IETEC INSTITUTO DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PÓS-GRADUAÇÃO. GETÃO DE PROJETOS Turma 93

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1 IETEC INSTITUTO DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PÓS-GRADUAÇÃO GETÃO DE PROJETOS Turma 93 A Gestão de Projetos na Indústria de Autopeças Hugo Joaquim De Moro Belo Horizonte, novembro de 2010.

2 A Gestão de Projetos na Indústria de Autopeças Hugo Joaquim De Moro Administrador de Empresas Gerente de Engenharia Teksid do Brasil Ltda RESUMO O Processo de Desenvolvimento de Produto (PDP) realizado com sucesso pode contribuir, entre outros resultados, para o aumento na participação de mercado, conquista de novos clientes, redução de custos e melhoria da qualidade. Por esta razão General Motors, Ford e Chrysler desenvolveram juntas uma metodologia a fim de melhorar a integração no PDP: o Planejamento Avançado da Qualidade do Produto (APQP). Este trabalho objetiva demonstrar que a aplicação das melhores práticas propostas pelo PMI, em complemento às atividades solicitadas pelo APQP, trará melhores resultados para as organizações. Palavras-chave: APQP, desenvolvimento de produto, gestão de projetos, indústria automobilística. ABSTRACT A successfully conducted Product Development Process (PDP) can contribute, among other things, to increase market share, gaining new customers, reduce costs and improve quality. For this reason General Motors, Ford and Chrysler have developed together a methodology to improve integration in the PDP: the Advanced Product Quality Planning (APQP). This paper aims to demonstrate that the application of best practices proposed by the PMI PMBOK, in addition to the activities requested by the AIAG APQP, will bring better results for organizations. Keywords: APQP, product development, project management, automotive industry. 2

3 1. Introdução As empresas de autopeças utilizam o processo de Planejamento Avançado da Qualidade do Produto, Advanced Product Quality Planning (APQP), para desenvolvimento de produtos e processos. O APQP é um método estruturado de definir e estabelecer os passos necessários para assegurar que um produto satisfaça o cliente. Este processo orienta a empresa a seguir passos em busca da excelência do desenvolvimento baseados em diversas ferramentas e pontos de verificação. A saída do processo é o lançamento do produto validado e a liberação do processo produtivo para a fabricação em massa. A cada dia que passa, os produtos concorrentes ficam mais similares em tecnologia e preço, de tal sorte que o diferencial está na capacidade da empresa em ser diferente, e o gerenciamento de projetos eficaz e eficiente faz com que os times de trabalho realizem suas atividades em menor prazo, sem nenhum sacrifício à qualidade, gerando custos menores e garantindo a satisfação, se não completa, quase completa do cliente. O resultado será um relacionamento de longo prazo com os clientes, minimizando as possíveis perdas de mercado (KERZNER, 2005). Este artigo propõe a integração entre os modelos do APQP e do PMI de forma a maximizar os resultados do processo de desenvolvimento de produtos e processos dentro de uma empresa de autopeças. 2. Revisão da Literatura 2.1. O Planejamento Avançado da Qualidade do Produto APQP Para manter ou melhorar sua posição no mercado, todas as montadoras vêm desenvolvendo e aplicando processos disciplinados para desenvolvimento de produtos, visando obter uma redução nesses tempos, conjuntamente com o atendimento das expectativas do cliente, sendo esses alguns dos fatores para melhoraria da competitividade. 3

4 Devido à necessidade da realização de lançamentos de novos veículos que não apresentem defeitos sob a ótica do consumidor (zero defeito), as montadoras cada vez mais utilizam processos que suportam a prevenção ou eliminação de defeitos, antes que os mesmos sejam percebidos ou identificados pelos clientes, de modo que esses novos produtos possam apresentar a penetração, consumo e resultados financeiros estimados. Um dos métodos desenvolvidos com esse intuito é o Advanced Product Quality Plan (APQP) ou Planejamento Avançado da Qualidade do Produto. O Planejamento Avançado da Qualidade do Produto foi desenvolvido nos anos 80 por uma comissão de peritos recolhidos dos três grandes fabricantes de automóveis dos EUA: Ford, GM e o que era então Chrysler. De acordo com a Automotive Industry Action Group (AIAG), que é quem publica o manual do APQP, a finalidade deste é produzir um planejamento de qualidade que suporte o desenvolvimento do produto ou serviço que irá satisfazer o cliente. Entre os fundamentos do APQP destacam-se: Comprometimento da alta gerência (Direção e Gerência); Equipe com representantes dos setores da fábrica, fornecedores e clientes, conforme apropriado, e a definição de um responsável; Engenharia simultânea; Comunicação contínua da equipe com o cliente; Capacidade para resolver problemas; Competência dos envolvidos nas ferramentas. As seguintes etapas são recomendadas no desenvolvimento (PMI, 2008): Definir o líder do projeto, funções e responsabilidades das áreas; Identificar os clientes internos, externos e respectivas exigências; Definir setores e representantes que devem formar a equipe multifuncional; Compreender as expectativas do cliente; 4

5 Avaliar a viabilidade do projeto proposto, exigências de desempenho e do processo de manufatura; Identificar custos, cronograma e restrições; Determinar a assistência e representatividade na empresa exigida por parte do cliente. O APQP se divide em cinco etapas: Planejamento, Projeto e desenvolvimento do produto, Projeto e desenvolvimento do processo, Validação do produto e do processo e Produção. Figura 1: Cronograma do APQP Fonte: APQP (1995) 2.2. O Gerenciamento de Projetos Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço único (PMI, 2008). 5

6 O gerenciamento de projetos moderno, como nós conhecemos, teve sua origem e seu desenvolvimento ocorrendo em um pequeno número de indústrias de engenharia durante os anos de 1950, 1960 e 1970 (MORRIS PETER, 1994). O tamanho da organização é irrelevante, todas as empresas necessitam do gerenciamento de projetos para o seu sucesso (KERZNER, 2005). A importância do gerenciamento de projetos no desenvolvimento de novos produtos é ressaltada por Wildemann (2003), levando-se em conta a necessidade de desenvolver produtos com maior rapidez devido aos prazos cada vez mais curtos. Mais do que isso, segundo Mayrshofer & Kroger (2001), projetos podem ser vistos como processos de transformação. Com isso, é necessária uma estratégia gerencial que utilize as unidades operacionais para a execução do trabalho e a medição do desempenho, que analise a eficiência do trabalho que está sendo realizado e gere informações para a gerência de projetos. Os benefícios trazidos pelo uso das técnicas de gerenciamento de projetos fizeram com que fosse modificada a visão dos executivos e funcionários das empresas no tocante ao gerenciamento de projetos. O número de associados do Project Management Institute (PMI), associação profissional que agrega e dissemina informações sobre gerenciamento de projetos, cresce de forma consistente e impressionante nos EUA e em mais de 100 países, inclusive no Brasil. Uma metodologia de gerenciamento de projetos bem aplicada propicia às empresas alguns benefícios e vantagens competitivas, entre as quais estão (KERZNER, 2005): Menor tempo despendido para conclusão de uma atividade; Menores custos de desenvolvimento; Planejamento realista com grandes possibilidades de atingir o cronograma previsto; Melhor comunicação entre o grupo de trabalho; Utilização do conhecimento adquirido com as lições aprendidas; Redução de riscos do programa. 6

7 O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integração apropriados dos 42 processos agrupados logicamente em 5 grupos de processos e 9 áreas de conhecimento. Figura 3: Relação entre áreas de conhecimento e processos do gerenciamento de projetos Fonte: Adaptado de Sotille, 2005 Os conceitos e melhores práticas que o PMBOK reúne, organiza e formaliza estão naturalmente presentes na essência do gerenciamento de qualquer bom projeto. 3. Desenvolvimento O APQP foi criado para garantir o planejamento e o desenvolvimento do produto em conformidade com as necessidades do Cliente, embora este tenha alguns requisitos 7

8 relacionados ao desenvolvimento do projeto. Ele garante uniformidade nos procedimentos e nos documentos gerados pelos diversos fornecedores de uma montadora. O uso das melhores práticas de gerenciamento de projetos propostas pelo PMI irá complementar o APQP, abordando áreas do conhecimento que este não considera como: custos, aquisições, comunicação, riscos e integração. O conceito de stakeholder adotado na gestão de projetos é bem mais profundo que a análise de Clientes Internos e Clientes Externos utilizada no APQP. A maioria dos projetos tem um grande numero de partes interessadas. É fundamental para o sucesso do projeto identificar as partes interessadas desde o início e analisar seus níveis de interesse, expectativas, importância e influência. Não é uma tarefa fácil coordenar esforços e balancear recursos para atendimento a todos os requisitos de todos os stakeholders. Em diversas situações, o gerente do projeto ou a equipe precisa tomar decisões entre demandas concorrentes e recursos comuns já alocados. Dentre os erros mais comuns nos projetos realizados pelas indústrias de autopeças podemos citar: O cliente não oficializa, através de um pedido formal de compras, o interesse contratual pelo produto, apesar da intenção clara de tê-lo. A burocracia que envolve os processos dos clientes deste tipo de ramo da indústria (montadoras) atrasa a formalização do compromisso contratual apesar do fato do projeto não poder sofrer atraso. O risco de iniciar antes do pedido e a pressão de prazo recaem sobre o fornecedor de primeiro nível; A falta de foco ou de determinação do grupo estratégico de produtos que compõem o portifólio de fornecimento da fabricante de autopeças pode gerar uma grande diversidade de produtos, tecnologias, processos e necessidade de especialização dos diversos setores da empresa para atender às demandas cada vez maiores dos clientes. A dificuldade ocorre quando se 8

9 apura o custo de uma estrutura especializada para atender estas demandas para diversos grupos de produtos para diversos clientes; O cliente não define o escopo do projeto claramente no início; As empresas de autopeças não gerenciam estruturadamente os projetos de desenvolvimento de forma a detectar, preventivamente, a possibilidade de desvios significativos em etapas importantes do empreendimento. Há uma atuação mais corretiva sobre os desvios detectados e que necessitam de reação emergencial; Os custos dos projetos são estimados com base em experiências anteriores, mas não incluem as novas demandas de documentação e novos métodos e técnicas exigidos pelos clientes. As técnicas demandam um nível maior de atividades preventivas que diminuem o risco de fabricação de peças-nãoconforme, entretanto encarecem o custo global do projeto e influenciam na competitividade da empresa. 4. Resultados O APQP define o que fazer. A gestão de projetos define como, quando, com quem, com que recursos fazer, complementando o APQP e aumentando a probabilidade de sucesso do desenvolvimento de novos produtos e processos na indústria de autopeças. As duas metodologias estão em níveis diferentes. O fato de o APQP ser muito direcionado à qualidade torna-o um método de nível mais específico do que a Gestão de Projetos que controla, de forma mais genérica, o desempenho do projeto em todas as suas áreas de conhecimento. Aplicando-se as práticas do gerenciamento de projetos o foco do grupo de trabalho é ampliado, extrapolando a visão no desenvolvimento do produto. O time passa a enxergar e a atuar na verdadeira dimensão do projeto que tem em mãos. Conseguese definir melhor o escopo e captar melhor as necessidades dos stakeholders, minimizando as chances de insucesso. 9

10 5. Conclusões Considerando-se que o APQP é hoje uma exigência das montadoras o gerenciamento de projetos deve ser aplicado em conjunto com este quando o desenvolvimento do projeto for destinado ao desenvolvimento de autopeças para a indústria automobilística. A integração destes dois métodos no desenvolvimento de autopeças aumenta a probabilidade de sucesso nos desenvolvimentos já que se preocupa em não apenas obter o produto, mas também prioriza seu custo e investimento, o prazo do projeto, a alocação de recursos humanos, materiais e financeiros e o escopo declarado. A aderência ao escopo formal facilita o fechamento do projeto já que os critérios de aceitação foram declarados e aceitos previamente. Os métodos de APQP e gestão de projetos integrados em uma só metodologia formam um roteiro útil às empresas durante o desenvolvimento de novos produtos e processos para que as equipes trabalhem com foco nos resultados esperados do projeto. Tanto o foco da qualidade direcionado pelo APQP como custo, prazo e escopo, priorizados pela gestão de projetos, são tratados, simultaneamente, nesta metodologia. Conseguir perceber a diferença entre o desenvolvimento de um produto ou processo e o desenvolvimento de um projeto exige grande experiência do Gerente de Projetos e é este um grande desafio. 10

11 6. Bibliografia ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS FABRICANTES DE VEÍCULOS AUTOMOTORES ANFAVEA. Anuário da indústria automobilística brasileira. São Paulo Disponível em CHRYSLER CORPORATION; FORD MOTOR COMPANY; GENERAL MOTORS CORPORATION. Advanced Product Quality Planning (APQP) and control plan. Second edition. USA KERZNER, HAROLD. Gerenciamento de projetos.[entrevista aos membros do conselho editorial da revista Mundo Project Management.] Mundo Project Management. n.03, p São Paulo MAYRSHOFER, Daniela; KRÖGER, Hubertus A. Prozesskompetenz in der Projektarbeit. Hamburg. Windmuhle GmbH MORRIS, P. W. G. The management of Projects. London. Thomas Telford PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). Quarta Edição. Newtown Square, Pennsylvania, USA WILDEMANN, H. Schneller zum neuen Produkt. Harward Business Manager. Hamburg