CASE FEEDBACK. Resumo. Introdução

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1 CASE FEEDBACK Resumo Nesse case é retratado o modo como a EJ em questão lida com o processo motivacional dos membros, elaborado pela área de Gestão de Pessoas, que é o feedback. Apresenta os dois tipos de feedbacks usados na empresa e a importância que a ferramenta tem para o crescimento dos membros, não só no profissional como no pessoal. Explica como deslumbramos a implantação da ferramenta e cita alguns pontos para o bom funcionamento da mesma, assim como as dificuldades que tivemos para implantar e alguns pontos que podem fazer a mesma não ser eficaz da melhor forma possível. Mostra também como o processo motivacional e a área de Gestão de Pessoas são importantes para uma EJ comprometida e engajada. Introdução A EJ conta com uma infraestrutura de três salas climatizadas (sala de Operações, Sala de Reuniões e Sala de Atendimentos) e trinta e dois membros atualmente efetivados, sendo, um presidente, um vice-presidente, seis diretores de diferentes áreas (Finanças, Gestão de Pessoas, Marketing, Negócios, Projetos e Qualidade), além de seus respectivos consultores. A área de Gestão de Pessoas, ou Recursos Humanos, percebeu que, normalmente existe uma grande diferença entre a percepção que você tem de si mesmo e a forma como os outros o avaliam. E que esta diferença pode representar um grande prejuízo para sua carreira e dificuldades em sua vida pessoal. Com o intuito de manter seus membros sempre motivados, potencializar o comprometimento, propiciar o desempenho diferencial e priorizar a Gestão de Conhecimento, a área, percebeu a importância do feedback e como a maneira de aplica-lo pode diferenciar totalmente o desempenho dos membros na gestão.

2 Desenvolvimento Após a implantação da ISO 9001, o modelo de feedback tornou-se também de papel (antes da implantação da ISO 9001, o feedback era somente boca a boca), sendo muito burocratizado e de modo trimestral. Com o tempo percebeu-se que o feedback na EJ em questão não possuía eficácia. O feedback boca a boca não apresentava soluções reais para os problemas, por isso não era construtivo. E mesmo após a implantação do feedback de papel o mesmo continuou muito pouco ativo, pela falta de insumo dos membros e toda a burocratização existente. Além disso, o modelo de avaliação trimestral não permitia aos membros recordar o desempenho dos mesmos nos meses anteriores. Assim, a área de Gestão de Pessoas, que se baseia em várias ferramentas e metodologias para motivar e lidar com pessoas, criou um novo método de feedback; importante recurso para ajudar a melhorar o desempenho e comportamento dos integrantes. Ele funciona através do auxílio, induzindo pontos de melhorias e pontos para serem mantidos. Processo de retorno que podem ser tanto positivo quanto negativo, tendo como objetivo ajudar as pessoas a melhorar seu comportamento através de informações e intermédio de um direcionamento ou de uma crítica construtiva. A EJ em questão tem duas maneiras de aplicar um feedback, uma complementa a outra no quesito desenvolvimento do integrante. Uma das maneiras é pela avalição de desempenho que resulta no feedback de papel, e a outra é através do contato físico, do conselho boca-a-boca, por assim dizer. O de papel é aplicado da seguinte forma. É um processo hierárquico: Presidente aplica no vice-presidente e diretores; Vice-presidente aplica no presidente e diretores; Diretores aplicam no presidente, no vice-presidente e nos seus consultores; Consultores aplicam nos seus diretores.

3 A periodicidade é de três em três meses: Janeiro a fevereiro é aplicado em março; Março a maio é aplicado em junho; Julho a agosto é aplicado em setembro; Setembro a novembro até o final da gestão. Nos meses em que o feedback não é aplicado, é entregue um avaliação de desempenho com competências a serem avaliadas de acordo com a hierarquia já citada antes. Assim, quando chega ao mês de aplicação do feedback os membros tem uma base para lembrar de como avaliaram e saber julgar os pontos de melhoria e os pontos melhorados. Quando um membro muda de área no meio de uma gestão ele recebe o feedback da área que ficou por mais tempo até a aplicação, pois a EJ constata que o diretor daquela área tem mais insumo para aplicar o feedback no seu consultor. Para melhor controle do processo foi criada uma tabela no Excel, onde é controlada a avalição de desempenho juntamente com um gráfico que mostra o desenvolvimento do membro ao longo da gestão. O Feedback verbal é utilizado para oferecer um parecer sobre uma pessoa ou grupo de pessoas na realização de um trabalho com o intuito de avaliar o seu desempenho. É uma ação que revela os pontos positivos e negativos do trabalho executado, tendo em vista a melhoria do mesmo. No processo de desenvolvimento da competência interpessoal o feedback é um importante recurso porque permite que nos vejamos a imagem que passamos para os outros. É ainda, uma atividade executada com a finalidade de maximizar o desempenho de um indivíduo ou de um grupo. Se tratando da EJ em questão, existem alguns passos para realizar um bom feedback e fazer com que ele realmente seja eficaz. É muito recomendado que de modo algum se conceda um feedback no momento em que o membro solicitar, pois é

4 necessário analisar o perfil de cada pessoa e procurar informações com alguém que seja próximo a ela. Feito isso, é bom criar um dossiê de informações sobre tudo que será falado, todos os argumentos e soluções para tais problemas citados. Não é composto apenas de coisas ruins, é sempre bom falar dos pontos positivos e negativos do integrante que está recebendo o retorno e é conveniente fazer comparativos entre os feedback`s anteriores, principalmente se houver melhoras no resultado. O feedback deve ser feito de forma profissional, em um tempo entre trinta minutos a uma hora. Não é bom fazer sempre, pois faltam argumentos e não fica construtivo. Aplica-se marcar um horário e fazer uma pequena reunião, onde os membros possam conversar a vontade, na qual as duas pessoas falam, não só a que está realizando o feedback, como também a que está recebendo. Algumas vezes é preciso realizar o feedback mesmo sem solicitação da pessoa que irá receber, este tipo de feedback é colocado como, negativo, o mais importante é saber abordar o integrante que irá aceitar o mesmo, tem que ser educado e possuir argumentos para comprovar o que está sendo dito, nunca se deve ofender com críticas. Saber utilizar frases motivacionais para ajudar a mesma a mudar o erro cometido, pois na maioria das vezes a pessoa não sabe que cometeu a imprecisão, por isso, é preciso cautela na hora de informa-lo sobre a falha surgida. Ele acontece quando algum membro designado para tal função, acha necessário informar um ponto desfavorável cometido pela pessoa e não é essencial que tenha um agendamento prévio. Entretanto, nem todos os integrantes aceitam a ferramenta de modo maduro e foi encontrado como dificuldade o fato de que existem pessoas que não tem maturidade para aceitar seus defeitos e se dispor a mudar, principalmente quando a mudança é proposta de alguém da mesma faixa etária.

5 Assim o primeiro passo para enfrentar tal situação foi, em primeiro lugar, saber utilizar a ferramenta com muita sabedoria e cautela, principalmente na hora de escolher as palavras para usar com quem vai recebê-la. Além disso, uma apresentação da ferramenta para mostrar como seu uso só irá trazer benefícios para quem recebe, apontando que quem concede o feedback não está ali para criticar e sim para mostrar as oportunidades de melhoria e ajudar a pessoa a crescer. Conclusão A área de Gestão de Pessoas ou Recursos Humanos reconhece que a maior fonte de desenvolvimento de uma empresa são as pessoas e o conhecimento que cada uma delas pode agregar. Por isso a EJ se preocupa em manter seus integrantes motivados e engajados nos processos, provendo um crescimento individual. A implantação da ferramenta se tornou fundamental para o crescimento da empresa, pois os membros se motivaram e ficaram engajados para desempenhar da melhor forma possível suas atividades. Em qualquer empresa, a dificuldade de gerir pessoas, deixando-as motivadas e engajadas no trabalho é sempre existente, os empresários juniores amam o que fazem, mas a grande rotatividade e a não remuneração são empecilhos ao desenvolvimento da carreira de um membro dentro de uma EJ. As pessoas se motivam quando se sentem parte do processo, quando percebem que são valorizadas e quando tem espaço para criar e inovar. Por isso criações de ferramentas motivacionais são sempre importantes nesse meio empreendedor.

6 Anexos