmotivado por não acreditar em uma (ou mais) destas três relações. Como um modelo contingente, a teoria da expectativa reconhece que não existe um princípio universal capaz de explicar a motivação de todas as pessoas. Todas estas teorias não são excludentes, mas complementares. Cada uma se concentra em um determinado aspecto (interno, externo, cognitivo, processual, contingencial) em sua relação com a motivação. Para compreender a motivação dos indivíduos nas organizações, todas estas teorias têm que ser consideradas de forma conjunta. Segundo Robbins (2002), outro fator importante que deve ser considerado são as diferenças culturais de comportamento e seus impactos dentro das teorias de motivação O CARÁTER MULTIVARIADO DO SALÁRIO A inequidade é a maior ameaça a programas de recompensas de pessoal, capaz de afetar fortemente a motivação para o trabalho. O salário pode ser percebido como um motivador para uma maior produtividade, porém é preciso que esteja clara a relação entre aumento do esforço e aumento da compensação monetária. De Acordo com Chiavenato (1989), salário é a retribuição em dinheiro ou equivalente paga pelo empregador ao empregado em função do cargo que este exerce e dos serviços que presta. Assim, existem o salário direto (pagamento pelo trabalho) e o indireto (benefícios, bônus, transporte, planos de saúde, etc.), e a remuneração constituise da soma dos dois últimos, caracterizando tudo que o empregado aufere direta ou indiretamente como conseqüência do trabalho que desenvolve em uma organização. O salário é, portanto, a tangibilização do valor do tempo e esforço dos indivíduos que fazem parte de uma organização, e tem funções diferenciadas para cada um dos participantes da relação:

12 12 O salário representa a base do padrão de vida das pessoas remuneradas por ele. Pode ser visto como uma fonte de status para a sociedade e dentro da própria organização, e uma expressão do sucesso de determinado funcionário. Para as organizações, salários representam um custo que compõe a entrega de um produto ou serviço, mas ao mesmo tempo mostram-se como um investimento no fator de produção trabalho, como tentativa de obter um maior retorno futuro. A sociedade percebe o efeito dos salários sobre os grupos e instituições, na medida em que salários mais elevados aumentam a prosperidade da comunidade e expandem a oferta de serviços. Aqueles indivíduos não contemplados com aumentos de salário em linha com o desenvolvimento da sociedade têm o seu padrão de vida reduzido. No entanto, conforme exposto anteriormente, Herzberg (1959), diminui a importância do salário como fator motivador, posicionando-o mais como um causador de insatisfação do que de satisfação. Jeffrey Pfeffer, em texto publicado na Havard Business Review em 1998, explica que as pessoas não trabalham somente por dinheiro: As pessoas trabalham por dinheiro mas elas trabalham muito mais por um significado em suas vidas. De fato, elas trabalham para se divertirem. Empresas que ignoram esse fato estão essencialmente subornando seus empregados e pagarão o preço em termos de lealdade e comprometimento. (Pfeffer, 1998, p.112) 3.4. POSICIONAMENTO DAS EMPRESAS Em pesquisa realizada pela consultoria McKinsey (CHAMBERS, 1998) com 77 empresas americanas com alto retorno de longo prazo aos acionistas, incluindo 359 presidentes de empresas, quase 6000 executivos, além de acadêmicos; foi identificada a proposta de valor vencedora que estas empresas oferecem aos funcionários para motivá-los. Esta proposta seria composta por Marca (a face que a empresa apresenta para o mundo), Produtos (os empregos que a empresa oferece) e Preço (a remuneração oferecida e o estilo de vida).

13 13 Figura 3: Motivação dos Talentos Fonte: CHAMBERS, 1998, p.50 Em uma analogia ao Marketing, segundo a pesquisa, os talentos executivos podem ser segmentados em quatro grupos em função do que procuram em uma empresa (cultura, valores, e autonomia são comuns a todos os grupos), e os elementos motivadores seriam, desta forma, altamente influenciados pela personalidade e o momento do ciclo de vida do funcionário: Ir com o vencedor : buscam crescimento e promoção em empresas muito bem sucedidas. Não se importam com a missão e localização da empresa; Grandes riscos, grandes recompensas : valorizam salário e promoção de carreira pelo sucesso da empresa ou pelo papel ativo da empresa no seu desenvolvimento pessoal; Salvar o mundo : demandam missão inspiradora e desafios excitantes, e se importam menos com salário e desenvolvimento pessoal;

14 14 Estilo de vida : mais interessados na flexibilidade, com relação a estilo de vida, localização geográfica, e compatibilidade com o chefe, do que com crescimento da companhia e excitação. 4. ANÁLISE DA PESQUISA Com o objetivo de analisar os fatores motivacionais com maior importância para os funcionários da Empresa X, foram realizadas oito entrevistas em profundidade, durante o mês de Abril de Após a análise dos dados foram detectados alguns fatores que mais contribuem para a motivação dos funcionários: o clima de cooperação e competição saudável; a possibilidade dos funcionários de trabalhar com os assuntos que gostam; autonomia (e responsabilidade) no desempenho de suas atividades; possibilidade de dar contribuições relevantes e o reconhecimento por parte da direção quando é feito um bom trabalho. Dentre os entrevistados, é quase unânime a opinião de que o clima é excelente, proporcionando um ambiente de cooperação, com uma competição saudável. A faixa etária média da empresa, entre 20 e 25 anos, influencia positivamente no clima e a área de Recursos Humanos procura alocar pessoas parecidas trabalhando em conjunto. Além de contar com muitos funcionários jovens, parte representativa do quadro de colaboradores é de pessoas de outros estados que se mudaram para trabalhar na empresa. A faixa etária e a presença de muitas pessoas de fora compõem um quadro propício para que a organização promova muitos eventos, que aproximam as pessoas e criam um clima informal entre os funcionários, como parte de sua estratégia corporativa. Nos últimos anos, no entanto, a empresa teve um crescimento exponencial e alguns dos entrevistados acreditam que isso tenha afetado de alguma forma o clima na empresa, mesmo assim analisam o saldo como positivo neste âmbito. Este crescimento rápido afetou um pouco o clima no dia-a-dia, porque tem muita gente de fora, que trouxe outras culturas, mas já está convergindo para o que sempre foi encontrado lá dentro, um ambiente positivo, afirmou um dos entrevistados. Como um possível reflexo deste crescimento acelerado, os depoimentos apontaram que os funcionários, especialmente os mais jovens, acreditam ser possível uma rápida ascensão. No mercado de atuação da empresa, é comum a adoção da carreira

15 em Y, que consiste em, se chegando a um nível em sua carreira, o funcionário ter a opção de escolher entre seguir pela área técnica ou pela área gerencial. Aquele com um perfil mais técnico dedica-se a tornar-se especialista em um determinado assunto, enquanto o funcionário que segue pela carreira de gestão irá tornar-se um gerente. Os dois caminhos costumam ter equiparação salarial, e a empresa se propõe a aplicar o princípio da carreira em Y, todavia, parte dos entrevistados destacou que carreira em Y não existe na nossa organização, você só pode crescer na carreira gerencial, senão fica estagnado, reiterando que há críticas ao plano de carreira oferecido. Por outro lado, apesar das críticas ao plano de carreira, a maioria dos analisados pretende continuar na organização por tempo indeterminado, com objetivos de construir carreira na organização. Alguns, inclusive, relataram haver recebido ofertas de empregos de outras empresas (muitas vezes com salários superiores), mas não aceitaram principalmente por três motivos: receio de não ter a oportunidade de trabalhar com o que gostam nos novos empregos; por acreditar que têm abertura para dar contribuições relevantes; e por vislumbrar crescer junto com a organização. Vale ressaltar, contudo, que a mesma visão não foi tão positiva dentre aqueles que não são da área que constitui o core business da organização. Um dos entrevistados de um dos departamentos de apoio apontou que se ressente do que considera uma segregação exagerada para com os demais. Em relação à carga horária, os entrevistados mencionaram que trabalham em média 10 horas por dia, e muitas vezes a pressão por prazos estende o trabalho para os fins de semana. No entanto, os entrevistados não enxergam esta carga de horário como pesada ou excessiva. De um modo geral, durante as entrevistas, os funcionários valorizaram muito a combinação de poder fazer eminentemente o que gostam, em um ambiente em que lhes é dado crédito para mostrar seu potencial. Alguns afirmaram que possuem responsabilidades que vão além do cargo que ocupam e que têm a oportunidade de assumir riscos. Lá nós temos muita liberdade. No projeto em que atuo posso tomar as decisões que acho melhor e fazer do jeito que gosto. Não sei se a minha responsabilidade condiz totalmente com o cargo que ocupo, talvez vá um pouco além. Mas acho que, quanto maior a liberdade, maior a responsabilidade. Como visto, a empresa dá voz ativa aos contratados permitindo que eles criem e dêem sugestões. Um dos entrevistados usou como exemplo o fato de, há cerca de um ano, ter identificado tarefas rotineiras que poderiam ser automatizadas e isso foi apoiado 15

16 16 pelos superiores para a criação de bancos de dados e soluções. Esta postura receptiva ao funcionário acompanha a empresa desde a sua criação. Ao longo das entrevistas, foram muitas as menções aos Diretores e, especialmente, ao CEO da empresa, sempre destacando como eles são figuras próximas e importantes no cotidiano da empresa. Qualquer empregado consegue acessar a Direção, seja por meio de um ou mediante um agendamento com a secretária esta opinião foi identificada mesmo dentre as pessoas de níveis hierárquicos mais baixos ou que atuassem em áreas administrativas. Nesta organização, os gestores, com freqüência, costumam reconhecer o mérito daqueles que realizam um trabalho de grande complexidade ou que trazem para a organização importantes projetos. Segundo uma funcionária, os Diretores costumam inflar o ego do funcionário, dizendo o quanto seu trabalho é importante para a empresa. De fato, este reconhecimento da Direção é um grande fator motivacional, e se mostra mais relevante até mesmo do que o salário. A remuneração foi um ponto importante em nossa pesquisa, e diversos dos entrevistados mostraram-se conscientes de estarem recebendo um salário em linha ou abaixo do que é pago no mercado. Apesar disto, apostam no crescimento da empresa, e preferem trabalhar em um ambiente agradável, em que fazem o que gostam e onde vislumbram possibilidades de ascensão. Um funcionário, que esteve fora da organização por cerca de um ano, ao sair em função de uma proposta de salário superior, relatou que, ao retornar para a empresa, acordou com o CEO que seria quase como um casamento, para sair da empresa teria que ser por uma oportunidade que faça a diferença, não somente financeira. E ele já pôde comprovar este discurso na prática: recentemente negou uma proposta de emprego para ganhar 20% a mais do que recebe atualmente, mas não aceitou por acreditar que está muito contente com a empresa, e que vale a pena investir na carreira. Os benefícios não-financeiros, evidenciados por atividades como mestrado incompany, yoga, confraternizações e atividades físicas realizadas no espaço de saúde da empresa, colaboram para a sensação de bem-estar e reforçam a preocupação da empresa com o funcionário, que está suscetível a um alto nível de estresse. Em relação à infraestrutura, que, segundo o teórico Herzberg, compõe os fatores higiênicos, os empregados destacaram que, apesar de os computadores e as instalações serem novas, a empresa sofre com alguns problemas básicos como limitações de rede, decorrentes do rápido crescimento da empresa:

17 Três dos entrevistados mencionaram preocupação com relação às possibilidades futuras de crescimento na empresa, dado tanto o limite de crescimento da empresa e a situação econômica mundial. Um deles ilustrou bem a questão: Acho que uns 200 funcionários foram contratados nos últimos meses para projetos bem grandes. A maior parte deles veio com a ideia de se tornar um gerente nos próximos dois anos, por causa da fama de ascensão rápida que a Empresa X tem no mercado. Só que grande parte deles vai se decepcionar, porque a empresa não pode ser formada somente de gerentes, além do mais, com esta crise, acho difícil que tenha projetos suficientes para que todos possam ser mantidos na empresa. Por fim, vale destacar que, no encerramento da pesquisa em profundidade, quando os entrevistados foram questionados sobre o fato de a empresa ter sido eleita a melhor empresa para trabalhar no Brasil, quatro dos oito entrevistados destacaram a campanha interna feita pela empresa durante o período de pesquisas com os funcionários. É reforçada internamente a questão do marketing espontâneo em virtude deste prêmio e as suas conseqüências positivas como um fluxo maior de clientes, que geram mais empregos e aumentam as possibilidades de ascensão profissional. Isto pode fazer com que os colaboradores respondam mais positivamente à pesquisa do que o fariam espontaneamente pensando no dia-a-dia de trabalho. Entretanto, mesmo os funcionários que declararam saber da existência desta campanha interna e até aqueles que consideram suas áreas relegadas pela empresa foram unânimes na afirmação de que a organização como um todo realiza um bom trabalho com os funcionários e que merece o prêmio CONCLUSÃO Por meio da revisão teórica se conclui que a motivação é um tema que vem sendo amplamente estudado e analisado por diversos enfoques. O conhecimento destas abordagens ajuda a compreender o que, de uma forma geral, afeta a motivação dos indivíduos. No entanto, esta área de estudo precisa considerar algumas variáveis internas como os anseios, percepções e personalidades de cada indivíduo, assim como externas, à luz do contexto cultural e organizacional em questão. Ao comparar a análise teórica com as entrevistas em profundidade, se conclui que a Empresa X tem a motivação de seus funcionários como um dos assuntos centrais no dia-a-dia. Embora não seja possível a aplicação pura de nenhuma das teorias na

18 prática, a empresa desenvolve um trabalho motivacional em linha com o pensamento de Herzberg: os depoimentos evidenciam que o salário não é o principal fator motivacional; a responsabilidade e liberdade dos colaboradores, a possibilidade de se realizar uma atividade prazerosa e relevante, um ambiente de trabalho agradável e colaborativo e o reconhecimento dos gestores aparecem com grande destaque. Há muita responsabilidade e oportunidade. Isso pesa mais do que qualquer restrição com relação a pagamentos ou demanda acima do normal. É bom saber que a empresa deixa você trabalhar com o que gosta, e confia no funcionário. Esta conclusão está em linha o estudo da McKinsey (CHAMBERS, 1998), que vincula a motivação dos talentos majoritariamente aos fatores que compõem a Marca (a face que a empresa apresenta para o mundo) e os Produtos (os empregos que a empresa oferece), do que aqueles que formam o Preço (a remuneração oferecida e o estilo de vida). Por meio das entrevistas fica nítido também que a empresa se utiliza na prática de parte da teoria do reforço como uma forma de levar motivação aos seus colaboradores. É comum na empresa o reconhecimento aos funcionários pela realização de um bom trabalho, especialmente quando se trata de um projeto de alta complexidade ou que exija grandes inovações. Caberá à Empresa rever cada um dos pontos centrais de sua cultura organizacional e analisar se poderão ser preservados com este novo cenário. Considerando que a empresa encontra-se em fase de transição da fase de crescimento para a maturidade, será preciso aguardar para analisar a sustentabilidade da estratégia de motivação em uma organização que se apresenta com um novo porte. 18

19 19 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BAUER, M; GASKELL, G; ALLUM, N. Qualidade, Quantidade e Interesses do Conhecimento. In: Pesquisa Qualitativa com Texto, Imagem e Som um manual prático. 3. Ed. Editora Vozes, 2004 CANÇADO, P. Salário é Coadjuvante. Portal Revista Época, 2006 Disponível em: l. Acesso em 5 de abril de CHAMBERS, Elizabeth G.; FOULON Mark; HANDFIELD-JONES Helen; HANKIN Steven M.; MICHAELS III Edward G. The War for Talent. The Mckinsey Quarterly, 1998, number 3. CHIAVENATO, Idalberto, Recursos Humanos da Empresa, São Paulo, Atlas, v. 4. MASLOW, A. Motivation and personality. New York: Harper & Row Publishers, 2nd. Ed., NELSON & QUICK, Debra Campbell James. Organizational Behavior. Quarta edição, South Western, Thomson, ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. Nona edição, São Paulo, Prentice Hall, HERZBERG, Frederick.; MAUSNER, Bernard; SNYDERMAN, Barbara Bloch, The Motivation to Work, New York, John Wiley and Sons, Inc., HERZBERG, F., One More Time: How Do You Motivate Employees?, Harvard Business Review, PFEFFER, J., Six Dangerous Myths About Pay, Harvard Business Review, VERGARA, Sylvia Constant. Projetos de pesquisa em administração. São Paulo, Ed. Atlas, 1998.

20 20 APÊNDICE ROTEIRO PARA ENTREVISTA Clima Como é o clima no dia-a-dia da empresa? Você possui algum tipo de relação com colegas de trabalho fora da empresa? Como é esta relação? Como você avalia os impactos do crescimento da empresa nos últimos anos em relação ao clima? Trabalho Como você avalia a sua atividade? Gosta essencialmente do que faz? Sente-se realizado? Por quê? Como você avalia o nível de responsabilidade/ autonomia para o cargo que ocupa? Você acha que em seu trabalho tem oportunidade de dar contribuições válidas? Caso sim, lembra de alguma contribuição que tenha sido marcante? Como é o seu diálogo com os seus superiores? E com os seus pares e seus subordinados? Pode nos dar exemplos, por favor. A diretoria e presidência da empresa se fazem presentes no dia-a-dia dos funcionários? Eles são figuras acessíveis? Você sabe exatamente o que a empresa espera de você? Você trabalha com metas claras e objetivas? Como avalia o sistema de avaliação da empresa? O feedback é satisfatório? Plano de carreira Como você avalia o plano de carreira da empresa? É possível crescer rapidamente? A empresa oferece mobilidade, mudanças de área/funções? Quanto tempo pretende trabalhar aqui? Por quê? Você já recebeu outras propostas, oportunidades de emprego? Caso sim, por que não aceitou? Infra-Estrutura Como avalia a infra-estrutura? Tudo na empresa funciona? Como por exemplo, help desk, ar condicionado, etc. Carga Horária Quantas horas trabalha, em média, por dia? Como é o nível de pressão? Existe pressão por metas? Desempenho? Prazos? Teria algum caso para nos contar de uma situação de estresse? Remuneração Como você avalia a sua remuneração financeira total (incluindo todos os benefícios, como bônus, alimentação, etc.)? Por quê? Em comparação com o mercado, como você avalia a remuneração da Empresa X? Acima, abaixo ou em linha? Como você avalia a relação entre esforço, desempenho e remuneração na Empresa X? É justa? Esta é uma empresa meritocrática?

21 21 Benefícios não financeiros Como avalia os benefícios não financeiros da empresa? Considera-os relevantes? Remuneração total De uma forma geral, você avalia a sua remuneração financeira e não-financeira como justa frente ao seu esforço e ao seu desempenho? Existe algum tipo de punição, financeira ou não financeira, para algum desempenho ruim ou comportamento não desejado pela empresa? Se lembra de alguém que tenha sido punido? Conclusão De um modo geral, de 0 a 10 como você avaliaria sua satisfação/ felicidade com a empresa? Por quê? A empresa foi eleita a melhore empresa para trabalhar no Brasil. Como você avalia estes prêmios? Considera justo, coerente? Em que pontos você acha que a Empresa X deve melhorar? Tem mais alguma crítica, sugestão ou outras informações relevantes?