3 Análise Ambiental. 3.1 Fundamentos da Análise Ambiental

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1 22 3 Análise Ambiental A análise externa, ou ambiental, tem como objetivo estudar o ambiente, selecionando e avaliando oportunidades e ameaças. Ela é fundamental para determinar um parâmetro de avaliação da posição competitiva da organização frente às demais concorrentes. Por servir de base para avaliação de competitividade, deve-se realizá-la antes da análise interna. Ambiente é definido como o conjunto de informações ou elementos externos à organização e que podem afeta-las, no todo ou em parte. Para Oliveira (2002), o ambiente não é um conjunto estável, uniforme e disciplinado, mas um conjunto bastante dinâmico em que atua constantemente grande quantidade de forças, de diferentes dimensões e naturezas, em direções diferentes, e que muda a cada momento, pelo fato de cada uma destas forças interferirem, influenciar e interagir com as demais forças do ambiente. 3.1 Fundamentos da Análise Ambiental Para o estudo do ambiente das organizações empresariais, tradicionalmente os compêndios o decompõe em três camadas ou níveis de análise: Ambiente Externo Macroambiental (Ambiente Geral ou Macroambiente), Ambiente Externo Microambiental (Ambiente Setorial, Específico ou Microambiente) e Ambiente Interno (Organização ou Empresa). Com o intuito de estabelecer uma perspectiva mais detalhada, Narayanan e Fahey (1999) descrevem quatro níveis do ambiente empresarial representados pelo Macroambiente; Ambiente Setorial; Ambiente Operacional e a Empresa propriamente dita como mostra a Figura 2. Figura 2: Níveis da análise do ambiente empresarial Macroambiente Ambiente Setorial Ambiente Operacional Empresa Fonte: Adaptado pelo autor de Narayanan e Fahey (1999) Nessa abordagem apresentada por Narayanan e Fahey (1999), o ambiente operacional constitui o contexto imediato da empresa onde as tarefas cotidianas relacionadas com as atividades e decisões são realizadas, sendo representado pelos clientes, fornecedores e concorrentes.o ambiente competitivo ou setorial envolve o ambiente operacional e relacionase com os critérios de definição de setor e os fatores que afetam a maioria dos concorrentes nesse ambiente. Já o ambiente geral ou macroambiente caracteriza-se por ter uma área mais abrangente e complexa de influência sendo representado pelos fatores mais amplos que interagem com todas as organizações e interferem profundamente em seus funcionamentos.

2 23 A análise do ambiente externo justifica-se pela interação profunda do ambiente externo sobre as ações estratégicas da empresa, e seu estudo permite que a empresa identifique aquilo que poderia escolher para fazer. Tendo como base a suposição de que o setor no qual a empresa decide atuar exerce maior influencia no seu desempenho do que as decisões tomadas internamente por seus gestores. Já a análise do ambiente interno possui sua justificativa fundamentada na influência que os diversos elementos que compõem a estrutura da empresa exercem nos resultados obtidos pela implementação das estratégias e seu estudo permite que a empresa identifique o que pode fazer. Pressupondo que toda a organização seja um conjunto de recursos e capacidades singulares, que possibilitam a construção de sua estratégia e são eles a principal fonte de obtenção de seus retornos. 3.2 Análise do ambiente externo O estudo do Ambiente Externo visa alcançar o objetivo de identificar oportunidades e ameaças empresariais. De acordo com Hitt et al (2002) oportunidade é representada por uma condição no ambiente geral que pode ajudar a empresa a alcançar a competitividade estratégica e ameaça é representada por qualquer condição no ambiente geral que possa vir a prejudicar os esforços da empresa para alcançar a competitividade estratégica. O ambiente externo da empresa pode ser dividido em três camadas que podem ser estudadas visando obter informações que possibilitem aos gestores entender o presente e realizarem previsões sobre os prováveis estados ambientais futuros que servirão de base para a definição das posturas e rumos da organização. Segundo o autor citado acima, as camadas são definidas como sendo Ambiente Geral, Ambiente do Setor e Ambiente do Concorrente de acordo com o Quadro 5. Quadro 5: Características da composição e do estudo do ambiente externo Ambiente Tipo de análise Orientação da análise Ambiente Geral Análise Macroambiental Orientada para o futuro Ambiente do Setor Análise Setorial Orientada para o entendimento dos fatores e das condições que influenciam a lucratividade Ambiente da Concorrência Análise da Concorrência Orientada para prever a dinâmica das ações, reações e intenções da concorrência Fonte: Adaptado pelo autor apartir de Hit et. al (2002). A análise do ambiente externo deve ser considerada como necessária para o desenvolvimento da intenção, missão e ações estratégicas, pois a empresa está inserida em um contexto dinâmico que interage continuamente com a organização e influencia diretamente na obtenção de seus resultados Análise do Macroambiente É evidente que nenhuma organização opera em um vácuo. Ela está inserida em um ambiente dinâmico e complexo. Na definição de Wright (2000), toda empresa reside em uma complexa rede de forças ambientais afetadas por: tendências e sistemas: político-legais; econômicos; tecnológicos e sociais. Tais esses elementos formam o macroambiente das organizações. O sucesso de qualquer tipo de organização depende, em grande medida, de sua capacidade de compatibilizar-se e adequar-se a este macroambiente em constante mudança e transformação, significando que ela também terá que se transformar para criar maior e melhor sinergia com este ambiente. A história pontua o desaparecimento de poderosas organizações com impressionante rapidez, por não terem se ajustado adequadamente ao macroambiente. No Brasil, o exemplo clássico foi o Grupo Matarazzo, o maior complexo industrial das décadas de 50 a 70. Mais

3 24 recentemente o Mappin, a Mesbla, a Vasp, a Varig e a Transbrasil desapareceram. Na concorrência, não é a maior que vence, mas sim a mais ágil, a que se transforma com maior rapidez, utilizando a mesma tecnologia, os mesmos recursos e mesma estrutura que as poderosas. As pequenas organizações também fecham suas portas. Quase sempre o principal problema é não saber gerenciar a organização com uma compreensão do impacto do macroambiente nos elementos essenciais que a compõem. Segundo Oliveira (1991), a análise externa possui como objetivo o estudo da relação da empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças, assim como a sua atual e almejada futura posição em termos de produto-mercado. Logo, o objetivo de uma administração estratégica é proporcionar condições para que a organização atue com eficácia ao ser confrontada com ameaças e restrições e capitalize as oportunidades ofertadas pelo ambiente. Para efeito de estruturação dos mecanismos de análise, os gestores segmentam o macroambiente em modelos que agrupam as variáveis citadas acima de acordo com as características de suas influências em blocos diferenciados. Para Hitt et al (2002) o modelo adequado para análise é composto por seis segmentos ambientais: demográfico, econômico, político-legal, sociocultural, tecnológico e global. Os elementos críticos englobados neste modelo encontram-se representados no Quadro 6, mostrado a seguir: Quadro 6: Seis segmentos do macroambiente e seus elementos críticos SEGEMENTO DEMOGRÁFICO ECONÔMICO POLÍTICO-LEGAL SOCIOCULTURAL TECNOLÓGICO GLOBAL SEGMENTO ELEMENTOS CRÍTICOS 1. Tamanho da população 2. Estrutura etária 3. Distribuição geográfica 4. Composto étnico 5. Distribuição da renda 1. Taxas de inflação 2. Taxas de juros 3. Déficits ou superávits na balança comercial 4. Taxa de poupança individual 5. Taxas de poupança comercial 6. PIB-Produto Interno Bruto 1. Leis antitruste 2. Leis tributárias 3. Filosofia de desregulamentação 4. Leis trabalhistas de treinamento 5. Filosofia e políticas educacionais 1. A mulher na força de trabalho 2. Diversidade da força de trabalho 3. Atitudes em relação à qualidade da vida profissional 4. Questões ambientais 5. Mudanças nas preferências de trabalho e carreira 6. Mudanças nas preferências relacionadas com características de produtos e serviços 1. Inovações de produto 2. Aplicações dos conhecimentos 3. Enfoque das despesas em P&D do governo e da iniciativa privada 4. Novas tecnologias de comunicações 1. Eventos políticos importantes 2. Mercados globalizados críticos 3. Países recém-industrializados 4. Atributos culturais e institucionais diferentes Fonte: Adaptado pelo autor a partir de Hitt et al (2002)

4 25 Ambiente Sócio-Cultural As empresas devem estar antenadas a tudo que se passa ao seu redor. Conforme falado anteriormente, são as pessoas que dão vida as organizações. Mas as pessoas possuem opiniões, crenças, culturas diferentes umas das outras. No macro ambiente, as organizações, possuem suas próprias culturas, mas essas culturas devem ser flexíveis a mudanças. Um exemplo claro de mudança cultural, é o Mc Donald s, líder no cenário de lanches rápidos, tendo como matéria prima para seus lanches a carne bovina. Ao ingressar no Oriente médio, os analistas de Marketing dessa rede, tiveram que analisar e considerar a cultura local, a ponto de modificar o portfólio de seus produtos. Esse é apenas um exemplo, entre tantos outros. O ambiente sócio cultural, é constituído pelas percepções, preferências e o comportamento da sociedade. A sociedade como um todo está mudando. O texto em questão aborda um assunto muito interessante, o crescimento da força da mulher no mercado de trabalho. Com a globalização, as mulheres vêm exercendo funções no topo da pirâmide organizacional de grandes empresas. Porém quando se falam em remuneração, seus salários ainda estão muito abaixo, do que é pago para os homens. Essas mudanças na sociedade, não podem ser ignoradas, as empresas pensando nisso desenvolvem serviços e produtos cada vez mais sofisticados para atender as novas demandas. Vale lembrar que o ambiente sócio cultural, é rico demais para ser tratado de forma única. Pois neste ambiente estão inseridos indivíduos, grupos, que possuem crenças e valores distintos. Ambiente Político-Legal É a arena na qual as organizações e os grupos de interesse para obter atenção, recursos de uma voz para acompanhar o conjunto de leis e regulamentos que orientam as interações com as nações. Este segmento representa pela qual a forma as organizações tentam influenciar o governo. Elementos do segmento Político Legal: Leis antitrustes Leis tributárias Filosofia de desregulamentação Leis trabalhistas Filosofia e políticas organizacionais Ambiente Tecnológico As mudanças tecnológicas afetam muitos segmentos das sociedades, podemos observar alguns, como: Aceleração no ritmo das mudanças tecnológicas; Oportunidades ilimitadas para a inovação; Variações dos orçamentos de P&D; Regulamentação mais rigorosa. Os seus efeitos ocorrem primeiramente através de novos produtos, processos e materiais. O conhecimento gerado através do segmento tecnológico pode revitalizar totalmente uma indústria. O ioiô passou por altos e baixos, seu lançamento foi nos Estados Unidos em 1930, ele beneficiou-se de uma inovação tecnológica era o segundo brinquedo mais vendido nos

5 26 Estados Unidos. Essa tecnologia possibilita ao usuário comum realizar malabarismos mais complexos como o dorme, dorme que antigamente era só feito por mestres do ioiô. Devido à rapidez das mudanças tecnológicas, é vital que as empresas estudem o segmento tecnológico rápida e minuciosamente. É muito importante adotar novas tecnologias para se ganhar espaço e benefícios competitivos. A internet, por exemplo, conhecida por super rodovia das informações, ela tão significativa quanto às mudanças trazidas pela revolução industrial. Por outro lado, os resultados de uma pesquisa com executivos de fabricação indicam uma reação contraria: esses entrevistados acreditam que o crescimento das vendas online ate o ano de 2003 não será suficiente para transformar a internet em uma força importante no setor de manufatura. Entre outras valiosas opções de uso a internet é uma excelente fonte de informações e dados para que a empresa compreenda o seu ambiente externo. O uso da internet com essa finalidade respalda os esforços que a empresa faz para concluir uma analise adequada do ambiente externo. No final de 1999 o comercio eletrônico entre empresas respondia pela maior parte (cerca de 84%) de todas as transações via internet tendo um aumento previsto para 92% por volta de Não esquecendo que isso pode trazer implicações estratégicas importantes (por exemplo, em termos de oportunidades e ameaças), para as empresas que atuam em uma variedade de setores. O poder da internet é reconhecido pelas empresas bem- sucedidas da atualidade e por aquelas que estão tentando ingressar em uma indústria ou para concorrer em formas que definam um novo espaço de mercado. Ambiente Econômico Analisar o segmento econômico é extremamente importante, ela afeta diretamente o desempenho de cada empresa dento de uma nação, analisando mudanças, tendências e suas implicações estratégicas. É muito importante a interconectividade entre nações, desempenhar avaliações, previsões sobre a saúde da economia situada do seu próprio país. Os profissionais de marketing devem estar atentos às principais tendências na renda e nos padrões de consumo. Existem alguns aspectos, como: Distribuição de Renda os países variam muito em nível e distribuição de renda e em estrutura industrial. Poupança, endividamento e disponibilidade de crédito fatores que influenciam seus gastos. Depois da crise da Rússia e na Ásia, provocou uma redução na economia do mercado automobilístico brasileiro de 27,5% nas vendas de 1997 a 1998, isso gerou mais de 580 mil desempregados e atingiram em cheio empresas de grande e pequeno porte. Ex. FORD, GENERAL MOTORS. Ambiente demográfico A demografia estuda de uma forma estatística as populações humanas não só ao nível das suas características numéricas, mas também ao nível de todos os fenômenos que condicionam e influenciam essas características (dimensão, densidade, idade, sexo, raça, ocupação).

6 27 As tendências demográficas são muito importantes para o curto e médio prazo. A força demográfica que os marketers normalmente consideram é a população, porque são as pessoas que fazem o mercado. Os marketers analisam a dimensão e a percentagem de crescimento da população numa determinada zona ou país, a distribuição das faixas etárias e mistura étnica, os níveis de educação, a estrutura das famílias, características e movimentos regionais. O ambiente demográfico influencia diretamente a atividade das organizações visto que estas dependem totalmente do mercado que é constituído pela população. Se uma organização tiver a capacidade de antever a evolução demográfica, quer do ponto de vista da dimensão, distribuição em termos de idades ou nível educacional, de uma determinada zona ou país, poderá agir em conformidade, e em antecipação, e obter excelentes resultados Análise do Setor Compreendendo que o Ambiente do Setor (Microambiente) é composto pelos concorrentes, fornecedores, clientes e agências reguladoras, pode-se encontrar duas aplicações para a Análise Setorial. A primeira aplicação consiste em prever o nível médio de rentabilidade de longo prazo em determinados setores e a segunda em desenvolver a compreensão sobre as diferenças de rentabilidade entre os concorrentes em um mesmo setor. Aqui vale retornar o conceito de indústria ou Setor (industrial): é o grupo de empresas fabricantes de produtos (ou serviços) que são substitutos entre si, isto é, com características semelhantes e que atendem da mesma forma o consumidor. Como princípio básico para a definição de um setor Collis e Ghemawat (1999) afirmam que a empresa deve considerar três pontos críticos que facilitam a demarcação dos limites setoriais relevantes: 1. Focos efetivos e potenciais de demanda. 2. Portifólio atual e potencial de oferta. 3. Limites reais e possíveis de compartilhamento de clientes e tecnologia. Desta forma, percebe-se que a definição setorial é construída pelos gestores em uma combinação de ciência e arte através de três dimensões: 1. Escopo Horizontal através dos mercados de produtos. 2. EscopoVertical ao longo da cadeia de valores. 3. Escopo Geográfico através das fronteiras locais, regionais e nacionais. A situação da organização em uma indústria é determinada por cinco forças: Um modelo popular de Análise Setorial, citado por Collis e Ghemawat (1999), é baseado nas cinco forças de Porter. Esse modelo, apresentado na Figura 25, abrange os componentes do ambiente setorial que integrados influenciam profundamente na rentabilidade média de um determinado setor. As respectivas forças competitivas são: poder de negociação dos fornecedores; o poder de negociação dos compradores; a ameaça de produtos substitutos; a ameaça de novos entrantes; e a rivalidade entre as empresas concorrentes.

7 28 Figura 3: Modelo de Análise Setorial das Cinco Forças de Porter NOVOS ENTRANTES Economia de escala; Diferenciação do produto; Identidade de marca; Custos da mudança; Exigências de capital; Vantagens de custo absoluto; Curva de experiência; Acesso a insumos; Política governamental; Retaliação esperada. PRODUTOS SUBSTITUTOS SETOR PODER DOS FORNECEDORES Diferenciação do insumo; Custo de mudança do fornecedor; Presença de insumos substitutos; Concentração de fornecedores; Importância do volume para o fornecedor; Custo relativo a compras totais na indústria; Ameaça de integração para frente relativo à ameaça de integração para trás. Desempenho de preço relativo do substituto; Custo de mudança; Propensão do comprador a substituir PODER DOS COMPRADORES Volume do comprador; Custo de mudança do comprador; Concentração de compradores versus concentração de indústrias; Informação do comprador; Possibilidade de integração para trás; Produtos substitutos; Preço/compras totais; Diferenciação do produto; Impacto sobre qualidade/ desempenho; Lucro do comprador; Capacidade de influenciar o consumidor. GRAU DE RIVALIDADE Crescimento da indústria; Custos fixos (ou de armazenamento); Excesso de capacidade crônica; Pouca diferença nos produtos; Identidade de marca; Custos de mudança; Concentração e equilíbrio; Complexidade informacional; Diversidade estratégica dos concorrentes; Interesses corporativos; Barreiras de saída: Fonte: Adaptado pelo autor a partir de Collis e Ghemawat (1999) Análise da Concorrência Considerado como sendo a parte final dos tópicos de estudo do ambiente externo, a Análise da Concorrência focaliza-se nas empresas que compõem os setores definidos pela organização. Nessa análise, a empresa busca entender o que impulsiona seus concorrentes (seus objetivos atuais e futuros), o que o concorrente está fazendo e o que pode fazer (identificado através de sua estratégia atual) e qual a capacidade do concorrente. Os componentes dessa análise estão descritos na Figura 4. O resultado obtido por esse estudo forma o que Hitt et al (20022) definem como sendo a Inteligência do Concorrente, isto é, a coleta ética das informações e dados necessários relativos aos objetivos, estratégias, suposições e recursos do concorrente. Neste ponto, torna-se necessário salientar que a empresa deve observar os procedimentos éticos geralmente aceitos ao obter dados sobre seus concorrentes. Mesmo sabendo que os limites entre as práticas éticas e suas antíteses são muitas vezes tênues, convém enfocar que as práticas legais (como a obtenção de informações disponíveis ao público por meio de registros oficiais, feiras, panfletos, debates etc.) devem ser fomentadas como uma conduta tradicional da empresa em detrimento de práticas contrárias a ética e muitas vezes ilegais, como no caso de chantagens, invasão de propriedade, bisbilhotice e furto.

8 29 Figura 4: Componentes da Análise da Concorrência OBJETIVOS FUTUROS Como as nossas metas se comparam às de nossos concorrentes? Onde estará orientada a ênfase no futuro? Qual a atitude adotada em relação aos riscos? SUPOSIÇÕES Estamos supondo que o futuro será volátil? Estamos operando sob um status quo? Quais as suposições que nossos concorrentes fazem a respeito do setor e de si próprios? ESTRATÉGIAS ATUAIS Como estamos concorrendo atualmente? Essa estratégia suporta mudanças na estrutura competitiva? CAPACIDADES Quais os nossos pontos fortes e fracos? Qual a nossa classificação em comparação a nossos concorrentes? RESPOSTAS O que nossos concorrentes farão no futuro? Onde temos vantagem em relação aos nossos concorrentes? De que forma mudaremos o relacionamento com os nossos concorrentes? Fonte: Adaptado pelo autor a partir de Hitt et al (2002) Mesmo havendo consenso dos benefícios que podem ser proporcionados pela Análise da Concorrência, percebe-se que existe apenas uma pequena parcela de empresas que utilizam processos formais de coleta e processamento de informações de Inteligência Competitiva. Entretanto, a empresa, nas iniciativas deste tipo, deve ter o cuidado de sempre levar em consideração a avaliação dos objetivos atuais e futuros dos concorrentes quando se busca entender suas estratégias, para evitar cair na armadilha de gerar conclusões distorcidas ou efetuar reproduções de estratégias que não gerarão resultados efetivos para a organização. 3.3 Análise do ambiente interno O conjunto de recursos alocados dentro da organização, ou seja, os recursos internos sobre os quais a organização tem controle e que deverão ser utilizados pela mesma para alcance de seus objetivos, onde se incluem: recursos físicos, humanos, logísticos, operacionais, financeiros e mercadológicos, entre outros, definem-se como ambiente interno (PORTER, 2002; SETTE, 1998). Embora controlável, como fora definido no parágrafo anterior, Wright, Kroll e Parnell (2000), determinam que a orientação da empresa trata-se de uma tarefa difícil e que os stakeholders (grupos de interesse: administradores, acionistas, funcionários, etc.) tenham delineado de forma clara o propósito da organização. Contudo, percebe-se que geralmente os propósitos das empresas são definidos estrategicamente a fim de gerar resultados para os acionistas e satisfazer as expectativas dos demais stakeholders. Por outro lado, é necessário avaliar o desempenho da organização na visão dos grupos de interesse, onde se incluem: fornecedores, distribuidores, clientes e demais envolvidos diretamente com os negócios da empresa. De acordo com Hitt et al (2002) os componentes da análise interna que conduzem à vantagem competitiva e à competitividade estratégica estão encadeados conforme a Figura 5.

9 30 Figura 5: Componentes da análise ambiental interna. COMPETITIVIDADE ESTRATÉGICA VANTAGEM COMPETITIVA DESCOBERTA DAS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS CAPACIDADES OS 4 CRITÉRIOS DAS VANTAGENS SUSTENTÁVEIS ANÁLISE DA CADEIA DE VALOR RECURSOS Tangíveis Intangíveis Valioso Raro Difícil de imitar Insubstituível Terceirização Fonte: Adaptado pelo autor a partir de Hitt et al (2002) No que se refere aos recursos de uma empresa,wright et al (2002) os dividem em Recursos Humanos(experiências, capacidades, conhecimentos, habilidades e julgamento de todos os membros da empresa), Recursos Organizacionais (sistemas e processos da empresa, estratégias, estrutura, cultura e atividades principais e de apoio de sua cadeia de valor) e Recursos Físicos (instalações, equipamentos, localização geográfica, matérias primas e em produção, rede de distribuição e produtos). Entretanto Hitt et al (2002, p ), também compreendendo que a vantagem competitiva é gerada pela combinação singular dos vários recursos da empresa, os agrupam em Recursos Tangíveis (recursos que podem ser vistos e quantificados) e Recursos Intangíveis(são os bens que estão enraizados na história e cultura da empresa, que se acumulam com o passar do tempo). Os recursos tangíveis são divididos em quatro tipos (financeiros, organizacionais, físicos e tecnológicos) e os intangíveis em três tipos (humanos, de inovação e de reputação). Como segundo componente da Análise Ambiental Interna, Hitt et al (2002) definem capacidade como sendo a habilidade que a empresa tem de organizar os recursos que foram integrados propositadamente para alcançar uma condição final desejada A consolidação de muitas das capacidades da empresa é fundamentada pelo somatório de três fatores: as habilidades dos empregados, o conhecimento dos empregados e a perícia funcional. Mais uma vez vale ressaltar o papel central do homem, e mais especialmente do capital humano representado por seu conhecimento, na construção das bases que sustentarão a vantagem competitiva de uma empresa. Conseqüentemente, o desafio da empresa é proporcionar um ambiente interno capaz de possibilitar o compartilhamento dos conhecimentos de diferentes indivíduos para que todos os funcionários possuam o maior lastro possível de conhecimento organizacional.

10 31 Figura 6: As Bases da Capacidade da Empresa CAPACIDADE HABILIDADE CONHECIMENTO PERÍCIA FUNCIONAL Fonte: Adaptado pelo autor a partir de Hitt et al (2002) As capacidades de uma empresa freqüentemente são desenvolvidas em áreas funcionais específicas (como marketing, logística, P&D, fabricação etc.) ou em parte de uma área funcional (como propaganda, Assistência Técnica etc.). O último componente da Análise Ambiental Interna diz respeito ao estudo das Competências Essenciais da empresa. As Competências Essenciais são os recursos e capacidades que servem de fonte de vantagem competitiva para uma empresa em relação aos seus concorrentes. No que se refere a concretização das ações, elas são as atividades que a empresa realiza especificamente bem ao ser comparada com os concorrentes e acrescenta significativo valor aos seus bens ou serviços. Logicamente, nem todos os recursos ou capacidades podem ser considerados como bens estratégicos; para tal, torna-se necessário que eles tenham valor competitivo e/ou potencial para servir como fonte de vantagem competitiva. Desta forma, pode-se afirmar que nem todas as capacidades são competências essenciais, mas toda competência essencial é uma capacidade estratégica da empresa. Na busca de apontar as capacidades estratégicas organizacionais, os gestores podem lançar mão de dois instrumentos de identificação e desenvolvimento das competências essenciais. O primeiro é composto pelos Quatro Critérios de Identificação das Capacidades Estratégicas, e o segundo reside na Análise da Cadeia de Valor. Ao discorrer sobre o primeiro instrumento, Hitt et al (2002) enfatizam que as capacidades que não preencherem todos os quatro critérios não são competências essenciais. De acordo com os critérios, as capacidades estratégicas devem ser consideradas como sendo Capacidades Valiosas, Raras, Difíceis de Imitar, e Insubstituíveis. A identificação e desenvolvimento das competências essenciais utilizando a Análise da Cadeia de Valor leva em consideração o estudo dos itens relacionados com as atividades primárias da empresa (logística de entrada e de saída, operações, Marketing, Vendas e Serviços de Pós-Vendas), bem como com as atividades de apoio (infra-estrutura, gestão de recursos humanos, desenvolvimento da tecnologia e compra de materiais), devendo ser avaliados em comparação com os desempenhos apresentados pelos itens correlatos das empresas concorrentes. O princípio deste tipo de análise se fundamenta no argumento de que, para transformar um recurso ou capacidade em vantagem competitiva, uma empresa deve desempenhar (através desses recursos ou capacidades) determinada atividades com uma excelência de tal monta que os concorrentes não consigam se igualar, havendo, exclusivamente nessas condições, a efetiva geração e captura de valor, exigindo assim um esforço da empresa representado pela reconfiguração ou recombinação de partes de sua cadeia de valor de maneira única.

11 32 De acordo com esse raciocínio, a empresa deve realizar estudos que avaliem a possibilidade e necessidade de terceirizar as atividades que não geram valor com o objetivo de aumentar a efetividade e foco de suas ações. Convém mencionar que a avaliação das competências essenciais através da Análise da Cadeia de Valor é de grande complexidade, exigindo da empresa uma apreciação cautelosa dos resultados, pelo fato de não haver modelos ou regras concretas que ajudem o processo, além dos dados usados como referência serem muitas vezes frutos de observações aleatórias, fontes não confiáveis e/ou de difícil interpretação. Entretanto, frente ao potencial de alavancagem que a Análise da Cadeia de Valor pode proporcionar namudança do posicionamento de uma determinada empresa no mercado, o estudo na busca da composição de uma estrutura organizacional que sustente um número adequado de competências essenciais torna-se relevante. No que se refere ao número adequado de competências essenciais necessárias para uma empresa alcançar uma vantagem competitiva concreta, encontramos algumas concepções variadas. Enquanto a empresa de consultoria internacional McKinsey, citada por Hitt et al (2002), recomenda que seus clientes identifiquem e focalizem esforços no desenvolvimento de três, ou no máximo quatro, competências essenciais, Prahalad et al (1999) sustentam que os limites máximos suportáveis para uma empresa que busque desenvolver e sustentar a liderança mundial estariam variando em cinco ou seis competências essenciais. Tentativas acima desses limites certamente impediriam as organizações de desenvolverem os esforços que necessitam para explorarem o mercado plenamente. Usando o bom senso, fica fácil de compreender que a empresa deve identificar e desenvolver quantas competências essenciais for capaz de suportar. Os principais indicadores para a verificação desses limites serão o nível de valor agregado, a satisfação do cliente e o reflexo das características organizacionais representado no retorno que o mercado proporcionará a empresa. Nesse ponto, convém evidenciar uma preocupação que os gestores devem incluir no conjunto de questões que servem de balizamento para suas ações. Levando em consideração a fluidez ambiental na qual a empresa constantemente se vê na necessidade de acoplar-se, torna-se pertinente a preocupação em se evitar que a identificação e desenvolvimento de uma competência essencial não seja neutralizada através do tempo, devido ao fato da natural rigidez organizacional. Essa rigidez gera inércia e detém o processo de inovação. Os principais fatores que podem gerar esses entraves residem na miopia e inflexibilidade estratégicas por parte dos administradores de uma empresa. Conseqüentemente, o gestor deve buscar continuamente assumir uma atitude mental pró-ativa no que diz respeito ao estudo e implementação de estratégias que busquem posicionar a organização em uma marca que a categorize como possuidora de uma vantagem sólida. Bibliografia HITT, M.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração Estratégica: competitividade e globalização. São Paulo: Thomson Learning, NARAYANAN, V. K.; FAHEY, L. Análise Macroambiental: compreendendo o ambiente fora do setor. In: FAHEY, L.; RANDALL, R. M. (Org.). MBA: curso prático: estratégia. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

12 33 RAHALAD, C. K.; FAHEY, L.; RANDALL, R. M. Estratégia para o crescimento: o papel das competências essenciais na corporação. In: FAHEY, L.; RANDALL, R. M. (Org.). MBA: curso prático: estratégia. Rio de Janeiro: Campus, COLLIS, D.; GHEMAWAT, P. Análise Setorial: Compreendendo A Estrutura e A Dinâmica do Setor. In: FAHEY, L.; RANDALL, R. M. (Org.). MBA: curso prático: estratégia. Rio de Janeiro: Campus, WRIGHT, P.; KROLL, M. J.; PARNELL, J. Administração Estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.