UNIGRANRIO UNIVERSIDADE DO GRANDE RIO ESCOLA DE GESTÃO E NEGÓCIOS MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO

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1 1 UNIGRANRIO UNIVERSIDADE DO GRANDE RIO ESCOLA DE GESTÃO E NEGÓCIOS MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO TRADE MARKETING: POSSÍVEIS CONFLITOS NO RELACIONAMENTO COM A FORÇA DE VENDAS Geraldo Diniz Orientadora: Profª. Drª. Isabel Cerchiaro Rio de Janeiro, Novembro de 2009.

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3 2 Ficha Catalográfica D585t Diniz, Geraldo. Trade marketing: possíveis conflitos no relacionamento com a força de vendas / Geraldo Diniz f. ; 30 cm. + anexos Monografia (mestrado em Administração) Universidade do Grande Rio Professor José de Souza Herdy, Escola de Ciências Sociais Aplicadas, Orientadora: Profª. Isabel Balloussier Cerchiaro. Bibliografia: Administração. 2. Conflito - administração. 3. Marketing. I. Cerchiaro, Isabel Balloussier. II. Universidade do Grande Rio Prof. José de Souza Herdy. III. Título. CDD 658

4 3 Dedico esse trabalho a Inês e Bernardo, que sempre estiveram ao meu lado, incentivando-me nos momentos difíceis.

5 4 Agradeço a Deus por ter me iluminado e dado forças nos momentos em que o desânimo chegava. Agradeço a todos os entrevistados pelo tempo disponibilizado e a boa vontade demonstrada nas entrevistas, sem os quais teria sido impossível atingir os objetivos propostos. Agradeço a todos os funcionários e professores da Unigranrio, pela paciência e dedicação incomensuráveis em prol do projeto. Agradeço à orientadora, Profª Drª Isabel Cerchiaro, cujos ensinamentos foram fundamentais para a conclusão do projeto traçado, não medindo esforços para que o resultado fosse o melhor possível. Agradeço a todos os amigos do curso que propiciaram, sempre, uma palavra amiga de incentivo nos momentos adversos.

6 5 RESUMO A presente dissertação visa compreender os possíveis conflitos que o processo de implantação do departamento de trade marketing em uma organização de bens de consumo não duráveis provoca em relação a sua força de vendas. No atual ambiente competitivo, onde a concentração dos varejistas é uma realidade, as indústrias buscam adequar sua estrutura para atender as demandas do comércio/consumidor. O estudo busca entender os fatores determinantes que impelem as indústrias a desenvolverem novas formas de aproximação com seus consumidores neste novo cenário. Nesse ambiente surgem conflitos entre os atores envolvidos no processo, marcado, notadamente, por interesses nem sempre similares. Palavras-Chave: Marketing; Trade-Marketing; Força de Vendas; Conflitos.

7 6 ABSTRACT Nowadays competitive environment, concentration of retailers is a reality, the industry attempted to adjust its structure to meet the demands of the trade/customer. The study seeks to understand the determinants that drive the industry to develop new links with their customers in this new scenario. There are conflicts between the actors involved in the process, marked, notably, interests are not always similar. Keywords: Marketing; Trade-Marketing; Sales Force; Conflicts.

8 7 SUMÁRIO Sumário... 7 Lista de Figuras... 8 Lista de Tabelas INTRODUÇÃO Problema Objetivos Objetivo Geral Objetivos Intermediários Justificativa Acadêmica Justificativa Prática Delimitação do Estudo Organização do Trabalho REFERENCIAL TEÓRICO Canais de Distribuição Fatores Influenciadores por parte da demanda Fatores Influenciadores por parte da oferta Conflitos nos Canais de Distribuição Causas dos Conflitos Estágio dos Conflitos Trade Marketing Conceito Estrutura de Trade Marketing Funções de Trade Marketing Conflitos Organizacionais Visão Global Conflitos Intra-Organizacionais Conflitos entre Marketing e Vendas METODOLOGIA Tipos de Pesquisas Desenvolvimento do Instrumento de Pesquisa Universo da Pesquisa e Coleta de Dados Instrumento de Análise dos Dados Limitações da Pesquisa RESULTADO DA ANÁLISE DOS DADOS CONCLUSÃO REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 72

9 8 Lista de Figuras FIGURA 1- O vendedor na cadeia de marketing Figura 2- Importância para os Acadêmicos & Conhecimento Acadêmico FIGURA 3- Custos de contato sem e com intermediários FIGURA 4- Fluxos de marketing em canais de distribuição FIGURA 5-Fluxos de informação e comunicação em vendas FIGURA 6-Estrutura ortodoxa de marketing e vendas FIGURA 7-Estrutura de trade marketing-trade marketing consolidado FIGURA 8-Estrutura de trade marketing- ainda não consolidada FIGURA 9-Estrutura de trade marketing - foco na proteção das marcas FIGURA 10- Evolução das fases de implantação de trade marketing Figura 11- As relações de marketing, vendas e trade marketing com o mercado FIGURA 12- Organograma da empresa XX Lista de Tabelas Tabela 1- Os cinco maiores supermercados por faturamento Tabela 2- Os cinco maiores supermercados por faturamento Tabela 3- Motivos que puxam e empurram a globalização varejista Tabela 4- Causas dos conflitos entre canais Tabela 5- Perspectivas Unicista, Pluralista e Radical Tabela 6- Características dos entrevistados... 55

10 9 1 - INTRODUÇÃO O objetivo do trabalho é a identificação de possíveis conflitos no relacionamento que a implementação do conceito e da função de Trade Marketing geram entre os operadores de Trade Marketing e Vendas. Para isso, será desenvolvido um estudo de caso numa empresa brasileira de consumo de massa, que vivencia esta experiência Problema Para compreender com maior clareza a relação entre Trade Marketing e vendas, iniciemos com a definição de marketing, dentre muitas outras disponíveis, a seguinte: Marketing é um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que eles precisam e desejam por meio da criação e troca de produtos e valores com outros (KOTLER, 2001). O conceito central dessa definição é a troca. Troca é um ato de obter um objeto ou produto desejado de alguém oferecendo algo em contrapartida. A idéia-chave é que as pessoas realizarão uma troca apenas se ambas as partes sentirem que obterão algum benefício com isso (HOUSTON, e GASSENHEIMER, 1987). As pessoas vêm se beneficiando da troca desde épocas pré-históricas. (SOLDOW, 1993). Já naquela época, quando uma pessoa matava um animal de grande porte, ficava com carne em quantidade mais do que suficiente para seu sustento, propiciando o escambo com outras pessoas que haviam colhido frutas além de suas necessidades. Princípio similar aplica-se às complexas trocas nos mercados atuais. Os consumidores trocam seu dinheiro por produtos quando sentem que os mesmos irão beneficiá-los mais do que outro uso que poderiam fazer do dinheiro. Nos tempos atuais, essa relação de troca exige a intermediação de uma cadeia de vendedores. Podemos exemplificar tal afirmação, visualizando na figura 1 os passos da cadeia de marketing para confecção de uma calça jeans.

11 10 Figura 1 - O vendedor na cadeia de marketing Fabricante de Aços V C Fabricante de Máquinas Loja de Fabricante de Fabricante de Varejo Zíper Jeans V C V C V C V C C V CONSUMIDOR Fabricante de Aço Fabricante de Fabricante de Máquinas Tecido V C V C C V C V Fabricante de Computador Plantador de Algodão C V Indústrias Químicas V C Fabricante de Fertilizantes V=Vendedor C=Comprador C V Fabricante de Máquinas Fonte: SOLDOW et al. (1993) modificado pelo autor. Até a Segunda Guerra Mundial, a maioria dos bens de consumo e serviços eram desenvolvidos e oferecidos ao mercado sem que se pensasse nas necessidades dos consumidores. Uma idéia inovadora era transformada em um produto que era passado a um vendedor para vendê-lo. Em alguns casos havia a necessidade do produto, mas na maior parte das vezes, cabia ao pessoal de vendas criar tanto as necessidades para o consumidor, quanto executar as vendas. A ênfase era total sobre o produto que estava sendo ofertado e nas necessidades internas da empresa que o oferecia, e não sobre as necessidades daquele que o estava comprando. As empresas buscavam seus lucros através do aumento da capacidade produtiva. É fase denominada orientação para a produção. (HOLTJE et al.1982) Entretanto, após o término da Segunda Guerra Mundial, o aumento dos produtos ofertados e o surgimento da concorrência, novos métodos fizeram-se necessários, os antigos conceitos foram adequados à nova realidade, onde os consumidores tinham um leque maior de opções que possibilitavam escolhas dentre diversos

12 11 produtos. Inicialmente as empresas buscaram obter lucros através de volume maior de vendas. Essa filosofia foi chamada de orientação para vendas. Época em que surgiram os departamentos de marketing, ainda que voltados exclusivamente para o esforço de vendas. (HOLTJE et al.1982). Posteriormente, o lucro passou a ser perseguido não mais somente em função do volume produzido, mas através da busca da satisfação dos consumidores, onde todas as áreas da empresa atuavam de forma integrada para satisfazer da melhor maneira possível os consumidores daquele produto ofertado. A esta filosofia denominou-se orientação para marketing. (BOONE e KURTZ, 2004). Atualmente estamos vivendo a fase do Marketing de Relacionamento, onde o cliente cria um relacionamento com o fornecedor, que a empresa tem que desenvolver e manter em contraposição à idéia de que tanto os clientes, as organizações e os indivíduos sejam apenas números. Os relacionamentos com os clientes não são coisas que estão ali garantidas; eles devem ser conquistados. (GRÖNROOS, 1993). O mesmo se aplica aos relacionamentos com distribuidores, varejistas, fornecedores outros públicos. Nessa fase marketing e vendas aproximaram-se novamente. Até a década de 80, as indústrias de bens de consumo, com suas marcas potentes e desejadas pelos consumidores, dominavam a relação com os varejistas, que eram obrigados a aceitar os termos negociais oferecidos por seus fornecedores. Com a crescente globalização e consolidação dos varejistas alimentares, estes ganharam muita força e inverteram a relação com as indústrias, trazendo como conseqüência perda de rentabilidade para as mesmas em decorrência da pressão exercida pelos varejistas por melhores serviços e menores preços. (MOTTA, 2008). De acordo com Alvarez (2007), as redes varejistas alimentares eram caracterizadas por sua atuação regional e fragmentadas dentro dos países de origem. Neste contexto, a indústria possuía um enorme poder de barganha advindo do seu vasto portfólio de marcas, que eram imprescindíveis para compor a lucratividade do varejo. Via de regra, o nível de profissionalização da indústria era maior em comparação com os varejistas, com a maioria das empresas oriundas de estruturas familiares. Tal situação impossibilitava o varejo a aumentar suas margens para um nível que permitisse substanciais investimentos na melhoria das operações e profissionalização da administração. Era um ambiente de negócios tenso e conflituoso, Kumar (2004) apud MOTTA (2008) levanta três motivos pelos quais a

13 12 exploração de canais de distribuição possa gerar resultados de curto prazo, porém está fadada ao insucesso de longo prazo: 1. Obter vantagens excessivas de concessões que não são justas gera uma indisposição que pode se voltar contra o causador destas, se a balança de forças se reverter. 2. Seguindo os princípios da física, a força que os fabricantes exerciam para explorar os varejistas em algum momento dá origem a uma força igual de intensidade contrária. 3. Esse não é o modelo de relação que permita o desenvolvimento de parcerias de longo prazo, onde seja entregue o maior valor possível aos clientes e, por seu intermédio, aos consumidores. As mudanças no ambiente empresarial varejista na década de 80 em diante comprovaram a teoria de Kumar. A consolidação e a globalização do setor supermercadista ocorreram inicialmente nos mercados mais maduros, como Estados Unidos e Europa, possibilitando com que as grandes redes surgidas passassem a ter grande poder de negociação, exigindo de seus fornecedores maiores descontos e condições comerciais, envolvendo extensão de prazos e acordos logísticos favoráveis. Fato que é confirmado pelas afirmações de Randal (2005), (...) a balança de poder parece ter se movido em direção aos varejistas. Ao realizar um estudo do varejo europeu, Toledo, Neves e Machado (1994, p.51) detectaram que: Entre o fabricante e o varejista existem diversas forças que impactam o balanceamento do poder, o qual já pendeu mais para o lado do primeiro, tendo diminuído com o tempo. Atualmente a situação está se revertendo, com o aumento de poder da rede varejista. No Brasil, segundo a Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS), a concentração de vendas das 5 principais redes de varejo cresceu de 28%, em 1997, para aproximadamente 41%, em 2008, conforme demonstrado nas tabelas 1 e 2.

14 13 Tabela 1 - Os cinco maiores supermercados por faturamento Redes Estado Faturamento em 1997(R$ bi) % Vendas % Acumulada 1º Carrefour SP 5,533 11,1% 11,1% 2º Grupo Pão de Açúcar SP 3,638 7,3% 18,4% 3º Bompreço PE 2,009 4,0% 22,4% 4º Sendas RJ 1,705 3,4% 25,8% 5º Paes Mendonça MG 927 1,9% 27,7% Fonte: Abras Tabela 2 - Os cinco maiores supermercados por Faturamento Redes Estado Faturamento em 2008(R$ bi) % Vendas % Acumulada 1º Carrefour SP 22,47 14,2% 14,2% 2º Grupo Pão de Açúcar SP 20,86 13,2% 27,3% 3º Wal-Mart SP 16,95 10,7% 38,0% 4º GBarbosa SE 2,35 1,5% 39,5% 5º Bretas MG 1,82 1,1% 40,7% Fonte: Abras Segundo informações da Abras, conforme demonstrado na tabela 2, em 2008, o faturamento total do setor foi de R$158,5 bilhões, com as 5 maiores redes representando 40,7% de participação de mercado. Número que representa decréscimo de 1% na concentração dos 5 maiores em relação ao ano de Apesar da crescente concentração do mercado supermercadista brasileiro, os números ainda são distantes do mercado Europeu, como por exemplo, Espanha, onde as 5 principais redes representaram 56% da vendas totais do setor (LABAJO, 2007). Observamos uma presença marcante de empresas estrangeiras operando com destaque no mercado brasileiro nos tempos atuais. Randall e Seth (2005) destacam que há fatores que empurram os varejistas para a globalização, como exemplo, os mercados maduros em seus países de origem, e também existem fatores que puxam os varejistas para a globalização, que são as oportunidades de crescimento oferecidas em mercados emergentes. Esses motivos são resumidos na tabela 3. 1 ABRAS =Associação Brasileira de Supermercados.

15 14 Tabela 3 - Motivos que puxam e empurram a globalização varejista Empurram Mercados Maduros, poucas oportunidades Intensa pressão competitiva e participação de mercado em declínio Saturação ou eminente saturação de terrenos disponíveis para abertura de lojas Pequeno crescimento da economia Pequeno crescimento populacional e mudanças demográficas Legislação que restringe a abertura de lojas, especialmente de grande porte. Legislação que impede o crescimento por meio de aquisições Altos custos operacionais Puxam População em expansão no país-hóspede Crescimento da população e crescimento do consumo em grupos-chave. Presença de mercado de nicho e desejo de exportar a fórmula que funciona na região-sede Remoção das barreiras de entrada Força dos produtos com a marca do varejista Habilidades e fortalezas do varejista Filosofia da companhia orienta o crescimento internacional Oportunidade de aprender sobre o mercado internacional e preparar bases para futura expansão. Fonte: RANDALL e SETH (2005) apud Oxford Institute of Retail Management. De acordo com Céspedes apud ALVAREZ (2008), essas mudanças no ambiente empresarial produzem efeitos sobre o que é vendido, comprado e sobre como e em quais condições competitivas é realizada a venda. Além disso, provocam impacto significativo sobre as exigências de marketing. Destaca ele que o conceito de marketing que considera o canal de distribuição como uma variável controlável da indústria, no seu esforço de conquista do consumidor final, já não pode ser aceito integralmente. A despeito de muitas indústrias que ainda consideram os varejistas dependentes de suas marcas para atender o mercado consumidor e, portanto, condenam a postura de pressão exercida pelos mesmos, e, de alguns que acham a postura atual do varejo exagerada, apesar de entenderem o fenômeno como justificável; um número elevado de empresas fornecedoras reconhece e aceita as mudanças ocorridas no ambiente. Entendem que o movimento deixou os sobreviventes mais fortes tanto em termos econômicos como em termos de visibilidade diante do consumidor. A resposta para essa nova situação é adaptar a organização, processos de gestão e

16 15 alocação de recursos nas atividades de Trade Marketing. (CORSTJENS e CORSTJENS, 2008). Segundo Alvarez (2008), o Trade Marketing surge como resposta a uma necessidade de mercado, que visa substituir a lógica anterior de venda, baseada na transferência de propriedade para o cliente, por uma nova concepção, segundo a qual a venda se conclui no momento da compra pelo consumidor, e não apenas da venda para o cliente. De acordo com o mesmo autor, devido à necessidade imperiosa de buscar adequação ao novo ambiente concorrencial, diversas empresas brasileiras seguindo a tendência dos mercados europeu e americano, estão constituindo departamentos de Trade Marketing, notadamente as multinacionais, por influência de experiências já vivenciadas por suas matrizes no exterior. Prossegue afirmando que a implantação do Trade Marketing implica numa mudança de estrutura interna, principalmente, nos papéis tradicionais exercidos pela força de vendas e marketing. Mudança de tal envergadura não se processa sem conflitos, provocando alterações no status quo das funções que tradicionalmente detinham o poder. O estudo proposto tem como objetivo tentar dimensionar os conflitos na relação entre força de vendas, marketing e Trade Marketing, a partir da constituição dessa nova função, que para cumprir o seu papel, necessariamente, precisa fazer uma interface entre os departamentos de vendas e marketing com o intuito de atender a demanda do trade e dos consumidores, advindo daí, possíveis conflitos.

17 OBJETIVOS Objetivo Geral O estudo tem por objetivo final analisar as possíveis implicações que ocorrem quando da implementação da figura do Trade Marketing numa organização. Tratará dos possíveis conflitos entre o mesmo e a Força de Vendas na operacionalização no conceito Objetivos Intermediários Buscando alcançar o objetivo final, alguns objetivos intermediários serão estabelecidos: 1. Entendimento do conceito de marketing, suas implicações e importância relacionadas ao estudo; 2. Buscar compreender a importância dos canais de distribuição, seu desenvolvimento, gerenciamento, conflitos entre canais e como eles afetam a concepção de Trade Marketing; 3. Identificar o conceito de Trade Marketing, suas responsabilidades, atividades e sua interface com a força de vendas; 4. Buscar entender o papel desempenhado pela estrutura de vendas, suas responsabilidades nas atividades da implementação e operação do conceito de Trade Marketing Justificativa Acadêmica Embasado no estudo desenvolvido por Geiger, S; Guenzi, P(2009), detecta-se que entre os anos de 1983 e 2002 muito se avançou nas pesquisas que envolvem diretamente a estrutura de vendas. No entanto, o mesmo estudo mostra lacunas que ainda estão presentes, dentre elas as relações interfuncionais com os demais departamentos, principalmente, com o de Marketing. A seguir, destacamos a figura 2 que apresenta dados que chancelam o presente estudo como uma tentativa de contribuição para a ampliação conhecimento acadêmico sobre o tema.

18 17 Gap de conhecimento: Acadêmicos não sabem o suficiente sobre tópicos que eles pensam serem relevantes. Fonte: WILLIAMS & PROUFFE (2007), apud GEIGER, S; GUENZI, P (2009). Como mostra a figura, muitos dos tradicionais tópicos de vendas, tais como: motivação, avaliação de desempenho, processos de vendas e as técnicas de comportamento dos compradores estão em equilíbrio nas percepções acadêmicas a respeito da importância desses temas e o estágio do conhecimento científico sobre estas questões. O tamanho das bolhas na figura 2 demonstra quantitativamente o numero de artigos publicados sobre cada um desses temas no passado. Parece que estes temas continuam a ser de interesse para a academia. No entanto, fica evidenciado que já existe uma base muito sólida de conhecimentos sobre eles, que podem permitir aos acadêmicos se concentrarem em temas menos explorados, que

19 18 são identificados no quadrante inferior direito, ou seja, a inter relação entre vendas e marketing, a estratégia das empresas e as questões intra-organizacionais; estes temas são considerados de grande importância pelos acadêmicos, ao mesmo tempo consideram que o conhecimento sobre estas questões ainda é pequeno. Em termos de números de trabalhos publicados destaca-se a percepção da insuficiência para as questões intra-organizacionais. (GEIGER, S; GUENZI, P, 2009). Considerando-se o preceituado por Drucker (1992, p 35) de que o Marketing é tão básico que não pode ser considerado como uma função isolada. É o negócio inteiro, cujo resultado final depende do ponto de vista do cliente, vemos que o Trade Marketing está inserido no contexto de Marketing como um todo. E sendo um conceito relativamente novo (LABAJO, 2007), oriundo de práticas comerciais iniciadas nos anos oitenta, entendemos que estudos nessa área poderão colaborar para o preenchimento das lacunas de conhecimentos evidenciadas, tanto na questão estratégica das empresas, como nas relações intra-organizacionais. Embasando a necessidade e oportunidade de novos estudos sobre o assunto, Costa et al. (2004), afirmam que: Há ainda a possibilidade de um estudo por parte da área acadêmica para ser abordado por docentes em sala de aula devido à relevância e a complexidade do assunto, de modo a se discutir os usos e possibilidades de uso por parte de pequenas, médias e grandes empresas nacionais. (2004, p. 11) Justificativa Prática No atual cenário competitivo empresarial, parece evidente que novas práticas são necessárias para lograr o lucro almejado, que objetivamente, é um dos pilares determinantes para a perpetuação das empresas. Diante disso, o estudo mostrará as possíveis dificuldades enfrentadas pelos departamentos Marketing, Vendas e Trade Marketing face às mudanças necessárias para responderem às demandas do mercado atual. Baseado em pesquisas preliminares e na experiência prática do pesquisador, parece que a maioria das estruturas de Trade Marketing foi construída de forma empírica, visando sanar os diversos problemas enfrentados pelas organizações. O estudo pode servir para as empresas que estão ou estarão em processo de implementação das práticas de Trade Marketing, visualizem e

20 19 antecipem aos problemas passíveis de serem evitados ou atenuados, quando se conhece previamente algumas características inerentes ao processo Delimitação do Estudo A proposta do presente estudo é a elaboração de uma análise cujo cerne partiu da pressuposição de possíveis conflitos nas relações entre os operadores de Marketing, Trade Marketing e Vendas em uma empresa brasileira que atua no ramo alimentício. Foram entrevistados executivos que coordenam as áreas envolvidas. Para o estudo foi escolhida a empresa em função do tempo de implementação do departamento de Trade Marketing, em torno de dois anos. O estudo se guiou pela ótica interna das relações entre os departamentos. O estudo se norteou pela relação comportamental dos indivíduos nos departamentos, não se preocupando com a métrica sobre resultados operacionais advindos da implementação do departamento de Trade Marketing. Espera, a partir dessa visão, que tenha contribuído para o desenvolvimento do tema Organização do trabalho Essa dissertação se divide em cinco capítulos. O capítulo seguinte apresenta um referencial teórico, que inclui perspectivas sobre os canais de distribuição, fluxos, conceitos e seus conflitos. Dissertamos também sobre o Trade Marketing, seus conceitos, estruturas e funções. Concluindo o referencial teórico, dissertaremos sobre os conflitos organizacionais, dando ênfase no relacionamento entre marketing e vendas. No capítulo terceiro apresentamos a metodologia do trabalho, conceitos e bases para a escolha do método aplicado e sobre a coleta de dados. No quarto capítulo descrevemos os resultados e análise de dados das pesquisas. No quinto capítulo faremos a conclusão, buscando responder ao problema da pesquisa e faremos recomendações para futuras pesquisas.

21 Referencial Teórico Iniciaremos dissertando sobre a crescente importância dos canais de Marketing nas empresas contemporâneas, suas definições, fatores que influenciam os canais de marketing e propósitos. A seguir faremos uma explanação sobre a importância dos intermediários na redução de custos dos canais. Encerraremos o capítulo de distribuição discorrendo sobre os conflitos nos canais. Posteriormente entramos nos conceitos, histórico, estrutura e funções de Trade Marketing, encerrando com os conflitos organizacionais e o relacionamento entre força de Vendas e Marketing Canais de Distribuição Durante muitos anos, o campo dos canais de marketing recebeu pouca atenção em comparação com as outras três áreas estratégicas do composto mercadológico: produto, preço e promoção. (ROSENBLOOM, 2002). Nos últimos anos, porém, essa realidade vem mudando em função de pelo menos cinco fatores, segundo o referido autor: 1. Maior dificuldade de conquistar uma vantagem competitiva sustentável. 2. Poder crescente dos distribuidores, especialmente os varejistas. 3. Necessidade de diminuir custos de distribuição. 4. Revalorização do crescimento. 5. Crescente papel da tecnologia. Rosenbloom (2002) destaca que uma organização possui todo o composto de marketing para gerenciar objetivando alcançar novas fontes para obter vantagem competitiva, e que diversos desafios são encontrados nesse processo. Salienta que a velocidade de transferência tecnológica de uma empresa para outra e a concorrência global facilitaram o acesso dos concorrentes a produtos semelhantes em termos de qualidade, características e design. Afirma que desenvolver vantagens competitivas baseadas em preço também se torna cada vez mais difícil, dada a possibilidade das empresas de operarem em diversas localidades do mundo e poderem alcançar grandes escalas e, consequentemente, reduções nos custos, o

22 21 que torna as vantagens baseadas apenas em preços, difíceis de serem sustentadas por um longo prazo. Prossegue o autor, dizendo que o ganho de vantagem competitiva baseada em comunicações também se torna cada vez mais raro. A grande quantidade de informações e comunicações que os consumidores estão expostos diariamente reduz o impacto das ações da empresa. Desse modo, a gestão dos canais de distribuição oferece grande potencial para desenvolvimento de vantagem competitiva, pois são questões difíceis de serem copiadas e implementadas pelos concorrentes no curto prazo. Segundo Neves (1999) os canais de distribuição são análogos a uma rede orquestrada que cria valor aos usuários finais, através das utilidades de forma, posse, tempo e, sobretudo, lugar. Afirma que somente por meio da distribuição e por intermédio de seus canais, os produtos chegam até aos consumidores, uma vez que necessitam ser transportados para lugares acessíveis, estocados e trocados por outros recursos. Dentre as várias definições propostas, escolhemos a de Coughlan et al (2002), que define canais de distribuição como: Um conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo de disponibilizar produtos e serviços para uso ou consumo. Na definição proposta os autores explicam que um canal de marketing é um conjunto de organizações interdependentes. Ou seja, não depende apenas do ótimo desempenho de uma única empresa. Em vez disso, muitas entidades estarão envolvidas na atividade do canal de marketing. Cada membro do canal depende dos demais para desempenhar sua função correspondente. Os mesmos autores deixam claro que fazer um canal de marketing funcionar representa todo um processo. Não é um acontecimento pontual, e sim uma relação que pode demandar um tempo considerável para seu término. Os autores destacam que o propósito desse processo é satisfazer os usuários finais no mercado, sejam eles consumidores ou compradores de empresas finais. Destacam que um fabricante que utiliza intermediários para atenderem seus consumidores finais, pode ser tentado a pensar que gerou vendas e criou clientes satisfeitos quando sua força de vendas coloca com sucesso volumes de um produto no estoque dos distribuidores. A definição indica que a geração de vendas e

23 22 clientes satisfeitos, somente ocorrerá quando o intermediário efetivar sua ação no processo, traduzida na compra e uso efetivo do produto pelo consumidor final. Sob essa ótica fica ressaltada a questão do inter-relacionamento das organizações participantes da estrutura do canal. Assim sendo, o canal de distribuição é analisado como uma estrutura organizada e complexa que evolui constantemente. O canal é um sistema dinâmico de funções específicas de marketing, não sendo apenas uma seqüência de organizações envolvidas na distribuição de bens. (DOMMERMUTH e ANDERSEN, 1969 apud COUGHLAN et al. 2002). Coughlan et al. (2002), alicerçados no trabalho de Anderson (1954), destacam duas fontes que geram o desenvolvimento e a mudança de canal: fatores por parte da demanda e da oferta Fatores Influenciadores por parte da demanda: 1. Facilitação da busca - Os usuários finais nem sempre sabem ao certo onde encontrar os serviços ou produtos desejados, enquanto os vendedores não sabem como alcançar os usuários finais; 2. Ajuste na discrepância de sortimento As indústrias produzem grandes quantidades de um sortimento restrito de produtos, enquanto os consumidores geralmente desejam uma quantidade limitada de um grande sortimento de mercadorias. Ainda segundo os autores, em função dos fatores acima os intermediários podem ser vistos como criadores de utilidade para o usuário final. Em particular, podem criar utilidades de posse, lugar e tempo por terem um produto em seus sortimentos, em um determinado lugar e em uma determinada época, que são fatores determinantes para o usuário final de um produto Fatores influenciadores por parte da oferta: 1. Criação de rotinas de transação Produz redução de custos de distribuição, pois a freqüência das relações comerciais entre agentes faz que se criem rotinas nas transações, permitindo comparações entre

24 23 períodos e, consequentemente, a busca por reduções de custo nas relações. 2. Redução no número de contatos - Segundo Coughlan et al. (2002), à medida que aumenta a importância do intercâmbio em uma sociedade, o mesmo acontece com a dificuldade de se manterem todas essas interações, dado que, empregar cada vez mais intermediários é motivo de retornos decrescentes pelo número e custos de contatos no mercado. Os mesmos autores afirmam que os intermediários reduzem a complexidade desse sistema de intercâmbio, diminuindo o número de contatos e facilitando as transações, como demonstrado na figura 3. Figura 3 - Custos de contato sem e com Intermediários. Venda Direta Produtores Varejistas 40 contatos entre produtores e varejistas

25 24 Venda por meio de 1 distribuidor Produtores Distribuidor Varejistas 14 contatos entre produtores e varejistas Venda por meio de 2 distribuidores Produtores Distribuidores Varejistas 28 contatos entre produtores e varejistas Fonte: COUGHLAN et al. (2002). Coughlan et al. (2002) afirmam que os intermediários participam do esforço do canal de marketing porque agregam valor e ajudam a reduzir o custo do canal. Afirma ainda que o esforço do canal inclui o desempenho de vários fluxos de marketing e que tais processos muitas vezes fluem por meio do canal, sendo feitos em diferentes pontos de tempo por diferentes membros de canal, conforme demonstrado na figura 4.

26 25 Figura 4 - Fluxos de marketing em canais de distribuição Posse Física Posse Física Posse Física Propriedade Propriedade Propriedade P R O D U T O R E S Promoção Negociação Financiamento Riscos Informações Pedidos D I S T R I B U I D O R E S Promoção Negociação Financiamento Riscos Informações Pedidos V A R E J I S T A S Promoção Negociação Financiamento Riscos Informações Pedidos C O N S U M I D O R E S Pagamentos Pagamentos Pagamentos Fonte: COUGHLAN et al. (2002). De acordo com Pigatto (2006), a maioria dos canais de distribuição é formada por fluxos que ligam os agentes que a compõem, ressaltando que esses fluxos apresentam comportamentos diferentes. O fluxo físico e o de propriedade apresentam sentido único a partir do fabricante até o consumidor final; já o fluxo de pedidos apresenta fluxo único a partir do consumidor final até o fabricante e, finalmente, o fluxo de informações e negociação apresenta sentido duplo, ou seja, parte tanto do consumidor em direção ao fabricante quanto do fabricante em direção ao consumidor, conforme demonstra a figura 4. Rosenbloom (1999) destaca que o conceito de fluxos de marketing também é útil para distinguir as estratégias de canais da gestão de logística, uma vez que a gestão dos canais envolve o planejamento e execução de todos os fluxos e a gestão de logística trata apenas do fluxo de produtos. Outra importante utilidade do conceito de fluxos, é que permite uma distinção clara de membros e não-membros do canal de distribuição, onde, do ponto de vista dos fluxos, serão membros de canal aqueles que no mínimo estiverem envolvidos nos fluxos de negociação e propriedade. Coughlan et al. (2002) destaca como uma característica significante do enfoque de fluxos é o reconhecimento de que fluxo particular pode ter mais de uma direção.

27 26 Além disso, o conceito de fluxo incorpora vários outros tipos de instituições (facilitadores) que não estão envolvidas na compra e venda como instituições financeiras e crédito, companhias de seguro, empresas transportadoras e de armazenagem, agências de propaganda e publicidade, órgãos de pesquisa, entre outros. A seguir, descrevemos, seguindo os ensinamentos de Rosenbloom (2002), os principais fluxos sob o ponto de vista da estratégia e gestão de canal. 1) Fluxo de Produtos (Propriedade e Posse Física) Segundo Rosenbloom (2002) o fluxo de produtos refere-se ao movimento físico dos produtos desde o produtor até o consumidor final, passando por intermediários e agentes envolvidos no processo, que podem obter posse física e/ou propriedade dos produtos que estão sendo transportados, manuseados ou armazenados. As atividades que envolvem o desempenho do fluxo de produtos estão na maioria das vezes relacionadas à distribuição física ou logística. Tal fluxo tem um importante papel no canal, uma vez que está relacionado às funções de divisão de quantidades, conveniência, tempo e variedade. 2) Fluxo de Promoção (Comunicações de Marketing) De acordo com Coughlan et al. (2002) nos canais de marketing, os fluxos de promoção podem assumir muitas formas, inclusive vendas pessoais por um funcionário ou por uma força externa de vendas (como corretores, consultores ou representantes), propaganda na mídia, promoções de vendas (como ações de trademarketing para intermediários, comércio ou varejo), publicidade e outras atividades de relações públicas. As atividades promocionais são projetadas para (1) aumentar a conscientização do produto que está sendo vendido; (2) informar os compradores potenciais sobre as características e benefícios dos produtos; e (3) persuadir os compradores em potencial a fazerem compras. Elas também podem ter o objetivo de aumentar o direito de propriedade de marca do produto, que geraria vendas futuras. Nessas atividades, qualquer membro do canal pode estar envolvido, não só o produtor ou varejista. 3) Fluxo de Negociação

28 27 Coughlan et al. (2002) destacam que a negociação entre os canais acontece sempre que as condições de venda ou manutenção das relações em andamento com o mercado são discutidas e decididas. 4) Fluxo de Informações Segundo Coughlan et al. (2002) as informações podem fluir e realmente fluem entre todos os pares possíveis de membros do canal, tanto de modos rotineiros quanto especializados. Os varejistas compartilham informações com seus fornecedores sobre tendências e padrões de venda por meio de relacionamentos com intercâmbio eletrônico de dados e contatos rotineiros com a força de vendas do fabricantedistribuidor. Destacam, ainda, que as informações quando bem utilizadas são fundamentais na otimização de todos os fluxos de canais, tendo influencia determinante na redução dos estoques e nas previsões de vendas. Neves e Castro (2003) comentam sobre a participação da equipe de vendas da empresa (gerentes, vendedores, representantes, etc...) no papel de transmitir e captar informações. A figura 5 mostra no sentido da empresa para o mercado, todos os possíveis fluxos de comunicação, tanto diretamente, quanto através dos gerentes e vendedores, que a empresa pode utilizar para alcançar o mercado. Por outro lado, no sentido contrário, as informações que podem voltar do mercado para a empresa, passando muitas vezes pelos vendedores, revendedores e gerentes territoriais. Figura 5 Fluxos de Informação e Comunicação em Vendas. COMUNICAÇÃO 1 Empresa Gerente Vendedor Intermediários M E R C A D O INFORMAÇÃO Fonte: NEVES e CASTRO (2003).

29 28 Coughlan et al. (2002) afirmam que um produtor deve assumir responsabilidade por todos os fluxos de canal ou desviar alguns desses fluxos ou todos para vários intermediários presentes no canal. No entanto, preceitua os mesmos, pode-se eliminar ou substituir membros do canal, mas os fluxos desempenhados por esses membros não podem ser eliminados. Para Alderson (1957) a seleção de um canal pelo fabricante não é tarefa das mais simples, uma vez que a escolha é recíproca, ou seja, os intermediários devem ser convencidos de que o produto atende aos seus interesses particulares: Selecionar um canal de marketing não é o mesmo que escolher entre duas ou mais estradas que ligam duas cidades. Do ponto de vista do fabricante, seria mais adequado falar de escolher um local para tentar atravessar um canal (ALDERSON, 1957, p. 330) Conflito nos Canais de Distribuição Segundo Pigatto (2006) relação entre os participantes do fluxo de canais é bastante complexa, havendo simultaneamente interesses comuns e uma série de conflitos. É consenso que fornecedores e distribuidores são parceiros no objetivo de disponibilizar produtos para o consumidor final e, para isso, é importante haver uma negociação transparente entre ambos os lados. Entretanto, as empresas não podem deixar de lado seus objetivos individuais, ou seja, os resultados operacionais que as mantenham competitivas no mercado. Segundo Rosenbloom (2002) dado que canais de distribuição são sistemas sociais, não há nenhuma maneira de escapar da dimensão fundamental e inerente a todos os sistemas sociais o conflito. Em qualquer sistema social, quando um componente percebe que o comportamento de outro componente está impedindo a realização de suas metas ou o desempenho eficaz de seus padrões instrumentais de comportamento, prevalece uma atmosfera de frustração. Pode, portanto, existir um estado de conflito quando dois ou mais componentes de determinado sistema de ação, como um canal de marketing, por exemplo, tornam-se um objeto da frustração de outro (ROSENBLOOM, 2000, p. 115).

30 29 Coughlan et al. (2002) simplificam o conceito ao declararem que um conflito de canal acontece quando um membro de canal vê seu parceiro como adversário ou oponente. Segundo os mesmos autores, os relacionamentos cooperativos são inevitavelmente barulhentos e controversos. O conflito resultante, segundo eles, deve ser tolerado e até aceito como normal, requerendo, no entanto, um gerenciamento de canal consistente. Os autores explicam, entretanto, que o conflito per se não é negativo nos canais de distribuição. Em vez de manter os membros de canal afastados e prejudicando seu relacionamento, um certo grau de conflito, na verdade, fortalece e aperfeiçoa um canal Causas do Conflito Tabela 4 Causas de conflitos de canais CAUSA DO CONFLITO CONFLITO Incongruências de Papel Escassez de Recursos Incompatibilidade de Objetivos Diferenças Perceptuais Diferenças de Comunicação Diferenças de Expectativa Desacordos de Domínio DEFINIÇÃO E EXPLICAÇÃO DA CAUSA O papel define o conjunto prescrito do comportamento que um membro de canal deve ter. Representa uma serie de atividades e funções que se espera que o membro de canal desempenhe. Assim, um membro de canal deve saber as expectativas sobre seu comportamento, quais são suas responsabilidades específicas e como o desempenho será avaliado. Envolve desacordos entre membros de canal sobre a alocação de recursos valiosos para o alcance de seus objetivos. Cada membro do canal de marketing possui seus próprios objetivos. Quando esses objetivos são incompatíveis, surgem os conflitos. Pode ser explicado com a teoria do agenciamento. A percepção refere-se ao modo como um indivíduo seleciona e interpreta estímulos do ambiente. O modo como esse estímulo é percebido, no entanto, é geralmente diferente da realidade objetiva. Esses equívocos são comuns dadas as diferenças de foco das empresas e o pouco entendimento dos negócios dos outros participantes do canal. A comunicação é o veículo para todas as interações entre os membros do canal, seja interação de cooperação ou de conflito. A falta de compartilhamento de informações, o fluxo lento e a falta de precisão dificultam a manutenção do relacionamento e conduz a conflitos. Em geral, os membros de canal criam expectativas sobre comportamento dos outros membros. Na prática, estas expectativas são predições ou previsões a respeito do comportamento futuro do outro membro do canal. Entretanto, essas previsões podem ser inadequadas, mas o membro de canal que as projetou baseará suas ações, considerando os resultados projetados, ocasionando assim novos conflitos. Esses conflitos ocorrem quando um membro de canal percebe que outro não está tomando o devido cuidado com suas responsabilidades no domínio adequado. Ex: desacordos sobre a decisão de fixar preços de venda entre o produtores e varejistas; direito ou não dos varejistas transferirem produtos do fabricante; ou se o produtor tem direito de especificar exigências de estoques para um distribuidor. Uma das piores fontes de conflito acontece quando os membros de canal são potencialmente concorrentes entre si pelo mesmo negócio: competição intracanal; canais múltiplos. Fonte: CONSOLI, M. A (2005).

31 30 A maioria dos conflitos tem como fonte as diferenças nos objetivos dos membros do canal, suas percepções da realidade e o que consideram ser seu domínio, ou áreas que devem operar com autonomia, conforme demonstrado na figura Estágios do Conflito Segundo Cughlan et al. (2002) os conflitos normalmente se iniciam em um nível tão básico que as partes envolvidas nem se dão conta da sua existência, mas com o tempo pode se desenvolver de um estágio latente, para conflito percebido, conflito sentido até conflito manifesto. Os mesmos autores comentam que o conflito latente se deve a condições que criaram desigualdades entre as partes e representa uma regra nos canais de marketing, já que inevitavelmente os interesses dos membros de canal se chocam à medida que todas as partes buscam seus objetivos distintos, lutando para manter sua autonomia e competindo por recursos limitados. O conflito latente surge quando as condições são certas para gerar controvérsias, mas a organização não percebe. Em contraste, o conflito percebido acontece quando um membro de canal sente que há algum tipo de oposição: oposição de pontos de vista, de percepções, de sentimentos, de interesses ou de intenções. O conflito percebido é cognitivo, ou seja, sem emoção e mental. É uma situação de disputa. Quando há emoções envolvidas, o canal vivencia o conflito sentido. Nesse estágio os participantes descrevem seu canal como conflitante, pois as organizações vivenciam emoções negativas: tensão, ansiedade, raiva, frustração e hostilidade. Se não for gerenciado, o conflito sentido pode transformar-se rapidamente em conflito manifesto. Essa oposição é visível, pois afeta diretamente o comportamento de um membro de canal para com o outro. (COUGHLAN et al., 2002, p. 197). O conflito manifesto assim ultrapassa estados afetivos e cognitivos e se transforma em comportamentos com o propósito de lidar com o problema, uma vez que um membro de canal visualiza uma barreira para atingir seus objetivos. Esses comportamentos podem tomar várias formas, desde sinalizações suaves até ações violentas. Os conflitos de canal também podem ser avaliados de acordo com suas dimensões, como a intensidade, freqüência e importância que ocorrem. Quando combinados,

32 31 esses fatores determinam o nível total de conflito em um canal. (COUGHLAN et al., 2002). Como manifestamos na introdução do nosso trabalho, os conflitos de canais, notadamente do segmento de produtos não-duraveis, foi um dos fatores motivadores da necessidade da implementação da função de Trade Marketing nas empresas, o qual será analisado com mais detalhes nos capítulos seguintes. 2.2 Trade Marketing De acordo com Alvarez (2007) as relações entre produtores, varejistas e consumidores finais tornaram-se mais competitivas, críticas e complexas, sobretudo em razão das mudanças ocorridas no ambiente e relatadas na introdução desse estudo. Segundo o mesmo, as relações fragmentadas entre negociadores e entre os próprios setores da organização foram substituídas por relações integradas que promovem ações conjuntas, envolvendo vários setores da empresa e do cliente. Prossegue afirmando que a visão simples de curto prazo, de que a venda de um produto ao varejista finda a responsabilidade do fornecedor, foi substituída pela visão complexa de médio e longo prazo, de desenvolvimento de negócios conjuntos que melhorem a venda ao consumidor final e que tragam melhores resultados. É neste contexto que surge o conceito de Trade Marketing como forma de orientar e apoiar as atividades de marketing e vendas, trabalhando em conjunto para conseguir satisfazer as necessidades do consumidor final e do cliente varejista. (ALVAREZ, 2007) Conceito Labajo (2007) preceitua que etimologicamente a palavra se deriva do termo anglosaxão trade, que equilave a comércio ou atividade comercial. Destaca a autora que alguns preferem denominar o Trade Marketing como marketing de distribuição. Nos Estados Unidos é também conhecido como partnering. Destaca, porém, que no meio empresarial e acadêmico o termo Trade Marketing é o mais utilizado.

33 32 O temo Trade Marketing faz referência a um conceito relativamente novo, nascido de prática empresarial recente anos oitenta cuja origem alguns autores como Santesmases (1999) e Domenéch (2000) apud LABAJO (2007) situam na empresa americana Colgate Palmolive, que cunhou esse termo para se referir a integração das funções de seu departamento de vendas e marketing voltados para estreitar as relações comerciais com seus distribuidores. Por outro lado, Liria (2001) aponta como origem do termo Trade Maketing a uma aliança estratégica de colaboração iniciada nos Estados Unidos pelas empresas Procter & Gamble e Wal Mart, com o objetivo básico de reduzir os estoques e diminuir custos, mediante a utilização de promoções conjuntas com marcas líderes nos pontos de vendas. São inúmeras as definições que podemos citar para a definição de Trade Marketing, como numerosas são as soluções de Trade Marketing que adotam as empresas. Mais representativas do papel ativo do distribuidor neste novo esquema de relações nos canais de distribuição são as definições de Santesmases (1996) apud LABAJO (2007), que conceitua Trade Marketing como: Uma aliança estratégica entre o fabricante e o distribuidor orientada a desenvolver ações conjuntas de publicidade, promoção e apresentação do produto no ponto de venda, a fim de incentivar a demanda final, em benefício de ambos E de Sáins de Vicuña (2001) apud LABAJO (2007), para quem Trade Marketing: Se entende como uma visão global do negócio que objetiva satisfazer as necessidades de benefício que tem a distribuição e os fabricantes. Para consegui-lo, este tipo marketing desenvolve as seguintes funções: previsões e planos de vendas, análises dos clientes e gestão de categorias e, principalmente, servir de ponte entre marketing e vendas. De outro modo, Domenéch (2000) apud LABAJO (2007) propõe um conceito amplo, onde se inclui também o consumidor como protagonista, não somente o distribuidor: Trade Marketing é uma aliança estratégica entre membros de diferentes níveis de canal (normalmente entre fabricante e distribuidor, mas que também pode acontecer

34 33 entre atacadista e varejista) para desenvolver a totalidade ou uma parte de um plano de marketing compartilhado em benefício mútuo das empresas e do consumidor. Labajo (2007) à luz das definições mencionadas propõe alguns princípios que delimitam e configuram o conceito de Trade Marketing: 1. É um conceito que representa uma dupla dimensão:- de departamentounidade a nível organizacional dentro de uma empresa - e uma filosofia, uma nova forma de trabalho. 2. Da perspectiva do fabricante, cumpre a missão de estruturar a estratégia de marketing por canais e prestar serviços aos principais clientes. Por outro lado, propicia uma forma de acessar melhor o consumidor em sua faceta de shopper (comprador ativo no ponto de venda). 3. Da perspectiva do distribuidor, implica na busca do incremento do volume de negócios, beneficiando-se da da rotação e do poder de fidelização das marcas do fabricante e de uma maior satisfação de seus clientes. 4. Como aliança estratégica e operacional de caráter vertical entre ambos, se traduz em realização de planos de marketing conjuntos, que podem alcançar um verdadeiro co-marketing - enfoques de trabalho comum: processos, tecnologias, sistema de informações integradas, redução de custos e prazos. Por fim, Labajo (2007) oferece uma definição mais completa de Trade Marketing: É tanto uma unidade organizacional como uma filosofia de trabalho que cumpre uma missão, do ponto de vista do fabricante, de estruturar a estratégia de marketing por canais, e, da perspectiva do distribuidor, de buscar um incremento do volume de negócio, objetivando ambos a satisfazer melhor o consumidor, concretizando-se em uma aliança estratégica e operacional entre ambas as partes.