Gestão do Conhecimento

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1 Gestão do Conhecimento Elaborado por HMA (GR) e SPI (PT) Tabela de Conteúdos Introdução à Gestão do Conhecimento 1. Dados, Informação e Conhecimento 2. Mercados de Conhecimento 3. Geração de Conhecimento Interno 4. Codificação e distribuição de conhecimento Importação de Conhecimento do Exterior 1. Absorção do Conhecimento a partir do Exterior 2. Aprendendo com o mercado 3. Aprendendo através de alianças Gestão do Conhecimento nas PME 1. Diferenças entre a Gestão de Conhecimento nas PME e nas grandes empresas 2. Orientações práticas para conduzir a Gestão do Conhecimento nas PME 3. Casos de Estudo Referências

2 INTRODUÇÃO À GESTÃO DO CONHECIMENTO Este capítulo irá abordar a aquisição e manutenção do conhecimento e está dividido em duas secções. A primeira secção diz respeito à gestão do conhecimento: O que é o conhecimento e como pode ser diferenciado dos dados e da informação. Como se pode gerir o conhecimento e como este pode ser gerido de forma eficaz dentro de uma organização. De que forma uma organização pode gerar, codificar e distribuir conhecimento interno. Também será abordado o modo como uma organização pode superar obstáculos e melhorar as suas capacidades de gestão do conhecimento. A segunda secção versa sobre a importação de conhecimento exterior para a organização: Como absorver conhecimento do exterior. Como aprender com o mercado. Como aprender através de alianças. A protecção do conhecimento também será introduzida. Gerir Conhecimento A gestão do conhecimento é composta por quatro partes: Dados, informação e conhecimento, Mercados de conhecimento, Gerar conhecimento interno e Codificar e distribuir Conhecimento. 1. Dados, informação e conhecimento a. Dados Os dados são um conjunto de factos objectivos sobre eventos ou actividades, que dentro de uma organização são normalmente estruturados de uma determinada 2

3 forma. Quando um cliente se dirige a um supermercado para adquirir comida, as suas compras podem ser armazenadas/registadas como dados: o que foi comprado, quanto foi pago, a que hora foi efectuada a compra e o modo de pagamento que foi utilizado. Os dados não referem nada sobre o porquê de as compras terem sido efectuadas naquele determinado dia ou hora, bem como o que que irá ser feito a partir daquelas compras e quando as mesmas serão consumidas. Se as compras forem realizadas com cartão de crédito, os dados recolhidos podem ser cruzados com outros dados ligados a esse cartão de crédito, podendo desta forma fornecer uma relação completa de outras compras realizadas, os movimentos e gostos do titular do cartão. Para além de serem quantitativos, os dados podem ser também qualitativos. Algumas pessoas acreditam que se forem recolhidos dados suficientes, as decisões baseadas em dados serão mais fáceis de tomar. Esta é uma falsa suposição uma vez que uma quantidade excessiva de dados pode tornar mais difícil a identificação dos dados relevantes a partir de dados desnecessários. Adicionalmente, os dados em si não têm qualquer sentido - são simplesmente uma colecção de factos. b. Informação A informação pode ser considerada uma mensagem 1, geralmente sob a forma de uma instrução auditiva ou escrita. Esta tem um emissor e um receptor e destina-se a mudar a forma como o receptor percebe algo. Ambas as networks, hard e soft, podem disseminar informações. Uma hard network tem uma infra-estrutura sólida, tal como correios e . Uma soft network é informal e pode consistir numa mensagem num sistema de correio de voz ou numa nota fixada numa parede. A informação tem significado e os dados podem ser transferidos para informação de várias maneiras. Assim, a conversão de dados em informação pode ser realizada das seguintes formas: Contextualização sabemos o propósito para os dados serem adquiridos. Categorização sabemos as unidades de análise ou os componentes essenciais dos dados. Calculo os dados podem ter sido formalmente analisados. Condensação os dados podem ter sido reduzidos a uma forma mais concisa. 1 Davenport, D.H. and Prusak, L Working Knowledge: How organisations manage what they know. Boston, Mass.: Harvard Business School Press. 3

4 É normalmente o receptor da informação quem decide se a informação é útil ou se ainda são simplesmente dados. É claro que é possível que o receptor do conhecimento possa considerar que este seja apenas informação. c. Conhecimento O conhecimento pode ser visto como tendo um significado mais amplo, mais profundo e mais rico do que os dados e a informação. Este surge como resultado de experiências, valores, visão e contextos das pessoas e pode ser armazenado em sistemas formais, tais como bibliotecas, documentos e meios electrónicos. O conhecimento também é armazenado nas rotinas, práticas de processos e normas de uma organização. No entanto, o mais importante é o que se encontra armazenado na cabeça das pessoas que trabalham para a organização, uma vez que o conhecimento não é um bem concreto da estrutura da organização. Para converter informação em conhecimento, é preciso que esta seja transformada através de: Comparação como é que a informação que temos sobre esta situação se compara com outras situações que conhecemos? Consequências Que implicações tem a informação para decisões e acções? Ligações Como é que esta parte de informação se relaciona com a restante? Conversa O que os outros pensam desta informação? Dois terços do conhecimento são adquiridos por contacto directo entre as pessoas e o valor deste conhecimento pode aumentar quantas mais ligações forem estabelecidas durante as conversas. 2. Mercados de Conhecimento O conhecimento move-se através de organizações da mesma forma que a moeda circula, e as organizações valorizam o conhecimento da mesma forma que valorizam outros recursos. Há três papéis importantes no mercado do conhecimento: compradores, vendedores e intermediários. Os compradores de conhecimento podem ser vistos como pessoas que tentam resolver questões complexas, e que exigem respostas complexas. Vendedores de conhecimento são os indivíduos que numa organização são reconhecidos como possuidores de um conhecimento aprofundado sobre o processo ou assuntos que 4

5 interessam aos outros. Os intermediários de conhecimento fazem as ligações entre os compradores e os vendedores de conhecimento: percebem quem faz o quê, quem sabe o quê, e tentam compreender para onde vai o conhecimento, especialmente se isso for fora da sua área de responsabilidade. Os bibliotecários podem ser vistos como intermediários de conhecimento, uma vez que o seu papel é ajudar as pessoas a encontrarem o conhecimento que precisam, tanto num contexto de pessoa-para-pessoa - "Pode falar com o seu colega, já que ele tem feito trabalhos nessa área" como num contexto de pessoas-para-texto - "Vai encontrar a informação na base de dados". Os intermediários de conhecimento também podem ter um papel importante na tradução da linguagem do fornecedor de conhecimento para a linguagem do utilizador do conhecimento. Se a cultura de uma organização inibir a partilha ou mesmo o reconhecimento de problemas e/ou de sucessos, ou inibir a confiança, será difícil transmitir conhecimento dentro da organização. O conhecimento pode ser transmitido por inúmeras razões. O Fornecedor de Conhecimento pode querer ser considerado como uma pessoa experiente, podendo em troca esperar conhecimento ou apenas fazê-lo com um sentimento de altruísmo. Embora as redes de Conhecimento formais possam ajudar a operar no mercado do conhecimento, o conhecimento do mercado informal pode ser muito mais eficiente. Na rede informal as pessoas perguntam quem sabe o quê, quem conhece quem e de que forma o conhecimento que têm é útil. Esta rede informal resulta de encontros casuais, como as discussões geradas perto da máquina de café. Algumas organizações conseguiram incentivar a rede informal, definindo lugares para os trabalhadores se reunirem informalmente. As Administrações deveriam dizer: "Comecem a falar e comecem a trabalhar", em vez de dizer "Calem-se e comecem a trabalhar" 2. Efectivamente, as redes informais funcionam através da palavra e do contacto pessoal, e constroem a confiança, essencial num mercado de conhecimento eficiente. As redes informais são também dinâmicas uma vez que as pessoas se afastam e se juntam continuamente, contribuindo assim para o potencial do banco de conhecimento. A desvantagem da rede informal consiste no facto de não ser documentada e de o conhecimento não estar disponível para todos. 2 Davenport, D.H. and Prusak, L Working Knowledge: How organisations manage what they know. Boston, Mass.: Harvard Business School Press. 5

6 3. Geração de Conhecimento Interno a. Recursos Específicos As organizações criam frequentemente grupos ou departamentos para gerar conhecimento específico. A Biblioteca pode ser considerada como um desses departamentos, sendo outro o departamento de Investigação e Desenvolvimento (I&D). Algumas pesquisas recentes 3 demonstraram que os departamentos de I&D são mais eficazes quando definidos separadamente da unidade de negócio. A lógica presente é de que separar a função de I&D das restantes dá aos investigadores a liberdade necessária para explorarem novas ideias, longe das restrições de lucros e prazos. Os investigadores podem trabalhar em questões a longo prazo, em vez das questões de curto prazo, que são necessárias quando se lida com pedidos dos clientes. O problema que pode surgir é que poderá ser difícil transferir os resultados da investigação para o resto da organização. Para garantir que o conhecimento do investigador é transferido, devem ser definidas etapas específicas, como a transferência de investigação para as unidades de negócios. Também devem haver reuniões regulares de alto nível que assegurem a avaliação e integração de novos conhecimentos. b. Fusão Considerando que a abordagem de I&D se baseia na redução da pressão e distracções que podem sufocar a investigação produtiva, a geração de conhecimento por meio da fusão introduz deliberadamente complexidade e conflito no processo que ajuda a gerar mais conhecimento. Dorothy Leonard-Barton chama a isso 4 "abrasão criativa" e diz que "a inovação ocorre nos limites das definições da mente, não no território provincial do conhecimento comum e capacidade básica. A abrasão criativa ocorre quando diversos grupos de pessoas estão reunidos para resolver problemas. Nonaka e Takeuchi (Empresa de Criação de Conhecimento) referem ser "necessário trazer mais pessoas com diferentes conhecimentos e experiências para 3 Coombs, R. et al, Knowledge management practices for innovation: An audit tool for improvement. 4 Leonard Baton, D Wellsprings of knowledge: Building and sustaining the sources of innovation. Boston, Mass.: Harvard Business School Press. 6

7 gerar novos conhecimentos". Referem a Lei de Ashby sobre a Variedade Requerida e descrevem o conflito produtivo de abrasão criativa que produz o caos criativo. A complexidade e diversidade que é exercida num problema deve corresponder ou ser pelo menos proporcional à complexidade e diversidade do problema em consideração. c. Adaptação Ao criar um sentimento de crise numa organização, pode-se incutir um sentimento de "Adapte-se ou morra" ou desenrasque-se para essa organização. Quando uma organização é bem-sucedida, é difícil consegui-lo para que se possa ver e entender as mudanças no seu ambiente externo. "Sem o estímulo de uma crise ou de um período de grande stress, a maioria das organizações tal como as pessoas - são incapazes de mudar os hábitos e atitudes de toda a vida" (John McDonnell da McDonnell Douglas Corporation). Nesse sentido, na Wellsprings of Knowledge 5 faz-se alusão à existência de competências nucleares nas organizações, que posteriormente se tornam em competências rígidas e que mantêm as empresas em "caminhos bem conhecidos e de sucesso", sendo que em última instância podem levar ao fracasso de uma organização. d. Redes O Conhecimento é também criado pelas redes auto-organizadas, que ao longo do tempo podem tornar-se mais formais. Embora seja difícil codificar o conhecimento que é gerado dentro dessas redes, estas produzem novos conhecimentos para a organização. e. Factores Comuns Todos os esforços que produzem novos conhecimentos precisam de tempo e espaço adequados para se dedicarem à aquisição e desenvolvimento de conhecimento. Neste contexto, o espaço significa bibliotecas, laboratórios, áreas de reunião formais e áreas de reuniões informais, como a máquina de café. Grande parte do espaço pode ser electrónico, mas os locais de reunião são 5 McDonnell, J.T. and Gould, S.J. (1998). Creating an environment to encourage emergent strategy. Proceedings of the Participatory Design Conference. 7

8 necessários, uma vez que dois terços de todo o Conhecimento são transmitidos por contacto directo. Deve-se também ter em conta que a aquisição e geração de conhecimento é uma actividade importante para o sucesso empresarial e esse processo pode ser estimulado. Embora a geração de conhecimento seja difícil de medir, a destruição da infra-estrutura de geração de conhecimento, por redução ou redundância, pode limitar severamente a capacidade da organização para criar e trocar conhecimento, bem como construir conhecimento sobre experiências passadas. 4. Codificação e distribuição de Conhecimento O objectivo da codificação é o de colocar o conhecimento tácito que reside dentro da organização de forma acessível para aqueles que necessitem dele. Os 4 Princípios da Codificação do Conhecimento são: Decidir os objectivos de negócio que o conhecimento codificado irá servir. Identificar o conhecimento existente que irá ajudar a atingir esses objectivos de qualquer forma. Avaliar o conhecimento pela utilidade e adequação à codificação. Identificar um meio adequado para a codificação e distribuição. a. Conhecimento tácito O conhecimento tácito mantido por um indivíduo, incluindo palpites individuais, sentimentos e experiências, é quase impossível de codificar - tente explicar em detalhe como se joga ténis. A habilidade manual não pode ser descrita, mas pode ser filmada, e o conhecimento pode também ser transmitido pessoalmente, às vezes durante um período de tempo, como de um mestre artesão para um aprendiz. b. Mapear o Conhecimento Uma base de dados ou mapa correctamente projectado pode ser elaborado para demonstrar quem tem o conhecimento e onde as pessoas podem procurar obter esse conhecimento. O mapa pode ser pictórico ou textual e a sua utilização eficaz pode ser feita por hiperligações pontuais, para tornar o mapa eficaz. As organizações que usam este método de mapeamento começam geralmente por 8

9 perguntar aos funcionários sobre o conhecimento que têm e onde foram obtê-lo. Podem construir um "mapa" em conjunto, que mostre onde está o conhecimento. Infelizmente, um "mapa" central não pode lidar com uma situação onde um indivíduo pode não saber sobre um assunto, mas pode conhecer alguém que sabe. c. Tecnologia de Mapeamento A tecnologia informática pode ajudar a produzir mapas de conhecimento de trabalho. A disponibilidade do Lotus Notes e Browsers/ Sistemas de Intranet, bem como a capacidade de linguagens de hiperligações, têm feito da concepção de mapas de conhecimento efectivo algo relativamente simples. Embora a tecnologia informática possa capacitar um projecto de gestão do conhecimento, recomenda-se que as despesas dos recursos ao hardware e software sejam mantidas abaixo de 30% do custo do orçamento ou este transformar-se-á num projecto de TI em vez de gestão do conhecimento. Tal como é possível mapear o texto através da utilização de ferramentas como o Groupware e o Hipertexto, é possível modelar o conhecimento e a experiência através da utilização de modelos dinâmicos e estáticos. d. Políticas Todos gostariam de pensar que o seu conhecimento é o mais importante e serem aqueles que afirmam ter as áreas mais importantes do mapa/estrutura. Se o conhecimento é importante para uma organização, a posição de um detentor de conhecimentos no mapa/estrutura irá significar estatuto. Apesar disso, numa organização de partilha de conhecimento, os altos estatutos vão para aqueles que detêm e estão dispostos a partilhar os seus conhecimentos. e. Transferência de conhecimento A melhor forma de se transferir conhecimento é contratar pessoas inteligentes e deixar falar uns com os outros, dando às pessoas tempo para pensar e permitir que tenham conversas. A transferência de conhecimentos quotidianos surge como resultado de discussões, como uma breve conversa no corredor ou algumas palavras durante o almoço. Estas transferências de conhecimento quotidiano fazem parte da vida organizacional, mas são pontuais e fragmentadas. A transferência de conhecimento é um processo difícil e requer uma série de estratégias diferentes. 9

10 Uma das estratégias mais eficazes é a transferência de pessoas entre a função de I&D e outras funções. Adicionalmente, o destacamento de pessoas para outras partes da organização ou para fornecedores e clientes também são métodos de transferência de conhecimento. Nesse sentido, as empresas japonesas transferem frequentemente gestores para funções diferentes, de modo a que estes compreendam todo o desenvolvimento e processo de produção. f. Feiras de Conhecimento Algumas empresas criam Feiras de Conhecimento para os seus colaboradores, em que diferentes partes da organização montam stands, onde podem discutir com os outros colegas de trabalho projectos comuns. A ideia destes eventos é serem fóruns não estruturados para os participantes fazerem perguntas e discutirem questões. Estes eventos parecem funcionar melhor do que os eventos com reuniões formais e seminários, dando às pessoas tempo para conversar. g. Cultura da transferência de conhecimento As organizações que parecem ser capazes de transferir facilmente conhecimento têm culturas adequadas. Estas organizações incentivam a construção de relações pessoais através do contacto e proporcionam tempo que permite que esses eventos aconteçam. Adicionalmente, garantem que os estatutos e as recompensas vão para aqueles que estão dispostos a partilhar os seus conhecimentos, e não apenas a guardá-lo. Nesse sentido, tornam explícito que as ideias são para serem aprendidas, seja qual for a proveniência da fonte não existe o síndrome do "o que não foi inventado aqui". As organizações de partilha de conhecimento também garantem que o vocabulário usado pelos departamentos seja comum, o jargão seja reduzido ao mínimo, e seja dada formação onde é necessária a aprendizagem de uma linguagem específica. h. Tecnologias para a Gestão do Conhecimento Com a chegada de tecnologias, como o Lotus Notes e a Intranet, tem-se tornado mais fácil para as organizações armazenar grandes quantidades de conhecimento de forma electrónica. A recuperação de conhecimento nesta rede tecnológica é facilitada pelo uso de motores de busca, dicionários de sinónimos e software de tradução de idiomas. 10

11 i. Implementação de tecnologias de conhecimento O objectivo destas tecnologias é tornar o conhecimento existente na cabeça das pessoas disponível à organização. A implementação de uma Tecnologia de Gestão do Conhecimento é mais uma questão de mudança cultural do que um problema de implementação. Assim, Prusak 6 afirma que "se a implementação da tecnologia implicar mais de 30% do orçamento, então estamos perante um projecto de TI e não um projecto de Gestão do Conhecimento". As questões culturais que devem ser abordadas incluem a confiança dentro de uma organização, a estrutura que recompensa os que partilham o conhecimento em vez dos que a guardam para si, e a vontade de assumir novas ideias, permitindo ter tempo e espaço para as conversas com outros. j. Tipos de tecnologia Os repositórios gerais de conhecimento consistem em depósitos de conhecimento explícito estruturado, que podem ser acedidos por pessoas pouco qualificadas que usam a tecnologia de motores de busca, sendo a Internet um bom exemplo disso. Os inconvenientes deste tipo de sistema são o facto de ser difícil avaliar a qualidade do conhecimento que é fornecido e, portanto, os utilizadores tendem a ter um baixo nível de confiança no sistema. Tal como ter capacidade de busca e recuperação, um dicionário de sinónimos on-line é uma necessidade. O objectivo da enciclopédia é fazer a ligação dos termos pelos quais o conhecimento é estruturado com os termos utilizados pelo investigador. Os Ambientes de Conhecimento Focado são configurados para permitirem que o conhecimento de alguns especialistas possa ser aproveitado por um grupo maior de trabalhadores. Um bom exemplo disso é a Força de Vendas que pode fazer o planeamento financeiro que seus clientes necessitam sem saber muito sobre planeamento financeiro. O utilizador precisa de se envolver num tipo de diálogo com o sistema, inserindo informações e esperando por uma resposta. Os Sistemas de Conhecimento em tempo real são usados por utilizadores bem treinados, quando o conhecimento tem que ser transferido rapidamente, no suporte ao cliente ou aplicações "help-desk". Os utilizadores podem ser os especialistas, ou o sistema pode fazer uso do raciocínio baseado em casos onde o cliente ou pessoa 6 Davenport, D.H. and Prusak, L Working Knowledge: How organisations manage what they know. Boston, Mass.: Harvard Business School Press. 11

12 precisa de ajuda, podendo dar uma ideia dos sintomas que o seu problema expõe. Os Sistemas de análise a longo prazo, tais como as redes neurais, podem ser usadas quando há tempo disponível e o utilizador é bem preparado ou treinado. Estes sistemas são fortemente baseados em estatística e têm a capacidade de aprender com as soluções anteriores. Apesar da facilidade de configuração dos aspectos tecnológicos destes sistemas, são os aspectos comportamentais e culturais da organização que irão ditar o sucesso ou fracasso do sistema. Se a recepção desses aspectos for correcta, então a implementação de uma organização de gestão do conhecimento eficaz será mais fácil. Caso seja efectuada de forma errada esta fará com que o melhor sistema tecnológico do mundo não melhore as capacidades de gestão do conhecimento da organização. Ao considerar o que tem que ser efectuado para melhorar as capacidades de gestão do conhecimento dentro da organização, lembre-se que a gestão do conhecimento não é novidade: as organizações têm-na feito há muito tempo de uma forma ou de outra, só precisam de a melhorar. Comece com um pequeno projecto de gestão do conhecimento que vise lidar com um problema específico da área de negócio que esteja relacionada com o conhecimento. Identifique o elemento de conhecimento que ajuda a resolver o problema, implemente a solução, e depois mostre o valor do negócio quando resolvido o problema. O conhecimento de clientes é uma área importante para qualquer organização. Um projecto que vise melhorar essa área deve mostrar resultados rápidos. Depois de conseguir esses resultados, diga às pessoas os benefícios que foram alcançados com esses resultados. Outras iniciativas de gestão do conhecimento devem ser seguidas. Em resumo, referem-se algumas recomendações: O ponto de partida deverá ser o do conhecimento de alto valor. Comece com um projecto-piloto focado e deixe a procura conduzir a iniciativas adicionais. Trabalhe várias fontes ao mesmo tempo (técnica, organizacional e cultural). Não deixe de fora por muito tempo as principais áreas do problema. Obtenha ajuda o mais rapidamente possível através da organização. 12

13 IMPORTAÇÃO DE CONHECIMENTO DO EXTERIOR A importação de conhecimento do exterior é feita em quatro partes: Absorvendo conhecimento do exterior, Aprendendo com o mercado, Aprendendo através de alianças e Protegendo o Conhecimento. 1. Absorvendo conhecimento do exterior Dorothy Leonard-Barton (Wellsprings of Knowledge) destaca um conjunto de áreas onde as organizações devem ser eficientes para absorverem com sucesso o conhecimento de fora da organização e transferi-lo para além das fronteiras internas. Adicionalmente, refere 7 a necessidade dos gestores exporem as suas organizações a um bombardeamento de novas ideias e de transferirem essas ideias através da constituição de "fronteiras porosas". As organizações precisam de ser capazes de uma ampla recolha, fornecida pela interacção contínua, nutrindo Gatekeepers tecnológicos, nutrindo Boundary Spanners e lutando contra o síndrome do "não foi inventado aqui". a. Recolha Ampla As organizações podem reunir uma vasta gama de informações a partir de várias áreas e, por essa quantidade de informações ser tão grande, há uma maior hipótese da obtenção de informação mais valiosa. Muitas organizações consideram apenas a I&D como mais importante que a tecnologia de recolha enquanto estratégia de aquisição de tecnologia. Nesse sentido, as organizações mais bemsucedidas enviam delegados a seminários (mesmo que levemente relevantes) e usam os escritórios de vendas para passar informações sobre os avanços tecnológicos, bem como colocam os seus investigadores em institutos de investigação e montam laboratórios de investigação corporativos, juntamente com Universidades. 7 Leonard Baton, D Wellsprings of knowledge: Building and sustaining the sources of innovation. Boston, Mass.: Harvard Business School Press. 13

14 b. Interacção contínua As Empresas que conseguem importar conhecimento voltam à fonte continuamente para assegurar que entenderam a nova tecnologia e também que se mantêm a par dos novos desenvolvimentos. c. Fomentar gatekeepers tecnológicos Os Gatekeepers são os indivíduos que podem ser mais eficazes a garantir que o conhecimento é transferido para a empresa e que os colegas se mantêm a par do que está a acontecer na sua área. Ao contrário do que se pensa, o seu trabalho é assegurar o fluxo de conhecimento e não censurá-lo. São geralmente autonomeados e expõem-se a fontes muito mais externas de informação que os seus colegas, sendo assim condutas importantes para a importação de conhecimento, devendo existir tantos quanto necessários. d. Fomentar boundary spanners Os boundary spanner são pessoas que compreendem o mundo dos receptores de conhecimento e que podem traduzir e disseminar esse conhecimento. Estes elementos precisam de ser escolhidos com cuidado, pois pode ser difícil trabalhar na prática e de forma política nos limites das organizações. Quanto mais conhecimento existir para ser transferido, mais Boundary spanners serão necessários para fazer os pontos de contacto que são precisos. Algumas organizações em projectos conjuntos estabelecem alguns detalhes da frequência em que ocorrem reuniões formais para garantir que a passagem de conhecimento é boa. A continuidade do serviço é importante, pois muito do conhecimento sobre como agir enquanto boundary spanners ficará na cabeça do indivíduo e não pode ser passado para substitutos. e. Combater o não foi criado aqui A reacção natural de qualquer organização a novos conhecimentos a partir do exterior é rejeitá-los por várias razões. Existe muitas vezes a ideia de que o conhecimento externo, por algum motivo (geralmente não especificado), não pode ser útil, ou tem defeito. Há também alguma aversão à adopção da ideia de outra pessoa em relação às ideias geradas internamente. A resistência a novas ideias pode aparecer de várias formas, desde o voltar a testar subtilmente componentes 14

15 já aprovados e certificados, declarando explicitamente que as ideias de alguém exterior são inferiores. Os espanhóis têm um provérbio: "Bem roubado é meio caminho andado". f. Tecnologia de avaliação O conhecimento e a tecnologia adquiridos a partir do exterior são frequentemente incompletos do ponto de vista do destinatário e devem ser completados pela fonte, pelo receptor ou por ambos. Uma organização precisa de ser capaz de entender a tecnologia que tem disponível e é importante que as organizações possam avaliar o potencial da tecnologia, avaliar a origem do conhecimento e localizá-lo. g. Avaliar o potencial tecnológico As organizações que procuram absorver novos conhecimentos devem ser capazes de avaliar o conhecimento de forma adequada. Ao que parece, os projectos conjuntos mais bem-sucedidos ocorrem quando ambos os lados realizam um trabalho considerável sobre a área em questão antes da colaboração. A área de colaboração escolhida não deve ser uma das competências essenciais da organização beneficiária. h. Avaliar a perícia da fonte Uma das questões críticas na colaboração entre duas organizações é o grau de conhecimento que as organizações têm na área em que estão a colaborar. Um projecto conjunto é normalmente configurado para criar um conjunto de capacidades complementares, em que cada organização fornece recursos essenciais, mas diferentes. Se ambas as organizações são realmente deficientes nas capacidades que trazem para a união, então é provável que o projecto falhe. i. Localização do conhecimento Onde reside o conhecimento necessário? Estará no equipamento? Software? Hardware? Procedimentos? Ou nas cabeças da força de trabalho? Por exemplo, muito frequentemente em aquisições e fusões, os advogados e contabilistas olham para o valor físico de uma empresa, e muito pouco para os activos de conhecimento. 15

16 2. Aprendendo com o mercado a. Estudo de mercado Um estudo de mercado tradicional, que é de natureza quantitativa e qualitativa, é a forma preferida para muitas organizações considerarem novos produtos. Uma forma diferente de Estudo de Mercado, que Dorothy Leonard-Barton chamou de "projecto empático", tem três características que a distinguem de outros métodos qualitativos. Um projecto pode basear-se na observação real do comportamento do cliente, normalmente realizado através da interacção profunda entre aqueles que têm um profundo conhecimento das capacidades da empresa e de potenciais utilizadores, e baseia-se na existência de recursos tecnológicos que podem ser redireccionados ou reimplantados em novos produtos ou mercados. b. Projecto empático Real observação do comportamento do cliente: Dado que o utilizador é observado in situ, todo o sistema de utilizadores no seu conjunto é directamente observável e a interacção entre o utilizador, o equipamento e os outros pode ser vista. c. Intervenção directa Ocorre entre os que têm um profundo conhecimento das capacidades da empresa e os utilizadores do produto. Aqueles que têm profunda compreensão, percebem em primeira mão de que forma o equipamento é usado e não recebem informações em função de pesquisa de mercado. d. Capacitação tecnológica Os observadores de utilizadores podem ver potenciais utilidades nas capacidades actuais da empresa, que podem ser usadas em qualquer lugar. e. Outras técnicas de estudo de mercado As técnicas de estudo de outros mercados incluem a investigação e criação de novos mercados. 16

17 f. Inquérito Ocorre quando o cliente ou conjunto de clientes existentes são direccionados para a extensão de uma linha de produtos bem estabelecida. Esta é a principal das técnicas tradicionais de estudos de mercado. g. Criação de um novo mercado Quando nem as tecnologias nem os clientes estão certos, a informação deve ser obtida através da extrapolação de tendências, imaginando um futuro possível através do cenário de planeamento ou de tentativa/erro. A extrapolação das diferentes tendências pode ajudar os que a desenvolvem a tentar prever o que o cliente exigirá no futuro, quando essas tendências amadurecerem. O cenário de planeamento extrapola as tendências em diferentes direcções para proporcionar futuros diferentes mas possíveis e é projectado para estimular pensamento outof-the-box e desviar o pensamento em linha recta. Peter Schwarz (The Art of the Long View) fala sobre pensar o impensável e coloca uma série de perguntas de E se para estimular o pensamento. O último método, o de tentativa/erro, é usado por muitas organizações que têm produtos com prazo de entrega. h. Outras formas de aprender com o mercado Dorothy Leonard-Barton refere 8 que podem ser consideradas cinco situações genéricas para o desenvolvimento de novos produtos: (1) orientado pelo utilizador, (2) orientado pelo criador; (3) desenvolvimento inspirado pelo contexto e ambiente do utilizador; (4) novas aplicações ou combinações de tecnologias; (5) co-evolução de tecnologia e mercado ou criação de mercado. i. Orientado pelo utilizador Uma solução melhorada para necessidades conhecidas - as necessidades explícitas dos clientes podem conduzir a melhorias tecnológicas e de desenvolvimento de novos produtos, juntamente com o alcance de melhores desempenhos em parâmetros existentes para os produtos actuais. Os parâmetros normalmente exigidos prendem-se com custos mais baixos, mais recursos ou melhor qualidade. j. Orientado pelo criador 17

18 Esta é uma nova solução para uma necessidade conhecida exige que os potenciais utilizadores traduzam as suas necessidades num pedido de uma solução particular. Os utilizadores podem ter uma necessidade, mas não conseguem imaginar uma solução, porque não conhecem avanços de tecnologia particulares que podem satisfazer essa necessidade. Um criador pode ver uma necessidade actual no mercado e decidir persuadir os clientes, com grandes saltos no desempenho que nenhum concorrente tenha tentado e nenhum utilizador solicitado. k. Desenvolvimento inspirado pelo contexto e ambiente do utilizador Esta é uma nova solução para uma necessidade não expressa. As necessidades podem existir durante anos antes das soluções técnicas poderem ser disponibilizadas. Muitas vezes os utilizadores não são capazes de comunicar essa necessidade de forma a orientar o desenvolvimento do produto para produzir uma tecnologia que solucione o problema. l. Novas aplicações ou combinações de Tecnologias Esta é uma nova solução para uma necessidade identificada: uma tecnologia existente e bem conhecida numa área é transferida para outra área. Um exemplo disso é a adaptação da tecnologia Sonar, utilizada em submarinos de caça e aplicála para fornecer tecnologia que pode realizar a digitalização ultra-sónica do feto no útero. Outro exemplo seria levar a tecnologia da bomba para bombear líquidos congelados através do sistema de refrigeração de um reactor nuclear e adaptá-la para congelar alimentos de uma forma mais eficiente. m. Co-evolução de tecnologia e mercado ou criação de mercado. Esta é uma solução que consiste em evoluir para uma necessidade incerta. Por vezes, a tecnologia corre muito à frente dos consumidores, resultando no desenvolvimento de uma aplicação para um segmento alvo errado. Um exemplo disso é o uso de amostras de ADN para estabelecer a paternidade através de amostras de sangue, não sendo esta a aplicação mais óbvia. 3. Aprendendo através de alianças 18

19 As organizações podem obter o conhecimento externo através da formação de alianças com outras organizações que poderão ser de vários graus de formalidade. Os modos mais informais de obtenção de conhecimento podem ocorrer simplesmente em conversas com clientes e fornecedores, ou na participação em seminários com temáticas de interesse. A colaboração entre os organismos ocorre por várias razões: Para reduzir o custo do desenvolvimento tecnológico; Para reduzir o risco do desenvolvimento ou da entrada no Mercado; Para obtenção de economias de escala na produção; Para reduzir o tempo gasto no desenvolvimento e venda de novos produtos; Para aumentar o conhecimento que uma organização tem em certas áreas. Há uma percepção crescente de que a tecnologia periférica de uma organização é a tecnologia de núcleo de outra organização. A colaboração necessária para adquirir conhecimento em determinadas áreas é o tema sobre o qual esta secção se irá concentrar. A colaboração pode ocorrer com as universidades, empresas não concorrentes e concorrentes, clientes, fornecedores e consultores. Quando a decisão de "fazer ou comprar" o conhecimento está a ser considerada, as organizações necessitam de ponderar duas questões: os custos de transacção que incidem sobre a eficiência da organização; e as implicações estratégicas que deverão ter em conta na futura exploração de conhecimento da organização. a. Formas de colaboração Estas podem incluir subcontratação, licenciamento de tecnologia, consórcios de investigação, projectos conjuntos e redes de inovação. b. Subcontratação Esta situação ocorre quando a organização subcontratada pode fornecer uma tecnologia a um custo menor do que o investimento necessário para a conceber pela organização que a pretende deter. No Ocidente estas relações tendem a ter uma duração de curto prazo, conduzidas por um contrato e com muito pouca participação do fornecedor no processo de concepção. No Japão, pelo contrário, as relações com os fornecedores tendem a ser de longo prazo, e têm uma contribuição significativa para o desenvolvimento do produto. 19

20 c. Licenciamento da tecnologia Esta situação oferece a uma organização a oportunidade de explorar a propriedade intelectual de outra organização, normalmente em troca de uma taxa com base nas vendas. Quando uma licença é vendida, o licenciador normalmente estabelece condições sob as quais a tecnologia é licenciada e, muitas vezes, exige que o comprador dê acesso ao vendedor a quaisquer melhorias na tecnologia. Os benefícios incluem custos menores de desenvolvimento, menor risco e maior rapidez de desenvolvimento de produtos. As desvantagens incluem cláusulas restritivas impostas pelo licenciador, perda de controlo de questões como preços, volumes e qualidade, e os custos potenciais da investigação, negociação e adaptação. d. Consórcios de Investigação Consistem normalmente numa série de organizações que trabalham juntas num projecto bem específico. O objectivo é partilhar o custo e o risco da pesquisa em áreas comuns. Geralmente, empresas concorrentes colaboram frequentemente no desenvolvimento da tecnologia pré-competitiva, especialmente quando o financiamento do Estado apoia este tipo de investigação. Por outro lado, empresas não concorrentes colaboram frequentemente para ganhar as competências de cada um dos outros organismos. e. Projectos conjuntos Estes projectos podem ser feitos de duas formas básicas: através da criação de uma nova empresa com posse de acções de propriedade, ou através de uma relação contratual. f. Redes de Inovação As Redes de Inovação tendem a ser grupos informais de organizações que evoluem ao longo de um período de tempo, sem responsabilidade contratual entre si. É dentro da rede de inovação que o detentor da tecnologia é especialmente importante no papel formal e informal. O papel formal é aquele que mantém a organização consciente de "o que está a acontecer lá fora", e o papel informal consiste no contacto da organização com a rede. 20

21 g. Universidades Uma forma crescente de colaboração ocorre entre a organização e as universidades, onde a universidade actua como fonte externa de tecnologia. Essas relações variam com o apoio e financiamento para a investigação disponível, por meio de relações formais de pesquisa contratuais. h. Protegendo o conhecimento Tal como é necessário as organização obterem conhecimentos de várias fontes, estas também precisam de proteger a sua propriedade intelectual, sendo geralmente o processo de protecção efectuado através de patentes. As patentes são direitos legais sobre conceitos e ideias, que devem ser aplicados no país de cada indivíduo. Podem também ser novas ideias que tecnicamente não tenham sido discutidas por outros que não os próprios. Embora a protecção de patentes seja a principal forma de protecção do conhecimento, é preciso lembrar que uma patente é conhecimento codificado. O conhecimento codificado é fácil de localizar. Quanto mais fácil é de localizar, mais fácil é de transferir. A tecnologia tácita que é realizada dentro de cabeça das pessoas é mais fácil de proteger do que ser copiada, podendo ser preferível à protecção de patentes explícita, especialmente quando a tecnologia foi desenvolvida in-house. 21

22 GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS PME Apesar de ser um tema muito popular hoje em dia, com muita pesquisa em diferentes partes do mundo, a verdade é que ainda há poucas informações disponíveis sobre a aplicação da Gestão do Conhecimento (GC) nas Pequenas e Médias Empresas (PME), o que é de certa forma estranho, dado que a GC pode ser particularmente relevante para este tipo de empresas. Normalmente, as PME têm entre empregados. Como tal, essas empresas tendem a ser relativamente mais dinâmicas e ágeis do que as organizações maiores, e mais dispostas a aprender. No entanto, são muitas vezes mais vulneráveis do que as grandes organizações para a perda de pessoal-chave e experiente. Esta secção tem como objectivo mostrar as principais diferenças entre a Gestão do Conhecimento nas empresas de grande dimensão e nas mais pequenas, incluindo algumas directrizes práticas de gestores de PME e dois estudos de caso. 1. Diferenças entre a Gestão de Conhecimento nas PME e nas Grandes Empresas Existem algumas diferenças entre a Gestão do Conhecimento (GC) nas Grandes Empresas e nas PME 8. Isto deve-se aos diferentes tipos de gestão, estrutura, cultura e recursos humanos: Gestão: nas PME, os gestores são geralmente os proprietários, o que significa que o processo de decisão é centralizado, com apenas um ou dois níveis de gestão. Esta pode ser uma desvantagem. Nas PME, geralmente, são os gestores que estão no comando de todas as decisões. Assim, enquanto numa grande organização existe alguém responsável pela GC, nas menores isto não acontece, o que faz com que haja pouco tempo para a concentração nas questões estratégicas relacionadas com a gestão do conhecimento; Estrutura: as PME têm vantagem sobre as grandes empresas no que diz respeito à sua estrutura: têm uma forma simples, plana e menos complexa, o que facilita a implementação de novos processos ou sistemas. 8 Rasheed, Nazar. (no date). The Impact of Knowledge Management on SME s. Available online at: (last accessed 15th February 2012) 22

23 Como tal, podem criar uma melhor condição para a implementação de sistemas de GC na empresa; Cultura: as PME tendem a ter uma cultura mais orgânica e fluída do que as organizações maiores. Um grupo pequeno de pessoas é geralmente unido por crenças e valores comuns, o que implica que seja mais fácil para as pequenas empresas mudar e implementar a GC - sendo fácil criar uma cultura de partilha de conhecimentos; Recursos Humanos: normalmente, as PME têm dificuldades em atrair funcionários altamente qualificados e experientes, que tendem a procurar grandes organizações onde podem progredir mais e ter mais oportunidades de carreira. Esta situação pode criar um grave problema quando se trata de manter e compartilhar o conhecimento entre os funcionários mais velhos e experientes e os funcionários mais novos. 2. Directrizes práticas para conduzir a GC nas PMEs Como verificado no capítulo anterior, existem diferenças consideráveis no funcionamento e na estrutura das PME. Como tal, além de explicar as diferenças entre conhecimento e informação e sublinhar a importância da GC, este documento apresenta algumas orientações que podem ser seguidas quando se quer implementar um modelo de GC de sucesso nas empresas. Estas orientações estão relacionadas com a sensibilização para a GC, o alinhamento da GC à estratégia de negócios da organização, à análise do conhecimento, e à procura das soluções certas de GC. Tudo isto é explicado de seguida: a. Sensibilizar para a GC O primeiro passo na jornada da GC é criar a consciência para a sua importância dentro da empresa. Isso implica "definir e comunicar conceitos de GC, desenvolvendo e criando uma terminologia e entendimento comum em toda a organização" (Handzic, 2006). Como tal, é necessário fazer entender às PME que a GC não é um Tecnologia de Informação (TI) on-off, ou uma iniciativa que garante o sucesso do negócio, mas é algo central e crítico para as suas operações de negócios no dia-a-dia. O gestor ou o responsável de GC deve destacar a sua utilidade e contribuição para o trabalho de indivíduos e da organização como um todo. 23

24 b. Alinhar a GC com a estratégia de Negócio Alinhar a GC com a estratégia de negócio da empresa consiste em determinar a sua posição, considerando os motivos para a GC e identificando os resultados esperados e a sua verificação. Como Handzic (Handzic, 2006) salienta 9, enquanto as organizações podem ter muitas razões diferentes para começar iniciativas de GC, estas podem ser agrupadas em três grandes categorias: Minimizadoras de Riscos: estas empresas tendem a implementar iniciativas de GC com objectivo de capturar e localizar o conhecimento valioso para a empresa; Seguidoras de eficiência: estas empresas tendem a aproveitar ao máximo o conhecimento existente, através da transferência e partilha de práticas; Inovadoras: estas empresas concentram-se em novos conhecimentos e nos processos necessários que permitem a criatividade essencial para inovações bem-sucedidas. Adicionalmente, este autor explica que de uma maneira geral os problemas relatados pelas PME "não foram diferentes dos encontrados pelas empresas maiores", especialmente quando se tratam de "motivações, fundamentos e até mesmo estratégias específicas". Por exemplo, as estratégias de negócios claras foram fundamentais para transmitir abordagens de GC para as PME. No entanto, em comparação com as grandes organizações, as PME de sucesso tiveram estratégias distintas, no sentido de que tendem a ser relativamente ágeis, bem integradas nacional e internacionalmente nas redes e associações profissionais e industriais e dispostas a aprender com consumidores, clientes, concorrentes, fornecedores e prestadores. No que toca à implementação de uma boa estratégia de GC, o autor constatou que a maioria das empresas tem-na em consideração por causa de resultados, tais como: 9 Handzic, M. (2006). Knowledge Management in SMEs: Practical guidelines. CACCI Journal, Vol.1 (reprinted from Asia-Pacific Tech Monitor, Jan-Feb, 2004, pp ). Available online at: (last accessed 15th February 2012) 24

25 Permite que as organizações compreendam melhor o cliente, bem como as suas necessidades, preferências e pressões; Facilita um relacionamento de parceria mais forte e a longo-prazo com clientes e consumidores; Contribui para a capacidade de uma organização se estabelecer e sustentar a sua condição de líder do pensamento; Distancia custos de negócio de processos de produção, e melhora a velocidade e qualidade; Apoia as organizações a aprenderem com trabalhos, projectos e tarefas anteriores, como meio de melhoramento do seu desempenho futuro. c. Auditoria do Conhecimento bens e recursos O terceiro passo para implementar uma estratégia de GC é observar "um inventário sobre o conhecimento no contexto organizacional actual, e realizar uma análise dos pontos fortes e os pontos fracos deste inventário de forma extensiva". Assim, as PME devem pensar cuidadosamente sobre os tipos de conhecimento que possuem e onde o mesmo está localizado - por exemplo, uma empresa de contabilidade pode considerar que o conhecimento está no seu escritório, bem como nos seus procedimentos e manuais, enquanto uma indústria, pode considerar que o conhecimento prevalece no processo de produção. d. Soluções Correctas de GC desenvolvimento e implementação A recomendação final para o desenvolvimento de uma boa estratégia de GC consiste em implementar "soluções de GC que combinem os processos, ajustes culturais e tecnologias que apresentam o melhor potencial para aumentar o conhecimento e agregar valor para a empresa" (ibid.). Ao projectarem soluções de GC, as empresas precisam de pensar cuidadosamente porque estas são necessários. De acordo com Von Krogh et al. (citado em Handzic 2006) 10, "os minimizadores de riscos tendem a usar armazéns de dados, páginas amarelas, sistemas especialistas e tecnologias de GC semelhantes para localizar e 10 Handzic, M. (2006). Knowledge Management in SMEs: Practical guidelines. CACCI Journal, Vol.1 (reprinted from Asia-Pacific Tech Monitor, Jan-Feb, 2004, pp ). Available online at: (last accessed 15th February 2012) 25

26 captar o conhecimento existente. Os Seguidores de Eficiência tendem a usar tecnologias de Internet, Intranet, e trabalho em grupo para apoiar a transferência e partilha das melhores práticas e experiências. Os Inovadores tendem a criar um contexto sócio-tecnológico global para permitir a criação de novos conhecimentos. Em geral, as soluções técnicas podem ajudar na estruturação de informações e na eficiência da recuperação dos documentos. Podem também ajudar na ligação de pessoas e na remoção das barreiras geográficas e de tempo. Contudo, as tecnologias devem facilitar, em vez de conduzir o processo de interacção humana e construção de relacionamento ". O autor identifica também os imperativos essenciais para muitas PME: A tradução do conhecimento individual que reside nos funcionários-chave do conhecimento organizacional. Esta situação é conseguida através de uma variedade de estratégias, que incluem: o Incorporação do processo de rotina e conhecimento processual nos procedimentos operacionais standard; o Codificação do conhecimento implícito através de programas de "lições aprendidas"; o Estratégia baseada no conhecimento tácito profundo através de programas tutoriais; As PME geram também novos conhecimentos e incentivam a inovação através de várias estratégias, incluindo a atribuição de incentivos selectivos e recompensas. Geralmente essas inovações tendem a ser ideias ou propostas para novos produtos ou serviços, novos clientes, novos e melhores serviços de negócios novos e novas formas de uso e reutilização do conhecimento. Em geral, o autor conclui que, embora as PME tendem a usar uma faixa de técnicas e estratégias para a GC semelhante à dos empregados de empresas de maior porte (por exemplo, orientação, manutenção de bases de dados de lições aprendidas, a padronização de processos de negócios), estas são organizadas numa base menos formal. O autor explica também que a GC é tão relevante para as PME como para grandes organizações: "as práticas de GC não precisam de ser muito sofisticadas ou incorporadas em sistemas complexos de TI. Na verdade, a maioria das PME estudadas atingiram um sucesso considerável na GC, sem investir 26