ANAIS ANÁLISE DA OPERACIONALIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO MRP DE UMA INDÚSTRIA DE AUTOPEÇAS: UM ESTUDO DE CASO

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1 ANÁLISE DA OPERACIONALIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO MRP DE UMA INDÚSTRIA DE AUTOPEÇAS: UM ESTUDO DE CASO ANNA PAULA GALVÃO SCHEIDEGGER ( anninha_pgs@hotmail.com, anninhapgs@gmail.com ) UNIFEI WAGNER DA CUNHA NUNES ( wnunes2010@gmail.com, wnunes2010@gmail.com ) UNIFEI ADRIANO CARLOS MORAES ROSA ( adriano.carlos.rosa@gmail.com, adriano.carlos.rosa@gmail.com ) FATEC GUARATINGUETÁ / UNIFEI Resumo Pela importância do setor automobilístico no desenvolvimento de novas técnicas de gestão, o presente estudo analisou a operacionalização do MRP em uma indústria desse setor para comparar a prática MRP com a teoria, bem como identificar diferenças entre o planejamento e a programação. Trata-se de uma pesquisa qualitativa e descritivo-exploratória, aplicada através de estudo de caso único. Foram identificados impactos na programação ao se considerar capacidade infinita no planejamento e pequenas diferenças entre teoria e prática. Por se tratar de caso único, os resultados limitam-se à presente empresa. Assim, para ampliar sua validade externa, sugere-se sua aplicação em outras empresas. Palavras-chave MRP, Planejamento, Programação, Automobilístico. 1. Introdução Segundo Casotti; Goldenstein (2008) e Corrêa; Corrêa (2011), o setor automobilístico tem sido precursor no desenvolvimento de novos conhecimentos e tecnologias e, mais notadamente, de técnicas de gestão de produção e operações. No século XX, foi provavelmente o setor mais influente na área, dando origem ao que se conhece, hoje, por Indústria Moderna. Entre as principais mudanças, pode-se citar: o novo processo produtivo proposto por Henry Ford e, posteriormente, ampliado por Alfred Sloan através da política de segmentação de oferta; os conceitos de Just in Time e estoque zero elaborados por Eiji Toyoda e Taiichi Ohno e a importância da qualidade total, reforçada por Deming e Juran. Em paralelo a estes acontecimentos, surgiam também outras técnicas relacionadas ao gerenciamento da produção como o Material Requirements Planning (MRP) e, mais tarde, Manufacturing Resources Planning (MRPII), que possibilitavam às empresas uma gestão mais ágil e eficiente de seus recursos. Além da histórica importância no desenvolvimento de novos conceitos produtivos, o setor automobilístico tem enorme relevância na economia brasileira e mundial. Conforme afirmam Casotti; Goldenstein (2008), atribui-se a esse setor cerca de 10% do PIB dos países desenvolvidos e, segundo dados divulgados pela Associação Nacional de Fabricantes de Veículos Automotores (ANFAVEA, 2012), o segmento, que inclui montadoras e fábrica de 1/16

2 autopeças, representa 21% do produto interno (PIB) industrial brasileiro, além de empregar direta e indiretamente, cerca de 1,5 milhão de pessoas. Entretanto, a globalização, a tecnologia acelerada, o surgimento de leis restritivas, a concorrência competente e acirrada e a existência de clientes cada vez mais exigentes têm desafiado a indústria automobilística a solucionar questões como: forte pressão por redução de preços e dos prazos de entrega, melhor qualidade, maior agilidade e flexibilidade, melhor atendimento ao cliente, entre outras e, portanto, uma gestão produtiva e organizacional mais eficiente e eficaz (CERRA; MAIA; FILHO, 2007; TANG; QIAN, 2008). Aliado a isso, a busca pela adequação aos princípios do sistema de produção enxuta nos anos 80 e 90, resultou em intensa reestruturação das empresas (MESQUITA; CASTRO, 2008). Nesse contexto, cabe ressaltar a situação ainda mais difícil na qual se insere as empresas de autopeças. Conforme mostram Mesquita; Castro (2008), no fim do século XX, enquanto as montadoras se modernizavam e expandiam sua produção em resposta ao mercado consumidor, o setor de autopeças passou por uma profunda crise estrutural, com fechamento de fábricas e aumento da importação de produtos acabados. Porém, com a retomada do crescimento da produção, a indústria de autopeças passou a sofrer uma dupla pressão: de um lado, as montadoras exigindo prazos cada vez mais curtos, maior qualidade, custos menores e investimentos em pesquisa e desenvolvimento; do outro lado, os fornecedores de matériaprima, impondo condições comerciais de fornecimento, como: prazo de entrega, lotes mínimos e preços (SANTOS; KATO; FREGA, 2006). Assim, as indústrias de autopeças passaram a vivenciar, de forma ainda mais acentuada, a crescente necessidade de eliminação de desperdícios e aumento da agilidade e da flexibilidade, tornando imprescindível, então, para isso, contar com um sistema de planejamento, programação e controle da produção (PPCP) que permitisse gerenciar a demanda, os materiais, a capacidade produtiva e a produção de maneira mais eficiente (MESQUITA; CASTRO, 2008; FAVARETTO; VALLE; JUNIOR, 2009). Segundo Riezebos; Klingenberg; Hicks (2009), ainda neste cenário mercadológico e produtivo cada vez mais complicado e exigente, as indústrias automobilísticas começaram a convergir de um sistema puxado, para um sistema híbrido, no qual práticas Lean são utilizadas em conjunto com técnicas MRP. Além disso, conforme afirmam Mondragon; Lyons (2008), o setor tem dedicado cada vez mais atenção ao PPCP e ao sequenciamento e sincronização do fluxo de produção, por conta de seus potenciais benefícios para as empresas. Neste sentido, nasceu o problema desta pesquisa: entender como é operacionalizado, atualmente, o MRP em indústria com ferramentas Lean de produção e verificar se a aplicação do MRP dentro de um sistema híbrido de produção está de acordo com a teoria. E, para isso, a cadeia automotiva e, mais especificamente, o setor de autopeças converteu-se em uma oportunidade interessante para a exploração do tema, dada sua importância e relevância à área, bem como a complexidade de seu sistema produtivo. O trabalho tem como objetivos identificar se há diferenças entre o planejamento MRP e a programação de produção de uma fábrica de autopeças, bem como analisar se o planejamento MRP realizado está de acordo com a teoria acadêmica; além de propor recomendações para melhor operacionalização do MRP dentro de um ambiente fabril com alguns princípios Lean. O artigo está estruturado da seguinte maneira: na presente seção foram contextualizados a relevância e os objetivos da pesquisa; a seção 2 trata da fundamentação teórica sobre os principais temas relacionados ao estudo; em seguida será apresentada a metodologia de pesquisa adotada; na seção 4 serão apresentados os resultados da pesquisa e, na última seção, serão feitas as considerações finais sobre o trabalho. 2/16

3 2. Fundamentação Teórica 2.1. Sistemas de Produção Como pode ser visto em Almeida (2011), a empresa, seja industrial ou de serviços, trabalha como um sistema de produção onde inputs (recursos) são transformados em outputs, conforme estímulos do mercado, através de uma série de processos e relacionamentos. Tal sistema de produção, segundo Shingo (1996), é uma rede de processos e operações, onde o processo é representado pelo fluxo de materiais no tempo e no espaço e as operações são representadas pelo trabalho realizado para efetivar a transformação. De acordo com Akillioglu; Onori (2011) e Corrêa; Corrêa (2011), há duas filosofias que orientam o fluxo de material no sistema produtivo: a filosofia empurrada e a filosofia puxada Sistema empurrado e sistema puxado Akillioglu; Onori (2011) consideram que a principal diferença entre o sistema empurrado e o sistema puxado é a ordem que dispara a produção: no sistema empurrado, a quantidade e o início da produção são determinados antecipadamente à demanda; já no sistema puxado, a produção em uma determinada máquina se inicia com a informação vinda da máquina seguinte. Bonney et al. (1999) afirmam que há diversas definições para sistemas empurrados e sistemas puxados, mas adotam, em seu trabalho, uma definição bastante simples, porém interessante: sistema empurrado é aquele onde o fluxo da informação está na mesma direção do fluxo de material, enquanto no sistema puxado as direções dos fluxos são contrárias. Krishnamurthy; Suri; Vernon (2004) informam que a produção empurrada foi inicialmente projetada para empresas com produção em alto volume e, conforme ressaltam Akillioglu; Onori (2011), tem como principais desvantagens: a grande quantidade de estoques; a alta taxa de scrap por conta de detecção de erros tardia; a necessidade de manutenção de banco de dados complexos e, uma vez que os problemas de controle de produção são tratados de forma hierárquica e centralizada, a possibilidade de existir sérias dificuldades no nível operacional no caso de mudanças frequentes na configuração do sistema. Por outro lado, apesar de parecerem simples, Aghazadeh (2003) comenta que os sistemas puxados só funcionam corretamente num ambiente de alta flexibilidade, agilidade e zero defeito e, por consequência, trazem como resultado a redução dos estoques de material em processo. A necessidade de maior flexibilidade e agilidade e mínimo desperdício e defeito ganhou ainda mais destaque a partir de meados do século XX, como resultado da 2ª guerra mundial e do crescimento de um mercado cada vez mais competitivo e exigente. Para atender a esses requisitos, foi necessário desenvolver novas práticas de manufatura e, assim, iniciou-se o processo de transição da produção em massa para a produção enxuta (Lean Production) ou, como incialmente conhecido, Sistema Toyota de Produção (CARDOZA; CARPINETTI, 2005) Lean e sistemas híbridos A Produção Enxuta, cuja origem se deu na fábrica de automóveis da Toyota, representa um novo sistema produtivo capaz de proporcionar elevados níveis de produtividade e qualidade e encontra-se baseada na eliminação dos desperdícios que ocorrem no processo 3/16

4 produtivo: superprodução, espera, transporte, processamento, estoques em excesso, movimento desnecessário, defeitos e desperdícios (LIKER, 2005). Segundo Almeida (2011), a filosofia Lean é obcecada em atender às necessidades dos clientes, onde todas as etapas são entendidas como elos de uma corrente que ligam consumidores finais a fornecedores externos de matérias-primas. Liker (2005) e Corrêa; Corrêa (2011) afirmam que algumas ferramentas auxiliaram a provocar a explosão da produção enxuta. Entre as diversas ferramentas, pode-se citar: Kanban (cartão que indica a necessidade de produção ou movimentação de peças), célula de manufatura, Poka-yoke (dispositivos à prova de falhas), setups rápidos (SMED), Jidoka (autonomação), Heijunka (nivelamento da produção), Just in Time (somente o produto certo, no momento necessário e na quantidade correta), entre outras técnicas aliadas com conceitos de Qualidade Total e de Manutenção Produtiva Total (SHAH; WARD, 2003). Porém Liker (2005) reforça que apenas ferramentas não garantem o sucesso da filosofia Lean. É preciso aprofundar-se também na compreensão das pessoas e da motivação humana. Costuma-se presumir que um sistema de produção enxuta (Lean) é também um sistema de produção puxada, mas é preciso estar atento à terminologia, pois muitas vezes o termo Just in Time (JIT) e Lean são usados como sinônimos, porém como informado por Almeida (2011), o termo JIT tem, na atualidade, sido relegado ao conceito logístico. Bonney et al. (1999), Riezebos; Klingenberg; Hicks (2009) e Sabater; Maheuf; Sabater (2009) afirmam que como os sistemas de produção, em sua maioria, tem se tornado mais complexos, muitas empresas Lean tem convergido para sistemas de produção híbridos, isto é, sistemas de produção puxado e empurrado ao mesmo tempo. Isto pode ser percebido principalmente em empresas do setor automobilístico (SABATER; MAHEUF; SABATER, 2009). Bonney et al. cita, por exemplo, que um sistema pode operar principalmente com controle puxado, porém adotar o fluxo empurrado para itens com longo lead time PPCP Devido à complexidade do setor automotivo e à necessidade imperativa de integração dos fornecedores na cadeia de suprimentos, a existência de um sistema de planejamento e controle da produção (PCP) eficaz é essencial para garantir à empresa o adequado gerenciamento da demanda, dos materiais, da capacidade produtiva e da produção (MESQUITA; CASTRO, 2008). Lopes; Lima (2008) destacam também a programação da produção como requisito essencial para que o processo de planejamento e controle de produção seja realizado conforme o previsto. Assim, a gestão do fluxo de materiais, informações e recursos envolve o planejamento, a programação e controle da produção (PPCP). Segundo Fernandes; Filho (2007), o planejamento da produção está relacionado a tomada de decisões de: o quê, quanto e quando produzir, comprar e entregar; e quem, onde e como produzir. Para Stevenson (2001) a programação está relacionada à determinação do momento oportuno para a utilização dos recursos da organização, ou seja, trata-se da alocação eficiente de recursos no tempo para a produção. Já o controle da produção tem como função garantir que as atividades planejadas e programadas sejam realizadas pelo chão de fábrica, identificando os desvios ocorridos durante a execução da programação e agindo sobre eles (TUBINO, 2000). Portanto, o planejamento, programação e controle de produção é focado na otimização dos controles de fluxos de informações, materiais e recursos de modo a alcançar os objetivos 4/16

5 estipulados e atender às exigências e necessidades dos clientes externos e internos e, assim, garantir a sobrevivência da empresa (NUNES; MELO; NIGRO, 2009). Entre as técnicas mais importantes de PPCP, encontram-se: MRP, Just in Time - Kanban (JIT-Kanban), Planejamento Hierárquico da Produção (PHP), Teoria das Restrições (TOC), Optimized Production Technology (OPT) e Constant Work in Process (CONWIP) (MESQUITA; CASTRO, 2008, LOPES; LIMA, 2008) MRP De acordo com Sadeghian (2011) o modelo MRP foi apresentado, inicialmente, por Orliky nos anos 70. Segundo Mesquita; Castro (2008) este modelo é caracterizado como um sistema de produção empurrada, o qual gera as ordens de produção e compras de materiais conforme o programa mestre de produção (Master Production Scheduling MPS), as listas de materiais dos produtos (Bill of Material BOM) e os níveis de estoques. A partir dos lead times dos processos e ao levar em consideração a relação da demanda interna, o MRP reduz o MPS em quantidades de cada produto final que se deseja produzir em cada período (time buckets) dentro do horizonte de planejamento e, através de uma lógica de programação para trás, realiza a explosão ou cálculo de necessidades de materiais e determina, assim, os instantes em que as ordens devem ser liberadas (MESQUITA; CASTRO, 2008, GRUBBSTRÖMA; TANGA, 2011, LOULY; DOLGUI, 2011b). Pode-se perceber, portanto, que na lógica MRP os produtos finais são tratados como produtos com demanda independente, uma vez que a demanda é definida externamente ao sistema de produção, conforme as necessidades dos clientes (mercado); e as matérias-primas e componentes são tratados como demanda dependente, uma vez que está ligada à programação da produção (LAURINDO; MESQUITA, 2000). Assim, o MRP tradicional considera o ambiente de produção como estável e previsível e, portanto, certos parâmetros (lead time, início da produção, capacidade do fornecedor, estoque de segurança, lot-sizing rule, etc...) são considerados determinísticos, a capacidade é considerada infinita e as incertezas do ambiente produtivo são omitidas (CHERN; HSIEH, 2007, LEU; HUANG; CHEN, 2010). Uma vez que a maioria dos sistemas atuais é estocástica (LOULY; DOLGUI, 2011b), essas suposições causam as limitações do MRP tradicional. Para minimizar essas limitações, iniciou-se a busca por alternativas e, assim, o modelo MRP evoluiu para o MRPII (Manufacturing Resources Planning) na década de 80 (MESQUITA; CASTRO, 2008). No MRPII, uniu-se ao sistema MRP tradicional (MPS, lista de materiais e inventário) dados dos roteiros de produção (sequências e tempos das diferentes tarefas das ordens de produção) e o cadastro dos centros produtivos e suas respectivas capacidades, tornando possível verificar a viabilidade do planejamento da produção. Porém, conforme afirmam Laurindo; Mesquita (2000), apesar dos benefícios potenciais que o MRPII trazia para a área de planejamento da produção, ele não satisfazia plenamente às necessidades das empresas, por conta da limitada abrangência e das dificuldades de integração com outros sistemas utilizados nas diferentes áreas da empresa. Assim, segundo Aghazadeh (2003), no início da década de 90 surgem os sistemas integrados de gestão empresarial ou ERP (Enterprise Resource Planning). Os ERPs, entre outras funcionalidades, possibilitaram a integração de diversos módulos como: recursos humanos, financeiros, comerciais, engenharia, entre outros ao módulo MRP. É, também, neste momento que surgem módulos mais evoluídos para gestão da capacidade e das operações do chão de fábrica, como o Rough Cut Capacity Planning (RCCP), o Capacity Requirement Planning (CRP) e Shop Floor Control (SFC). Segundo, 5/16

6 Laurindo; Mesquita (2000), o módulo RCCP procura estabelecer uma relação direta entre o programa mestre de produção e a carga dos centros produtivos. Esta primeira análise permite que mesmo sem rodar o ciclo completo no nível de detalhe da explosão de materiais e carga dos centros de trabalho, se verifique preliminarmente a viabilidade do programa mestre proposto. Já o módulo CRP verifica, após a explosão dos materiais, a carga de trabalho detalhada em cada um dos centros e, havendo sobrecarga em algum período, procede-se aos ajustes necessários. Apesar de o MRP ter se tornado uma das técnicas mais efetivas e utilizadas para planejamento, programação e controle da produção e ter evoluído ao longo de sua existência, ele ainda apresenta algumas limitações dependendo das circunstâncias do ambiente produtivo (produção enxuta, por exemplo) e, por isso, tem sido desafiado por outras técnicas de PPCP, como o Just in Time Kanban (LAURINDO; MESQUITA, 2000, KOH; SAAD, 2003, AGHAZADEH, 2003) MRP em ambiente com ferramentas Lean Desde a criação do MRP e de ferramentas de produção enxuta, como o Just in Time e Kanban, a aplicação dos conceitos Lean e o uso de técnicas MRP tem sido considerados incompatíveis (RIEZEBOS; KLINGENBERG; HICKS, 2009, SABATER; MAHEUF; SABATER, 2009). Porém, muitos estudos têm mostrado que a combinação da técnica MRP com uso de ferramentas Lean é, mais do que interessante, muito eficiente. Conforme afirmam Laurindo; Mesquita (2000) e Zhang; Liu (2011), o MRP pode dedicar-se mais às atividades de planejamento e ficar responsável pela entrada de materiais, programação da produção e simulação e previsão, enquanto as ferramentas Lean, como JIT e Kanban, dedicam-se ao controle das operações do chão de fábrica, à análise de gargalos e sua melhoria, à execução do planejamento e à movimentação de material entre as estações. Segundo Zhang; Liu (2011), essa combinação torna a programação de produção mais racional, reduz os estoques em processo e alcança melhores resultados, ao utilizar os pontos fortes de cada técnica e minimizar suas deficiências. Ming-Wei; Shi-Lian (1992) reconhecem que não é possível resolver os problemas do PPCP utilizando apenas uma técnica. Segundo os autores, o MRP funciona principalmente como uma técnica de planejamento, enquanto o JIT enfatiza a execução e o controle, assim, há sempre a necessidade de um sistema híbrido. Aghazadeh (2003) reforça ainda, que se uma empresa se qualifica como um fabricante ágil e flexível, que responde rapidamente e eficientemente às diversas necessidades de seus clientes, é necessário, para isso, usar a combinação do MRP para planejar, JIT para reduzir os estoques e ERP para incorporar fornecedores na sua estratégia competitiva. Segundo Slack; Chambers; Johnston (2009) são as vantagens e desvantagens de cada técnica, bem como as características do ambiente produtivo (tipo de produto, lead time, lote de produção, etc...) que indicam quando utilizar versões puras ou técnicas de forma combinada. 3. Metodologia de Pesquisa O trabalho teve início com uma varredura horizontal da literatura que levou ao refinamento do tema e à definição do problema e dos objetivos da pesquisa, anunciados no Quadro 1. 6/16

7 Problema Como é operacionalizado, atualmente, o MRP numa indústria com ferramentas Lean de produção? A aplicação do MRP numa indústria com alguns princípios Lean está de acordo com a teoria? ANAIS Quadro 1 Definição do problema e objetivos da pesquisa Objetivos Identificar se há diferenças entre o planejamento MRP e a programação de produção de uma fábrica de autopeças. Analisar se o planejamento MRP realizado na unidade fabril está de acordo com a teoria acadêmica. Propor recomendações para melhor operacionalização do MRP em indústria com ferramentas Lean. Quanto à sua natureza, a pesquisa pode ser classificada como aplicada que segundo Marconi; Lakatos (2010) estuda um problema relativo à aplicabilidade do conhecimento científico. Quanto aos objetivos, a pesquisa pode ser classificada como descritiva, uma vez que trabalha com questões investigativas claramente declaradas a respeito de um determinado assunto (COOPER; SCHINDLER, 2011), além de observar, registrar, analisar e correlacionar fatos sem manipulá-los (CERVO; BERVIAN, 2002). Porém, o trabalho possui, também, caráter exploratório, uma vez que não há hipóteses a serem testadas no mesmo. Ao contrário, o estudo busca uma melhor compreensão do contexto atual (HART, 1998; CERVO; BERVIAN, 2002). A pesquisa pode, então, ser classificada como descritivo-exploratória. Uma vez que a pesquisa tem como foco os processos do objeto de estudo ao invés de sua estrutura, optou-se pela utilização da abordagem qualitativa, onde a realidade subjetiva dos indivíduos envolvidos é considerada relevante para o desenvolvimento da pesquisa (MARTINS, 2010). Por essa característica de subjetividade, a abordagem qualitativa é bastante criticada. Entretanto, quando aplicada com rigor metodológico, é possível atingir resultados válidos e confiáveis, assim como através da abordagem quantitativa (COOPER; SCHINDLER, 2011). Conforme Yin (2010), o estudo de caso é utilizado para examinar acontecimentos contemporâneos e pode lidar com uma ampla variedade de evidências (documentos, entrevistas, observação, entre outros). Além disso, segundo Voss; Tsikriktsis; Frohlich (2002), o estudo de caso permite responder questões do tipo Por quê?, O quê? e Como? com total compreensão da natureza e da complexidade do fenômeno, favorecendo, então, a escolha desse método para o trabalho. Ainda segundo Voss, Tsikriktsis e Frohlich (2002), a utilização de estudo de caso único limita a generalização das conclusões da pesquisa e a elaboração de novas teorias, além de aumentar os riscos relacionados à subjetividade da interpretação dos dados. Porém, por outro lado, apresenta como vantagem a oportunidade de realizar observações mais profundas sobre o objeto de estudo. Como o presente trabalho não tem como objetivo a elaboração de novas teorias, mas, ao contrário, busca verificar como se dá a aplicação de teoria já existente na prática; o estudo de caso único mostrou-se adequado. Conforme proposto por Miguel (2007), as etapas de condução do presente estudo de caso e as informações do local de detalhamento no artigo podem ser visualizadas na Figura 1. 7/16

8 Definição da estrutural conceitual teórica 1. Varredura horizontal da literatura 2. Definição do problema da pesquisa e dos objetivos 3. Varredura vertical da literatura (Informações no item 3) Coleta dos dados 1. Observação direta 2. Análise de documentos 3. Entrevistas semi-estruturadas 4. Conversas informais (Informações nos itens 3 e 4.2) Planejamento do caso 1. Escolha da unidade de análise 2. Escolha do meio de coleta de dados 3. Protocolo para coleta dos dados e meios de controle (Informações nos itens 3, 4.1 e 4.2) Análise dos dados 1. Narrativa do planejamento 2. Narrativa da programação 3. Análise dos dados (Informações nos itens 4.3, 4.4 e 4.5) Teste piloto Neste trabalho, por questões de disponibilidade dos profissionais da empresa, o teste piloto foi substituído por uma validação do protocolo de entrevista por um especialista da área. Elaboração do relatório 1. Conclusões 2. Descobertas 3. Limitações (Informações no resumo e no item 5) Figura 1 Protocolo de condução do estudo de caso Fonte: Adaptado de Miguel (2007) A partir da delimitação do tema e da caracterização da pesquisa, realizou-se, uma revisão vertical da literatura que, conforme Fleury (2010), deve ser utilizada para se aprofundar de modelos e conceitos já desenvolvidos sobre um determinado tema por outros autores. Com base na literatura consultada, foi definida a unidade de análise do presente estudo: uma indústria do setor de autopeças, localizada no sul de Minas Gerais. Tal escolha baseou-se não apenas na acessibilidade da empresa, mas também no fato da mesma possuir um sistema de produção híbrido, atendendo às necessidades da pesquisa e, ainda, pela relevância do setor automobilístico para a economia brasileira e para a área acadêmica em questão (CASOTTI; GOLDENSTEIN, 2008; PIRES; NETO, 2010). O próximo passo foi a definição das técnicas de coleta de dados que, segundo Marconi; Lakatos (2010), devem ser determinadas de acordo com a natureza da pesquisa e, por fim, foi realizada a análise dos dados, a avaliação dos resultados e a elaboração do relatório. 4. Descrição e análise do caso 4.1. Descrição da unidade de análise O presente estudo foi realizado em uma empresa do setor de autopeças. Fundada em 1920 na Alemanha, a empresa deu início a suas atividades no Brasil, em Atualmente, conta com cinco fábricas instaladas no país, com um Centro de Tecnologia e um Centro de Distribuição. Entre seus principais clientes estão conceituadas montadoras e fabricantes de motores, como: Volkswagen, Audi, BMW, Porsche, Toyota, Ford, General Motors, DaimlerChrysler, Fiat, Renault, Peugeot, MWM, Cummins, Scania, Volvo, entre outras, e 50% de sua produção é exportada para montadoras nos Estados Unidos e Europa. 8/16

9 Por preencher os requisitos preestabelecidos para a investigação (aplicação de MRP dentro de um ambiente com ferramentas Lean) e por sua liderança no mercado brasileiro de anéis de pistão, o presente estudo foi aplicado na fábrica de Minas Gerais. Para se atingir a excelência no desenvolvimento de produtos e nos processos produtivos enxutos que garantam a conformidade com o zero defeito e a qualidade total, a empresa pratica a melhoria contínua de produtos e processos. Além disso, para assegurar a flexibilidade e entregas Just in Time, o processo de fabricação utilizado em Minas Gerais se baseia nos conceitos de produção de células e mini-fábricas. Assim, essa unidade fabril é composta por cinco mini-fábricas: fundição, pré-usinagem, anéis sem cobertura, anéis com cobertura e produtos de aço. As mini-fábricas de fundição e pré-usinagem trabalham como fornecedoras de produto semi-acabado para as demais. Optou-se por realizar o trabalho na mini-fábrica de anéis com cobertura devido à complexidade de seu sistema produtivo, retratando, portanto, muito bem o setor de autopeças Coleta de dados Para minimizar os riscos da adoção de estudo de caso único, a coleta de dados foi realizada através de observação direta, análise de documentos, conversas informais e entrevistas semi-estruturadas, cujo roteiro foi avaliado previamente por um especialista da área. As entrevistas foram realizadas por dois entrevistadores com dois programadores e um planejador de produção, com o objetivo de minimizar a tendenciosidade. O presente estudo teve como objetivo identificar possíveis diferenças entre o planejamento MRP e a programação de produção de uma fábrica com ferramentas Lean, bem como entre a teoria e a prática. Para isso, os autores buscaram compreender as atividades, responsabilidades e técnicas utilizadas pelos times de planejamento e programação, analisar quais os inputs e outputs de informações de um time para o outro e como é feita essa comunicação entre eles, além de analisar, também, se são feitas mudanças no planejamento e na programação e, em caso afirmativo, entender: quando, como, por quem e por que tais mudanças são realizadas Planejamento da produção O time de planejamento conta, atualmente, com 10 planejadores cujas atividades são divididas de acordo com os clientes e fornecedores sob sua responsabilidade. A equipe responde ao time de logística e entre suas principais atividades encontram-se: o planejamento da produção, a compra de insumos e matéria-prima (MP), o agendamento de entregas com os clientes e controle de inventário de insumos, matéria-prima e produto acabado. Na etapa do planejamento da produção, a equipe define os planos de produção de longo prazo juntamente com o time de desenvolvimento de novos produtos, a partir de previsões e análises do mercado. No médio e curto prazo, o planejamento é feito com base em pedidos firmes e previsões de releases recebidos de seus clientes, geralmente via Eletronic Data Interchange (EDI). Todo novo pedido ou alteração de pedido que entra no sistema precisa ser avaliado por um planejador, antes de constar efetivamente no planejamento. Quando há alguma alteração com informação incompatível, como data de entrega, o próprio sistema dispara uma mensagem para o planejador avaliar. O planejamento de curto prazo é feito através do algoritmo MRP executado diariamente pelo sistema SAP. O time trabalha também com o software Excel para envio de informações por ao time de programação. Porém, a equipe reforçou que o Excel é utilizado apenas para agilizar o processo, por conta de sua simplificação, mas o sistema SAP contém muito 9/16

10 mais informações relevantes, e, tendo sido customizado ao longo dos anos de acordo com as necessidades da empresa, além de ter seus parâmetros corretos e atualizados, é mais confiável. O time trabalha com horizonte de planejamento mensal e observa, via Excel, a restrição de capacidade diária da mini-fábrica. Além disso, em média, para esta mini-fábrica o período de congelamento dos pedidos e, por consequência, do planejamento de produção é de apenas duas semanas, o que causa certa apreensão no chão de fábrica Programação da produção O time de programação da mini-fábrica de anéis com cobertura (MFAC) também responde ao time da logística e é composto por 3 programadores. As responsabilidades, em sua maioria, são divididas conforme tecnologia envolvida no processo produtivo: metalizado ou cromado. O time é responsável pela programação e controle da produção, enquanto o sequenciamento é de responsabilidade do time de produção. A equipe, semanalmente, extrai um relatório do sistema SAP com a carga de produção da mini-fábrica por máquina, considerando um horizonte de 22 dias. Porém, diariamente o time analisa o plano de produção liberado pela equipe de planejamento para realizar a programação do dia e liberar os cartões Kanban que são utilizados para puxar a produção na primeira etapa do fluxo produtivo. Os cartões Kanban somente são utilizados na área de estoque de anéis pré-usinados (DMOP) e na primeira fase do fluxo produtivo da MFAC. A equipe informou que, atualmente, cerca de 50% do planejamento é ajustado, uma vez que os planejadores enxergam a restrição de capacidade apenas da primeira máquina da MFAC, não analisando as restrições de máquinas-gargalos presentes dentro do fluxo, o que pode levar à parada de máquina em determinados momentos e, em outros momentos, a sobrecargas. O time ressaltou, ainda, que tal problema era amenizado, no passado, com a disponibilidade de grandes quantidades de estoque de anel pré-usinado. Porém, com a adoção da política de produção enxuta, os problemas passaram a surgir com maior frequência Análise dos dados Comparação entre a teoria MRP e a prática Conforme observado, a unidade de análise pode ser considerada um sistema híbrido de produção, uma vez que trabalha como sistema empurrado no início do seu fluxo (fundição e pré-usinagem) e, posteriormente, adota o sistema puxado através de Kanban na MFAC. A adoção do fluxo empurrado no início do sistema é justificada pelo alto grau de incertezas do mercado automobilístico e pelos elevados lead-times de matéria-prima e insumos dos fornecedores. Entretanto, como parte da política enxuta, os níveis de estoques de segurança de materiais pré-usinados tem sido reduzidos na empresa, conforme será abordado com mais detalhe no item Vollmann et al.(2005) e Laurindo; Mesquita (2000) afirmam que modelos MRP e JIT podem ser usados de forma complementar pelas empresas e Zhang; Liu (2011) enfatizam que, para obter melhores resultados, o MRP deve ser utilizado no planejamento, programação e cálculo das necessidades de materiais, enquanto o Just in Time deve ser utilizado no controle da produção. Pelos dados levantados nas entrevistas, é possível afirmar que a empresa está de acordo com esses autores. Porém, por outro lado, Sabater; Maheuf; Sabater (2009) ressaltam que, em ambiente Lean, o MRP deve ser utilizado apenas para transmitir as necessidades de materiais para os fornecedores. 10/16

11 Segundo Louly; Dolgui (2011), um dos maiores problemas do MRP, além da necessidade de acuracidade do banco de dados, é definição de parâmetros como: lead time, estoque de segurança, período de congelamento, regra de lote, horizonte de planejamento, entre outros. Planejador e programadores concordaram que o banco de dados apresenta uma boa acuracidade, entretanto, quanto à qualidade dos parâmetros houve discordância. Enquanto o planejador afirmou que os parâmetros não eram um problema, pois em alguns casos eram inseridos pelos próprios planejadores e, em outros casos, eram inseridos pelos programadores; os programadores mostraram sentir certo receio quanto a sua qualidade por conta da necessidade de constante revisão. Tal preocupação vai de acordo com a ressalva de Laurindo; Mesquita (2000): os lead times são parâmetros utilizados, no algoritmo MRP, como se fossem constantes, independente da carga na fábrica e do tamanho dos lotes, tornando-se uma deficiência do MRP, pois imprecisões nas estimativas destes tempos podem levar ao aumento dos estoques intermediários, quando superestimados, ou interrupção da produção por falta de material, quando subestimados. Ainda de acordo com Laurindo; Mesquita (2000), o MRP trabalha com o conceito de janelas de tempo, que não permite representar, em detalhe, as sequências das operações na fábrica, reforçando ainda mais as vantagens, já ressaltadas anteriormente, de se aplicar o Just in Time para o controle das operações no chão de fábrica em conjunto com o MRP. A primeira diferença observada na prática foi que, embora o mais compatível com a lógica do MRP seja a produção lote para lote, a produção na fábrica é realizada seguindo a alternativa de lote mínimo. Outro fato observado foi que, apesar de já estar disponível no mercado módulo para avaliação da capacidade de produção, o sistema ERP da empresa ainda não conta com esse módulo, tornando-se um potencial problema, principalmente quando se trata de ambiente com ferramentas Lean, por conta dos estoques reduzidos, busca de menores lead times, entre outras características Operacionalização do planejamento MRP Conforme informado pelo planejador e pelos programadores de produção da MFAC, normalmente não são feitas alterações do plano de produção dentro do período congelado. Quando há a necessidade de alguma alteração, por exemplo, por solicitação do cliente, o time de planejamento consulta o time de programação para avaliar a possibilidade de alteração. Entretanto, segundo os programadores a principal razão de necessidade de ajustes entre o planejamento e a programação e, consequentemente, entre o planejamento e a produção é a questão da análise de capacidade da mini-fábrica. Como o sistema atual da empresa não contém o módulo de análise de capacidade, os planejadores avaliavam a capacidade da fábrica no Excel, conforme capacidade produtiva da primeira máquina do fluxo produtivo. Entretanto, ao fazer a análise dessa maneira, outras máquinas com menor capacidade ou alguma outra dificuldade não eram avaliadas. Conforme informa Stevenson (2001), a equipe de programação é responsável pela alocação eficiente de recursos no tempo para a produção, porém, uma vez que o planejamento e a programação são feitos por equipes diferentes, é importante que haja uma comunicação eficaz, frequente e clara entre essas equipes, assim como é importante que o time de planejamento, responsável pelo início do fluxo de atividades, analise, ainda que preliminarmente, a questão da capacidade com o objetivo de minimizar maiores erros e retrabalhos, que podem, até mesmo, prejudicar o consumidor final. No passado, quando o nível de estoque de anel pré-usinados era elevado, os programadores realizavam os ajustes no plano de produção para evitar ociosidade ou 11/16

12 sobrecarga de máquina e para balancear a produção, sem maiores impactos na produção e no inventário, uma vez que havia estoque de material em processo disponível. Entretanto, recentemente, com a adoção da política enxuta, quando os programadores tentavam realizar os ajustes no plano de produção, não havia material em processo disponível, causando desbalanceamento da produção e, até mesmo, sobrecarga ou parada de máquina. Como solução, os programadores solicitaram ao time de planejamento que passassem a considerar, no momento da elaboração do plano de produção, a restrição de capacidade de cada máquina do fluxo produtivo. Porém, essa solução aumentava consideravelmente a complexidade de trabalho dos planejadores e, portanto, o tempo das atividades, sem agregar tanto valor ao processo. Como solução intermediária, os programadores identificaram as etapas do fluxo produtivo que apresentavam maior problema, como, por exemplo: maior complexidade, maior volume, processo novo, etc... e, em reunião com os planejadores, alinharam que tais processos deveriam ser considerados como processos restritivos da capacidade. Na Figura 2 é possível observar os pontos restritivos de capacidade. Conforme dados levantados, a solução foi implantada há aproximadamente 2 meses e já tem mostrado resultados positivos no chão de fábrica. Análise de capacidade inicial Análise de capacidade adotada atualmente Análise de capacidade proposta, não adotada Figura 2 Análise de capacidade da mini-fábrica 5. Conclusões Este artigo apresentou uma análise da operacionalização do planejamento MRP à numa indústria de autopeças através de um estudo de caso único. O estudo de caso procurou identificar a existência de diferenças entre o planejamento MRP e a programação de produção de uma fábrica com ferramentas Lean, bem como entre a teoria MRP e a prática. Após análise dos dados concluiu-se que a empresa adota, em grande parte, a técnica MRP conforme teoria, porém há diferenças entre o planejamento e a programação e, por consequência, a produção. Verificou-se, também, que o principal motivo dos ajustes entre planejamento e programação estava relacionado com a ausência da análise de capacidade da mini-fábrica de maneira mais detalhada. Visando contribuir com a melhoria da operacionalização do MRP e, consequentemente, com os processos de PPCP como um todo, recomenda-se: Avaliação dos custos e dos benefícios da implementação dos módulos Rough Cut Capacity Planning (RCCP) e Capacity Requirement Planning (CRP) para 12/16

13 trabalharem, de forma integrada ao sistema ERP da empresa. O módulo RCCP permitiria que, mesmo sem rodar o MRP no nível de detalhe da explosão de materiais e de carga dos centros de trabalho, fosse verificado, preliminarmente, a viabilidade do programa mestre proposto; enquanto o CRP auxiliaria na verificação, após a explosão dos materiais, da carga de trabalho detalhada em cada um dos centros e, havendo sobrecarga, proceder-se-ia aos ajustes necessários. Outra alternativa, caso os benefícios dos módulos RCCP e CRP não paguem os custos de sua implementação, seria a adoção do software Max-Prod, que alicerçado na Teoria das Restrições e tendo como base a capacidade finita de recursos, orientado pela metodologia da produção puxada e do JIT, possui um simulador de alto nível para a otimização da carga de máquinas e sequenciamento, entre outros recursos. Elaboração de relatório utilizando diagrama de Gantt pelo time da programação para apresentar ao time de planejamento, com o objetivo de mostrar de maneira visual o histórico da alocação de recursos da mini-fábrica, o estado no presente momento e a previsão de alocação para as próximas semanas. Isso poderá agilizar a comunicação entre as equipes e facilitar o acordo entre elas. Reedição das reuniões entre planejadores e programadores visando discutir as diferenças existentes entre planejamento e programação e possíveis soluções. É importante reforçar, também, que os pesquisadores estão de acordo com a relevância da medida já adotada pela empresa de elencar os recursos que são prioritários para análise de capacidade, seja por se tratar de um recurso gargalo; ou por se tratar de um recurso com alto volume e, por isso, alto impacto nos clientes; entre outras razões. A medida já tem apresentado resultados positivos na empresa e é importante que tais resultados sejam mensurados para que todos os envolvidos compreendam a relevância da mesma. Por fim, ressalta-se que por se tratar de estudo de caso único, os resultados são limitados a presente empresa e, por isso, não podem ser generalizados para todo o setor automobilístico. Assim, sugere-se a aplicação dessa pesquisa em outras empresas do mesmo setor e com características semelhantes para avaliar se os mesmos resultados são encontrados e, assim, ampliar a validade externa do estudo. Referências bibliográficas AGHAZADEH, S. M. MRP Contributes to a company's profitability. Assembly Automation, v. 23, n. 3, p , AKILLIOGLU, H.; ONORI, M. Evolvable production systems and impacts on production planning. In: IEEE International Symposium on Assembly and Manufacturing (ISAM), Tampere, 2011, Conference Publications of ISAM, p. 1-6, ALMEIDA, D. A. Gestão da produção: planejar, acompanhar e intervir. 1. ed. Bauru, SP: Joarte, APICS. The association for operations management. APICS Dictionary (online). Disponível em: < Acesso em: 31 de julho de ANFAVEA. Associação Nacional Dos Fabricantes De Veículos Automotores. Anuário da indústria automobilística brasileira: relatório. São Paulo, v. 1, p , /16

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