TEORIA DOS DOIS FATORES: UM ESTUDO SOBRE A MOTIVAÇÃO NO TRABALHO DAS DEMONSTRADORAS INSERIDAS NAS PERFUMARIAS DA CAPITAL DE SÃO PAULO

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1 XXVIENANGRAD TEORIA DOS DOIS FATORES: UM ESTUDO SOBRE A MOTIVAÇÃO NO TRABALHO DAS DEMONSTRADORAS INSERIDAS NAS PERFUMARIAS DA CAPITAL DE SÃO PAULO PAULO ROBERTO VIDIGAL ANDRE LUIZ RAMOS RODRIGO CONCEIÇÃO ALVES SÉRGIO ULISSES LAGE DA FONSECA FOZDOIGUAÇU,2015

2 ÁREATEMÁTICA:TEORIAGERALDAADMINISTRAÇÃO CÓDIGO:TGA TEORIA DOS DOIS FATORES: UM ESTUDO SOBRE A MOTIVAÇÃO NO TRABALHO DAS DEMONSTRADORASINSERIDASNASPERFUMARIASDACAPITALDESÃOPAULO

3 TEORIA DOS DOIS FATORES: UM ESTUDO SOBRE A MOTIVAÇÃO NO TRABALHO DAS DEMONSTRADORASINSERIDASNASPERFUMARIASDACAPITALDESÃOPAULO RESUMO AteoriadosdoisfatoresdeHerzbergdefinequeofatorhigiênicoédeterminanteparasatisfazeros funcionários, quando eles são atendidos, evitamainsatisfaçãonoambientedetrabalhoevitandoa desmotivação.paraosfatoresmotivacionaistrásoconceitodepromoverasatisfaçãocomotrabalho queosfuncionáriosrealizame,quandoestãoausentesgeramanãosatisfação,adesmotivação.por essemotivoopresentetrabalhobuscacompreender,identificareanalisarquaisosprincipaisfatores quegeramamotivaçãoedesmotivaçãodasdemonstradorasinseridasnasperfumariasdacapitalde SãoPaulo.Foirealizadarevisãobibliográficaeestudodecasonoqualfoiutilizadoogrupodostrês supervisores da empresa X, para responder um questionário survey, em escala Likert sobre os fatores motivacionais no trabalho, com a proposta de evidenciar em quais conjuntos de fatores (higiênicosoumotivacionais)ocorreamaiorpercepçãodossupervisoressobreosprincipaisfatores queinterferemnamotivaçãonoambienteorganizacional.osresultadosobtidosnoestudodecaso identificou à proposta de tornar mais produtiva a demanda de trabalho do supervisor no acompanhamento de seu grupo de demonstradoras para elaborar e acompanhar programas motivacionais com o objetivo de gerar maior desenvolvimento pessoal e profissional das demonstradoras. Palavras?chave:Motivação,Desmotivação,Teoriadosdoisfatores. ABSTRACT ThetheoryofHerzbergtwofactorsdefinethehygienefactoriscrucialtomeetthestaff,whentheyare met,preventdissatisfactionintheworkplaceavoidingdemotivation.forthemotivatingfactorsbehind theconceptofpromotingjobsatisfactionthatemployeesperformandwhentheyareabsentgenerate no satisfaction, motivation. Therefore this study aims to understand, identify and analyze the main factorsthatgeneratemotivationanddemotivationofdemonstratorsenteredtheperfumeofthecityof SãoPaulo.Theliteraturewasreviewedandcasestudythatusedthegroupofthethreesupervisorsof thecompany"x",toanswerasurveyquestionnaireinlikertscaleonthemotivationalfactorsatwork, with the proposal of evidence on which sets of factors (hygienic or motivational) is the greater awareness of the supervisors on the main factors affecting the motivation in the organizational environment. The results of the case study identified the proposal to make more productive the supervisor of labor demand in the monitoring of demonstrators your group to develop and monitor motivationalprogramswiththeaimofgeneratinggreaterpersonalandprofessionaldevelopmentof demonstrators. Keywords:Motivation,Demotivation,Theoryoftwofactors.

4 1.INTRODUÇÃO Novasprofissõesestãosurgindoparaatenderasnecessidadesdomercado,umadelasea profissãodedemonstradora.namaioriadasempresastratawsedeumavagatemporária,sendoque estafunçãopodeofereceraocandidatonovasoportunidades,alémdeseroprimeiropassoparao mercadodetrabalhojáquenãoexigeexperiência,aprofissãopermitequeostemporáriosatuemem diversasempresasesetores. ADemonstradoraatuaprincipalmenteemcompanhiasdealimentos, higiene e cosméticos, além das empresas de tecnologias e telefonia que começaram a contratar recentemente. Em geral a carga horária de uma demonstradora é de 44 horas semanais e pode incluirfinaldesemana.aremuneraçãopodechegarar1.200,00pôrmêseoscontratosduramde umatrêsmeses. Asprincipaisfunçõesdasdemonstradorasexigidaspelomercadodetrabalhodeacordocom sitedeempregosãoasseguintes(manager,2015): a) Verificar estoque e vendas diariamente, abordar cliente e verificar necessidade real para promoveravenda. b) Garantirlimpezaearrumaçãodosprodutos,solicitarmateriaiseembalagensdeacordocom anecessidade. c) Multiplicar informação sobre os produtos para vendedores, gerentes e consumidores de acordocomosprocedimentosdaloja. d) Controlar e aplicar corretamente material promocional, cumprir roteiros e metas determinadas. e) Manter o bom relacionamento com gerentes e equipe de vendas das lojas. Preencher diariamentefolhadepontoecoletarassinaturadogerente/supervisordaloja. f) Auxiliarsupervisãonacoletadasinformaçõesdevendas,estoque,ruptura,preçoseaçãoda concorrência. Namaioriadasempresasnãoseexigenenhumaexperiênciase/ouQualificações,sendoque oregimedecontrataçãosecombinacomoempregador. Neste contexto, se apresenta o seguinte problema de pesquisa: Quais são os principais fatores que geram a motivação e desmotivação das demonstradoras inseridas nas perfumarias da CapitaldeSãoPaulo? Oobjetivogeraléidentificar,eanalisarquaisosprincipaisfatoresquegeramamotivaçãoe desmotivação no trabalho das demonstradoras no atendimento ao cliente nas perfumarias de São Paulo. Osobjetivosespecíficossão: a) Apresentarosprincipaisaspectosdasteoriasdamotivação. b) Descreveroperfildasdemonstradoras. c) Descrever o plano de metas da organização e sua importância no desenvolvimento do trabalhodasdemonstradoras. d) Identificarosprincipaisfatoresquemotivamedesmotivamnotrabalhodasdemonstradoras. e) Analisar as relações entre as teorias da motivação com os resultados apresentados no trabalhodasdemonstradoras. Aimportânciadoestudosedeveaofatodequeváriasaçõessãotomadasparamotivaras demonstradorasnoseudiaadiadetrabalhonospontosdevenda,quesãoasperfumariasdacapital de São Paulo. Estas ações têm como proposta motiváwlas, para que atuem buscando melhores resultadosnasvendas,sendoqueparaqueistoocorra,osseusdesempenhossãoanalisadospor indicadoresdedesempenhopropostospelagerência. 2.REFERENCIALTEÓRICO O tema motivação tem sido muito abrangente para diversos pesquisadores, de forma predominante na área da psicologia da administração. A Motivação envolve aspectos emocionais, sociais e biológicos que fazem parte de um processo de estímulos voltado para a iniciativa, direcionamento e reação do indivíduo (GIL, 2010, p.2020). Todo ser humano é movido por suas ações,assimamotivaçãonotrabalhoinfluencianadisposiçãoqueocolaboradordaorganizaçãose dispõe para desenvolver suas tarefas de acordo como os objetivos da organização, por tanto, o gestoroulíderdeveestaratentoepreparadoparacompreenderasnecessidadesquemotivamseus funcionários.nestecontexto,gil,(2010,p.202),afirmaque:

5 Omundocadavezmaiscompetitivodosnegócioseexigealtosníveisda motivaçãodaspessoas.empregadosmotivadospararealizarseutrabalho, tanto individualmente como em grupo, tendem a proporcionar melhores resultados. A motivação pode ser entendida como o principal combustível paraaprodutividadedaempresa. PodeWsecompreender,queparaatingirosobjetivosestabelecidospelasorganizaçõesnão depende somente da atitude do gestor, mas também dos fatores motivacionais que compõem o movimentodasaçõesdosfuncionários. De acordo com o referencial o sentido do verbo motivar, quer dizer dar motivo, causa, razão,maximiano(2009,p.268)conceituamotivaçãocomo: Apalavramotivaçãoderivadolatimmotivus,movere,quesignificamover. Em seu sentido original, a palavra indica o processo pelo qual o comportamentohumanoéincentivado,estimuladoouenergizadoporalgum tipodemotivoourazão.motivo,motoreemoçãosãopalavrasquetêma mesmaraiz. Nocampodaadministração,umapessoamotivadaapresentaaltograudedisposiçãopara realizarumaatividadeoutarefanoseudiaadiadetrabalho(maximiano,2009,p.250).dentreas diversas teorias que tratam sobre o comportamento motivacional das pessoas em diferentes ambientes,sãodivididasemdoisgrupos: a) Teoriadeprocesso:procuraexplicarcomofuncionaamotivaçãon b) Teoria de conteúdo: procura explicar quais os principais fatores que motivam as pessoas. De acordo com a teoria de Maslow, Silva e Rodrigues (2007), define que as necessidades humanas podem ser identificadas em diferentes aspectos. Dentre elas estão às necessidades fisiológicas,de segurança,sociais,autoestima eautorealização,quevaideencontrocomaforma hierárquicadeimportânciadeacordocomsuarespostainfluentenocomportamentohumano. Ainda seguindo o raciocínio de Silva e Rodrigues (2007), identifica que as necessidades fisiológicas são aquelas inatas ou biológicas tendo como característica fundamental a urgência, demandandosatisfaçãocíclicaereiteradaparagarantirapreservaçãodaespécieesobrevivênciado indivíduo. Já a necessidade de segurança surge através do comportamento humano quando as necessidades fisiológicas passam por momentos de satisfação, e busca um ambiente ordenado, protegendo o indivíduo de qualquer perigo real ou imaginário, físico ou abstrato. Quando essas necessidadesnãosãosatisfeitas,causamincertezaseinseguranças. Asnecessidadessociaisestãoatreladasaparticipaçãoeaceitaçãoporpartedoscolegas,e vinculadasaociclodeamizadeseafetividadescomopontosaltos.quandoessasnecessidadesnão sãosatisfeitas,conduzemsempreàfaltadeadaptaçãosocialeàsolidão. LogoapóstemWseasnecessidadesdeestimasãoaquelasrelacionadascomaautoavaliação envolvendoaautoapreciação,aautoconfiança,necessidadedereconhecimentoeaprovaçãosocial, de status, prestigio e consideração. Quando essas necessidades não são satisfeitas, podem reter sentimentosdeinferioridade,dependência,desamparoquepodemlevaraodesamino(silva,2001). Anecessidadeautorealizaçãoquesãonecessidadeshumanasqueelevamequeestãonotopoda hierarquia, elas estão também relacionadas com autonomia, independência, autocontrole e competência e são as necessidades que cada pessoa e se desenvolver continuamente como ser humano,gerandooimpulsodoindivíduoasetornarmaisdoqueéeviraser(silva,2001). Deacordocom,SilvaeRodrigues(2007),Maslowobservaqueasnecessidadesfisiológicas, desegurança,sociais,edeautoestimapodemsersatisfeitasderecompensaexternasenquantoque asnecessidadesdeautorealizaçãosópodemsersatisfeitasintrinsecamentecomosentimentode realização,ouseja,quantomaisrecompensamaissatisfação. Diversospesquisadores,taiscomoMaslow,McgregoreHerzberg,afirmamqueamotivaçãoé intrínseca,destaforma,nãosepodemotivarninguéme,quetambémumprofissionalmotivadotende a realizar suas tarefas com maior êxito, produzindo melhores resultados e, como consequência alcançando maior satisfação no ambiente de trabalho. Isto se deve ao melhor posicionado para alcançarbonsresultadosnaorganizaçãoeenfrentarosobstáculosdodiaadia,contribuindodesta formaparaarealizaçãoprofissional.amotivaçãopassaaassumirumpapeldeefeitomultiplicador, sendoqueapessoamotivadacontagiaououtrosfuncionários,formaopiniãoebuscaconvencermais adeptosdeformapositivaounegativa(lima,2007,p.211). Herzbergemseusestudosindicouquefatoresrelacionadosaoconteúdodocargooucoma naturezadastarefasdesenvolvidaspeloindivíduosãofatoresdesatisfação(motivadores),poroutro lado,osfatoresdeterminadospeloambientequepermeiamoindivíduoeligadosacondiçõesdentro

6 dasquaisdesempenhaseutrabalhosãofatoresqueapenasprevinemainsatisfação(manutençãoou higiênicos). Para entender o raciocínio proposto por Herzberg (HERZBERG, MAUSNER e SNYDERMAN,1959)éprecisoterclaroque,dentrodesualinhadepensamentoecomperspectiva docomportamentohumano,oantônimodeinsatisfaçãonãoénecessariamentesatisfação.oinverso de insatisfação pode ser nenhuma insatisfação. O mesmo é válido para a satisfação que pode ter comoopostonenhumasatisfação. FazendoumaanalogiacomaTeoriadasNecessidadesHumanas,deAbrahamH.Maslow, épossíveldeduzirqueosfatoresdemanutençãoestãoligadoscomnecessidadesdeordeminferiore os fatores motivadores com necessidades de ordem superior. Com a mesma linha de raciocínio é possívelfazerainferênciadequesãonecessáriospatamaressatisfatóriosdenenhumainsatisfação nosníveisiniciaisparaquesejapossívelsurgimentodanecessidadedosfatoresmotivadores. O conhecimento desta problemática levou à aplicação da teoria dos dois fatores: os higiênicos e motivacionaisn desenvolvida por Herzberg, levando a interpretar e analisar o posicionamentodosfuncionáriosquantoaoníveldeimportânciadosprincipaisfatoresmotivacionais noambientedetrabalho. No estudo realizado, a motivação é entendida como um estado psicológico em que se encontra um indivíduo em relação a suas necessidades de desejos, vontades, interesses e disposiçãopararealizarumaação,alcançarumobjetivo,umameta.oindivíduoageembuscade autowrealizaçãodeseusinteresses. OpsicólogoFrederickHerzberg(1959)desenvolveapropostadeidentificarosfatoresque interferem na vida do colaborador que causam insatisfação ou satisfação em seu ambiente de trabalho,atravésdateoriadedoisfatoresdividindowosem:fatoreshigiênicosefatoresmotivacionais. Neste contexto, os fatores higiênicos estão relacionados ao salário e benefíciosn condições de trabalhon política da empresan statusn segurança no trabalho e supervisão, enquanto os fatores motivadores estão relacionados aos seguintes fatores: responsabilidaden reconhecimenton desafiosn realizaçãoecrescimentoprofissional,queestãorepresentadosnafigura1 FatoresHigiênicos FatoresMotivacionais Qualidadedasupervisão OportunidadesdePromoção Remuneração OportunidadedeCrescimentoPessoal PolíticadaOrganização Reconhecimento Relacionamentocomoscolegas Responsabilidade Segurançanoemprego Realização 0 AltaInsatisfaçãocomotrabalhoSatisfaçãocomoTrabalhoAlta Figura01:FatoresHigiênicoseMotivacionais Fonte:Chiavenato,(1999,p.287) Deacordocom,Herzberg,osfatoreshigiênicossãoimportantesnasorganizações,masnão sãofundamentaisparasatisfazeroscolaboradores,quandoelessãoatendidos,evitamainsatisfação no ambiente de trabalho, portanto esses fatores evitam a desmotivação. Entretanto, os fatores motivacionais,colaboramparapromoverasatisfaçãocomotrabalhoqueoscolaboradoresrealizam e,quandoestãoausentesgeramadesmotivação.paramaximiano(2009,p.272): Quantomaiorasatisfaçãodosfuncionários,maisaltaéaqualidadedevida no trabalho. Os funcionários podem estar mais ou menos satisfeitos, não apenas com os fatores motivacionais e higiênicos, mas também com os outros fatores, como sua própria educação formal, vida familiar e oportunidadesparadesfrutardeatividadesculturaisesociais. A teoria de Herzberg aponta três fatores importantes que interferem no ambiente de trabalho:ainfluênciadaorganizaçãosobreamotivaçãodocolaboradornaposturadogestoroulíder emrelaçãoaosseussubordinadose,asperspectivasdedesenvolvimentoecrescimentoprofissional do colaborador no trabalho em relação ao cargo que ocupa. A satisfação do colaborador com o trabalhoquerealizaéfatorgeradordemotivaçãoe,nestesentidoarelaçãodolíderougestorcomo funcionáriotambéméentendidocomofatorgeradordemotivação. Herzberg (1968) fez a distinção entre fatores motivadores e fatores de manutenção, estabelecendoosseguintesdiferenciais:

7 a) Os fatores motivadores estão ligados aos aspectos interiores do indivíduo, tais como: realizaçãonreconhecimentonresponsabilidadenascensãondesenvolvimento.sãofatores queproduzemesforçoprópriodecadaumnarealizaçãodastarefas. b) Osfatoresdemanutençãosãoextrínsecosaosindivíduos.Sãoelementosfornecidosao trabalhadorparaodesempenhodesuasatividades,taiscomo:condiçõesdetrabalhon salárionsegurançancontextonbenefíciosnpolíticainstitucional. ParamelhorcompreensãodospensamentosdeHerzberg(1968)énecessárioentendera distinçãoexistenteentremotivaçãoesatisfação: a) Motivaçãoéumapropensãoparaaaçãooriginadaemumanecessidade. b) Satisfaçãoéalgoquesaciaanecessidade. Um exemplo clássico e prático é quando se trata do fator salário, percebewse que muitas pessoas argumentam que este tem a possibilidade de satisfazer as necessidades das pessoas, portantosedistanciadoprocessodeproduzirmotivação.oqueseverificaéqueapercepçãodas pessoasreferenteàsatisfaçãoproduzidapeloaumentodesaláriotende,comopassardotempoase tornarmenosimportanteeatédesaparecer.deacordocomesteraciocínio,acompletasatisfaçãoé umestágioquenãopodeseralcançado,poissempreexistirãoasnecessidadesnãosatisfeitasque conformarão novas condutas de motivação, que exigirão a busca de patamares mais elevados a serem atingidos. Os fatores motivadores fornecem condições para levar as pessoas a fazer opção paraarealizaçãodastarefas,levandowasaalcançarasatisfaçãonotrabalho. 3.METODOLOGIA: Foi realizada revisão bibliográfica sobre os principais conceitos, sobre motivação e comportamentoorganizacional,nestecontexto,foiutilizadoogrupodostrêssupervisoresdaempresa X, para responder um questionário survey, em escala Likert sobre os fatores motivacionais no trabalho,compostopordezquestões,nomêsdemaiode2015,comapropostadeevidenciarem quaisconjuntosdefatores(higiênicosoumotivacionais)ocorreamaiorpercepçãodosfuncionários sobre os principais fatores que interferem na motivação no ambiente organizacional. Foram elaboradasdezquestõestendocomoreferênciaapercepçãoqueosrespondentespossuemquanto aosistemademotivaçãonaorganização,frenteàbaseteóricapesquisada.paramarconielakatos (2007), a entrevista é feita para obter informações a respeito de um determinado assunto, é um procedimentoutilizadonainvestigaçãosocial,paraacoletadedadosouparaajudarnodiagnóstico ounotratamentodeumproblemasocial. FoiadotadaametodologiadeanáliseLikert(1a7).Asquestõesforamdefinidasdeacordo com o nível de intensidade para cada questão que foi definida em dois grupos, primeiramente os fatores higiênicos identificados nas questões 01 a 05 e o grupo dos fatores motivacionais identificadosnasquestões06a10(herzberg,1968). Paracadaquestão,foramdisponibilizadasasalternativasdeacordocomosníveisdaescala Likert:baixaintensidade(01)nmédiaintensidade(04)naltaintensidade(07). BaixaIntensidade MédiaIntensidade AltaIntensidade Na pesquisa foi utilizado um estudo de caso, já que tratouwse de estudos referentes à empresa X. A finalidade da pesquisa através do estudo de caso é entender determinados fenômenos em certo contexto, além de usar métodos múltiplos para coletar dados que podem ser qualitativos e quantitativos. A técnica de estudo de caso necessariamente fundamentawse em uma estruturateóricabemdesenvolvida(yin,2010). Aseguiréapresentadooestudodecasodaempresa X. 4.ESTUDODECASODAEMPRESA X Presente há 85 anos na vida dos brasileiros, a empresa X é uma companhia anglow holandesa que produz bens de consumo em 190 países, nas categorias de cuidados pessoais, alimentos,limpeza,refreshment(bebidasdesojaesorvetes)ealimentaçãoforadolar.contacomum portfóliovastonomercadonacionaleatualmenteestapresenteem100doslaresbrasileiroseé registradooconsumode200produtosdaempresa X,acadasegundonoPaís,comliderançaem

8 segmentos como os de detergentes em pó, desodorantes e sorvetes. No total, cerca de 13 mil funcionáriostrabalhamnaempresa X. Alémdasedeadministrativa,emSãoPaulo(SP),aempresa X contacom,novefábricasem quatro estados São Paulo, Minas Gerais, Pernambuco e Goiás e mais de 20 centros de distribuiçãonasregiõesnordeste,centrowoeste,sudesteesul.maisde90desuaproduçãolocal évoltadaparaomercadointerno. Nosúltimosanos,foifortalecidoocompromissocomodesenvolvimentosustentávelpormeio de práticas de gestão, comunicação e negócios alinhadas ao Plano de Sustentabilidade da empresa X concebido globalmente e disseminado entre as subsidiárias. Esse compromisso se reflete em ações que vão desde as atividades diretas até a cadeia de valor, envolvendo clientes, fornecedores,consumidores,governosecomunidades. Avisãodaempresa X,exprimeodesejodeinfluenciaratransformaçãodomododevidadas pessoasnparaisso,temcomoprioridadesareduçãodoimpactoambiental,apromoçãodasaúde,da higiene,doconsumoconscienteedobemestareocrescimentoresponsáveldonegócio,demodo quesejacapazdeimpactarpositivamenteasociedadebrasileira A empresa x conta com um quadro de funcionários que atuam como demonstradores no ramodeprestaçãodeserviçoserealizarecrutamentoeseleçãodedemonstradorasparaatuarnas perfumariasdacapitaldesãopaulo. Os valores e crenças da empresa x trata de temas como respeito à diversidade, direitos humanos e sociais, integridade, ética e conduta estão sintetizados no Código de Princípios de Negócios,documentoqueestápresentedesdearotinadasoperaçõesatéosprocessoscomerciais. Mais que uma política, o Código é nosso caminho para garantir o bom funcionamento da estrutura de governança da Empresa x e a conformidade das relações entre a empresa e seus principaispúblicos,comofornecedores,clientes,comunidadeseagentesdopoderpúblico. Oconteúdoestádisponívelnaintranetparaosfuncionárioseétrabalhadoemtreinamentose reciclagens temáticos, em escala anual incluindo a alta liderança. Todo profissional que é contratado pela Empresa x também tem, em seu módulo de integração, uma etapa sobre o documento. TodasessasiniciativassãocoordenadaspeloComitêdoCódigodePrincípiosdeNegócios, que atua em consonância com um comitê global da Empresa x. Além de receber denúncias e contatos diversos, o grupo deve monitorar o cumprimento da política, com apoio das lideranças seniores. Composto da presidência da companhia e dos vicewpresidentes de recursos humanos, finanças e jurídico, o comitê monitora os casos por meio de um sistema gerenciado pelas áreas jurídicaedegestãoderiscos,comapoiodeoutrasequipes,senecessário. O público interno pode entrar em contato por meio de um hotline Após o registro, o casoéenviadoparaaáreaderiscosdaempresa x global,queclassificaocontatoeoredireciona paraamesmaáreadaempresa x Brasil.Cabeaodenuncianterevelarounãosuaidentidade,que será resguardada ao longo do processo, conforme preconizado pelo Código de Princípios de Negócios.Asmedidaspodemresultarempunições,incluindodemissão. 4.1FunçõesdasdemonstradorasnaEmpresa X Asdemonstradorasdesempenhamasseguintesfunções: a) Preenchimentodafolhadepontodiariamente. b) Conferênciadepreçosdosprodutos. c) Preencherorelatóriodevendas. d) Abordagemaoconsumidor. e) Demonstraçãotécnicadosprodutos. f) Desenvolver pelo menos uma ação diferenciada por mês que está composta na PL (ParticipaçãonosLucros)anualdessesfuncionários. O perfil de entrada dessas demonstradoras é voltado para a maturidade, comunicação, disponibilidadedehorário,ensinomédiocompleto,deveterumaboaposturaeboaaparência.afaixa etária está entre 22 a 41 anos. A média salarial do mercado está entorno de R1.180,00. Já os colaboradores da organização, tem como salário base R 1.603,93. E participação de lucros anualmente. Atualmente a estrutura organizacional retêm 26 de colaboradores estudantes com horáriodiferenciadodeterçaasábadodas9:00hsas18:00esegundafeiradas14hsàs18hs,jáas

9 demaisfuncionáriasatuamcomohoráriodas10:00hsas19:00deterçaasábado,esegundafeira trabalhamdas15hsàs19hs. Asreuniõescomasdemonstradorasacontecemmensalmente,nessemomentoagregamos informações sobre rotina de loja, comportamentos, esclarecimento de metas e resultados, reconhecimento de resultados, premiações, treinamento de uma inovação de acordo com o ciclo estratégicodaorganização. Aequipededemonstradorascomcadaumdossupervisoresquefizerampartedapesquisaé apresentadanafigura1e2aseguir: STATUSDAEQUIPE Supervisor1 Supervisor2 Supervisor3 Total Demonstradorasnotimetotal EmFérias LicençaMaternidade Afastamentomédico Emcontratação Gestante(trabalhando) NãoGestante(trabalhando) trabalhando 86 Figura1 Quadrodedemonstradorasesupervisores. Fonte:EstudodeCaso elaboradopelosautores A seguir é apresentado o organograma da empresa x especificando a atuação dos supervisores em relação às demonstradoras (figura 2) Figura2 OrganogramadaEmpresa x Fonte:Sitedaempresa x AseguiréapresentadooPlanodeCarreiradaEmpresa X. 4.1PlanodeCarreiraparaasdemonstradorasdaEmpresa X A avaliação anual de cada colaborador, sempre acontece no final do ano vigente, e é realizadaatravésdedoispilares:entregaderesultados,ecomportamento.esteúltimoestáatrelado a,préwdisposiçãoparaação,mentalidadedecrescimento,foconoclienteeconsumidor,accountability eresponsabilidadeeconstruindotalentoseequipes.nessemomentooscolaboradorespoderãoser classificadosdasseguintesmaneiras:nãoatingidonquandoofuncionáriodemonstrapoucointeresse, muitasfaltaseatestados,etc. O resultado final desta avaliação caracteriza nodesligamentodesse funcionárioemcasodeestagnação,apóstrêsmeses.aavaliação,parcialmenteatingidoobtémeste funcionário comboacondutadevendas, porém deixa a desejar em aspectos comportamentais, ou temboaspráticascomportamentaisenãodesenvolvehabilidadesdevendas.oresultadofinaldessa

10 avaliação caracteriza no melhor desenvolvimento profissional. E caracteriza a permanência do mesmo na função. Já o resultado atingido, o funcionário atende a expectativa da empresa X em comportamentos e vendas. O resultado final dessa avaliação é movimentawlos nos próximos 12 meses,podendoserprorrogado.noresultadodeavaliaçãosuperado,ofuncionárioestáamadurecido paraassumirumanovaposiçãonaempresa X.Essaspromoçõesemovimentaçõessãorealizadas deacordocomaestruturadaorganização,sendoqueopróximopassodosdemonstradorespodem servendedores,supervisoresoualgumaposiçãointerna.essadefiniçãoocorrepormeiodointeresse doscolaboradoreseseuperfilprofissional. 5.ENTREVISTACOMOSSUPERVISORESEANÁLISEDOSRESULTADOS Foi realizada entrevista com três supervisores, aqui denominados de supervisor 1n supervisor2esupervisor3,nomêsdemaiode2015,sendoobtidososseguintesresultados: I?FATORESHIGIÊNICOS: a)qualidadedasupervisão: 1. Como você avalia o nível da qualidade de seu trabalho de supervisão das atividades das demonstradorasnodiaadia(considereosreferenciaisdetempo,deslocamentoequantidade de demonstradoras sob sua supervisão e qualidade do atendimento às suas solicitações Também leve em consideração outras atividades rotineiras cobradas pela sua chefia imediata) Intensidade BaixaIntensidade MédiaIntensidade AltaIntensidade Níveis Supervisor1 X Supervisor2 X Supervisor3 X Pontuação: 4+6+4=14 Comentários: Com uma quantidade menor de demonstradora, teria mais qualidade no atendimentodasvisitasemaisagilidadenassolicitaçõesdaminhachefia. Com uma quantidade menor de demonstradora na equipe, teria mais qualidade no atendimento das visitas e mais agilidade nas solicitações da chefia.(32)demonstradoras. Estamosotimizandoarotaparaaumentarvisitasemlojas. b)remuneração: 2.Comovocêavaliaoníveldesatisfaçãodemonstradopelasdemonstradorassobresistemade remuneração?concordacomoscritériosadotadospelaorganização?temsugestões?quais? Intensidade BaixaIntensidade MédiaIntensidade AltaIntensidade Níveis Supervisor1 X Supervisor2 X Supervisor3 X Pontuação: 4+6+4=14 Comentários: Amaioriareconhecequearemuneraçãoebenefíciosestãoacimadoqueé pago no mercado. Lançar desafios adicionais premiando os melhores resultados,comoobjetivodeestimularmelhorperformancedaequipe. Reconhecemqueosalárioeosbenefíciosestãoacimadomercado,porém procuramalgojustificaradesmotivação.comoporexemplo,ganhobemmais querofolgaoufaltamnosábado,ousegundafeira.

11 c)políticadaorganização: 3.Comovocêavaliaoníveldeaceitaçãodapolíticadegestãodepessoasdaorganizaçãopelas demonstradoras?temsugestões?quais? Intensidade BaixaIntensidade MédiaIntensidade AltaIntensidade Níveis Supervisor1 X Supervisor2 X Supervisor3 X Pontuação: 6+6+6=18 Comentários: Amaioriatemoslíderescomopessoasdesenvolvidas,qualificadase competentes. Todosossupervisoressãoqualificadoseasdemonstradorasaceitamas estratégiasestabelecidasporeles. d)relacionamentocomoscolegas: 4.Comovocêavaliaonívelderelacionamentodasdemonstradorascomascolegasdetrabalho? Comente. Intensidade BaixaIntensidade MédiaIntensidade AltaIntensidade Níveis Supervisor1 X Supervisor2 X Supervisor3 X Pontuação: 7+6+6=19 Comentários: Elas se falam todo tempo, algumas usam de influência positiva, outras negativas. A equipe tem esse comportamento desenvolvido, pois conseguem manter bons relacionamentos com todos que podem influenciar o trabalho positivamente. Elas conversam bastante entre si, em alguns casos o retorno é negativo, (intrigas,fofocas,einfluenciasnegativas). e)segurançanoemprego: 5.Comovocêavaliaoníveldesatisfaçãodasdemonstradorasquantoàsegurançanoemprego? Comente. Intensidade BaixaIntensidade MédiaIntensidade AltaIntensidade Níveis Supervisor1 X Supervisor2 X Supervisor3 X Pontuação: 4+7+7=18 Comentários: Todas levam muito à sério as normas de SHE quanto à segurança no trabalho. Todos passam por rigorosos processos de normas de segurança estabelecidopelacompanhia.

12 II?FATORESMOTIVACIONAIS: a)oportunidadesdepromoção: 6.Qualoníveldeimportânciaqueasdemonstradorasapresentamemrelaçãoàsoportunidades depromoçãonacarreiraprofissional? Intensidade BaixaIntensidade MédiaIntensidade AltaIntensidade Níveis Supervisor1 X Supervisor2 X Supervisor3 X Pontuação: 4+5+3=12 Comentários: Muitas não se sentem preparadas para assumir um cargo de responsabilidadecomo(supervisora).questionamquepoderiamexerceruma função intermediária que as preparassem para assumirem maiores responsabilidades. Poucas demonstradoras apresentam interesse em oportunidades de promoção, não enxergam esse potencial. Mesmo com avaliação anual, e feedback. b)oportunidadedecrescimentopessoal: 7. Qual o nível de importância que as demonstradoras apresentam em relação ao desenvolvimentopessoal(estudoeaprendizagem)? Intensidade BaixaIntensidade MédiaIntensidade AltaIntensidade Níveis Supervisor1 X Supervisor2 X Supervisor3 X Pontuação: 6+4+6=16 Comentários: São poucas as demonstradoras que expressam este desejo de fazer uma faculdade,muitasalegamqueaprioridadenomomentosãoosfilhosounão temcondiçõesfinanceiras. Uma minoria tem interesse em estudar e aprender de 32 demonstradoras, apenascincoestudam. c)reconhecimento: 8.Qualoníveldeimportânciaqueasdemonstradorasapresentamemrelaçãoreconhecimento pelosresultadosapresentadosnoseudiaadiadetrabalho? Intensidade BaixaIntensidade MédiaIntensidade AltaIntensidade Níveis Supervisor1 X Supervisor2 X Supervisor3 X Pontuação: 7+6+7=20 Comentários: Amaioriasemostramcomprometidasemapresentarresultadossatisfatórios pessoaisecomaequipe. Através de feedback positivos e pontos a desenvolver todas as demonstradorassabemdeseusresultadosmensalmente.

13 d)responsabilidade: 9. Qual o nível de responsabilidade que as demonstradoras apresentam em relação aos seus objetivosemetasaseremcumpridosnoambientedetrabalho? Intensidade BaixaIntensidade MédiaIntensidade AltaIntensidade Níveis Supervisor1 X Supervisor2 X Supervisor3 X Pontuação: 5+5+6=16 Comentários: Aindahánecessidadedemaiorcomprometimentodaequipenareduçãode faltaseatestados. Sãocomprometidoscomsuasmetaseobjetivos. e)realização: 10. Qual o nível de importância que as demonstradoras apresentam em relação às suas realizaçõespessoaisporconquistadeobjetivosemetasalcançadas? Intensidade BaixaIntensidade MédiaIntensidade AltaIntensidade Níveis Supervisor1 X Supervisor2 X Supervisor3 X Pontuação: 7+5+6=18 Comentários: Muitas mostram ter esta realização pessoal, porque sabem que a sua contribuiçãonaconquistadasmetaseresultadosfoimuitoimportante. Algumas demonstradoras reconhecem que a empresa cuida de seu funcionárioecontribuiparasuasrealizaçõespessoais. Com o objetivo de identificar o nível de motivação das demonstradoras em relação aos fatoreshigiênicosemotivacionais,osresultadosdasquestõesforamagrupadosembaixaintensidade (níveis01e02)ealtasintensidades(itens06e07)representadasnográfico01. FatoresHigiênicos/Q01aQ05 FatoresMotivacionais/Q06aQ10 Gráfico1WNíveldemotivaçãoemrelaçãoaosfatoreshigiênicosemotivacionais FonteWElaboradopelosautores. Analisando os resultados obtidos agrupandowse os fatores higiênicos e motivacionais, para análisecomparativa,foramagrupadasasquestões01a05,querepresentamosfatoreshigiênicose asquestões05a10,querepresentamosfatoresmotivacionais,comosníveis01e02parabaixa intensidade,nível04paramédiaintensidadeeosníveis06e07paraaltaintensidade,obtevewseos seguintesresultadosapresentadosnosgráficos2e3.

14 FatoresHigiênicos/Q01eQ02 FatoresMotivacionais/Q06 Gráfico2 Resultadosdemenoralcance FonteWElaboradopelosautores ObservaWsequaaquestão01e02sãocríticasetratamdiretamentedefatoreshigiênicos: 1. Como você avalia o nível da qualidade de seu trabalho de supervisão das atividades das demonstradorasnodiaadia(considereosreferenciaisdetempo,deslocamentoequantidade de demonstradoras sob sua supervisão e qualidade do atendimento às suas solicitações Também leve em consideração outras atividades rotineiras cobradas pela sua chefia imediata) 2. Comovocêavaliaoníveldesatisfaçãodemonstradopelasdemonstradorassobresistemade remuneração? Concorda com os critérios adotados pela organização? Tem sugestões? Quais? TratandoWsedefatoresmotivivacionais,aquestãocríticaéa6:Qualoníveldeimportância que as demonstradoras apresentam em relação às oportunidades de promoção na carreira profissional? Gráfico3 Resultadodemaioralcance Fonte Elaboradopelosautores Nosresultadosdemaioraceitaçãotemosquantoaosfatoreshigiênicosaquestão4:Como vocêavaliaonívelderelacionamentodasdemonstradorascomascolegasdetrabalho? Quantoaosfatoresmotivacionais,aquestão8seapresentacomomaioríndicedesatisfação: Qualoníveldeimportânciaqueasdemonstradorasapresentamemrelaçãoreconhecimento pelos resultadosapresentadosnoseudiaadiadetrabalho? 6CONSIDERAÇÕESFINAIS Arelaçãodolíderougestorcomofuncionáriotambéméentendidocomofatorgeradorde motivação. A divisão dos fatores motivadores e desmotivadores em higiênicos e motivacionais facilitou o processo de avaliação das principais causas da motivação e desmotivação das

15 demonstradoras em seu ambiente de trabalho. Assim, de acordo com Herzberg (1968) que fez a distinção entre fatores motivadores e fatores de manutenção, estabelecendo diferenciais, os supervisores se posicionaram quanto às posturas das demonstradoras no ambiente de trabalho, observandowseosseguintespontoscríticos: a) Os fatores higiênicos, de manutenção, são extrínsecos aos indivíduos, são elementos fornecidos ao trabalhador para o desempenho de suas atividades. Assim, os supervisores percebem que sua atuação como líder das demonstradoras precisa ser melhorada, pois o níveldaqualidadedeseutrabalhosupervisionandoeorientandoasdemonstradorasemseu no dia a dia de trabalho está sobrecarregandowos com outras atividades burocráticas. Também como função dos supervisores, ficou evidente que é necessário orientar as demonstradorasquantoaosistemaderemuneraçãoeoscritériosadotadospelaempresa,no sentido de que as sugestões das demonstradoras poderiam ser levadas em consideração, paragerarmaiorcomprometimentocomosresultados. b) Os fatores motivadores estão ligados aos aspectos interiores do indivíduo, são fatores que produzemesforçoprópriodecadaumnarealizaçãodastarefas.ossupervisorespossuema nítidaimpressãoqueasdemonstradorasnogeralsemostramdesinteressadasemrelaçãoàs oportunidades de promoção na carreira profissional. Avaliam que teriam muitas responsabilidades com o novo cargo, sentindowse despreparadas para assumir uma promoção. PercebeWsenestesentidoqueosfatorescríticoshigiênicos,quepossamgerarasatisfação imediata das demonstradoras estão ligados ao processo de maior tempo destinado ao acompanhamentodossupervisores,nosentidodeorientaçãoeacompanhamentodasatividades. Como fator crítico e que deve ser trabalho ligado à motivação é o Plano de Carreira das demonstradoras, que parece estar muito distante da maioria delas. PercebeWse pela visão dos supervisoresqueasdemonstradorasentendemqueodesafiodeserempromovidasestámuitolonge darealidadedelasmesmas.passamassim,aseacomodarnocargoqueocupam,administrandoseu tempo e trabalho, formando grupos para garantir o emprego. Seria importante rever o plano de carreiradecadademonstradoraeproporcursosbásicosetreinamentosparaaformaçãogradualem direçãoaocrescimentopessoaleprofissional. VerificaWse que os pontos negativos tanto no aspecto higiênico como motivacional estão ligadosaospontospositivos,quenavisãodossupervisoressãonaquestãodosfatoreshigiênicoso nívelderelacionamentodasdemonstradorascomascolegasdetrabalhoenosfatoresmotivacionais o nível de importância que as demonstradoras apresentam em relação reconhecimento pelos resultadosapresentadosnoseudiaadiadetrabalho.esteposicionamentorefleteclaramentequeas demonstradoras estão atuando para satisfazer os supervisores, querem deixar claro que estão comprometidascomossupervisores.destaforma,oambienteentreelasédeformaçãodegrupos, sendo que em alguns casos surgem intrigas e conflitos, que são resolvidos pelos supervisores. É muito importante desenvolver o trabalho com o foco no cliente, relacionando os resultados e indicadoresdedesempenhocomfoconasatisfaçãoclientecomorientaçãodossupervisores.assim, com os supervisores atuando em maior tempo com as demonstradoras, poderiam agir como educadores e orientadores dos processos da empresa. Atualmente suas interferências são ocasionais e representam uma situação na qual as demonstradoras querem apresentar resultados paraossupervisoresdeformapontual. REFERÊNCIASBIBLIOGRÁFICAS CHIAVENATO,I.IntroduçãoaTeoriaGeraldaAdministração.6ª.ed.RiodeJaneiro:Campus, GIL,A.C.GestãodePessoas:enfoquenospapéisprofissionais.1ª.ed.SãoPaulo:Atlas,v.10, HERZBERG,F.nMAUSNER,B.nSNYDERMAN,B.TheMotivationtoWork.[S.l.]:Transaction PublishersnReprintedition,1959. LAKATOS,E.nMARCONI,M.A.Fundamentosdemetodologiacientífica.SãoPaulo:Atlas,2007. LIMA,P.D.B.Excelênciaemgestãopública:atrajetóriadosgestorespúblicos.RiodeJaneiro: Qualimark,2007.

16 MANAGER,2015.Disponivelem:< demonstradora?partner=google_cargos&partner_area=promotor2fdemonstrador&media=demonst radora&gclid=cpvszfqm2cucfvyshwodypwayq>.acessoem:23maio2015. MAXIMIANO,A.C.A.TeoriaGeraldaAdministração:DaRevoluçãoUrbanaàRevoluçãoDigital. 6ª.ed.SãoPaulo:Atlas,2009. SILVA,W.R.nRODRIGUES,C.M.MotivaçãonasOrganizações.SãoPaulo:Atlas,2007. YIN,K.R.Estudodecaso:planejamentoemétodos.4.ed.PortoAlegre:Bookman,2010.