Produto 1. Diagnóstico situacional de Gestão de Projetos MCTI. Autor: Carlos Eduardo Freire Gurgel 25/08/2014 1

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1 Produto 1 Diagnóstico situacional de Gestão de Projetos MCTI Autor: Carlos Eduardo Freire Gurgel 25/08/2014 1

2 Sumário 1. Introdução Embasamento Teórico PMI Project Management Institute Inc PMBoK Project Management Body of Knowledge Methodware Basic PMO - Project Management Office Análise do processo atual Processo proposto Introdução: Tecnologia: Modelo: Proposta Conclusão Referências Bibliográficas APÊNDICE A - Modelo PPM - MCTI V /08/2014 2

3 Lista de Figuras Figura 1 - Processos relacionados pelo PMI em seu Guia PMBoK... 6 Figura 2 - Áreas de Conhecimento relacionados pelo PMI em seu Guia PMBoK... 6 Figura 3 - Comparativo do Guia PMBoK e ISO Figura 4 - Processo de gestão CODS Figura 5 - Proposta de Operações dentro de Processo de gestão CODS Figura 6 - Gestão de Projetos conforme processo de gestão CODS Figura 7 - Proposta de Método de Gestão de Projetos /08/2014 3

4 1. Introdução O objetivo deste documento é apresentar o diagnóstico situacional em Gestão de Projetos, o qual visa definir um conjunto de ações e metas que irão nortear e aperfeiçoar o uso da solução Microsoft EPM 2013 (Enterprise Project Management), para atender às necessidades do MCTI (Ministério da Ciência Tecnologia e Inovação). A Administração Central do MCTI possui em seu portfólio de serviços a solução Microsoft EPM com Project Server 2013 e SharePoint Server O Grande desafio, porém, é aplicar metodologias de gerenciamento na ferramenta, adequando a mesma para seu processo interno de gerenciamento, com foco na otimização e medição do processo para tomada de decisões utilizando indicadores chave sobre todo o processo de produção. O Microsoft EPM é, em conceito, um sistema de informações para gerenciamento de projetos corporativos. Neste sistema são aplicadas técnicas de gestão de projetos elencadas pelo PMI (Project Management Institute Inc.), em seu Guia PMBoK - Project Management Body of Knowledge, (PMI, 2013). Ter somente a ferramenta significa que, sem as técnicas de gestão de projetos aplicadas corretamente, o sistema Microsoft EPM se torna vago, sem um objetivo final e sem agregar o seu devido valor para o negócio. O restante do documento é composto por mais três capítulos. O Capítulo 2 apresenta um embasamento teórico alicerçado em conceitos, técnicas e ferramentas reconhecidas e praticadas mundialmente na área de gestão de projetos. E na sequência, no Capítulo 3, é feita uma análise geral baseada nos levantamentos realizados no MCTI, apresentado um diagnóstico da situação atual. Por fim, no Capítulo 4, com este embasamento e a utilização de uma ferramenta robusta e metodologia consistente foi elaborada a proposta de ação para a gestão de projetos. Esta é constituída de uma descrição detalhada das ações e documentos envolvidos, além de uma apresentação visual dos processos em ferramenta normalmente utilizada em ambiente de projetos. 2. Embasamento Teórico Buscando sustentação em instituição mundialmente reconhecida e em metodologia consistente, citamos logo a seguir os pontos fortes em que nos baseamos para compor uma solução adequada às necessidades do MCTI. 25/08/2014 4

5 2.1. PMI Project Management Institute Inc. É uma das maiores associações para profissionais de gerenciamento de projetos. O trabalho da instituição auxilia mais de membros, profissionais certificados e voluntários em praticamente todos os países do mundo a aumentar o sucesso das suas organizações, evoluírem em suas carreiras e tornar a profissão mais madura. A instituição é responsável pelo Guia PMBoK, um conjunto das melhores e mais utilizadas práticas de gerenciamento de projetos, e também é a instituição responsável pela certificação dos profissionais da área no mundo todo. Isto nos propicia uma garantia de estarmos seguindo conceitos e práticas reconhecidas e utilizadas mundialmente, o que aumenta sobremaneira as chances de sucesso PMBoK Project Management Body of Knowledge É um Guia (livro) publicado pelo PMI onde centraliza todas as boas práticas em gerenciamento de projetos. Identifica um subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos, que é amplamente reconhecido como boas práticas, sendo em razão disso, utilizado como base pelo PMI. Uma boa prática não significa que o conhecimento e as práticas devam ser aplicados uniformemente em todos os projetos, sem considerar se são ou não apropriados. O PMI organiza os processos de gerenciamento de projetos, que atualmente são 47, em cinco grupos, conforme ilustrado na figura 1. O objetivo é deixar claro que os processos, devido a suas características, são agrupados de acordo com suas finalidades específicas. Por exemplo, todos os processos relacionados ao planejamento são agrupados de forma a se ter uma organização lógica e funcional dos mesmos. 25/08/2014 5

6 Figura 1 - Processos relacionados pelo PMI em seu Guia PMBoK E neste mesmo Guia, o PMI organiza as áreas de conhecimento conforme ilustrado na figura 2. Cada área trata especificamente dos assuntos relacionados a ela, de forma a concentrar as ações específicas dos processos e a atingir com isso os melhores resultados. Por exemplo, o Grupo de Riscos concentra processos distintos (mas relacionados) como: Planejamento de Riscos, Identificação de Riscos, Análise Qualitativa de Riscos, Análise Quantitativa de Riscos, Planejamento das Respostas a Riscos e Monitoramento e Controle dos Riscos. Figura 2 - Áreas de Conhecimento relacionados pelo PMI em seu Guia PMBoK 25/08/2014 6

7 O Guia PMBoK passa por atualizações periódicas que são sintetizadas pelo PMI através de lições aprendidas e experiências de profissionais enviadas do mundo todo. Pela abrangência internacional deste guia de boas práticas em gestão de projetos, entendemos que a utilização dos processos adequados em seus grupos e áreas de conhecimento atendam precisamente às necessidades do MCTI. Na figura 3 está ilustrado o comparativo de suas duas últimas edições e a ISO de Figura 3 - Comparativo do Guia PMBoK e ISO O Guia PMBoK também fornece e promove um vocabulário comum para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos possibilitando o intercâmbio eficiente de informações entre os profissionais de gerência de projetos. O guia é baseado em processos e subprocessos para descrever de forma organizada o trabalho a ser realizado durante o projeto. Essa abordagem se assemelha à empregada por outras normas como a ISO 9000 (International Organization for Standardization), e o CMMI (Capability Maturity Model Integration) da empresa Software Engineering Institute. O PMI, através do PMBoK, não estipula nenhuma metodologia específica. Limita-se a compilar as melhores práticas de projeto pelo mundo e recomendar a sua adequação aos fatores culturais da organização ou empreendimento, bem como, aos seus ativos organizacionais (normas, regulamentos, procedimentos internos, etc.). Pode-se selecionar, então, os processos mais úteis e de mais fácil implantação para iniciar um processo de amadurecimento em relação a gestão de projetos. Os processos descritos se relacionam e interagem durante a condução do trabalho. A descrição de cada um deles é feita em termos de: Entradas (documentos, planos, desenhos etc.); Ferramentas e técnicas (que se aplicam às entradas); e Saídas (documentos, produtos, etc.). 25/08/2014 7

8 2.3. Methodware Basic É uma metodologia de gerenciamento de projetos, desenvolvida pela empresa brasileira BEWARE Consultoria Empresarial e usa como base os processos de gerenciamento propostos pelo PMBoK. A Methodware Basic (XAVIER, 2011) é uma versão simplificada e pode ser adaptada para o tipo de projeto / empresa onde será aplicada. E é com base nesta metodologia que elaboramos esta proposta e estamos apresentando neste documento para o MCTI. O objetivo é estabelecer uma sequência de processos e documentações que apoiarão a execução e o monitoramento e controle dos projetos dentro do MCTI. Um planejamento bem elaborado, documentado e consistente propicia uma boa gestão dos projetos. O processo de planejamento do projeto consiste basicamente na criação do PGP - Plano de Gerenciamento do Projeto. Este plano é composto de uma série de documentos a serem elaborados pela equipe de planejamento, os quais definem o caminho para que os objetivos do projeto sejam alcançados. É um processo contínuo que não acaba com o início da execução e precisa ser atualizado em função do que está sendo efetivamente realizado considerando os desvios e as mudanças autorizadas. As seguintes fases e seus respectivos documentos são propostos ao MCTI: a) LEVANTAR A RPI Relação das Partes Interessadas. Identificar os envolvidos e elaborar uma relação completa com os nomes, funções, responsabilidades, interesses e demais dados relevantes de todas as partes interessadas no projeto. b) FORMAR A EQP - Equipe de Planejamento. Definir os membros da equipe necessária para a elaboração do planejamento do projeto levando em conta a estrutura organizacional do EPTI e as áreas técnicas envolvidas na execução do projeto. A relação da equipe de planejamento é feita em forma de tabela, constando nome, divisão/cargo, telefone/ e envolvimento no projeto. c) EMITIR A DES - Declaração de Escopo: A DES visa documentar o entendimento comum dos escopos do cliente e a estratégia para condução do projeto. Serve também de base para tomadas de decisões futuras no projeto. Este documento deve conter principalmente: Lista dos principais subprodutos (entregas) do projeto e suas descrições; Critérios de aceitação das entregas; Restrições e premissas do projeto; 25/08/2014 8

9 Ligações com outros projetos; Estratégia de condução do projeto; Responsabilidades do cliente; Escopo não incluído. d) ELABORAR A EAP Estrutura Analítica do Projeto É um documento que representa o escopo do projeto estruturado hierarquicamente na forma de uma lista ou na forma gráfica. Na EAP o escopo deve ser detalhado até um nível denominado pacote de trabalho (nível mais baixo da decomposição), onde é possível definir atividades, designar responsabilidades, estimar custos e planejar riscos. e) ELABORAR O DEAP - Dicionário da EAP: É um documento que deve ser elaborado em conjunto com a EAP com o objetivo de especificar os produtos e serviços a serem entregues em cada pacote de trabalho, bem como os critérios de aceitação dos mesmos. f) ELABORAR O CRO Cronograma. Para a elaboração do cronograma do projeto, os seguintes passos são necessários: Identificar as atividades específicas que devem ser realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto. Para tanto, utiliza-se da EAP elaborada e seu dicionário e também de informações históricas de projetos semelhantes; Identificar a dependência entre as atividades definindo o sequenciamento lógico entre elas. Esta atividade é auxiliada por software; Levantar os recursos necessários (pessoas, equipamentos ou materiais) e a quantidade dos mesmos que devem ser empregados para a realização das atividades. Com os recursos definidos e quantificados, estimar o tempo necessário (duração) para a execução de cada atividade. Para tanto, utiliza-se de informações históricas de outros projetos semelhantes e da opinião de especialistas da área; Gerar o cronograma, determinando as datas de início e término das atividades e do projeto. Feito através do software MS Project (software desenvolvido pela Microsoft Inc. utilizado para gerenciamento de projetos onde é possível planejar, documentar e representar graficamente as informações). 25/08/2014 9

10 g) ELABORAR O ORC Orçamento. Consiste no desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos recursos necessários para a implementação das atividades do projeto. A estimativa de custo pode ser baseada em propostas de fornecedores, dados históricos de projetos semelhantes ou conhecimento de membros da equipe ou consultores. É importante levar em consideração alguma reserva de contingência para contemplar os eventos de riscos, caso existam, que inevitavelmente acontecerão ao longo do projeto. h) ELABORAR MAC - Mapa das Comunicações. Este documento é parte integrante do PGC e deve ser elaborado a partir da relação das partes interessadas do projeto. O objetivo deste mapa é definir o sistema de distribuição das informações do projeto. Deve conter as partes interessadas, o assunto da informação, os documentos relacionados, o meio de transmissão, a frequência, as ações esperadas e o responsável pela emissão. i) ELABORAR O PGC - Plano de Gerenciamento das Comunicações. Documento que reúne todas as informações necessárias ao gerenciamento das comunicações em cada fase do projeto. O nível de detalhamento e de formalidade deve ser compatível com as necessidades do projeto. No PGC deve conter, basicamente, os seguintes itens: As definições sobre a forma e métodos para a produção, distribuição, atualização, arquivamento e a periodicidade das comunicações do projeto; A Relação das Partes Interessadas; O Mapa das Comunicações; O Modelo de Relatório de Desempenho; O padrão para Ata de Reunião; Os modelos de gráficos de Gantt (gráfico usado para ilustrar o avanço das diferentes etapas de um projeto, cujos intervalos de tempo são representados com barras coloridas sobre o eixo horizontal do gráfico), curva S (representação gráfica do projeto ao longo do tempo onde se comparam os dados planejados com os realizados), histogramas (também conhecidos como distribuição de frequências ou diagrama das frequências, é uma representação gráfica na qual um conjunto de dados é agrupado em classes uniformes), tabelas e outras formas de apresentação do desempenho do projeto. 25/08/

11 j) ELABORAR A MR MATRIZ DE RESPONSABILIDADES É uma estrutura, normalmente em forma de tabela, que relaciona o organograma do projeto com a EAP para ajudar a garantir que cada componente do escopo de trabalho seja atribuído a uma pessoa responsável. k) DEFINIR A EPRO - Equipe de Projeto. Elaborar uma Relação da Equipe de Projeto em forma de tabela constando o nome, organização/ cargo, telefone/ e o envolvimento no projeto. l) ELABORAR O RR - Mapa de Riscos ou Registros de Riscos. Para elaboração deste mapa é necessário identificar os riscos que podem afetar o projeto e descrever suas características, causas e sintomas. A identificação inicial dos riscos é feita por um grupo de pessoas que geralmente representam as principais partes interessadas. Para identificar os riscos, a equipe deve analisar a documentação das atividades anteriores do planejamento e testar as premissas do projeto verificando suas estabilidades e avaliando as consequências para o projeto, caso sejam falsas. m) ELABORAR O PGRI - Plano de Gerenciamento de Riscos. O PGRI tem como principal objetivo definir as respostas aos riscos, ou seja, selecionar as ações a serem tomadas para reduzir as ameaças e potencializar as oportunidades que influenciam o resultado do projeto. Para tanto é necessário: Definir responsáveis pelo gerenciamento dos riscos; Identificar os riscos; Analisar os riscos, determinando a probabilidade de ocorrência e o impacto que ele pode causar ao projeto caso ocorra. n) ELABORAR O MAQ - Mapa de Aquisições. Para elaborar este mapa é necessário primeiramente decidir o que será feito internamente e o que será contratado ou adquirido para atender ao projeto, levando-se em conta vários aspectos, tais como: Utilização de capacidade ociosa; Necessidade de controle direto; Existência de fornecedores confiáveis; Uso de mão de obra disponível necessidade de absorção de tecnologia; Custo; Prazo. 25/08/

12 Após esta decisão, o próximo passo é definir quanto e quando será a contratação destes itens para atender as necessidades do projeto. o) ELABORAR O PGA - Plano de Gerenciamento das Aquisições. No PGA consta, além do Mapa de Aquisições definido no item n, o planejamento dos processos de aquisição, administração e encerramento de contratos. Desta forma, é necessário definir neste plano algumas instruções de como deverão ser estes processos com referência à: Especificação do produto ou serviço; Levantamento dos fornecedores qualificados; Elaboração dos pedidos de propostas; Definição dos critérios técnicos e comerciais de avaliação das propostas; Análise das propostas; Negociação e assinatura do contrato; Acompanhamento de cronogramas, custos e qualidade dos itens adquiridos; Periodicidade de reuniões de acompanhamento; Aceite de entregas parciais e totais; Formas de pagamento; Fechamento de contratos. p) ELABORAR LVQ - Lista de Verificação da Qualidade. Elaborar uma lista em forma de tabela relacionando os produtos ou grupo de produtos com os requisitos da qualidade, critérios de aceitação e métodos de verificação. Os requisitos da qualidade são características físicas, funcionais, operacionais, de prazo e de custo que o cliente do projeto deseja e que foram definidas de alguma forma na declaração de escopo ou no dicionário da EAP. Desta forma, esta lista relaciona as verificações que devem ser feitas sobre o produto ou serviço gerado para que estes sejam avaliados quanto à sua conformidade com os requisitos. q) ELABORAR O PGQ - Plano de Gerenciamento da Qualidade. O PGQ é um documento que deve ser elaborado para descrever como a equipe do projeto implementará a política da qualidade da organização. Este plano deve definir os produtos relacionados com a garantia e controle da qualidade, os responsáveis pela sua produção e as datas em que devem ser entregues, durante a execução e controle do projeto. A LVQ faz parte do PGQ. 25/08/

13 r) ELABORAR PIM - Plano Integrado de Mudanças. Este plano tem por objetivo planejar como as mudanças no projeto poderão ser solicitadas, como será feita a avaliação do impacto e qual o mecanismo de autorização de mudanças, com o respectivo reflexo no planejamento do projeto. O PIM deve ser entendido e aprovado pelas partes interessadas no projeto. s) CONSOLIDAR E APROVAR O PGP - Plano de Gerenciamento do Projeto. A Equipe de Planejamento deve juntar de forma coerente toda a documentação de planejamento em um plano, o PGP, e verificar a consistência entre esses documentos. O PGP irá orientar e coordenar o trabalho a ser executado pelo projeto, servindo como base para a gerência do mesmo. Depois de consolidados e integrados todos os resultados do planejamento, o PGP deve ser submetido às principais partes interessadas no projeto para aprovação formal e autorização do início da execução do projeto. t) VERIFICAÇÃO. Todos os documentos do planejamento devem ser verificados pela equipe de planejamento, antes da consolidação do PGP, quanto aos seus conteúdos e aderência ao escopo e ao objetivo do projeto. Devem seguir o fluxo normal de verificação, aprovação e liberação. u) CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO. Na junção dos documentos de planejamento para consolidação e aprovação do PGP deverá haver coerência e consistência entre as informações de seus conteúdos, de modo a não haver nenhum conflito de dados ou informações entre eles PMO - Project Management Office. Esta sigla pode ser traduzida para o português como Escritório de Projetos ou Escritório de Gerenciamento de Projetos. Na prática representa uma área organizacional que é responsável pelas atividades gerenciais necessárias para que os projetos certos sejam realizados com sucesso. Estas atividades podem variar desde o monitoramento estratégico de projetos até o gerenciamento diretos, podendo prover vários serviços conforme propôs (PINTO, 2014), a depender de alguns fatores com a maturidade em gerenciamento de projetos da organização ou mesmo que benefícios o PMO poderá trazer. 25/08/

14 Colocamos a seguir um resumo da literatura sobre o tema para ter uma referência de como conceber o PMO que melhor atende suas necessidades dentro dos seus orçamentos, estrutura e cultura organizacional. O PMO é o local central para conduzir, planejar, organizar, controlar e finalizar as atividades do projeto. É o local onde se pode obter uma visão global e panorâmica de todo o projeto. Além disso, é a casa do time do projeto, onde todo suporte está disponível. Dessa forma, os gerentes de projetos podem liberar maior parte do seu tempo para análise de dados e tomada de decisão (VARGAS, 2002). As funções desempenhadas por um Escritório de Projetos dependem das necessidades da organização à qual ele dá suporte. Por isso acredita-se que a estratégia de realização de um diagnóstico organizacional como meio para conhecimento da maturidade da organização é fundamental na implantação de um Escritório de Projetos. Segundo (PINTO, COTA e LEVIN, 2010), complementam a definição do Escritório de Projetos como um prestador de serviços que deve se ajustar às necessidades da organização, classificando-o segundo as dimensões de Escopo, de Influência e Abordagem de Atuação; O grau de maturidade de um PMO é resultado de quanto ele é capaz de gerar de valor para seus clientes e para a organização como um todo. A questão de maturidade de um escritório de projetos é relevante, pois diferente de um departamento convencional na organização, o PMO terá que mostrar o seu valor, por ser novo e desconhecido. A chave para construção deste modelo é considerar que um PMO com abordagem operacional não necessariamente necessita almejar se tornar um PMO com abordagem estratégica. Segundo o modelo, PMO operacionais podem ser maduros e PMO estratégicos imaturos O modelo proposto pelos autores utiliza as 27 funções mais comuns de PMO apresentados por (HOBBS & AUBRY, 2007). Cada uma destas funções foi analisada quanto aos diferentes estágios de sofisticação que determinam seu grau de maturidade. 3. Análise do processo atual Durante o período de interação junto a equipe do EPTI (Escritório de Projetos de Tecnologia da Informação) e da CODS (Coordenação de Desenvolvimento de Sistemas), foi disponibilizado o documento Diagnóstico da Situação Atual, que foi produzido pelo EPTI. Este documento traz um comparativo do cenário atual com as melhores práticas de gestão de projetos reunidas no Guia PMBoK. Complementarmente por meio de 25/08/

15 entrevistas não estruturadas coletamos informações do ambiente de infraestrutura tecnológica do Microsoft EPM no MCTI, conforme apresentado abaixo: 3.1. Tecnologias Utilizadas: a) Microsoft EPM : Durante a apresentação dos artefatos que estavam sendo utilizados na gestão de projetos, pudemos perceber alguns aspectos de usos do Microsoft Project 2013 à luz de boas práticas de gestão de projetos. Porém, o MCTI não estava utilizando o ambiente Microsoft EPM, o qual se encontrava inoperante d e vido a problemas técnicos na instalação que foi realizada por terceiros; b) Microsoft Visio 2010: Este aplicativo da Microsoft que permite tanto a diagramação de fluxos, bem o desenvolvimento de EAP, não foi possível ser utilizado durante o período de diagnostico devido a problemas com add-ins (um aplicativo usado para adicionar funções provendo funcionalidade especial ou muito específica) do Microsoft Visio. Atualmente utiliza-se o Microsoft Visio de forma não Integrada ao Microsoft Project para a elaboração de EAP por meio do criador de organograma da ferramenta. c) Microsoft Project 2013: É utilizado como ferramenta, sem integração com o Microsoft EPM e de forma isolada por cada gerente de projeto. d) Bizagi Modeler : Este software é utilizado no desenvolvimento de fluxo e processos de propostas de gestão dos projetos de desenvolvimento, desde a demanda até sua finalização Processos e métodos: Conceitualmente faremos uma divisão com base nos dois principais insumos fornecidos pelo cliente: Diagnóstico da Situação Atual CODS Documentação produzida pela equipe do MCTI com base no OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) e PMBOK (Project Management Body Of Knowledge), com o objetivo de alinhar as práticas de gerenciamento de projetos segundo o PMI e as iniciativas executadas pelo MCTI. Contribuindo assim para os trabalhos que estão sendo executados no desenvolvimento de uma metodologia de projetos, com a utilização do Microsoft EPM. 25/08/

16 Processo de gestão de projetos O fluxo desenvolvido está ilustrado na figura 4 com um conjunto de fluxos desde o surgimento de uma demanda até sua finalização, seja com sustentação ou como projeto. Figura 4 - Processo de gestão CODS Conforme exposto, podemos identificar que uma boa gestão da demanda de projetos irá contribuir para um monitoramento da performance dos projetos, bem como do gerenciamento das OS (Ordem de Serviços), instrumento contratual de autorização dos serviços, seja de sustentação ou de projetos. Segundo o gestor da Divisão de Desenvolvimento de Sistemas, este é um item importante para que ele possa acompanhar o fluxo financeiro dos contratos e custos dos projetos. Inclusive tal questão fica clara conforme demonstrado no Núcleo de Gestão para o acompanhamento financeiro das OS, ilustrado na figura Processo proposto 4.1. Introdução: Conforme Diagnóstico da Situação Atual CODS, as áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos praticadas no MCTI são: a) Integração 25/08/

17 b) Comunicação c) Tempo Todos os esforços do MCTI devem se direcionar para o desenvolvimento de metodologia focada também nas outras áreas de conhecimento, listadas pelo PMI e ainda não consideradas: a) Aquisições; b) Recursos Humanos c) Escopo d) Custo e) Qualidade; f) Riscos; e g) Partes Interessadas. Na área de Aquisições deverão ser elaborados processos contando com treinamentos, elaboração de práticas operacionais adequadas à cultura da empresa e ferramentas de TI. Todas desenvolvidas especificamente para o controle de aquisições e recebimento de materiais e que também estejam integradas ao PMO. Na área de Comunicações deverá ser desenvolvida integração do modelo atual de comunicações com o PMO e Microsoft EPM. Na área de Escopo deverá ser desenvolvido um modelo com base em métodos modernos de entendimento com o Design Thinking (pensamento centrado no humano). Na área de Custos deverá ser desenvolvida metodologia constante de práticas operacionais e ferramentas de TI integradas ao PMO e Microsoft EPM. Na área de Qualidade deverá ser desenvolvida metodologia constante de modelos de aceite de fases ou projeto (modelo de documento que oficializa o aceite da entrega ou produto pelo cliente), não conformidade (documento que especifica as não conformidades encontradas pelo cliente nas entregas ou produtos), controle de mudanças de escopo (sistema automatizado ou manual que realiza o controle de mudanças solicitadas pelo cliente), práticas operacionais e ferramentas de TI integradas ao PMO e Microsoft EPM. Na área de Riscos deverá ser desenvolvida metodologia, inicialmente considerando-se análise qualitativa e posteriormente quantitativa, através de treinamentos, elaboração de modelos e práticas operacionais deste processo, bem como, ferramentas de TI integradas ao PMO e Microsoft EPM. 25/08/

18 Na área de Integração deverá ser dada atenção aos processos de coleta e catalogação das lições aprendidas e processo de encerramento através de práticas operacionais e ferramentas de TI integradas ao PMO e Microsoft EPM Tecnologia: O MCTI realizou um investimento para aquisição do Microsoft EPM, fato que não justifica a escolha de outra ferramenta para a gestão de projetos internos. Todos os projetos e demandas podem ser centralizados na solução Microsoft EPM com os devidos controles aqui propostos para obtenção de um gerenciamento eficaz e com apresentação de indicadores. A solução Microsoft EPM é composta de dois sites principais, o PMO (Project Management Office) e o PWA (Project Web App). No PMO é o local onde devemos centralizar o gerenciamento de demandas de projetos e controles diversos como a requisição de materiais, por exemplo. A principal justificativa para isso é o fato de o PMO ser um site de SharePoint onde é possível construir formulários dinâmicos e inteligentes, além de tarefas com integração ao Outlook e automação com workflows (fluxo de dados) no nível de usuário, sem utilizar customizações em códigos dos softwares. Com essas facilidades é possível construir um fluxo até a abertura do projeto e conseguir medir índices de demandas aprovadas e não aprovadas. Já no PWA vamos concentrar os projetos que foram aprovados para início, onde será possível a construção de cronogramas, linhas de bases, gerenciamento de recursos, controle dos resultados previstos versus os realizados, entre outras facilidades do Microsoft Project Server Gerenciamento de Demanda Sugerimos que as demandas sejam centralizadas dentro do site PMO utilizando formulários e workflows (fluxo de dados) Gerenciamento de Projeto Sugerimos que os projetos sejam centralizados no PWA. Separados por tipos com suas PDP Página de Detalhe de Projeto, Cronograma, Alinhamento Estratégico e Site Especifico. 25/08/

19 Painel de Controle São informações gerais na Central de Projetos do Microsoft EPM e gráficos consolidados utilizando a tríade tempo, custo e escopo Modelo: Uma primeira questão discutida e identificada no documento CODS, sugere a separação de operação e projeto. Dessa forma operação seria representada conforme ilustrado na figura 5. Figura 5 - Proposta de Operações dentro de Processo de gestão CODS Assim, o EPTI focaria na gestão e portfólio de projetos que teria parte vinda do documento CODS, conforme ilustrado na figura 6, fazendo um papel tático. Figura 6 - Gestão de Projetos conforme processo de gestão CODS 25/08/

20 4.4. Proposta Para uma melhor compreensão, nós fizemos uma proposta detalhada do Processo de Gestão de Projetos, ilustrado de forma macro na figura 7. Sugestão desenvolvida com base nos itens identificados durante as entrevistas e documentações cedidas pelo MCTI, com as seguintes fases conceituais: a) Inicialmente a utilização de uma abordagem participativa com utilização do Project Model Canvas (Quadro de Modelo dos Projetos) para facilitar a colaboração e o entendimento numa fase inicial; b) Fazer uma análise, priorização e seleção de portfólio por meio do Microsoft EPM ; c) Planejar mais detalhadamente os projetos; d) Fazer a execução dos projetos; e) Encerrar as fases e os projetos, e f) Monitorar e controlar o projeto de forma constante.. Figura 7 - Proposta de Método de Gestão de Projetos O Processo de Gestão de Projetos está demonstrado mais detalhadamente no Apêndice deste documento utilizando a ferramenta Bizagi. 25/08/

21 5. Conclusão O resultado do trabalho realizado é o PRODUTO 1, o qual gerou informações importantes para a compreensão e identificação de questões relevantes sobre a forma de como o MCTI, por meio do EPTI, pratica os conceitos de gerenciamento de projetos alinhados aos recursos tecnológicos disponíveis. O trabalho foi de fundamental importância para diagnosticar a situação atual da organização e seus desejos e necessidades para alcançarem o sucesso no gerenciamento de seus projetos com Microsoft EPM. Este produto constitui importante insumo para a proposta do PRODUTO 02 - Proposta de PPM (Project and Portfólio Management) alinhado aos conceitos, processos e melhores práticas à plataforma Microsoft EPM 2010 a ser implantada. Sem mais para o momento, agradeço a atenção. De acordo, Fortaleza, 08 de agosto de Carlos Eduardo Freire Gurgel Consultor em Gestão de Projetos 25/08/

22 Referências Bibliográficas XAVIER, Carlos Magno Xavier, Methodware Basic. Editora Brasport: Rio de Janeiro, HOBBS, B.; & AUBREY, M.. A Multi-Phase Research Program Investigating Project Management Offices (PMOs): The Results of Phase 1. Project Management Journal, 38, PINTO, COTA e LEVIN, Como avaliar a maturidade do seu PMO, Revista Mundo PM, Ano 06, n.35, Novembro,2010. VARGAS, Ricardo Viana, Manual Prático de Gestão de Projeto. Editora Brasport: Rio de Janeiro, 2014 PMI Project Management Institute Inc., Guia PMBOK Project Management Body Of Knowledge, 5.ed., 14 Campus Boulevard Newton Square, Pennsylvania, PMI Publications, 2013, 25/08/

23 APÊNDICE A - Modelo PPM - MCTI V Gerenciamento de Projetos 25/08/

24 Version: 1.0 Author: lucasbarros 1. 1 G E S T Ã O D E P R O J E T O S PROCESS ELEMENTS None Parallel Gateway Iniciação (PM Canvas) Loop type Standard Loop Condition Até ter recurso disponível para projeto táticos; Loop Maximum 0 Test Time After Análise de Portfólio e Recursos Go to details

25 Planejamento Go to details Execução Go to details Loop type Standard Loop Condition Até concluir todas atividades Loop Maximum 0 Test Time After Encerramento Go to details Parallel Gateway 25/08/

26 None Monitoramento e Controle 1. 2 A N Á L I S E D E P O R T F Ó L I O E R E C U R S O S PROCESS ELEMENTS Recursos Condition Recurso disponível. Verificar qual equipe e recursos disponiveis no EPM Criar análise de Portfólio* Título; Selecionar projetos; 25/08/

27 Priorizar projeto com impactos estratégico "..."; Ajustar fatores estratégicos, se necessário; Analisar orçamento; Criar cenários; Performers Gerente de Portfolio Validar análise em comitê* Realizar a analise do comitê conforme sugestão de classificação do algoritimos AHP. Performers Gerente de Portfolio None 25/08/

28 1. 3 P L A N E J A M E N T O PROCESS ELEMENTS Proposta selecioanda Planejar Recursos* Go to details Essa etapa não existe formalmente no EPM. Metodologicamente deve-se elaborar uma EAP de alto nível alocando os devidos recursos e usuários Planejar Riscos Go to details Planejar de Comunicação Go to details 25/08/

29 Aprovar Agendamento None 1. 4 P L A N E J A R D E C O M U N I C A Ç Ã O PROCESS ELEMENTS None Identificar stakeholders Performers Gerente de Projetos 25/08/

30 Definir especificações de comunicação* Cadastrar na lista de contatos do site de Projetos, todos os stakeholders Performers Gerente de Projetos None 1. 5 P L A N E J A R R I S C O S PROCESS ELEMENTS None Identificar riscos Performers 25/08/

31 Gerente de Projetos, Equipes do Projeto Definir e Classificar riscos* Confome lista de riscos Título; Meio de comunicação; Frequencia; Responsável Performers Gerente de Projetos None 1. 6 P L A N E J A R R E C U R S O S * PROCESS ELEMENTS 25/08/

32 None Reunir equipe Reunião para que seja alinhado e estruturado um cronograma que irá entrar em execução. Performers Gerente de Portfolio Definir as atividades Irá descrever cada Pacote de Trabalho e decompor (caso ache necessário) em atividades menores para o melhor gerenciamento. OBS: Detalhar somente até o nivel de atividades que facilitem a execução das mesmas. Performers Gerente de Projetos, Equipes do Projeto Sequenciar as atividades Performers 25/08/

33 Gerente de Projetos, Equipes do Projeto Alocar recursos as atividades Irá alocar recursos do tipo material ou de custo necessários a melhor planejamento de aquisições. Lembrando que avaliar a disponibilidade cada recurso junto ao seu Gerente Funcional! Performers Gerente de Projetos, Equipes do Projeto Estimar a Duração O padrão da estimativa será em horas para cada atividade, deixando que a ferramenta mensure os dias necessários em detrimento das disponibilidades. Performers Gerente de Projetos, Equipes do Projeto Desenvolver o Cronograma* Performers Gerente de Projetos, Equipes do Projeto 25/08/

34 Publicar Cronograma* Após concluir cronograma, deve-se clicar no link publicar Performers Gerente de Projetos Enviar para equipe de projeto* Informando as atividades e seus respectivos prazos None 25/08/

35 1. 7 E N C E R R A M E N T O PROCESS ELEMENTS Encerrar os contratos Registrar Lições Aprendidas Fazer anotações de lições aprendidas no ambiente Microsoft EPM (lista) Preparar apresentação interna Realizar Apresentação Realizar Reunião de Encerramento com Coordenador de Infra 25/08/

36 Reunir com equipe e cliente para encerrar o projeto. Enviar avaliação(formulário) de avaliação COMEMORAR! Registrar lições aprendidas Performers Gerente de Projetos, Equipes do Projeto Encerrar contratos Performers Gerente de Projetos Realizar apresentação de encerramento Apresentação para Stalkeholders Performers Gerente de Projetos 25/08/

37 None Validar todas as entregas Realizar validação de todas as entregas através do Termos de Aceite, conforme modelo. Validar todo os produtos elencados no planejamentos None Apoiar Planejamento do Processo de Encerramento Termo de Aceite Conforme Templates da Metodologia! 25/08/

38 1. 8 E X E C U Ç Ã O PROCESS ELEMENTS None Executar atividades do projeto Performers Gerente de Projetos, Equipes do Projeto Realizar apontamento* O executar da atividade deve acessar o portal do Project On Line no seguinte endereço: Ao clicar no link " Tarefas", deve-se indicar a quantidade de horas consumidas na tarefa e clicar no link " Enviar Status" para que o apontamento seja enviado ao GP. 25/08/

39 Performers Equipes do Projeto Atulização de cronograma Go to details Loop type Standard Loop Condition Até GP aceitar aprovar ação Loop Maximum 0 Test Time After Verificar Riscos Os Stakholder devem verificar constantemente os itens de riscos de "sua propriedade e.ou resposabilidade" Performers Gerente de Projetos, Equipes do Projeto 25/08/

40 None 1. 9 A T U L I Z A Ç Ã O D E C R O N O G R A M A PROCESS ELEMENTS None Enviar para GP Avaliar atividade do responsável Performers Gerente de Projetos None 25/08/

41 2 R E S O U R C E S 2. 1 P M O ( R O L E ) Por elaborar, divulgar, cumprir, apoiar e fazer cumprir este método. Fazer a Gestão do Portfólio de projetos corporativos alinhados com a Estratégia. Manter a ferramenta de apoio ao Gerenciamento de Projetos e Portfólio, o Microsoft EPM. Dar suporte ao Gerente de Projetos para planejamento e monitoramento/controle. Dar suporte as Equipes de Projetos para planejamento e monitoramento/controle G E R E N T E D E P O R T F O L I O ( E N T I T Y ) Fazer a Gestão do Portfólio de projetos Conduzir/apoiar as reuniões com os Gerentes de Projetos 2. 3 G E R E N T E D E P R O J E T O S ( E N T I T Y ) Por cumprir esta política, bem como, apoiar e orientar toda a equipe sob sua direção no cumprimento da mesma E Q U I P E S D O P R O J E T O ( E N T I T Y ) Cumprir esta Política e os procedimentos Contidos no método de gerenciamento de projetos 25/08/

42 2. 5 C H E F E D E D I V I S Ã O ( E N T I T Y ) Por aprovar, cumprir esta Política, bem como, apoiar e orientar a todos os usuários sob sua direção no cumprimento da mesma. 25/08/