TÓPICOS DE PLANEJAMENTO DE PROJETOS EM SISTEMAS DE INFORMAÇÃO RESUMO ABSTRACT

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1 Mestrando CARLOS C. MASCARENHAS - PG Mestrando ANTONIO RAMALHO DE S. CARVALHO - PG Orientadora Profa. Dra. GLADIS CAMARINI UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ UNITAU TÓPICOS DE PLANEJAMENTO DE PROJETOS EM S DE INFORMAÇÃO RESUMO O presente trabalho demonstra uma revisão de literatura com diferentes autores sobre tópicos de planejamento de projetos para s de informação, percebendo-se que não existe um modelo único ou padrão. O entendimento dos modelos propicia um conhecimento gerencial que possibilita a conquista dos resultados desejados num plano de projeto. ABSTRACT The present work demonstrates a literature revision with different authors about planning of projects for systems of information, being noticed that it doesn't exist an only model or pattern. The understanding of the models propitiates a managerial knowledge that it makes possible the conquest of the results wanted in a project plan. INTRODUÇÃO O objetivo principal deste trabalho é apresentar uma revisão de literatura com diferentes autores sobre tópicos de planejamento de projetos para s de informação, demonstrando as principais particularidades a serem consideradas na elaboração de um plano para execução de projetos. No trabalho demonstra a conceituação de gestão de projetos, apresentando uma das principais ferramentas que serve como guia aos gerentes, o PMBOK, para depois descrever sobre o ciclo de vida dos projetos de de informação. 1. GESTÃO DE PROJETOS A gestão de projetos busca atender ao solicitado dentro de um complexo organizacional, onde o temporário projeto se relaciona com permanente estrutura, pessoas e recursos. Para Maximiano (2002) um projeto, complexo ou não, é definido como: Um empreendimento temporário ou uma seqüência de atividades com começo, meio e fim programados, Que tem por objetivo fornecer um produto singular, Dentro das restrições orçamentárias. (MAXIMIANO, 2002) Valeriano (2001) define que o produto do projeto é aquilo que será entregue ao cliente e que deve estar referido no objetivo do projeto podendo ser um bem ou um serviço, para tanto, tornase necessário que seja criteriosamente descrito por meio de requisitos, para que o produto fornecido seja recebido e aceito pelo cliente. Ainda, o mesmo autor define que requisito é uma disposição que expressa critérios a serem observados 1 Para a gestão de projetos, padrões e guias são criados de modo a facilitar a atividade dos gerentes de projetos e de padronizar as informações que circulam aos envolvidos, tanto nas esferas: operacional, tática e estratégica da organização. 1 Associação Brasileira de Normas Técnicas ABNT. ABNT. ABNT-ISSO-IEC Guia 2 Termos gerais e suas definições relativas à normalização e atividades correlatas, Item 7.5.

2 2 2 PMBOK GUIDE Cada vez mais as Instituições disseminadoras da utilização das práticas consagradas de gerência de projetos vem orientando os gerentes de projetos na utilização de modelos gerências que buscam cobrir todas as etapas do projeto. Um desses Institutos é conhecido como PMI 2 Project Management Institute, onde o seu principal compromisso é o de promover o profissionalismo e a ética em gestão de projetos (PRADO, 1999). Dentro das suas práticas da promoção da gestão de projetos está a A Guide to the Project Management Body of Knowledge, mais conhecido como PMBOK Guide. Conforme padronizado pelo PMI, a prática de gestão de projetos tem seus processos interligados e enquadrados nos seguintes grupos: Processos de Iniciação; Processo de Planejamento, Processos de Execução, Processo de Controle e Processos de Encerramento. O modelo é bastante semelhante ao modelo PDCA 3 (Plan, Do, Control e Action), melhor visualizado na Figura 1. Iniciação Planejamento A P Controle Execução C D PROCESSOS Encerramento Figura 1 - Grupos de Processos previstos pelo PMI Fonte: Prado (1999) 3. PLANEJAMENTO PARA A GESTÃO DE PROJETOS O planejamento para a gestão de projetos pode ser padronizado na Organização ou elaborado conforme a complexidade de cada projeto, sendo que a vantagem da padronização de uma metodologia é o benefício percebido na medida que cresce o número de unidades inter-relacionadas com os projetos dentro da Organização Kerzner (2002) descreve que o planejamento de projetos deve considerar os seguintes fatores e recursos: o Fatores: qualitativos - definindo tanto o que é requisito necessário para o projeto como também para o sucesso organizacional; organizacionais o comportamento organizacional em relação aos projetos; e quantitativos são as ferramentas de gestão de projetos destinadas a sustentar a metodologia aplicada. o Recursos: tangíveis são geralmente os equipamentos, instalações, mão-de-obra; materiais, dinheiro e informação/tecnologia. humanos abrangem conhecimento, habilidades, capacidades e talentos dos funcionários em realizar uma determinada tarefa. 2 O PMI, criado nos Estados Unidos em 1969, é uma instituição sem fins lucrativos dedicada ao avanço do estado-da-arte em gerenciamento de projetos. 3 PDCA - Planejar, fazer, verificar e atuar, sendo: Planejar (Plan) - estabelecer os objetivos e processos necessários para produzirem resultados em conformidade com o escopo do projeto; Fazer (Do) - implementar os processos; Verificar (Check) - monitorar e medir os processos em relação aos objetivos, metas, requisitos legais e outros, e reportar os resultados; e Atuar (Act) - tomar ações para melhorar continuamente o desempenho do projeto.

3 3 físicos incluem a planta da organização, os equipamento, redes de distribuição, proximidade com fornecedores, disponibilidade de matériaprima, local físico e mão-de-obra. organizacionais são os elos que mantém a ligação entre os demais recursos, inclui a estrutura organizacional, a estrutura formal, informal, os procedimentos entre outros. financeiros é a capacidade financeira da empresa em gerir os recursos. intangíveis é a cultura organizacional, a reputação, a marca, o Know-how e o relacionamento com o mercado (clientes, fornecedores, governo entre outros) responsabilidade social mesmo sendo um ativo intangível, cada vez mais empresas tem dado destaque ao assunto, onde a sociedade tem expectativas que as ações da empresa atenta o interesse do ambiente como um todo. 4. PROJETO DE DE INFORMAÇÃO Como qualquer projeto, um projeto de tecnologia da informação tem algumas fases principais. Maximiano (2002) descreve que o ciclo de vida genérico tem as seguintes fases: idéia descoberta da idéia ou visão do produto por algum meio; desenho modelo mental transforma-se em um desenho do produto; desenvolvimento a elaboração do produto; e entrega apresentação ao cliente do resultado. Prado (1999) detalha o projeto em mais fases, onde descreve o ciclo de vida básico para os projetos de desenvolvimento de aplicativos de informática conforme demonstrado na Figura 2, ressaltando que não é a única opção existente. 1 Criação 2 Levantamento 3 Design 4 Programação 5 Testes 6 Implantação ETAPA Encerramento Figura 2 - Etapas para projetos de desenvolvimento de aplicativos de informática. Fonte: Prado (1999) Outra apresentação de um ciclo de vida de projeto de um de informações é o apresentado por Kruglianskas (2001) por meio da Figura 3, envolvendo a concepção do, o projeto do, o desenvolvimento do, os testes e por fim a instalação e operação, todos relacionados ao esforço a ser utilizado, dentro de um período de tempo. Dando continuidade na apresentação do ciclo de vida, um modelo apresentado no PMBOK (2000) é o modelo espiral de quatro ciclos e quatro quadrantes, sendo que cada ciclo é constituído dos seguintes quadrantes ou das seguintes etapas: Identificação, Projetar (ou Design), Construção e Avaliação. Sendo que no: - 1 ciclo - define-se a meta, os requisitos, o design conceitual, os planos de teste e a análise de risco; - 2 ciclo - desenvolve e testa a primeira construção do ; - 3 ciclo - desenvolve e testa a segunda construção do ; - 4 ciclo - desenvolve e testa a construção definitiva e finalizada toda documentação do.

4 4 ESFORÇO CONCEPÇÃO DO - Identifica necessidades PROJETO DO - Elabora plano organizacional DESENVOLVIMENTO DO - Elabora manual do TESTES - Planeja a conversão INSTALAÇÃO E OPERAÇÃO - Libera a documentação TEMPO - Estabelece viabilidade - Elabora proposta - Identifica equipe básica - Aprova proposta - Detalha especificações do - Detalha as atividades do projeto - Determina os testes para o - Elabora os programas - Seleciona os dados e procedimentos - Define o de documentação - Executa os testes - Obtém a aceitação do - Instala o - Treina os usuários - Avalia o projeto. - Define os recursos Figura 3 - Projeto de um de informações Fonte: Kruglianskas (2001) Na Figura 4 é apresentado o ciclo de vida representativo de desenvolvimento de software, baseado no modelo espiral. Avaliar Identificar Construir Projetar Figura 4 - Ciclo de vida representativo de desenvolvimento de software, segundo Muench Fonte: PMBOK (2000)

5 5 5. CONCLUSÃO Percebe-se que não existe um modelo único para elaboração de um planejamento de projetos na área de da informação, e que um guia como o PMBOK pode servir como um modelo a ser seguido pelos gerentes, sem desconsiderar as demais práticas já exercidas, independente da complexidade do projeto. REFERÊNCIA BIBLIOGRAFICA PRADO, Darci Santos do. Gerência de projetos em tecnologia da informação. Belo Horizonte, MG: Desenvolvimento Gerencial, PMBOK Guide A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, Newton Square, Pennsylvania, KRUGLIANSKAS, Isak. Estrutura Organizacional para Administração de Projetos. In: Encontro sobre Gerência de Projetos. FIA/USP. São Paulo, Apostila do Encontro. VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos. São Paulo: Makron Books, KERZNER, Harold. Gestão de projetos: as melhores práticas; tradução Marco Antonio Viana Borges, Marcelo Klippel e Gustavo Severo de Borba. Porto Alegre: Bookman, MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administração de projetos: como transformar idéias em resultados. São Paulo: Atlas, 2002.

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