UNIVERSIDADE METODISTA DE PIRACICABA FACULDADE DE GESTÃO E NEGÓCIOS CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS

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1 UNIVERSIDADE METODISTA DE PIRACICABA FACULDADE DE GESTÃO E NEGÓCIOS CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS QUAIS AS CONTRIBUIÇÕES DA CONTROLADORIA PARA O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ANA PAULA PIMPINATO Piracicaba, SP. 2010

2 ANA PAULA PIMPINATO QUAIS AS CONTRIBUIÇÕES DA CONTROLADORIA PARA O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Monografia apresentada em cumprimento às exigências curriculares do Curso de Graduação em Ciências Contábeis da Faculdade de Gestão e Negócios da Universidade Metodista de Piracicaba, área de concentração em Contabilidade Gerencial. Orientador: Prof. Fernando César Taranto. Piracicaba, SP. 2010

3 ANA PAULA PIMPINATO QUAIS AS CONTRIBUIÇÕES DA CONTROLADORIA PARA O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Monografia julgada adequada para aprovação na disciplina Monografia II do Curso de Ciências Contábeis da Faculdade de Gestão e Negócios da Universidade Metodista de Piracicaba Prof(a).Miltes Angelita Machuca Martins Coordenadora do Curso Componentes da banca: Presidente: Prof.Fernando César Taranto Prof(a). Ms. Prof(a). Ms. Piracicaba, 15 de dezembro de 2010.

4 Dedico este estudo à minha família que tanto me apoiou durante toda a trajetória.

5 AGRADECIMENTOS A Deus pela sua infinita bondade em proteger-me em todos os meus passos durante essa jornada.obrigada por ter me proporcionando coragem e persistência para não desanimar em nenhum minuto. O caminho era árduo e longo e com tua sabedoria, forneceu-me ferramentas que me estimularam a lutar para cumprir com êxito minhas tarefas.obrigada,pai! Agradeço ao meu orientador Prof. Ms. Fernando César Taranto por acreditar e me ajudar a superar minha própria expectativa, pela atenção e paciência dada no decorrer da elaboração do presente trabalho. A minha mãe que me ajudou mesmo em orações para que nenhum imprevisto pudesse me acontecer. Ao meu marido por estar sempre pronto quando precisei da sua ajuda, pela compreensão quando estive ausente, e pelo seu amor. A minha família toda pelo apoio, orações e pela demonstração de carinho e amizade. Aos meus amigos que me apoiaram e auxiliaram direta ou indiretamente.

6 Sejam a ti, Senhor, o meu trabalho e a minha vida.

7 RESUMO A controladoria exerce a função de estruturação e monitoramento do sistema de informações atuando nas fases do planejamento, execução e controle. Muito se discute sobre sua participação no processo na fase de planejamento especificamente relativo a sua etapa estratégica, tendo em vista que comumente as estratégicas são tomadas ou decididas na alta administração.neste sentido, este trabalho teve por objetivo de demonstrar as contribuições da controladoria para o processo de planejamento estratégico. Para atingir este objetivo foi utilizado como metodologia de uma pesquisa bibliográfica, procurando descrever as teorias e conceitos com uma abordagem qualitativa. Conclui-se que a controladoria contribui para o processo de planejamento estratégico na medida em que esta gerência o sistema de informação econômico financeiro da empresa, tanto na fase de planejamento como de controle dentro do processo de gestão, fornecendo informações a alta administração para tomada de decisão. Palavras-chave : Controladoria, planejamento estratégico e sistema de informação.

8 SUMÁRIO 1 - INTRODUÇÃO MODELO DE GESTÃO E PROCESSO DE GESTÃO O sistema empresa Modelo e processo de gestão SISTEMA DE INFORMAÇÕES Sistema de informações de apoio á decisão Sistema de apoio á gestão Sistema de apoio ás operações PLANEJAMENTO ESTRATEGICO Conceito e objetivos Balanced Scorecard Analise Swot CONTROLADORIA Conceito e características da controladoria Funções da controladoria Funções do controller Estrutura da controladoria Missão e objetivos da controladoria Papel da controladoria no processo de gestão PLANEJAMENTO OPERACIONAL Definição e objetivo Execução Controle Conceitos e contribuições do orçamento Cultura orçamentária Premissas orçamentárias Estratégia e orçamento Estrutura do plano orçamentário Execução e controle orçamentário CONCLUSÃO REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS... 51

9 INDÍCE DE FIGURAS FIGURA 1 Funcionamento básico do sistema FIGURA 2 Sistema empresa FIGURA 3 Processo de gestão FIGURA 4 Sistema de Informações FIGURA 5 Estrutura e integração dos sistemas de informações FIGURA 6 Analise Swot FIGURA 7 Controlando oportunidades e ameaças FIGURA 8 Ações e instrumentos disponibilizados FIGURA 9 Estrutura da controladoria FIGURA10 Estratégia, plano orçamentário e sistema de informações FIGURA 11 Esquema geral do plano orçamentário... 47

10 1. INTRODUÇÃO Com a internacionalização dos mercados, novas oportunidades e ameaças surgem a todo instante, exigindo que os gestores estejam aptos a lidar com os imprevistos, já que as mudanças neste ambiente são agressivas e dinâmicas. As empresas buscam constantemente meios de informações que possibilitem resultados confiáveis nas tomadas de decisões, de forma aumentar a competividade de suas atividades, satisfazendo as expectativas de clientes e acionistas. Com o decorrer dos anos, a experiência tem mostrado que este sistema de informação capacita os gestores a planejarem, executarem e controlarem adequadamente a atividade de uma empresa, seja ele, de suporte ou operacional, utilizando com eficácias os recursos que lhe são colocados a sua disposição. Segundo Padoveze (2003, p.33 ) a controladoria é a unidade administrativa que através, da ciências contábeis e do sistema de informação de controladoria, é responsável pela coordenação da gestão econômica da empresa. O controller é o gestor desse sistema, e tem a responsabilidade de atuar em diversos cargos na área da contabilidade. Sua função básica é garantir que tais informações sejam preparadas e distribuídas oportunamente dentro da entidade. Por este, enfoque a controladoria atua como um órgão ligado diretamente à alta administração, selecionando e filtrando as informações dos diversos departamentos que serão utilizadas para o planejamento e a tomada de decisão.

11 11 Segundo Padoveze (2005, p.24), Planejar é uma estratégia para aumentar as chances de uma empresa, em um mundo de negócios que muda constantemente.o planejamento estratégico é um processo que prepara a empresa para o que está por vir. Segundo Padoveze (1997, p.27-28), o planejamento é a definição de um plano para ligar uma situação desejada com a situação atual. A teoria do planejamento e controle assegura que o futuro da empresa está nas mãos dos administradores e que esse futuro pode ser planejado e manipulado, dando importância à qualidade das decisões tomadas e ao seu controle. Ainda, de acordo com o autor Padoveze (2003, p.28) planejamento é a etapa inicial do processo de gestão, onde a empresa formula e reformula suas estratégicas empresariais dentro de uma visão específica do futuro. É a fase mais importante onde às empresas definem suas políticas, diretrizes e objetivos estratégicos para alcançar um equilíbrio dinâmico das interações da empresa em seus diversos ambientes. O processo de gestão incorpora o planejamento, programação, execução e o controle das atividades empresariais, não se limitando somente a eventos passados e correntes, mas também a futuros. O planejamento estratégico é a etapa inicial, onde são planejadas as estratégias empresariais de acordo com uma visão específica do cenário futuro. (PADOVEZE, 2005, p. 22) Segundo Santos (2006, p.2), a identificação das estratégias corretas á serem utilizadas é uma responsabilidade que demanda varias informações sobre o ambiente interno e externo da organização. A origem e a qualidade das informações estratégicas, assim como seu valor para as decisões, são elementos-chave para a elaboração de um sistema de informações para a estratégia. Dentro do conjunto de atividades administrativas, a função da controladoria envolve a estruturação e monitoramento da maioria dos sistemas de informações gerenciais atuando nas fases do planejamento, execução e controle. Assim, sendo destaca-se neste estudo, a importância da contribuição da Controladoria em uma organização, para o processo do planejamento estratégico, pois leva-se em consideração, a gama de instrumentos e informações que especificam os números e valores da organização.

12 12 Problema de Pesquisa Em uma economia competitiva, aumenta cada vez mais a importância de instrumentos de tomada de decisões gerenciais que possibilitem ações rápidas e eficientes para que a empresa possa manter sua participação no mercado, principalmente dentro do contexto da globalização. No mundo, estão emergindo diversas ferramentas e processos padronizados que, quando implantados, auxiliam sobremaneira a gestão empresarial e contábil, onde a atual competição dos negócios e as constantes mudanças nos diversos ambientes das empresas exigem um grande desempenho e controle gerencial. Neste sentido o processo de Planejamento Estratégico, é a ocorrência de maior importância para a empresa. Este processo executa dupla função. A primeira, a de buscar as melhores formas de ação (diretrizes) para enfrentar as turbulências advindas do ambiente; a segunda, porque se constitui em um ritual de escopo e abrangência sem igual em todo o processo de gestão, no qual toda a organização é direcionada a pensar e repensar sobre a sua própria identidade. Devido ao nível de questionamento e discussão sobre as variáveis ambientais, o processo leva as pessoas a uma revisão constante da missão de cada área e da empresa, aperfeiçoando o entendimento dos diversos papéis no contexto da organização. A controladoria, como área que programa e monitora o sistema de informações da empresa, auxilia na criação de parâmetros e na geração de informações que orientem os gestores na tomada de decisões voltadas à otimização do resultado global da organização. Conforme Perez, Pestana e Franco (1995, p.35) o papel da controladoria é assessorar a gestão da empresa, fornecendo mensuração das informações e uma visão sistemática para facilitar o processo decisório. Controlar é comparar os resultados gerados pela atividade com os que haviam sido projetados. O planejamento estratégico, embora seja uma importante ferramenta de gestão e direcionamento do negócio, muitas empresas não a utilizam por falta de

13 13 recursos materiais e humanos, entre os quais destaca-se um bom sistema de informação e um departamento de controladoria para suporte as informações. Neste sentido, questiona-se: quais as contribuições da controladoria para o processo do planejamento estratégico? OBJETIVO Objetivo Geral Objetivo geral deste trabalho é demonstrar as contribuições da controladoria para o processo do planejamento estratégico. Objetivo Especifico empresarial; Demonstrar o papel da controladoria como suporte da estratégia Abordar o modelo e o processo de gestão empresarial; Abordar o sistema de informação gerencial. Pesquisar sobre o planejamento estratégico. Demonstrar os conceitos e aplicação da controladoria no processo de gestão. Justificativa A justificativa do trabalho está relacionada com o desenvolvimento pessoal, profissional e científico, e também de demonstrar as contribuições da controladoria, do orçamento empresarial e estratégico.

14 14 A contribuição oferecida neste trabalho parte da necessidade das empresas utilizarem a controladoria com um meio de contribuição para o planejamento estratégico. Esse estudo poderá também contribuir como fonte de informação para outros trabalhos na mesma área de conhecimento. O trabalho ainda ajudará no aprendizado dos profissionais na área contábil, e desenvolvimento de trabalhos científicos. Metodologia Segundo Beuren (2006, p.67) a metodologia é definida com base no problema da pesquisa, tanto o problema quanto as hipóteses são definidoras da metodologia da pesquisa a ser adotada no trabalho monográfico. Quanto aos objetivos, este trabalho classifica-se como pesquisa descritiva. Segundo Bervian (1996, p.49) a pesquisa descritiva, observa, registra, analisa os fatos ou fenômenos sem manipulá-los, busca conhecer as diversas situações e relações que ocorrem, abordando aqueles dados e problemas que merecem ser estudados e cujo registro não consta de documentos. Ressalta-se, ainda que para cada pesquisa descritiva objetiva conhecer e interpretar a realidade sem nela interferir para modificá-la. Na perspectiva dos procedimentos de pesquisa, Beuren (2006, p. 84) diz que pode ser estudo de caso, levantamento, pesquisa bibliográfica, pesquisa documental, participante e experimental. Como procedimento de pesquisa, este trabalho pode ser caracterizado como pesquisa bibliográfica. A pesquisa bibliográfica busca a explicação do problema através de referencias teóricas documentadas. É considerada importante para o estudante universitário, pois qualquer pesquisa supõe uma pesquisa bibliográfica, seja para um levantamento, uma fundamentação ou para justificar os limites e contribuições da própria pesquisa.(bervian, 1996, p. 48).

15 15 Para o levantamento das informações e elaboração deste trabalho será utilizada pesquisa bibliográfica, buscando explicações para o problema através de referencial teórico.

16 16 2. MODELO DE GESTÃO E PROCESSO DE GESTÃO 2.1 O sistema empresa Segundo Padoveze, (2005, p. 19) A empresa é um sistema no qual há recursos introduzidos, que são processados e há a saída de produtos ou serviços. Figura nº1. Funcionamento básico dos sistemas Fonte: Padoveze, 2003, p. 14. As empresas são consideradas sistemas abertos tendo em vista a sua grande interação com a sociedade de maneira completa, influenciando as pessoas, os padrões de vida e o desenvolvimento da sociedade. A empresa também sofre influências pelo ambiente externo, pois essa mostra-se sensível às pressões que o ambiente a submete. (PADOVEZE, 2005, p. 19)

17 17 Figura nº 2 - A empresa como um sistema aberto. Fonte: Padoveze, 2003, p. 13. Catelli (2001, p ) classifica empresa como sendo um sistema aberto, que interage com o seu ambiente, e essencialmente dinâmico, que executa atividades que a mantém em constante mutação sendo necessário haver orientação e reorientação para que alcance sua finalidade principal, isto é, um conjunto de elementos interdependentes que interagem entre si para a consecução de um fim comum, em constante inter-relação com seu ambiente. Conforme visto pelas conclusões dos autores acima temos o sistema empresa interagindo às pressões e afetando o meio onde se encontra. 2.2 Modelo de gestão e Processo de Gestão O modelo de gestão pode ser definido como um conjunto de normas e princípios que devem orientar os gestores na escolha das melhores alternativas para levar a empresa a cumprir sua missão com eficácia (PADOVEZE, 2005, p. 22).

18 18 A gestão é responsável pela dinâmica da empresa, qualidade de sua interação com o ambiente, equilíbrio estrutural, e também das definições de seus objetivos, sendo assim, a gestão é responsável pela eficácia do sistema empresa. O modelo de gestão nada mais é que a constituição de um conjunto de crenças, valores, princípios, normas e regras, com intuito de administrar a empresa com foco em atingir os objetivos para a qual foi constituída. O modelo de gestão é influenciado pelos principais executivos, proprietários e pela alta administração atribuindo assim, a diversificação entre os modelos de gestão. Catelli (2001, p. 57) definem gestão como: A atuação em nível interno da empresa que procura otimizar as relações recursos-operação-produtos/serviços, considerando as variáveis dos ambientes externo e interno que impactam as atividades da empresa, em seus aspectos operacionais, financeiros, econômicos e patrimoniais. Padoveze (2003, p. 27) define processo de gestão como um processo orientado que permita a ordenação de sua administração para o fluxo do processo de tomada de decisão em todos os planos empresariais e níveis hierárquicos. Esse tem como objetivo permitir à empresa alcançar os seus resultados dentro de um conjunto coordenado de diretrizes, para atingir as metas e objetivos explicitados na declaração da visão empresarial, iniciando-se no planejamento, subdividido em estratégico e operacional, incorporando a execução e o controle das atividades. Também denominado de processo decisório, é um conjunto de processos que compreende as fases do planejamento, execução e da empresa, de suas áreas e atividades.

19 19 Figura nº 3 - Processo de gestão PLANEJAMENTO ESTRATEGICO ESTRÁTEGICO PLANEJAMENTO OPERACIONAL PROGRAMAÇÃO EXECUÇÃO CONTROLE Fonte: PADOVEZE, 2005, p. 22 Desenvolvido com base nas diretrizes do modelo de gestão, o processo de gestão visa assegurar que as decisões tomadas na empresa tenham como resultado o cumprimento de seus objetivos, assegurando flexibilidade e o equilíbrio necessário para a continuidade da empresa. (CATELLI,2001, p.58) Catelli, Pereira e Vasconcelos (1999, p ) afirmam que de forma sintética, o processo de gestão pode ser entendido como composto das seguintes fases: planejamento, execução e controle. A fase do planejamento poderia ser dividida em planejamento estratégico, planejamento operacional.... Os autores lembram que a fase do planejamento estratégico tem como premissa fundamental assegurar o cumprimento da missão da empresa.

20 20 3. SISTEMA DE INFORMAÇÕES Sistema pode ser definido em diversos ambientes em que se aglutinam pessoas com objetivos comuns. informações: Sob essa visão, Gil (1999, p.14) assim define sistema de Os sistemas de informações compreendem um conjunto de recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros agregados segundo uma seqüência lógica para o processamento dos dados e a correspondente tradução em informações. Sobre a importância da contabilidade no processo de sistema de informações, Padoveze (2003, p.96) pondera que: Desde a etapa do planejamento estratégico até o processo final de controle,passando pela programação,o sistema contábil deve estar apto para municiar e receber informações operacionais e financeiras. [..] Como a continuidade da empresa é decorrente do acerto das decisões estratégicas, a Contabilidade tem se desenvolvido continuadamente no sentido de estar em linha com as estratégias de negócios e da organização. Os gestores sempre se defrontam com a responsabilidade pela solução dos problemas da empresam, tomando decisões por meio da escolha entre soluções alternativas, baseadas em um sistema de informações.

21 21 Figura 4 - Sistema de informação Base de dados do desempenho passado Sistema de informações gerenciais Expectativas dos interesses internos Expectativas dos interesses externos Missão, objetivos, estratégias e políticas Planos de médios e longos prazos Orçamento Controle orçamentário Avaliação: riscos, forças, oportunidades e ameaças Realizado Fonte: Frezatti (2007, p.23) Conforme Frezatti (2007, p.23) o sistema de informações gerenciais deve servir para tomadas de decisão em todos os níveis gerenciais, contendo informações que sirvam de subsídios ao conhecimento dos riscos inerentes as áreas de responsabilidade.

22 22 Segundo Padoveze (2003, p.43) os sistemas de Informações se classificam em: Sistemas de Apoio á Decisão, Sistema de Apoio á Gestão, Sistema de Apoio ás Operações. 3.1 Sistemas de Informações de Apoio á Decisão. Conforme Santos (2006, p.51) os sistemas de apoio á decisão partem do sistema de apoio á gestão que são desenhados para auxiliar diretamente a alta cúpula nas decisões a serem tomadas por ela. È possível fazermos a seguinte representação Podemos definir sistemas de suporte à decisão como sistemas em extensão dos modelos de contabilidade gerencial para manuseio de problemas de planejamento semi-estruturados e estratégicos, tais como : adicionar linhas de produtos, decisões de fazer ou comprar, decisões de alugar ou comprar, decisões de canais de distribuições (PADOVEZE, 2004,p.65). Figura 5 - Estrutura e integração dos sistemas de informações. Sistemas de Apoio á Decisão Sistema de Apoio á Gestão Sistema de Apoio ás Operações Fonte:Padoveze (2003, p.44)

23 Sistema de Apoio á Gestão Para Santos (2006, p.51) o sistema de apoio á gestão tem como objetivo subsidiar as informações necessárias para a gestão econômico-financeira da empresa, bem como as necessidades de avaliação dos administradores internos. Conforme Padoveze (2003, p.44) este sistema necessita de informações qualitativas e quantitativas que são capturadas no sistema de apoio ás operações. 3.3 Sistema de Apoio ás Operações São aqueles que nascem da necessidade de planejamento e controle das diversas áreas operacionais, e tem como objetivo auxiliar os departamentos a executar suas funções operacionais. (PADOVEZE 2003, p.43) Conforme Santos (2006, p.50) ele defendi o sistema de apoio ás operações como uma necessidade de planejamento e controle das operações, fazendo com que a organização busque meios informacionais que possam subsidiar suas diversas áreas operacionais.

24 24 4. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 4.1 Conceitos e Objetivos É a etapa do processo de gestão, onde a empresa formula ou reformula suas estratégicas empresariais dentro de uma visão específica do futuro. É a fase de definição de políticas, diretrizes e objetivos estratégicos. (Padoveze, 2003 p.28) Por objetivo estratégico entende-se os alvos (resultados esperados ou estados futuros desejados),a serem atingidos pela empresa. Os objetivos devem expressar em termos concretos as metas que a empresa quer atingir e dentro do desejado prazo, já que essas metas irão atuar como parâmetro para avaliar o grau de atingimento dos objetivos relacionados. (PEREZ, PESTANA E FRANCO, 1995 p.46). Planejar é uma estratégia para aumentar as chances de sucesso de uma empresa, em um mundo de negócios que muda constantemente. (Padoveze 2003, p.96). O planejamento estratégico tem por finalidade garantir a missão e continuidade da empresa. (Padoveze 2003, p.29). O Planejamento Estratégico tem como objetivo a determinação de diretrizes estratégicas em nível macro, e diretrizes táticas em nível de áreas. Segundo Motta (1984, p. 11), O planejamento estratégico se volta para o alcance de resultados, através de um processo contínuo e sistemático de antecipar mudanças futuras, tirando vantagem das oportunidades que surgem, examinando os pontos fortes e fracos da organização, estabelecendo e corrigindo cursos de ação a longo prazo. Portanto, é essencialmente um processo gerencial, que se concentra nos níveis hierárquicos mais elevados da organização e que não

25 25 pode ser concebido como atividade clássica de planejamento, delegável a comissões ou grupos de planejamento. Constitui a essência da gerência de alto nível sobre a qual recai o maior peso da responsabilidade externa e interna pelos rumos da organização. Ainda segundo o autor, a empresa deve conseguir estabelecer um alto grau de congruência e efetividade entre o sistema de valores do ambiente externo, com o sistema de valores da organização, bem como um alto grau de congruência, que resulta em eficiência e eficácia, entre o sistema de valores da organização e o sistema de valores dos subsistemas organizacionais. Segundo ele, os níveis de congruência, citados acima, é que irão garantir a continuidade da empresa, pois irá capacitá-la a perceber mudanças em valores ambientais desejáveis e transformá-los em objetivos organizacionais relevantes. O planejamento estratégico envolve um processo ou uma série de etapas. As etapas básicas incluem: Etapa 1 - Execução de uma análise do ambiente O processo do planejamento estratégico tem início com a análise do ambiente, isto é, com o processo de monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras. Nesse contexto, o ambiente organizacional encerra todos os fatores, tanto internos como externos à organização, que podem influenciar o progresso obtido através da realização de objetivos da organização. Os administradores devem compreender o propósito da análise do ambiente, reconhecer os vários níveis existentes no ambiente organizacional e entender as recomendações das normas para realizar uma análise do ambiente. Etapa 2 -Estabelecimento de uma diretriz organizacional A segunda etapa do processo de administração estratégica é o estabelecimento da diretriz organizacional ou determinação da meta da organização. Há dois indicadores principais de direção para os quais uma organização é levada: a missão e os objetivos organizacionais. A missão organizacional é a finalidade de uma organização ou a razão de sua existência. Os objetivos são as metas das organizações. Há outros dois indicadores de direção que, atualmente, as empresas estabelecem: a visão, que é o que as empresas

26 26 aspiram a ser ou se tornar, e os valores, que expressam a filosofia que norteia a empresa e a que a diferencia das outras. Etapa 3 - Formulação de uma estratégia organizacional A terceira etapa do processo é a formulação da estratégia. Esta é definida como uma ação para garantir que a organização alcance seus objetivos. Formular estratégias é projetar e selecionar estratégias que levem à realização dos objetivos organizacionais. O enfoque central está em como lidar satisfatoriamente com a concorrência. Assim que o ambiente tenha sido analisado e a diretriz organizacional estipulada, a administração é capaz de traçar caminhos alternativos de ação em um esforço conhecido para assegurar o sucesso da organização. Etapa 4 - Implementação da estratégia organizacional Nesta quarta etapa colocam-se em ação as estratégias desenvolvidas logicamente que emergiram de etapas anteriores ao processo de planejamento estratégico. Sem a implementação efetiva da estratégia, as organizações são incapazes de obter os benefícios da realização de uma análise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz organizacional e da formulação da estratégia organizacional. Etapa 5 - Controle estratégico O controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do processo de administração estratégica no sentido de melhorá-lo e assegurar um funcionamento adequado. O planejamento pode ser dividido em três tipos distintos: planejamento estratégico, tático e operacional. O planejamento tático proporciona aos gestores objetivos quantitativos mensuráveis. Normalmente, os planos intermediários são objetivos na forma de relações financeiras que serão alcançadas algum dia durante os próximos três a cinco anos. Para Catelli (2001, p.353), o produto obtido é um conjunto de diretrizes estratégicas de caráter qualitativo que visa orientar a etapa de planejamento operacional.

27 27 O planejamento estratégico, tático e operacional é formalizado através da integração entre os sistemas, ferramentas e técnicas, como o balanced scorecard e o orçamento, que permitem a execução, controle das estratégias e operações. 4.2 Balanced Scorecard Em razão das atuais mudanças no mercado e os inadequados métodos de mensuração, as empresas vêm buscando novas formas de melhorar seus sistemas de informação estratégica. Isto ocorre através de sistemas de mensuração financeira e não-financeira e um exemplo dessas ferramentas é o Balanced Scorecard. Atkinson et al.(2000, p.592) definem que o Balance scorecard reflete a primeira tentativa sistemática de desenvolver um projeto para o sistema de avaliação de desempenho que enfoca os objetivos da empresa, coordenação da tomada de decisão individual e provisão de uma base para o aprendizado organizacional. Na verdade, o Balanced Scorecard deixou de ser um modelo de medição de desempenho para se transformar em um sistema gerencial. Segundo Kaplan e Norton (1997, p.8), [...] as medidas financeiras são inadequadas para orientar e avaliar a trajetória que as empresas da era da informação devem seguir na geração de valor futuro, investindo em clientes, fornecedores, funcionários, processos, tecnologia e inovação. Kaplan e Norton (1998, p.120), asseveram que o Balanced Scorecard nasceu como um novo sistema de medição de desempenho com base em indicadores financeiros e não- financeiros e acabou se tornando um novo sistema gerencial. É um sistema de avaliação de desempenho empresarial, e seu principal diferencial é reconhecer que os indicadores financeiros, por si mesmos, não são suficientes para isso, uma vez que só mostram os resultados dos investimentos e das atividades, não complementando os impulsionadores de rentabilidade a longo prazo.

28 28 O Balanced Scorecard complementa as medições financeiras com avaliações sobre o cliente, identifica os processos internos que devem ser aprimorados a analisa as possibilidades de aprendizagem e o crescimento, assim como os investimentos em recursos humanos, sistema e capacitação que poderão mudar substancialmente todas a s atividades. O Balanced Scorecard combina indicadores financeiros e não financeiros, permitindo a empresa utilizar somente informações relevantes em suas atividades, que são agrupadas em quatro persperctivas : financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. 4.3 Analise Swot As decisões estratégicas decorem de informações obtidas pela organização, essas informações consideradas a base estrutural de todo o planejamento estratégico da organização, pois identificam a atual e real situação da empresa.(padoveze 2005, p.25) Genericamente, a análise Swot é dividida em dois ambientes: o ambiente interno e o ambiente externo. No ambiente interno, analisa-se os pontos fortes e fracos da organização e,compara-se com as demais empresas que exploram a mesma atividade econômica. Deve-se analisar também, as expectativas de mercado na qual a organização está inserida que, por meio de comparabilidade, seja identificado se os negócios da organização estão em situação propícia ou não. Figura 6 Analise Swot Análise SWOT Interna E x t e r n a 2 3 Capitalizar Melhorar 4 1 Monitorar Eliminar Pontos Fortes Pontos Fracos Oportunidades Riscos Fonte: Padoveze, 2005, p. 25.

29 29 Para demonstrar os pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades da empresa é utilizado a Analise Swot (strenghts. weaknesses, opportunities, threats), que são traduzidos em pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças respectivamente. No caso do ambiente externo, leva em consideração as ameaças e oportunidades. As oportunidades têm como objetivo, identificar as áreas a serem exploradas pela organização, podendo até, alterar os objetivos da mesma. Na figura abaixo consta alguns exemplos de oportunidades e ameaças que podem surgir nas empresas, e que devem ser controlados e aproveitados adequadamente quando da analise de um projeto ou investimento. Cada fator deve ser minuciosamente estudado em consonância aos riscos existentes, observando as variáveis inerentes, a fim de aperfeiçoar as ações a serem implementadas. Figura 7 Controlando oportunidades e ameaças FORÇAS Proteção por patente Instalações modernas Vantagens de custos Recursos financeiros Alavancagem Vulnerabilidade OPORTUNIDADES Novos mercados Alianças estratégicas Acesso a novas tecnologias Novos produtos e serviços Limitações FRAQUEZAS Distribuição falha Altos custos de produção Gerenciamento inadequado Limitações financeiras Problemas AMEAÇAS Regulação governamental Novos concorrentes Mudanças na preferência dos consumidores Fonte : Guimarães, (2004b, p.42)

30 30 Depois de realizada a interpretação do ambiente e identificado os aspectos que envolvem a organização, inicia-se o processo de elaboração da estratégia, que deve estar em consonância com a missão institucional da organização, assim como suas metas e objetivos. No caso do ambiente externo, leva em consideração as ameaças e oportunidades. A oportunidade tem como objetivo, identificar as áreas a serem exploradas pela organização, podendo até, alterar os objetivos da mesma. Depois de realizada a interpretação do ambiente e identificado os aspectos que envolvem a organização, inicia-se o processo de elaboração da estratégia, que deve estar em consonância com a missão institucional da organização, assim como suas metas e objetivos.

31 31 5. CONTROLADORIA 5.1 Conceito e características da Controladoria Definir Controladoria é um pouco complexo, pois este termo está no meio contábil há pouco tempo, os que faz com que inúmeros conceitos sejam atribuídos à área. Mosimann e Fisch (1999, p.99) conceituam a controladoria como : Conjunto de princípios, procedimentos e métodos oriundos das ciências de Administração, Economia, Psicologia, Estatística e principalmente Contabilidade, que se ocupa com a gestão econômica das empresas com a finalidade de orientá-las para eficácia. Padoveze (2003, p.33): Controladoria é a unidade administrativa dentro da empresa que, através da ciência contábil e do sistema de informação de controladoria, é responsável pela coordenação de gestão econômica do sistema. A controladoria, enquanto ciência com origem em vários ramos do conhecimento, assume que o processo de gestão ideal deve ser estruturado com base na lógica do processo decisório, contemplando as etapas de planejamento, execução e controle. A Ciência Contábil consiste em controlar todos os aspectos temporais, ou seja, passado, presente e futuro, e como ciência social estabelece um

32 32 canal de comunicação entre eles. Sendo que a sua relação com a controladoria é preconizada no momento em que há implantação, desenvolvimento, aplicação e coordenação de todos os mecanismos inerentes à ciência contábil, no contexto interorganizacional (PADOVEZE, 2003, p.3).o mesmo autor diz: que a controladoria é a utilização da ciência contábil em toda a sua plenitude. Figura 8 -Ações e instrumento disponibilizado AÇÕES Classificar como as decisões são ou deveriam ser tomadas. Mensurar corretamente o resultado dos eventos, produtos, atividades e áreas. Informar adequadamente os gestores Fonte : Almeida, Parisi e Pereira (2001, p.348). INSTRUMENTO DISPONIBILIZADO Modelo de decisão Modelo de mensuração Modelo de informação Almeida, Parisi e Pereira (2001, p.347) ainda ensinam que a controladoria, como qualquer área de responsabilidade de uma organização, tem sua responsabilidade definida claramente, respondendo pelas operacional, financeira e patrimonial de suas atividades. É valido ressaltar que a controladoria não substitui as responsabilidades dos gestores por seus resultados obtidos, sendo que cada gestor controla sua respectiva área e se responsabiliza por seus resultados. Mas a controladoria propicia informações adequadas ao processo decisório, colaborando para que os gestores obtenham eficácia nas suas áreas de negócios. 5.2 Funções da Controladoria Para Figueiredo e Caggiano (1997, p.27) a controladoria tem por finalidade garantir informações adequadas ao processo decisório, colaborando com os gestores na busca da eficácia gerencial.

33 33 As atividades da controladoria visam propiciar aos gestores instrumentos que permitem uma visão global das aplicações e recursos que estão sendo empregados na empresa, a fim de verificar como suas metas poderão ser alcançadas e dessa forma, tomar as melhores decisões. 5.3 Funções do controller Segundo Padoveze, 2003, p.33 O Controller. O titulo de controller se aplica a diversos cargos na área de contabilidade, cujo nível e cujas responsabilidades variam de um a empresa para outra (...). O controller exerce uma força ou influência ou projeta uma atitude que impele a administração rumo a decisões lógicas e compatíveis com os objetivos. O controller dentro de uma organização, para os autores Heckert &Willson ( p. 13/17 apud Padoveze 2003 p.33), tem as seguintes funções : A função de planejamento. A função de controle A função de reporte A função contábil. A função da Controladoria dentro de uma organização, de acordo com Kanitz (1976, p. 7-8 apud Moura e Beuren 2003 p.56), consiste em dirigir e implantar os sistemas de: empresa; a) Informação - compreende os sistemas contábeis e financeiros da b) Motivação - refere-se aos efeitos dos sistemas de controle sobre o comportamento das pessoas diretamente atingidas;

34 34 c) Coordenação - assessoria e proposta de soluções que o Controlador presta à direção da empresa; d) Avaliação - interpretação e avaliação dos resultados; e) Planejamento - determina se os planos são consistentes e viáveis e se pode servir de base para avaliação posterior; f) Acompanhamento - consiste em acompanhar de perto a evolução dos planos traçados. 5.4 Estrutura da Controladoria Para cumprir o seu papel, assegurando resultados ótimos á empresa, a controladoria deve participar ativamente em todas as etapas do processo de gestão da empresa, a fim de exercer corretamente sua funções de controle e correção de planejamento. Neste sentido, além de suas funções gerenciais, também existe suas responsabilidades societária e fiscal. Segundo Padoveze (2003, p.36) a controladoria pode ser estruturada em duas grandes áreas: A área contábil e fiscal que é responsável pelas informações societárias, fiscais e funções de guarda de ativos, tais como: demonstrativos a serem publicados, controle patrimonial e seguros, gestão de impostos, controle de inventário, etc. A área de planejamento e controle que incorpora a questão orçamentária, projeções e simulações, custos, e a contabilidade por responsabilidade. Dentro da controladoria, é imprescindível um setor que se responsabilize pelo que denominamos de acompanhamento de negocio. Este setor é responsável pelos dados estatísticos para analise de mercado, analise ambiental, conjuntural e projeção de cenários, elaboração e acompanhamento de projetos, analise de investimentos, etc.

35 35 Na tentativa de encontrar os pontos da integração da controladoria entre as áreas de gestão, Padoveze (2003 p.37) nos mostra a estrutura da controladoria. Figura 9 Estrutura da controladoria CONTROLADORIA Auditoria Interna Relação com Investidores Sistema de Informação Gerencial Planejamento e Controle Escrituração Orçamentos, Projeções e Analise de Investimentos Contabilidade de Custos Contabilidade por Custos Contabilidade por Responsabilidades Acompanhamento do Negócio e estudos especiais Contabilidade Societária Controle Patrimonial Contabilidade tributária Fonte: Padoveze (2003 p.37) 5.5 Missão e objetivos da controladoria A controladoria, assim como outras áreas de responsabilidades, deve esforçar para garantir o cumprimento da missão e continuidade da organização.

36 36 Almeida, Parisi e Pereira (2001, p.346 ) assumem que a missão da controladoria é assegurar a otimização do resultado econômico da organização.nesse sentido, cabe a controladoria coordenar esforços para conseguir um resultado global sinérgico, mediante o controle das operações e seus resultados planejados. Contribuindo com esse conceito Padoveze (2003, p.36) complementa que cabe á controladoria o processo de assegurar a eficácia da empresa, mediante o controle das operações e seus resultados planejados. De acordo com Figueiredo e Caggiano (1997, p.26) a missão da controladoria é zelar pelo continuidade da empresa, assegurando o resultado global. 5.6 Papel da Controladoria no processo de gestão Para Mosimann e Fisch (1999, p.114) o processo de gestão, também denominado processo decisório, pode ser definido como um processo de planejamento e controle. Sobre o papel da Controladoria no processo de planejamento, Mosimann e Fisch (1999, p ) afirmam: como órgão administrativo da empresa, por meio de seu gestor, cabe coordenar e participar da escolha da melhor alternativa, no que tange a aspectos econômicos. Acrescentam que no planejamento estratégico, a Controladoria, como administradora do sistema de informações econômico-financeiras da empresa, tem de saber interpretar o impacto econômico dos possíveis eventos na riqueza empresarial. E complementam que no planejamento operacional, cabe à Controladoria gerenciar para que os resultados econômicos da empresa sejam otimizados. A posição da Controladoria no organograma da empresa é de suma importância para a compreensão do seu papel na gestão. Sobre a posição da controladoria na organização, Kanitz (1976, p.8) afirma que a rigor, o controlador não controla, mas presta assessoria na tarefa de controlar a empresa. E acrescenta que a controladoria presta um valioso serviço de informação e análise para todos os administradores de linha da empresa. Em consonância com essas afirmações, Francia apud Padoveze (2000, p ) argumenta que a posição do controller

37 37 deve ser de staff da alta administração e o mesmo deve responder ao diretor ou vice-presidente administrativo e financeiro, tendo suas funções diferenciadas do tesoureiro. Padoveze concorda que a posição do controller deve ser separada daquela do responsável pela tesouraria. No entanto, entende que para alcançar seus objetivos e sua missão específica, a controladoria seria mais bem caracterizada como órgão de linha. Em relação às áreas subordinadas à controladoria, Padoveze (2000, p.122) considera que, uma vez que a estruturação da controladoria deve estar ligada aos sistemas de informações necessários à gestão, pode-se dividir este órgão em duas grandes áreas: a área contábil e fiscal e a área de planejamento e controle. Sugere que à área contábil e fiscal estejam subordinados a contabilidade societária, o controle patrimonial e a contabilidade tributária. Subordinados à área de planejamento e controle estariam o orçamento e projeções, a contabilidade de custos, a contabilidade por responsabilidade e o acompanhamento do negócio e estudos especiais.

38 38 6. PLANEJAMENTO OPERACIONAL 6.1 Definição e Objetivo O planejamento operacional define-se como a materialização prática para a realização das metas definidas no planejamento estratégico. Neste momento, estabelecem-se as responsabilidades, recursos humanos, financeiros e materiais, bem como um cronograma de trabalho. Nele visa-se a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução dos objetivos previamente estabelecidos. No planejamento operacional define-se os planos, políticas e objetivos operacionais da empresa e tem como objetivo final o orçamento operacional. Geralmente realiza-se através do processo de elaboração de planos alternativos de ação capazes de implementar as políticas, diretrizes e objetivos do plano estratégico da empresa e do processo de avaliação e aprovação dos mesmos. O planejamento operacional visa à definição de planos, e objetivos operacionais, tendo como resultado o orçamento operacional. A programação é a fase onde o orçamento é preparado especialmente para atender os cenários, internos e externos, em curto prazo, verificando suas necessidades, análises, ações,para que seja possível executar o plano operacional adotado. A execução é a etapa onde as coisas acontecem, é importante estar alinhado ao planejado. O controle é a forma de mensurar os resultados comparando com o planejado, nessa fase é feita a analise de desvios, buscando suas causas e soluções. (PADOVEZE, 2003, p. 28) Para o CATELLI (1999, p.172), planejamento operacional Durante o processo de planejamento operacional, pode haver a utilização de técnicas ligadas à pesquisa operacional para a escolha das alternativas viáveis de atuação para as várias áreas organizacionais. As várias alternativas elencadas e otimizadas seriam submetidas também à atuação da controladoria, que buscaria otimizar o resultado da empresa, propondo modificações aos orçamentos originais fornecidos pelas áreas, num processo interativo com elas, até que a otimização possível fosse alcançada.

39 39 Ele pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementação estabelecidas. O planejamento operacional cria condições para a adequada realização dos trabalhos diários da empresa. Esta etapa do planejamento consiste em organizar um esforço sistemático, no sentido de identificar e escolher alternativas operacionais que viabilizem a consecução das diretrizes estratégicas esboçadas no planejamento estratégico. Requer um detalhamento das alternativas selecionadas no que diz respeito a recursos, procedimentos, produtos, prazos, bem como os responsáveis pela sua execução. De acordo com (CATELLI, PEREIRA E VASCONCELOS, 1999, p. 132), eles acrescentam que com base nas diretrizes e cenários traçados durante o processo de planejamento estratégico, será elaborado o planejamento operacional, que consiste na identificação, integração e avaliação de alternativas de ação e na escolha de um plano de ação a ser implementado. O processo de planejamento operacional compreende os seguintes passos: a) estabelecimento de objetos operacionais; b) definição dos meios e recursos; c) identificação das alternativas de ação; d) simulação das alternativas identificadas; e) escolha das alternativas e incorporação ao plano; f) estruturação e quantificação do plano; g) aprovação e divulgação do plano Para que as ações sejam implementadas com sucesso, o controle envolve quatro etapas fundamentais, que segundo Catelli, Pereira e Vasconcelos (2001, p.146) são: desempenho; Prever os resultados das decisões na forma de medidas de Reunir informações sobre o desempenho real;

40 40 Comparar o desempenho real com o previsto; Verificar quando uma decisão foi deficiente e corrigir o procedimento que a produziu e suas conseqüências, quando possível. Desta forma entende-se que o controle está diretamente vinculado as fases de planejamento, execução; quanto mais claro e completos tenham sido os planos, e melhor tenham sido as execuções dos planos, haverá melhores condições de controle. 6.2 Execução È a etapa do processo de gestão em que as coisas acontecem e deve estar em coerência com o planejado e programado. (Padoveze,2005 p.23) Segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 37): A execução é a fase do processo de gestão na qual as coisas acontecem, as ações emergem. Essas ações devem estar em consonância com o que anteriormente foi planejando. Dessa forma, o planejamento antecede as ações de execução. É por meio das ações (do fazer) que surgem os resultados. 6.3 Controle A última etapa do processo decisório, denominada controle, na realidade não ocorre por último. Por que esta está associada a todas as fases do processo. Ocorre no planejamento, na execução e em si própria. Não há como dissociá-la das fases do processo decisório, razão pela qual pode-se considerar as demais fases, juntamente com o controle, como um grande modelo de controle, informações econômico-financeiras da micro ou pequena empresa, que nesse caso, são seus dados administrativos e contábeis. Segundo Padoveze (2005, p.23) È o processo contínuo e recorrente que avalia o grau de aderência entre planos e sua execução, compreendendo a analise dos desvios ocorridos, procurando identificar suas causas e direcionado ações corretivas.

41 41 Lunkes (2003 p.32) define que a função de controle, em seu sentido amplo, envolve processos de avaliação de desempenho, comparação dos desempenhos reais com os objetivos planos, políticas, e padrões, análise dos desvios dos mesmos, tomada de ação corretiva pelas análises efetuadas, acompanhamento para avaliar a eficiência da ação de natureza corretiva e edição de informações ao processo de planejamento para desenvolver os ciclos futuros da atividade administrativa. A função de controle permite indicar necessidades de medidas corretivas, quando o desempenho efetivo não é considerado satisfatório e o processo de execução pode ser redirecionado para melhor atender a empresa. O aspecto da identificação do centro relevante de responsabilidade é fundamental, pois desse modo pode-se saber não só quem teve influência sobre o ocorrido como também se pode identificar quem deve tomar as medidas cabíveis para corrigir a situação. Proporciona informações para a avaliação do desempenho dos funcionários com responsabilidades administrativas e de operários produtivos, apoiando um eventual sistema de incentivo. Em caso de desempenho mais do que simplesmente satisfatório, aponta oportunidades de aproveitamento de economias ou aumentos de eficiência transferíveis a outras partes da empresa. Esta possibilidade é consolidada pela centralização do processo orçamentário (planejamento e controle) ao nível mais alto possível e em termos de assessoramento à alta direção, para que a visão alcançada seja a das operações da empresa como um todo. (SANVICENTE 2000 p.23) 6.4 Conceitos e Contribuições do Orçamento O orçamento pode ser considerado uma ferramenta de controle por excelência em todo o processo operacional, haja vista abranger todos os setores da empresa, e ser passível de acompanhamento dos negócios envolvidos no decorrer da realização do que foi planejado e orçado. O orçamento empresarial, a princípio, consiste em uma série de apostas que estamos dispostos a fazer com base no que esperamos acontecer em cada setor da empresa (condições internas), bem como, no mercado em geral (condições externas)

42 42 De acordo com Moreira (2002, p.15) o sistema orçamentário do ponto de vista global é definido como sendo: Um conjunto de planos e políticas que, formalmente estabelecidos e expressos em resultados financeiros, permite à administração conhecer, a priori, os resultados operacionais da empresa e, em seguida, executar os acompanhamentos necessários para que esses resultados sejam alcançados e os possíveis desvios sejam analisados, avaliados e corrigidos. Para Padoveze (2000, p.369), Orçar significa processar todos os dados constantes do sistema de informação contábil de hoje, introduzindo os dados previstos para o próximo exercício. O mesmo autor diz ainda que: O orçamento não deixa de ser uma pura repetição dos relatórios gerenciais atuais, só que com os dados previstos. Portanto, não há basicamente nada de especial para se fazer orçamento, bastando apenas colocar no sistema de informação contábil gerencial os dados que deverão acontecer no futuro. O orçamento pode e deve reunir diversos objetivos empresariais, na busca da expressão do plano e controle de resultados, para tanto não existe uma única maneira de fazer o processo de avaliação e controle. O processo orçamentário deve estar em consonância com os objetivos da empresa, considerando o conjunto de valores, princípios e missão por ela estabelecidos. A integração de todos os gestores no desenvolvimento do processo é de suma importância, pois permite uma gestão participativa, o que, além de promover efeito de sinergia, possibilitará a avaliação de desempenho dos gestores nas suas respectivas áreas. Apesar de todas as vantagens e contribuições o sistema orçamentário pode não ser a resposta de todos os males, pois o sucesso de sua aplicação requer atitudes apropriadas e o conhecimento da técnica envolvida na utilização, podendo encontrar algumas limitações. Os dados contidos no orçamento não passam de estimativas, estando assim sujeito a erros maiores ou menores, segundo a sofisticação do processo de estimação e a própria incerteza inerente aos ramos de operações da empresa. Entretanto se a finalidade é planejar, nada pode ser feito para eliminar inteiramente qualquer margem de erro. Afinal de contas é melhor planejar com consciência do erro que possa esta sendo cometido do que simplesmente admitir o futuro como incerto e não fazer preparativos para enfrentá-lo. (SANVICENTE, 2000 p.24).