Gestão de Operações - III

Transcrição

1 Gestão de Operações - III Professor Marcio Cardoso Machado Semestre I

2 Gestão de Operações - III Introdução 2

3 O que é uma OPERAÇÃO? Elo de uma CADEIA DE VALOR

4 A Função Operação OPERAÇÃO A função operação representa a reunião de todos os recursos destinados à produção dos bens e serviços da organização Gestão de Operações III 4

5 O Sistema de Operações O sistema de operações reúne todas as atividades da organização relacionadas com a criação de valor para o cliente para atender sua demanda por bens e serviços SISTEMA DE OPERACÕES SUPRIMENTOS MAM PRODUÇÃO DISTRIBUICÃO SERVIÇOS 5 Gestão de Operações III

6 O que iremos estudar Recursos Transformados Materiais Informações Consumidores INPUT Instalações Equipamentos Pessoal Recursos de Transformação GESTÃO DE OPERAÇÕES Projeto Estratégia de Produção Planejamento e Controle Objetivos estratégicos da produção Melhoria Papel e posição competitiva da produção OUTPU T Bens e serviços A Gestão de Operações trata de como as empresas se organizam para produzir e disponibilizar bens e serviços, de maneira a satisfazer seus clientes e atingir seus objetivos de desempenho Gestão de Operações III 6

7 Recursos a serem transformados Materiais informações consumidores INPUT Instalações Pessoal Projeto Gestão de Operações Estratégia de Produção Planejament o e Controle Objetivos estratégicos da produção Melhoria Papel e posição competitiva da produção OUTPUT Bens e serviços Recursos de transformação Gestão de Operações III

8 Gestão de Operações III - Programa do curso Capítulo 1: Histórico e Tendências para Gestão de Operações Capítulo 2: Enfoque Sistêmico do Processo Produtivo e a Função Produção Capítulo 3: Papel Estratégico e Objetivos de Desempenho da Produção Capítulo 4: Estratégia de Produção Capítulo 5: Rede de Operações Capítulo 6: Pacotes de Valor Gestão de Operações III 8

9 Gestão de Operações - III Capítulo 1: Histórico e Tendências para Gestão de Operações 9

10 Evolução Histórica da APO O desenvolvimento da produção como conseqüência da necessidade econômica GERACÃO BABY BOOM JAPÃO EM ASCENSÃO II GRANDE RECESSÃO 1960 ECONOMIA GLOBAL 1970 QUALIDADE TOTAL 1980 ESTRATÉGIA & SERVIVOS A VEZ DO CLIENTE OPERACÕES EM REDES EMPRESA MUNDIAL 1990 LEAN PRODUCTION 2000 SEIS SIGMA? II GUERRA MUNDIAL NOVOS FOCOS PARA AP REVOLUCÃO INDUSTRIAL 1900 PRODUCÃO ARTESANAL I GRANDE RECESSÃO 1920 ADMINISTRACÀO CIENTÍFICA PRODUCÃO EM MASSA A necessidade é a mãe da invenção Tahiichi Ohno (criador da filosofia Just in Time) 10 Gestão de Operações III

11 O início Profissionais habilidosos que utilizam ferramentas simples e flexíveis para produzir pequenas quantidades de produtos personalizados PRODUÇÃO ARTESANAL Gestão de Operações III 11

12 Revolução Industrial Conjunto de inovações tecnológicas e organizacionais que permitiram a substituição das habilidades do homem pelas máquinas e o esforço físico dos homens e animais por energia inanimada Gestão de Operações III 12

13 Revolução Industrial: Inovações Tecnológicas Watt, 1776 e seu motor a vapor Mosquete Charleville 1763, produzido em 1798 por Eli Whitney com peças intercambiáveis 13 CORRÊA, H.L Administração da Produção e Operações. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2005 Administração da Operações I

14 Revolução Industrial: Inovações Tecnológicas Samuel Colt e seu revolver Colt 1885 Máquina de costura Singer (1854) 14 CORRÊA, H.L Administração da Produção e Operações. 2ª ed. São Paulo: Atlas, Administração da Operações I

15 Revolução Industrial: Inovações Tecnológicas Grandes Ferrovias e seu papel no consumo de aço (Andrew Carnegie) 15 CORRÊA, H.L Administração da Produção e Operações. 2ª ed. São Paulo: Atlas, Administração da Operações I

16 Revolução Industrial Após o séc XVIII as fábricas possuíam não somente a potência das máquinas mas também formas de controle do trabalho dos operários Criou duas classes sociais... Proprietários detém os meios de produção Proletários vendem seu trabalho 16 Gestão de Operações III

17 Revolução Industrial A revolução industrial possibilitou a substituição do sistema de produção artesanal em pequena escala pelo sistema fabril padronizado em larga escala Novas práticas... Padronização dos produtos e processos Treinamento dos operários Criação dos quadros gerenciais Desenvolvimento de técnicas de PCP Planejamento Financeiro 17 Gestão de Operações III

18 Revolução Industrial Mercado vendedor.. o negócio era aumentar a produtividade Frank e Lilian Gilbreth (fins séc XIX) Análise dos movimentos do operador Substituição dos movimentos fatigantes Eliminação de tarefas desnecessárias Outros aperfeiçoamentos Produção em fluxo Pecas intercambiáveis Layout funcional Lilian Gilbreth 18 Gestão de Operações III

19 Administração Científica... quanto menos distraído por compreender o que faz, maior será a produtividade do trabalhador (Taylor) Frederick Taylor Gestão de Operações III 19

20 Administração Científica Princípios da Administração Científica de Taylor Desenvolver uma ciência que pudesse aplicar-se a cada fase do trabalho humano (divisão do trabalho) Selecionar o melhor trabalhador para cada serviço, passando em seguida a ensiná-lo, treiná-lo e formá-lo. Separar as funções de preparação e planejamento da execução do trabalho, definindo-as com atribuições precisas. Especializar os agentes nas funções correspondentes Predeterminar tarefas individuais e premiar quando realizadas Controlar a execução do trabalho Conseqüências Ganhos de produtividade com a repetição da operação (curva de aprendizado) Centralização das decisões pela distinção entre administração (paga para pensar) e operação (paga para fazer) 20 Gestão de Operações III

21 Produção em Massa Acrescentou novos princípios no sistema anterior como foco nos preços e custos, economias de escala, padronização do produto, organização hierárquica e integração vertical Linha da Ford em 1920 Gestão de Operações III 21

22 Produção em Massa MERCADO COMPRADOR Ford e seu Modelo T Mais de 15 milhões de unidades foram vendidas entre 1908 e 1927 Você pode comprar qualquer carro de nossa empresa, desde que seja do modelo T...e na cor preta.(ford) Construirei um carro para as grandes massas, feito pelos melhores materiais, pelos melhores homens que puderem ser contratados, seguindo os projetos mais simples que a moderna engenharia puder conceber..., de preço tão baixo que qualquer homem que ganhe um bom salário seja capaz de possuir e desfrutar com sua família a benção das horas de prazer nos grandes espaços abertos da natureza (Ford) O modelo T custava U$ 500,00 contra uma média de U$ 5.000,00 dos concorrentes CORRÊA, H.L Administração da Produção e Operações. 2ª ed. São Paulo: Atlas, Administração da Operações I 22

23 Produção em Massa Antes os carros eram montados em um local fixo e os operadores se moviam de um carro a outro. Este sistema era chamado de produção cigana. Tempo de montagem = 12,5 horas/carro Profissionais não muito habilidosos utilizam máquinas especiais, volume grande de produtos padronizados Ford usava um guincho manual e uma longa corda para puxar os carros na linha de montagem e manter os operadores fixos Tempo de montagem = 93 minutos/carro 23 Gestão de Operações III

24 Produção em Massa Ford aplicou os princípios da Administração Científica e aplicou na produção de uma máquina que mudaria o mundo o automóvel Características das linhas de montagem Simplificação do projeto do produto Peças intercambiáveis Processos padronizados Produção em grandes volumes com pouca variedade Especialização do trabalho Conseqüências Aumento da produtividade Diminuição dos custos apropriados (escala) Aumento da oferta (volume produzido) com redução de preços 24 Gestão de Operações III

25 II Guerra Mundial A segunda guerra mundial marcou a mudança de prioridades das manufaturas para apoiar seus países no esforço de guerra Gestão de Operações III 25

26 II Grande Mundial O esforço de guerra desenvolve novos focos para a gestão de operações que depois são incorporados pelas manufaturas Novos focos Surge a Pesquisa Operacional e outros métodos quantitativos para apoiar às operações As técnicas de Logística evoluem Aprimora-se o Planejamento e Controle da Produção 26 Gestão de Operações III

27 O pós guerra Uma nova geração surge com fome de consumo reprimida pela guerra os Baby Boom Conseqüências da II Grande Guerra Uma nova bolha de consumo com a demanda reprimida pela guerra Foco no Seller s market Mass production sofre outro impulso Estados Unidos beneficiam-se de não ter tido seu parque industrial bombardeado Afluência, crescimento e certa complacência que dura até os anos Gestão de Operações III

28 Ascensão do Japão O Japão começa do zero o processo de reconstrução de sua sociedade destruída pela guerra, coordenado pelo MIT (Ministery for International Trade and Industry) Gestão de Operações III 28

29 Modelo Toyota O MIT definiu a indústria automobilística como centro para desenvolvimento industrial do Japão Modelo Toyota Filosofia Just in Time na eliminação de todo desperdício Prática de Benchmarking com centros de excelência Identificação das melhores práticas e seu aperfeiçoamento Engenharia Reversa Desempenho comparativo Tahiichi Ohno, o pai do JIT 29 CORRÊA, H.L Administração da Produção e Operações. 2ª ed. São Paulo: Atlas, Administração da Operações I

30 Gestão da Qualidade Se ninguém quer ouvi-los nós queremos Edwards Deming (processo) A qualidade nasce junto com a produção Levou ao Japão as técnicas de CEP (Controle Estatístico do Processo) É considerado o pai do controle da qualidade (prêmio Deming) Joseph Juran (gestão) A qualidade deve ter o envolvimento da alta administração Trilogia da Qualidade Planejamento Controle Aperfeiçoamento Custos da Qualidade Deming Juran 30 Gestão de Operações III

31 Alcance Global As indústrias japonesas destacam-se nos mercados mundiais, competindo e vencendo em preço e qualidade líderes tradicionais bem estabelecidos Resultados da atuação do Japão Em 1973, 20% do mercado doméstico de veículos americano era suportado por produtos japoneses Automóveis, motos e aparelhos eletrônicos invadiram o ocidente Lexus da Toyota Fábricas fechadas, demissões em massa e ameaça a supremacia mundial dos líderes tradicionais 31 Gestão de Operações III

32 Anos 70: Estagflação A crise do petróleo e a recessão que se seguiu levantaram a cortina para uma nova relação de forças entre consumidores e produtores mercado vendedor Gestão de Operações III 32

33 Até anos 70: Mercado Comprador CÍRCULO VIRTUOSO (OU MENTIROSO) Capital: acumulação de lucros investimentos produção Trabalho: emprego renda ampliação do mercado Mercado: demanda > oferta A produtividade fazia a diferença 33 Gestão de Operações III

34 Após anos 70: Mercado Vendedor FATORES DE EXAUSTÃO A causa: Expansão dos meios de produção O estopim Crise do petróleo inflação + recessão O reflexo: Demanda < Oferta A competitividade passou ser a diferença 34 Gestão de Operações III

35 Resultado do Negócio: Comprador x Vendedor Antes Depois FORMAÇÃO DE PRECOS Custo + Lucro = Preço (empresa) Preço (mercado) Custo = Lucro Competitividade = Sobrevivência 35 Gestão de Operações III

36 Anos 70: Novos Paradigmas para a APO Com a inversão de ordem e os avanços nas telecomunicações, surgem novos paradigmas para a gestão de operações baseados na criação de valor para os consumidores Novos paradigmas da APO (Foco na criação de valor) Gestão de operações de serviços Diferenciação pelo Pacote de Valor (produtos + serviços) Cadeias de suprimentos Importa o valor criado até o produto chegar ao consumidor final Gestão estratégica de operações Visão de operações como parte da estratégia de negócios 36 Gestão de Operações III

37 Armas da competição OPERAÇÕES COM: 1. PRODUTIVIDADE 2. QUALIDADE NO PROCESSO 3. TECNOLOGIAS 4. ESTOQUE REDUZIDO 5. PESSOAL CAPACITADO E PARTICIPATIVO

38 Produção Enxuta (lean production) O conceito de produção em massa e as técnicas produtivas dele decorrentes predominaram nas fábricas até meados dos anos 60, quando surgiram novas técnicas produtivas que vieram caracterizar a PRODUCÃO ENXUTA Gestão de Operações III 38

39 Produção Enxuta (Lean Production) A Produção Enxuta parte do princípio de que existem sete tipos de desperdícios que devem ser atacados e eliminados, dentro da cadeia de valor Tipos de desperdícios Desperdício de superprodução Desperdício de material esperando no processo Desperdício de transporte Desperdício de processamento Desperdício de movimentação nas operações Desperdício de produzir produtos defeituosos Desperdícios de estoque 39 Gestão de Operações III

40 Lean Production Um conjunto de ferramentas e práticas utilizadas para maximizar a eficiência e o desempenho da produção Foco da lean production: eliminar todos os desperdícios; melhorar o fluxo do processo, reduzir inventário e o lead time; melhorar produtividade, melhorar qualidade, melhorar a segurança, simplificar processos e tarefas; aumentar a flexibilidade dos processos; melhoria contínua de todos os processos e tarefas

41 Mapa de Valor Agregado Espera Transporte Espera Preparação de equipamento Inspeção Movimentação Espera Fundição Usinagem Montagem Tempo com agregação de valor Tempo sem agregação de valor (desperdício)

42 Mapa de Valor Agregado Estudo de caso: Fluxo de realização de um exame de laboratório

43 Mapa de Valor Agregado

44 Produção Enxuta (conceitos introduzidos) Engenharia simultânea JIT Just in Time Desdobramento da função qualidade Sistemas flexíveis de manufatura (FMS) Manufatura assistida por computador Parcerias Células de Produção Consórcio Modular

45 Engenharia Simultânea Também chamada engenharia concorrente, indica que diferentes atividades de engenharia ocorrem ao mesmo tempo. Idéia Especificações Seleção do Produto Permite reduzir o tempo Ante-Projeto Protótipo Testes Projeto Final Tempo

46 Seis Sigma Abordagem que prevê a redução das falhas nos processos para valores mínimos, tendendo a zero (6 ou 2 ppb). Um método de melhoramento contínuo para reduzir as variabilidades dos processos para se chegar à perfeição. Atua-se não apenas na redução média das falhas, mas também na redução da variabilidade, do desvio-padrão. Gestão de Operações III 46

47 47 As grandes idéias do Seis Sigma Relação lógica entre medições relacionadas ao cliente e dados relacionados ao processo [análise Y = f (X)]. Relacionar fatores críticos ao consumidor com fatores críticos ao processo. Usar componentes internos e intermediários da variação para identificar áreas de melhoria. Principais Ferramentas de Seis Sigma: Indicadores Análise de causas e efeitos Análise de falhas Análise Y = f (X) Análise de medidas Um enfoque lógico, Capacidades do processo passo a passo, Análise regressiva do processo Teste de hipóteses de mudança. Análise de variância Design de experiências Controle estatístico do processo Administração da Operações I Definir Medir Analisar Modificar Design? Não Melhorar Controlar Replanejar Sim

48 Ciclo PDCA DEFINIR AS METAS ATUAR CORRETIVAMENTE E PADRONIZAR DEFINIR OS MÉTODOS QUE PERMITIRÃO ATINGIR AS METAS PROPOSTAS VERIFICAR OS RESULTADOS DA TAREFA EXECUTADA EDUCAR E TREINAR EXECUTAR A TAREFA (COLETAR DADOS)

49 Princípio de Pareto ou Lei do Vinte por cento das causas são responsáveis por oitenta por cento dos problemas Trim.

50 Princípio de Pareto Causas Efeitos Poucas causas significativas 20 % das causas 80% dos efeitos Muitas causas insignificantes 80% das causas 20% dos efeitos

51 Gráfico de Pareto Tabela de defeitos e prejuízos Defeitos Prejuízos Participação Participação Acumulada Importância Montagem ,00 50% 50% 1º Pintura ,00 25% 75% 2º Parte elétrica ,00 13% 88% 3º Forração ,00 6% 94% 4º Acessórios ,00 3% 97% 5º Rodas ,00 2% 99% 6º Pneus 9.000,00 1% 100% 7º Total ,00 100%

52 Gráfico de Pareto feito com base na tabela 100% Prejuízos A 94% B 97% 99% C 100% 90% 80% 75% 88% 70% 60% 50% 50% 40% 30% 20% 10% Montagem 25% Pintura 13% Parte elétrica 6% Forração 3% Acessórios 2% 1% Rodas Pneus Causas

53 Exercício Construa um gráfico de Pareto para a situação descrita. Numa pesquisa realizada, constatou-se que os usuários de uma empresa de serviços apresentavam as seguintes reclamações: Reclamações Quantidade Atendimento 4 No. de serviços prestados 2 Tempo de espera 10 Conforto das instalações 8 Falta de estacionamento 2 Localização 1 Informações sobre o serviço 3

54 A vez do cliente CONCORRENTES SUA EMPRESA O CLIENTE Na nova economia, para se alcançar vantagem competitiva, a ordem é orientar o negócio para os clientes e tomar como referência um padrão de competição de classe mundial Gestão de Operações III 54

55 A vez do cliente ORIENTANDO A EMPRESA PARA OS CLIENTES CONHECER O CLIENTE: Suas características, peculiaridades e necessidades. Forma de uso. Intensidade de uso. Distribuição interna. Dependência de fornecimento. DEFINIR SERVIÇOS SOB MEDIDA AFERIR O GRAU DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE 55 Gestão de Operações III

56 A vez do cliente O CLIENTE ESTÁ SATISFEITO QUANDO... O produto / serviço está adequado às suas necessidade. Os preços são compreendidos e aceitos. A segurança operacional é garantida. Há continuidade no fornecimento. 56 Gestão de Operações III

57 A vez do cliente CONTRASTES ENTRE OS CONCEITOS PONTO DE PARTIDA F O C O M E I O S F I N S FÁBRICA PRODUTOS VENDAS E PROMOÇÃO LUCRO ATRAVÉS DO VOLUME DE VENDAS PRODUCTION OUT Orientação para o produto MERCADO PRODUTOS CUSTOMIZADOS VENDAS PERSONALIZA- DAS LUCRO ATRAVÉS DA SATISFAÇÃO DO CONSUM IDOR MARKET IN Orientação para o mercado 57 Gestão de Operações III

58 A vez do cliente ESTRATÉGIA DE COMUNICACÃO PUSH (ANTES) PRODUTOR VAREJISTA CONSUMIDOR PULL (DEPOIS) PRODUTOR VAREJISTA CONSUMIDOR 58 Gestão de Operações III

59 Empresa Classe Mundial Atualmente a importância do consumidor assume tal proporção que, em muitos casos, ele especifica detalhes do seu produto, sem que isso atrapalhe os processos de produção do fornecedor: produção customizada Sob determinados aspectos, é um retorno ao artesanato, sem a figura do artesão, que é substituído por fábricas modernas 59 Gestão de Operações III

60 Empresa Classe Mundial Consumidor É o centro do sistema - todas atividades empresariais procuram atender suas exigências Produção customizada É a volta da fabricação sob medida, sem artesãos Empresa competitiva Aquela voltada para o cliente, enxuta, com indicadores de produtividade superiores aos dos concorrentes Processo de melhoria contínua Cultura da empresa de classe mundial, utilizando técnicas sofisticadas para o processo de melhoria contínua 60 Gestão de Operações III

61 Mudanças na Gestão da Produção e Operações Mudanca de foco de ocupar-se com processos e recursos que geravam bens físicos, para incluir também os processos e recursos que geram serviços Mudanca de objetivo de ter uma preocupacão micro, com o objetivo restrito à análise de operacões no sentido de torná-las mais eficientes, para uma ênfase mais macro, ou sistêmica, em que se devem gerenciar as operações sempre observando o impacto das decisões e ações no desempenho global da organizacão Mudanca de escopo de gerenciar unidades de operações, procurando garantir que a unidade gerenciada tivesse um desempenho eficaz, para contemplar também a gestão da interação entre várias unidades operacionais, na forma de gestão de redes de suprimentos, visando maximizar o valor oferecido ao cliente final 61 Gestão de Operações III

62 Nova Gestão de Operações

63 Logística Antes da década de 50 Período letárgico; Mercados restritos e tranqüilos. Entre as décadas de 50 e 70 Período de decolagem Distribuição física em evidência Além da década de 70 Período de semimaturidade. Alterações nos padrões e atitudes da demanda de consumidores; Pressão por custo nas indústrias; Avanços da tecnologia de computadores ; e Influências do trato com a logística militar (experiência militar).

64 Logística A logística empresarial trata de todas atividades de movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável

65 Atividades que compõem o fluxo de um produto 1) Serviço ao cliente; 2) Processamento de pedidos; 3) Comunicações de distribuição; 4) Controle de inventário; 5) Previsão de demanda; 6) Tráfego e transporte ; 7) Armazenagem e estocagem ; 8) Localização de fábrica e armazéns/depósitos; 9) Movimentação de materiais 10) Suprimentos ; 11) Suporte de peças de reposição e serviço ; 12) Embalagem ; 13) Reaproveitamento e remoção de refugo ; e 14) Administração de devoluções

66 Gestão de Operações - III Capítulo 2: Enfoque Sistêmico do Processo Produtivo e a Função Produção 66

67 O que é um Sistema? Um sistema é um grupo de componentes interrelacionados que trabalham com um objetivo comum 67 Gestão de Operações III

68 Componentes de um Sistema Entrada Transformação Saídas Controle Feedback 68 Gestão de Operações III

69 O que faz um Sistema? Um sistema recebe recursos (inputs) e produz resultados (outputs) através de um processo organizado de transformação 69 Gestão de Operações III

70 Componentes de um Sistema Entradas (recursos) envolve a captação e reunião dos elementos que entram no sistema para serem processados Processamento (transformação) envolve processos de transformação que convertem os insumos (entrada) em produtos (saídas) Saídas (resultados) envolve a transferência de elementos produzidos por um processo de transformação até seu destino final 70 Gestão de Operações III

71 Componentes de um Sistema Feedback (medidas de desempenho) envolve os dados obtidos sobre o desempenho de um sistema Controle (avaliação) envolve a monitoração do feedback para determinar se um sistema está atingindo seus padrões de desempenho Controle (correção) envolve os ajustes necessários para que o sistema realize sua meta 71 Gestão de Operações III

72 A Empresa como um Sistema Para atingir seus objetivos de atendimento ao cliente e de lucro a empresa se organiza por processos de negócio 72 Gestão de Operações III

73 Processos de Negócio Um processo é um conjunto de atividades de diferentes áreas da empresa que se organização para atender um objetivo de negócio Consulta Serviço ao cliente Resposta Conceito Desenvolvimento de Produtos Protótipo Matérias Prima Manufatura Produto final 73 Gestão de Operações III

74 Processos de Negócio: Subprefeituras de SP Visão Horizontal de Processos Visão Horizontal de Processos Áreas Funcionais P r o c e s s o s Prestação de Serviços Públicos Planejamento e Fiscalização Execução Orçamentária Atendimento ao Munícipe Processo 1 Processo 2 Processo 3 Processo 4 Planejamento Obras Administração Jurídico Finanças Praça de Atendimento

75 Processo de Atendimento ao Cliente F O R N E C E D O R E S PROG. COMPRAS PLANEJ. PRODUÇÃO LOGÍSTICA PRODUCÃO PREVISÃO DE VENDAS MARKETING DEMANDA C L I E N T E S FLUXO DE INFORMAÇÃO FLUXO DE MATERIAIS 75 Gestão de Operações III

76 O Processo de Transformação INPUT TRANSFORMACÃO OUTPUT 76 Gestão de Operações III

77 O Processo de Transformação RECURSOS ENTRADA TRANSFORMADOS AMBIENTE EXTERNO MATERIAIS INFORMACÃO CONSUMIDORES INSTALACÕES EQUIPAMENTOS PESSOAL INPUT TRANSFORMACÃO OUTPUT BENS SERVICOS RECURSOS ENTRADA TRANSFORMACÃO AMBIENTE EXTERNO 77 Gestão de Operações III

78 O Processo de Transformação: Exemplos OPERACÃO RECURSOS INPUT PROCESSO TRANSFORMACÀO RESULTADOS OUTPUTS LINHA AÉREA - AVIÕES - PILOTOS E EQUIPE - PASSAGEM E CARGA - COMBUSTÍVEL TRANSPORTAR PASSAGEIROS E CARGAS PASSAGEIROS E CARGAS TRANSPORTADOS FABRICANTE COMIDA CONGELADA - COMIDA FRESCA - OPERADORES - CONGELADORES - GAZ PREPARAR E CONGELAR A COMIDA COMIDA CONGELADA Gestão de Operações III 78

79 Inputs: Recursos Recursos Transformados Sofrem ação de transformação Materiais, informações e consumidores Recursos Transformadores Agem sobre os recursos transformados Instalações, equipamentos e pessoal 79

80 Inputs Transformação O processo de transformação está ligado à natureza dos recursos transformados Exemplos Processadores de materiais Manufaturas, varejistas, transporte, etc. Processadores de informação Contadores, bancos, telecomunicações, etc. Processadores de consumidores Cabeleireiros, hotéis, médicos, etc. 80

81 Inputs Transformação MANUFATURA INFORMACÃO SERVICOS TRANSFOMA MATERIAIS EM PRODUTOS ACABADOS TRANSFOMA O CONTEÚDO E DISPONIBILIDADE DA INFORMACÃO TRANSFORMA O ESTADO DE SATISFAÇÃO DO CONSUMIDOR 81

82 Transformação Materiais Suas propriedades físicas são transformadas ou seu local é alterado Informações Seu conteúdo é transformado Consumidores Seu estado de satisfação é transformado por ação física ou psicológica 82

83 Transformação PROCESSO PROCESSAMENTO TRANSFORMAÇÃO MANUFATURA VAREJO PORTO ARMAZÉNS CONSULTORIA BIBLIOTECA TELECOM BANCO HOSPITAL CABELEIREIRO TAXI TEATRO Materiais Informações Consumidores Propriedades Físicas Posse Localização Estocagem/Acomodação Posse Estocagem/Acomodação Localização Propriedades Informativas Estado Fisiológico Propriedades Físicas Localização Estado Psicológico 83

84 Transformação Output O propósito do processo de transformação é converter os recursos de entrada (inputs) em bens físicos e/ou serviços (outputs) 84

85 Output: Bens & Serviços A maioria das operações produz tanto produtos como serviços 85 SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. da Operações São Paulo: I Atlas, 2002.P42.

86 A Hierarquia dos Processos Operação global: Macrossistema Fornecedor Produção Cliente Operação local: Microssistema: Existência de fornecedores internos e clientes Cada microoperacão é uma fornecedora e consumidora interna de bens e serviços Possibilidade de se modelar a produção como uma rede de microssistemas de operações 86

87 A Hierarquia dos Processos Empresa de produção de vídeo e programas de televisão Madeira, aço, plástico, etc. Carpinteiros Máquinas Produção de cenários Cenários e instalações Informações de consumidores Sistemas de computadores Funcionários de pesquisa e análise Marketing e vendas Previsão de mercado, planos e propostas de vendas Equip. de transmissão e de produção Teste e reparo de equipamento Funcionários Engenharia Equipamento adaptado, mantido e consertado Todas as macro operações são formadas por diversas micro operações

88 A Hierarquia dos Processos Árvore de Processos MACRO-PROCESSOS PROCESSO PROCESSO SUB-PROCESSO SUB-PROCESSO ATIVIDADES ATIVIDADES TAREFAS TAREFAS 88

89 A Hierarquia da Produção Processos cobrem toda a organização e podem ser analisados em vários níveis: Processo - conjunto de sub-processos de mesma natureza, que geram valor para o cliente. Ex. Gerenciar Serviços Públicos. Sub-processo - conjunto de atividades de mesma natureza. Ex. Tapa Buraco. Fluxos de trabalho - conjunto de tarefas recorrentes, que cada área da organização realiza. Ex. Planejamento e Execução do Tapa-Buraco. Tarefas - etapas necessárias para completar uma atividade. Ex. Sinalização da via. Podem ser formalizadas por procedimentos, manuais, formulários, etc.

90 Fluxos de Processos Serviço visível ao cliente Conserto autorizado Serviço não visível ao cliente Peças disponíveis O cliente leva o carro à oficina O mecânico faz o diagnóstico* Discute com o cliente os reparos necessários* Verificação da disponibilidade de peças Execução do conserto Peças não disponíveis Conserto não autorizado Comprar peças Inspeção/ teste e conserto Trabalho corretivo necessário O cliente sai com o carro Receber pagamento Notificar o cliente Conserto concluído Execução do trabalho correto * Pontos críticos para o sucesso do atendimento. Pontos em que mais freqüentemente ocorre uma falha.

91 Chegada do Paciente Fluxograma Identificação Está agendado N Urgência N Encaminhar para marcação S S Levar paciente e prontuário até a sala de atendimento Encaminhar ao pronto socorro Agenda Consulta Atualiza prontuário Orientação e encaminhamento pós-consulta Foi recomendado retorno.? N S Agendar retorno Saída Arquiva prontuário Liberar paciente

92 Hierarquia da Produção: Cuidado na Interpretação A soma do ótimo para as partes nem sempre significa o ótimo para o todo Qualquer função da organização deve ter o foco no consumidor final da mesma Possibilidade de criação de sistemas de proteção contra falhas de atendimento 92

93 Proteção da Produção Turbulências As constantes turbulências do ambiente externo afetam a estabilidade da produção Entrada: disponibilidade dos recursos Saídas: previsibilidade da demanda Maneiras de se proteger a produção Visam dar estabilidade à produção Física: estoques (protege contra falta de recursos ou excesso de demanda) Organizacional: pessoas (divisão de responsabilidades) Conhecimento: informação (reduz a incerteza) 93

94 Estrutura do Sistema Produtivo Os estoques ao longo da operação moldam a estrutura do sistema produtivo Estoque = risco atendimento Estoque = custo iniciativa Usando representação simbólica, onde : C = clientes E = estoque de insumos F = fila (estoque) de clientes O = sistema operacional = fluxo físico 94

95 Estrutura do Sistema Produtivo 1. EOE: Estoque de insumos alimenta à operação, que gera um estoque de produto (ex. manufatura clássica, comércio, etc.) E O E C 2. OEC: Diretamente do fornecedor de insumos o sistema operacional é alimentado, gerando estoques de produtos (ex. empresas operando com just in time ) O E C 95

96 Estrutura do Sistema Produtivo 3. EOC: Estoque de insumos alimenta a operação, que alimenta diretamente os clientes (ex. geração e distribuição de energia) E O C 4. DOC: Diretamente do fornecedor de insumos a operação é alimentada, que por sua vez alimenta diretamente o cliente (ex. fabricação de computadores contra pedido Dell Computers) O C 96

97 Estrutura do Sistema Produtivo 5. ECO: O estoque de insumos alimenta a operação quando o cliente chega (ex. restaurante à la carte com baixa freqüência) E C O 6. EFO: O Estoque de insumos e a fila de clientes alimentam a operação (ex. restaurante em praça de alimentação ). C E F O 97

98 Natureza do Output: Dimensões da Produção As operações de produção são semelhantes na forma de transformar inputs, entretanto diferem entre si em função da natureza do output ALTO DIMENSÃO DA VARIEDADE GRAU DE CONTATO COM O CLIENTE BENS BAIXO DIMENSÃO DO VOLUME ALTO SERVICOS 98

99 Tipos de operações

100 DIMENSÃO VOLUME ALTO Fabricação de TVs Fast Food Cirurgia de rotina Metrô Parque temático BAIXO Fabricação de navios Restaurante à la carte Cirurgia pioneira Táxi Teatro Cuidado ao aplicar a generalização convencional: o número de produtos pode ser baixo, mas o número de horas de m-d-o dedicado a produção pode ser alto

101 DIMENSÃO VARIEDADE ALTO Corporate banking Atelier de alta-costura Universidade Consultoria financeira Lanchas esportivas BAIXO Cartão de crédito Fábrica de jeans Ensino fundamental Auditoria financeira Barcos de pesca

102 DIMENSÃO VARIAÇÃO DA DEMANDA ALTO BAIXO Energia elétrica Fogos de artifício Auditoria financeira Produtos natalinos Serviços de emergência Padaria Distribuição de alimentos Clínica médica Produtos de higiene Serviços de segurança

103 DIMENSÃO CONTATO COM O CONSUMIDOR ALTO MISTO BAIXO Serviço de saúde Bancos Manufatura Venda ambulante Universidades Geração de energia Consultoria Transporte aéreo Mineração

104 A Função Produção O sistema de operações representa a reunião de todos os recursos destinados à produção dos bens e serviços da organização A administração da produção trata de como as empresas se organizam para produzir bens e serviços, de maneira a agregar valor a seus clientes e atingir seus objetivos de desempenho 104

105 Atividades da Administração da Produção Entendimento dos Objetivos Estratégicos da Produção Desenvolvimento de uma Estratégia de Produção Projeto dos Processos, Produtos e Serviços Planejamento, Programação e Controle da Produção Aperfeiçoamento da Produção 105

106 Modelo de Administração da Produção Recursos Transformados Materiais Informações Consumidores INPUT Instalações Equipamentos Pessoal Recursos de Transformação Projeto Estratégia de Produção Planejament o e Controle Objetivos estratégicos da produção Melhoria Papel e posição competitiva da produção OUTPU T Bens e Serviços 106 SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2002.P.29. Administração da Operações I