GESTÃO EMPREENDEDORA EM EMPRESA DE TRANSPORTE RODOVIÁRIO

Transcrição

1 GESTÃO EMPREENDEDORA EM EMPRESA DE TRANSPORTE RODOVIÁRIO Emmanuelle Januário Pacheco Josoelito da Silva Lima Leandro Hiroshi Minoda Pablo de Azevedo Alves Paulo Henrique Souza Vander José Alves dos Santos 1 Professor Tutor: Helbert Góes 2 Professora Orientadora: Laila Hamdan 3 RESUMO: O empreendedorismo direcionado ao setor de transportes de cargas terrestres é o tema deste estudo. Uma análise por meio da ferramenta Diagrama de Ishikawa permitiu identificar as potenciais causas nos processos internos da filial de Belo Horizonte/MG de uma empresa do ramo, cujo modal é o rodoviário, que interferem diretamente no alcance da meta de crescimento de mercado. Aliando a ferramenta que permite melhorar a qualidade dos processos e agregando os conceitos de empreendedorismo, foi possível diagnosticar as causas e desenvolver sugestões corretivas para dar suporte e melhorar a qualidade das rotinas da empresa. O resultado esperado do estudo é prover a empresa de informações de natureza construtiva para trabalhar as variáveis ofensoras delimitadas pela pesquisa e, a partir disso, otimizar e aperfeiçoar os processos para conquistar mais qualidade e, consequentemente, almejar a meta de crescimento de mercado estabelecida pela empresa. PALAVRAS-CHAVE: Empreendedorismo. Eficiência. Otimização. INTRODUÇÃO O presente artigo apresenta uma análise sobre a gestão empreendedora no setor de transporte rodoviário de cargas. Tendo em vista que o país depende fundamentalmente de uma rede de transportes cujos modais são: rodoviário, ferroviário, hidroviário, dutoviário e aeroviário, responsáveis pelo transporte de matéria-prima para as indústrias, exportação, movimentação de produtos industrializados e agrícolas, o segmento é um forte aliado para desenvolvimento da economia brasileira. O objetivo deste estudo é prover a filial de Belo Horizonte/ MG, da empresa estudada, de ferramentas e informações que poderão auxiliar na melhoria de seus processos por meio de novas técnicas empreendedoras que favoreçam o crescimento de mercado que será fundamentado na retenção de seus clientes, aumentando os volumes de cargas e a captação de novos usuários dos serviços. Dessa forma, identificou-se que o faturamento anual do grupo é de R$300 milhões e a filial corresponde com 8,33% aproximando R$25 milhões representados pela participação de clientes. Considerando que a posição atual do setor de transporte no mercado representa 6,3% em relação ao PIB de 2011, totalizado R$4.143 trilhões, a representatividade da empresa no setor é de 0,97%. Com base nos dados encontrados, foi possível idealizar uma meta de crescimento em participação no mercado de 5% anual, que irá representar R$1,25 milhão para a unidade de Belo Horizonte. Para fundamentar o estudo e atingir o objetivo, foi utilizada a metodologia do Diagrama de Ishikawa, que auxiliou na identificação de ações com o objetivo de aperfeiçoar os processos para atingir os resultados. 1 GESTÃO EMPREENDEDORA De acordo com Bernardi (2010, p.161), empreender é a idealização inovadora de um projeto, com objetivo de torná-lo real e, para que seja possível, é fundamental a aplicação de técnicas relacionadas ao empreendedorismo por meio de estudos voltados para o desenvolvimento de competências e habilidades. Assim, é necessário que o empreendedor tenha senso de oportunidade para compreender as necessidades do mercado, com criatividade, autoconfiança, persistência e espírito de liderança. A concepção de uma empresa surge de um modelo de negócio. Inicia-se pela identificação de oportunidades, por observações de necessidades de mercado não atendidas, por deficiências observadas na oferta, por inovação, enfim, pela observação de expectativas do mercado. (BERNARDI, 2010, p.161). Compreendendo o espírito do empreendedorismo, o então atual gestor fundou a empresa em 17 de julho de 1979, com objetivo 40 PÓS EM REVISTA DO CENTRO UNIVERSITÁRIO NEWTON PAIVA 2012/2 - EDIÇÃO 6 - ISSN

2 de atender as oportunidades do crescente mercado regional de cargas fracionadas, ofertando um serviço de transporte profissional, seguro e organizado. A empresa, ao longo de sua trajetória, passou por mudanças. No ano de 1995, alterou a sua razão social para a atual, com a proposta e desejo de expandir e atender as exigências de mercado atuando nas estradas das regiões do Sul e Sudeste. Com o propósito de avançar a cada dia direcionando investimentos em infraestrutura, inovações tecnológicas, modernização do negócio por meio de atuais conceitos de administração, renovação e ampliação da frota para assegurar a operacionalidade e funcionalidade da empresa, profissionalização da gestão e qualificação do atendimento, espera-se posicionar a marca com um serviço de transporte diferenciado e de valor agregado, superando continuamente as expectativas dos clientes. Dessa forma, o objetivo de todo o empreendedor é conseguir uma vantagem competitiva sustentável para ficar à frente dos concorrentes e consolidar o posicionamento no mercado. Para realização deste estudo, realizou-se uma pesquisa descritiva de natureza qualitativa, cuja orientação foi baseada em pesquisas bibliográficas em sites e em referenciais didáticos sobre gestão empreendedora e ferramentas gerenciais. Fez-se, também, uma entrevista in loco com a gestora da empresa, utilizando o método de entrevista semiestruturado. Dessa forma, foram observados e coletados os dados e as informações necessárias para elaboração do trabalho. 2 A FERRAMENTA DE ESTUDO QUE AUXILIA NA GESTÃO Segundo Prof. Alexandre Gomes4, Kaoru Ishikawa desenvolveu uma ferramenta baseada em técnica visual que permite avaliar os processos com objetivo de abordar as principais causas, efeitos e suas relações para a gestão de qualidade. Essa ferramenta ficou conhecida como o Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe e consolidou-se como importante método para a análise e melhoria dos processos para dentro da empresa, conforme figura 1: O resultado da utilização do Diagrama de Ishikawa proporciona a visualização das causas que interferem no objetivo da empresa. PÓS EM REVISTA DO CENTRO UNIVERSITÁRIO NEWTON PAIVA 2012/2 - EDIÇÃO 6 - ISSN l 41

3 Surge, então, a necessidade de estabelecer um plano de ação com procedimentos que irão direcionar e coordenar a rotina do trabalho. Dessa forma, serão apresentadas as ações corretivas que podem proporcionar melhorias de qualidade. 2.1 MANUAIS E NORMAS Segundo definição Rebouças (2004, p.138), manual e normas é: todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funções, atividades, políticas, objetivos, instruções e orientações que devem ser obedecidos e cumpridos pelos executivos e funcionários da empresa, bem como a forma como estes devem ser executados, quer seja, individualmente, quer seja em conjunto. Dentre essas definições de manuais e normas, percebeu- -se que a empresa não possui uma comunicação alinhada aos procedimentos existentes. Sendo assim, há uma dificuldade no desenvolvimento de sua meta, devendo então estipular algumas normas por meio de manuais que possam identificar o que a empresa anseia de seus funcionários. A sugestão proposta é levar o conhecimento aos colaboradores, aproximando-os da realidade do conteúdo das normas e manuais por meio de palestras, reuniões e informativos sobre a importância dos processos a serem seguidos para cada área organizacional. Para o entendimento e aplicação das normas e manuais, é fundamental recorrer ao desenvolvimento de uma boa comunicação interna que possibilite a informação de forma acessível para atender as expectativas de todos os níveis, tanto operacional, quanto tático e estratégico. 2.2 IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO INTERNA PARA O PLANO DE AÇÃO Embasado em Bernardi (2010, p.237), comunicação empresarial é importante para a organização, pois ela contribui com informações de boa qualidade para o desenvolvimento dos processos por meio do inter-relacionamento dos seus colaboradores a fim de promover a interação entre os vários níveis da organização. Informações de boa qualidade, notadamente nas áreas operacionais, só serão conseguidas quando do momento em que os envolvidos nos processos estejam conscientizados da necessidade e importância de informações corretas, caso contrário o processo usualmente é entendido e tratado como mais burocracia e papelada da administração. (BERNARDI, 2010, p. 237). Para atingir o objetivo de melhoria na comunicação interna, é necessário criar um canal de comunicação eficiente e eficaz de fácil entendimento e compreensão em todos os níveis da organização. No operacional, a sugestão é a utilização de murais e informativos de circulação interna em linguagem acessível para que os colaboradores possam entender o objetivo das informações. Para isso, surge a necessidade da elaboração de dinâmicas motivacionais e interativas com premiações em que os funcionários terão que mostrar o entendimento da comunicação para a empresa. Nos níveis estratégico e tático, já é possível direcionar a informação com seus respectivos avanços tecnológicos, como a Intranet, restrito ao público interno, que permite os profissionais interagirem na comunicação. Nelas são encontradas informações atualizadas de acesso fácil e rápido. Outro recurso funcional utilizado é a redação interna seguindo as formatações padrões das normas e manuais de comunicação, que possibilitam informativos por meio de circulares, memorandos, relatórios, e- -mails e outros. Assim, a capacitação, o desenvolvimento, a motivação de toda equipe e a utilização de forma adequada dos recursos disponíveis permitem promover a padronização da comunicação, a fim de orientar os colaboradores sobre a interdependência para o alcance dos objetivos. 2.3 USO DA TECNOLOGIA NA PADRONIZAÇÃO DOS SERVIÇOS E AQUISIÇÃO DE SOFTWARES DE ROTEIRIZAÇÃO Ao falar no uso da tecnologia na padronização dos processos, é necessário entender que uma empresa é um sistema formado pelo conjunto de partes interligadas por meio de processos e atividades com determinado objetivo. Dentro desse sistema, o processo é o grupo organizado de atividades correlatas que, em conjunto, cria um resultado de valor para os clientes. Para gerenciar, desenvolver e consolidar os processos e suas atividades é necessário padronizá-los. Padronização de Processo entra como uma ferramenta essencial, permitindo a visão sistêmica de toda a empresa, a inter-dependência dos setores e a melhoria contínua 5. Dessa forma, o uso da tecnologia nos processos é um recurso estratégico que permite melhorar o desempenho da empresa, apoiando as iniciativas de redesenho e padronização deles, quer seja pela automatização ou pela simplificação. Segundo Rebouças (2011, p. 140), a tecnologia pode ser vista como o conjunto de conhecimento que são utilizados para operacionalizar as atividades da empresa, para que seus objetivos possam ser alcançados. 42 PÓS EM REVISTA DO CENTRO UNIVERSITÁRIO NEWTON PAIVA 2012/2 - EDIÇÃO 6 - ISSN

4 Portanto, a tecnologia juntamente com a padronização, permitirá gerenciar os processos visando atingir os resultados esperados na prestação do serviço, assim como, a identificação dos trajetos que possibilitem a eficiência e a pontualidade nas tarefas de coleta e distribuição de cargas. A seleção do melhor itinerário por meio do uso da tecnologia eliminará o desperdício de tempo e as rotas consideradas como caminhos críticos que são os percursos mais longos dentro do destino estabelecido a serem reduzidos com a aquisição dos softwares de roteirização. De acordo com Bertaglia (2003, p.98), Software de Roteirização é um instrumento de planejamento e simulador de situações na área de logística capaz de montar um modelo matemático representativo num mapa digital, das posições de pontos de coleta e as posições relativas aos pontos de entrega. A frota necessária é estabelecida pela identificação dos veículos e suas respectivas capacidades. Essas informações permitem efetuar simulações para que o sistema maximize de acordo com distâncias que devem ser percorridas e o tempo de disponibilidade do condutor no trânsito, definindo o melhor caminho a ser seguido. Portanto, a aquisição dos sistemas especializados trará para a empresa estudada uma tecnologia auxiliadora na melhoria contínua, no desempenho da qualidade e na racionalização dos processos de cargas e descargas. Nesse contexto, a utilização dos recursos tecnológicos facilita a padronização dos processos operacionais e ainda apoia a otimização na prestação do serviço da empresa, maximizando a retenção de clientes e a conquista de novos para alcançar os objetivos desejados. 2.4 LAYOUT DO CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO A elaboração de um layout para o centro de distribuição é importante para desenvolver um projeto de movimentação adequado, que favoreça a maior economia, a produtividade, a utilização dos equipamentos de trabalho e a otimização da mão de obra dentro da organização. O arranjo físico adequado proporciona para empresa maior economia e produtividade, com base na boa disposição dos instrumentos de trabalho e por meio da utilização otimizada dos equipamentos de trabalho e do fator humano alocado no sistema. (REBOUÇAS, 2004, p. 354). Assim, verificou-se na empresa a necessidade de modificação do layout no centro de distribuição, a fim de elaborar novos processos de sistemas e métodos para a reorganização de sua estrutura facilitando a comunicação, a transmissão e o registro de informações, seja analítico e quantitativo, minimizando o tempo e o custo para atender de maneira mais eficiente, maximizando resultados. 2.5 FLUXOGRAMA Toda empresa possui processos e, para que tudo aconteça dentro do programado, elas os redesenham e os disponibilizam aos colaboradores padronizando suas ações. O fluxograma é o resultado da representação gráfica dos processos de uma empresa, que facilita a leitura, o entendimento e a identificação dos pontos mais importantes. As instituições têm-se dedicado tanto na definição dos processos, quanto em seu redesenho quando necessário, deixando-as mais flexíveis, garantindo um ambiente de trabalho mais agradável e maior poder de negociação com o cliente, tornando-as mais competitivas no mercado. Segundo Drucker (2005, p.555), Todo mundo parece permanentemente empenhado em reorganizar. Ele cita também que são várias as razões desse interesse, mas, como principal, o risco que uma estrutura errada pode trazer a uma organização. A melhor das estruturas não será capaz de assegurar qualquer resultado ou desempenho, mas a estrutura errada garante o seu mau desempenho. Com o objetivo de alcançar a meta de crescimento de mercado dentro do período estabelecido, a empresa poderá atingi- -la por meio da exploração do Porto Seco do aeroporto Confins. Baseada na pesquisa publicada pela Infraero6, o novo complexo especial funcionará na zona de neutralidade fiscal englobando a montagem, armazenamento, processamento logístico e a manufaturação de produtos dentro da área aeroportuária (...). Para que o Porto Seco seja explorado, será necessária a adaptação e o redesenho, com base ao fluxograma atual (ver anexo1) de alguns processos na empresa e a criação do fluxograma desta atividade. Hoje atua no mercado da seguinte forma: a ) Setor comercial: negociar a carga com o cliente (valores, preço por cubagem, prazos de entrega); enviar a negociação para o setor financeiro. b) Setor Financeiro: analisar se a negociação foi feita de acordo com os padrões da empresa; se não, retornar para o setor comercial para renegociação. Se sim, analisar disponibilidade das frotas. Existe disponibilidade? Caso não haja, devolver ao setor comercial. Se houver disponibilidade, emitir o boleto para pagamento, enviar o boleto ao pagador, encaminhar a aprovação ao setor de logística. c) Setor de Logística: definir as etapas do serviço (prazos, captação da mercadoria, estocagem em CD, entrega da mercadoria, coleta reversa); captar a mercadoria (no cliente); en- PÓS EM REVISTA DO CENTRO UNIVERSITÁRIO NEWTON PAIVA 2012/2 - EDIÇÃO 6 - ISSN l 43

5 viar a mercadoria para o centro de distribuição. É necessário fazer a separação da mercadoria? Se sim, realizar a separação da mercadoria, entregar ao(s) destino(s) final. Se não, entregar no destino final. Foi contratada coleta reversa? Se não, finalizar o processo. Se sim, verificar a necessidade de retornar com a mercadoria. Se existe, realizar a devolução da mercadoria diretamente no destinatário, (evitando passar pelo CD). Se não, finalizar o processo. Com a exploração do Porto Seco, a proposta é para que a empresa passe a atuar também conforme o fluxograma proposto para o Porto Seco. (ver anexo 2) 3 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL Segundo Campos (2004, p.31), quando há crescentes demandas, exigências de mercado e desempenhos dos concorrentes mais rapidamente que a capacidade de gerenciamento de rotina, surge a necessidade de introduzir o gerenciamento pelas diretrizes. Com o objetivo de responder a esses desafios visando a um crescimento constante, é necessário estabelecer um sistema de gestão de qualidade por meio de melhorias contínuas, assegurar o clima organizacional, incentivar a motivação intrínseca por meio da comunicação, direcionar o empreendimento para atingir a eficácia na segurança e a qualidade nos processos, que são primordiais para promover a sobrevivência da empresa. Para estabelecer esses procedimentos, é necessário utilizar diversos recursos que ajudam no processo de qualidade como: Ciclo de Deming, conhecido como PDCA 7, (Plan, Do, Check, Act), que determina os métodos para alcançar as metas estabelecidas, auxiliando no desenvolvimento e aprimoramento dos processos. Por meio de treinamentos, estabelece padronizações, executa medidas prioritárias e suficientes, verifica os resultados do padrão atual, analisa a relação entre as metas e os resultados obtidos, além de implantar uma nova estrutura nos processos ou mesmo uma reformulação dos já utilizados; o Brain Storming, ou chuva de ideias, que auxilia, com rapidez e eficiência, a formulação das possíveis causas ou soluções do problema; o Diagrama de Ishikawa também conhecido por Diagrama de Causa-Efeito, uma ferramenta fundamental, que recolhe e filtra possíveis elementos e informações e o Diagrama de Pareto, (gráfico de barras), que auxilia na ordenação visível em relação à ação de melhor resultado. A utilização dessas ferramentas por meio de um espírito de liderança do nível estratégico na administração contribui para o desenvolvimento do plano de ação. Esse desenvolvimento acontece seguido de mecanismos que concentram todas as forças intelectuais, disseminando para toda a cadeia produtiva o conhecimento dos temas estabelecidos para a solução dos problemas. A partir da gestão da qualidade total, foi possível avaliar a situação atual da empresa e os padrões estabelecidos por ela. Fez-se necessário melhorar os processos, como os manuais e normas, a padronização da comunicação para a capacitação de desenvolvimento dos colaboradores, o detalhamento e a adequação dos meios de comunicação para todos os níveis hierárquicos, o layout, a elaboração do fluxograma, ações de marketing e medidas que visam à redução dos custos operacionais. Assim, objetiva-se estabelecer o gerenciamento interfuncional, manter e melhorar a participação de mercado da empresa. 4 AÇÕES DE MARKETING De acordo com Bernardi (2010, p.161), Marketing é o principal elo de coordenação das relações da empresa com o mercado e com o cliente. Portanto, é necessário estar em constante interação com o ambiente, alinhando as expectativas, necessidades e tendências de mercado com objetivo de desenvolver produtos e serviços com qualidade para satisfazer as necessidades de seus clientes. O sucesso de uma empresa, por meio do marketing, está diretamente relacionado à percepção de mercado quanto à sua imagem, no que concerne a conceitos de capacidade e habilidade, confiabilidade e qualidade num sentido global. (BERNARDI, 2010). Essa imagem reflete efetivamente os anseios do cliente. Assim, construir uma reputação é trabalho árduo e de longo alcance. Fatores ligados à tradição, a marcas, a experiência, a opiniões, a resultados comprovados, a garantias, a confiabilidade, a serviços e a atendimentos efetivos, a respostas rápidas e eficientes e a uma política de preços consistente contribuem para a imagem. Em questionamento in loco à empresa, foi possível avaliar que os contratos de prestação de serviços são executados por um período de experiência de 90 dias, o que obtém uma grande rotatividade de clientes. Então, sugeriu-se a necessidade de implantar um departamento de marketing voltado para o desenvolvimento estratégico de retenção de clientes, através da pesquisa de mercado, que poderá ser realizada por empresas especializadas, associações de classe ou pelo pessoal interno, aproveitando os sistemas de banco de dados e cadastros feitos por representantes comerciais comissionados pelas vendas aos clientes. Dentro desse novo departamento, é possível aperfeiçoar as ferramentas de vendas como telemarketing, mala direta, feiras regionais e inclu- 44 PÓS EM REVISTA DO CENTRO UNIVERSITÁRIO NEWTON PAIVA 2012/2 - EDIÇÃO 6 - ISSN

6 são nas redes sociais de comunicação. Dessa forma, será possível mensurar o acompanhamento das crescentes transformações do setor, o nível de satisfação e expectativas dos clientes. 5 REDUÇÃO DOS CUSTOS OPERACIONAIS Ao se falar de metas para uma organização, seja de investimentos, expansão ou até mesmo a redução, é necessário fazer um bom planejamento. Segundo Falconi (2004, pág.257), a utilização do gerenciamento de custos é fundamental para avaliá-los e melhorá-los com medidas substanciais de reduções de custos por meio de implantação de melhorias nos processos que influenciam diretamente ao objetivo. Hoje, reduzir custos é um desafio para as grandes empresas, porque, apesar da redução, ela deve manter o seu posicionamento frente ao mercado e não sofrer impactos em suas atividades, meio e fim. MATOS8 cita que O objetivo das técnicas e práticas gerenciais relacionadas com a gestão de custos é preparar a empresa para enfrentar os desafios do ambiente competitivo, evitar o acúmulo de ineficiência e melhorar o desempenho no uso de seus recursos produtivos. Por isso, implantar medidas que visam à redução do custo operacional é gerenciar adequadamente os recursos disponíveis da empresa. A empresa estudada possui processos bem definidos e práticas gerenciais relacionadas à gestão de custos. O objetivo é propor medidas que favoreçam o aproveitamento dos recursos disponíveis, reduzindo consequentemente, o custo operacional. Como a meta da organização é aumentar a participação de mercado, optou-se por medidas que interfiram diretamente na satisfação do cliente, trazendo o benefício da redução dos custos operacionais para a empresa. Para manter o posicionamento frente ao mercado e conquistar novos clientes, a organização deverá atuar otimizando a roteirização da entrega/coleta a empresa hoje atua com um software simplificado que não auxilia eficientemente nos fretes. Portanto, a aquisição do software de roteirização de última geração juntamente com o layout influenciará diretamente na otimização, na automatização, na simplificação e na racionalização dos processos de coleta/entrega. 6 REDUÇÃO DE OCIOSIDADE DA MÃO DE OBRA DIRETA Com objetivo de competitividade no mercado, a empresa deverá adotar critérios para redução da ociosidade da mão de obra direta. Segundo Bernardi (2010), produtos são considerados somente os custos diretos e variáveis, mercadoria ou serviço e todos os fixos são tratados como despesas do período. Porém, para facilitar a análise e excluir prováveis distorções, facilitando a tomada de decisões, podem-se estudar os custos e as despesas de um produto, mercadoria ou serviço, classificando os custos e despesas em variáveis e fixos, não mais somente em diretos e indiretos, de forma que se estabeleçam outras relações interessantes. BERNARDI, (2010 p. 240). Na empresa, percebe-se que os custos estão diretamente ligados às operações de carga e descarga de veículos, entregas e coletas de volumes fracionados. Nestas operações, existem custos de natureza variável, identificados de forma direta na prestação de serviços. A mão de obra aplicada diretamente no produto pode ser mensurada por meio do sistema de roteirização de forma ampla, que contribuirá para a diminuição da ociosidade da mão de obra direta. A sugestão para empresa é realização de um estudo de tempos e movimentos para padronizar e reduzir o tempo gasto na execução das tarefas, aliando a aquisição de equipamentos que facilitem as operações com o foco na eficácia, o que diminuirá a ociosidade da mão de obra, resultando, assim, na otimização dos serviços e maximização da produtividade. 7 FIXAÇÃO DO PREÇO DE VENDA Na atualidade, com um mundo globalizado, não se pode mais calcular o preço de venda sem analisar a demanda do mercado, o preço praticado pela concorrência e o que os clientes estão dispostos a pagar por estes serviços. Para definir o custo alvo e ainda formar preços de venda compatíveis com a realidade da empresa, é importante conhecer esse mercado extremamente concorrido. Assim, é necessário desenvolver procedimentos que visem à redução dos custos e, acima de tudo, manter a competitividade no mercado, pois os sistemas utilizados para cálculo de fixação dos preços de vendas são baseados nos custos e despesas, que, de acordo com as estruturas das organizações, refletem na formação da tabela de preços, o que não é suficiente para atração dos clientes. Para administrar preços de venda, é necessário conhecer o custo do produto; porém, essa informação, por si só, embora seja necessária, não é suficiente. Além do custo, é preciso saber o grau de elasticidade da demanda, os preços de produtos concorrentes, os preços de produtos substitutos, a estratégia de marketing da empresa etc. (MARTINS, 2010, p. 218) A atividade fim da empresa é a prestação de serviços em transportes de cargas fracionadas. Percebeu-se, pela metodologia aplicada, uma grande rotatividade de clientes, o que é justificado pelos preços praticados pela empresa em relação à concorrência. Então, como sugestão, antes da fixação do preço de PÓS EM REVISTA DO CENTRO UNIVERSITÁRIO NEWTON PAIVA 2012/2 - EDIÇÃO 6 - ISSN l 45

7 venda de seus serviços, é necessário estabelecer um referencial dos preços praticado pela concorrência. 8 EXTRAVIO DE CARGAS Outro fator relacionado a custos e à rotatividade de clientes é o extravio de cargas nos processos de entrega e coleta, que refletem na confiabilidade de clientes da marca. O extravio de cargas acontece quando há falhas nos trabalhos a serem executados. Pode ocorrer por meio do manejo indevido dentro e fora do centro de distribuição, o que ocasiona a perda da mercadoria, a quebra de produto, o extravio da carga no trajeto e até a violação das caixas por colaboradores que se beneficiam da facilidade de acesso à mercadoria. A solução proposta, com o objetivo de minimizar o prejuízo que afeta diretamente os custos, inicia-se com a integração do setor de recursos humanos, por meio dos processos de recrutamento, seleção e treinamento. Posteriormente a isso, a aplicação nos processos de manuseio das mercadorias, da ferramenta do ciclo PDCA, (Plan, Do, Check, Act), que estabelecem procedimentos direcionados diretamente ao controle de entrada e saída de mercadorias, utilizando fitas adesivas com logomarca da empresa para lacrar as embalagens, rádio frequência para todos os envolvidos no processo, treinamentos aos colaboradores para a execução das tarefas de maneira segura e confiável e responsabilidades aos encarregados pelo transporte. Assim, o resultado esperado é a segurança das cargas e o aperfeiçoamento dos processos de prestação de serviços que farão com que os custos operacionais com as indenizações ocasionadas por avarias ou extravios das mercadorias possam reduzir significativamente. Dessa forma, otimizar a confiabilidade e a conquista de novos clientes. 9 PARTICIPAÇÃO/INTEGRAÇÃO DO AEROPORTO INDÚSTRIA Aliando as expectativas de crescimento de mercado propostas no estudo, a implementação do aeroporto indústria de Confins/MG surge como sugestão para a empresa alcançar o seu objetivo no menor período de tempo. Trará ganhos importantes para a empresa com o crescimento na participação do mercado mineiro de transporte de cargas fracionadas. Segundo pesquisas publicadas pela Infraero 9, com informações de movimentação de cargas por aeroporto em toneladas relacionadas no período de janeiro, fevereiro e março de 2012, observa-se que há uma crescente demanda dos volumes de cargas no aeroporto de Confins. Após a implantação de todas as ações sugeridas no estudo, a empresa poderá maximizar o seu objetivo por meio de um novo plano estratégico visando à integração no complexo aeroportuário para aproveitar oportunidade de um novo mercado que será implantado em Confins/MG. Além disso, adotar parcerias com empresas de transportes aéreos de cargas com o objetivo de proporcionar alternativas ágeis como soluções na opção de entrega expressa para seus clientes. 10 CARTÃO FIDELIDADE O programa de fidelização pode ser considerado mais um recurso promocional para atrair novos clientes, sendo também uma ferramenta importante que possibilita identificar o nível de fidelidade dos clientes e os responsáveis pelo consumo dos serviços de maior valor agregado e pelo maior faturamento da empresa. Além disso, é considerada uma estratégia para retenção do cliente. Um dos mecanismos usados são os descontos orientados para fidelização dos serviços das empresas, permitindo direcionar o cliente a ser fiel ao produto da empresa. Segundo Bertaglia, (2003, p. 258), a importância do cupom nesse processo é que ele direciona consumidores a ser mais fiel ao produto, uma vez que ao comprar certa quantidade, no final, ele receberá um brinde ou desconto [sic]. Assim como o cupom, o cartão fidelidade é o vínculo de relacionamento, desenvolvido pela área do marketing, visando retribuir a preferência dos clientes nos produtos da empresa. São oferecidos descontos exclusivos, acumulações de pontos que poderão ser revertidos em descontos nas próximas compras e outras vantagens. Para que essa estratégia atue de forma positiva para a empresa, é necessário mensurar as melhorias alcançadas nos resultados a partir da sua implantação. Dessa forma, o estudo deverá ser elaborado previamente para diagnosticar todos os custos e receitas para que haja o sucesso esperado nos programas promocionais da empresa, e o uso do cartão de fidelidade possibilita bons resultados atrelado ao melhoramento da competitividade e à retenção dos atuais seguidores da marca, além do aumento de vendas e da adesão de novos clientes, justificados pelas vantagens promocionais oferecidas pela compra do produto. A sugestão é estabelecer um programa de pontuação que será atribuída à quilometragem total contratada até o destino final de cada carga. Para cada um quilômetro rodado, será bonificado um ponto para o cliente. Portanto, a empresa terá condições de mensurar a pontuação total de cada cliente, analisar, formular e distribuir, a partir daí, um mecanismo de desconto previamente estabelecido para próxima contratação do frete, a ser resgatado pelo contratante dentro de um período de tempo conveniente para empresa. 46 PÓS EM REVISTA DO CENTRO UNIVERSITÁRIO NEWTON PAIVA 2012/2 - EDIÇÃO 6 - ISSN

8 CONCLUSÃO O conteúdo do estudo foi desenvolvido visando consolidar e permitir o crescimento de mercado de uma empresa de transporte de carga. A justificativa para ele foi que, atualmente, as ações empreendedoras no setor de transportes rodoviários fomentam um dos setores mais importantes da economia brasileira. Sendo assim, o objetivo do trabalho foi diagnosticar por meio da ferramenta gerencial Diagrama de Ishikawa as potenciais causas ofensoras que interferem direta e indiretamente no resultado de crescimento de mercado da empresa estudada. Após a análise das causas e seus efeitos, pode-se concluir que todas elas estão interagindo e impedindo conjuntamente a meta almejada, ressaltando que o grau de intensidade das causas varia de uma para outra. Portanto, é necessário introduzir ações empreendedoras que retifiquem os processos das áreas de comunicação, de custos, de gestão de processos e de análise e planejamento de processos visando a um plano de ação cujo resultado esperado é otimizar a qualidade dos processos na organização. Porém, percebe-se que a propositura das ações corretivas necessita da integração e da orientação de todos os colaboradores em prol do objetivo empresarial, pois isoladamente, elas não surtirão o efeito desejado. Dessa forma, o desenvolvimento das medidas sugeridas no estudo visa atacar ou minimizar as causas e suas consequências. O intuito da aplicação do estudo é prover a empresa de ferramentas e informações gerenciais que possibilitem aos empreendedores atingirem a meta. Para isso, há necessidade de se redefinirem alguns processos internos, melhorar a comunicação, reter os clientes atuais e, sobretudo, atrair novos clientes. Além disso, o estudo faz sugestão para a empresa inovar o seu empreendedorismo e minimizar o tempo de consumação da meta de crescimento do mercado, promovendo a expansão do negócio da empresa por meio da adesão ao projeto do Aeroporto Indústria de Confins/MG. e a adoção do programa do cartão fidelidade. Assim, conclui-se que a aplicação prática da ferramenta gerencial aumenta a qualidade, a eficiência e a otimização na prestação dos serviços. Além disso, reduz os custos ao alcançar em menos tempo uma produtividade mais eficiente e eficaz. Dessa forma, a ênfase no aperfeiçoamento contínuo da qualidade nos processos de transporte de cargas é importante para promover a retenção, a conquista e a satisfação dos clientes por meio da confiabilidade na marca e, assim, atingir o crescimento de mercado desejado. NOTAS 4 Prof. Alexandre Gomes, -de-pareto 5 Disponível em: por-que-investir-em-padronizacao-de-processos/63356/ 6 Acesso 21/04/12. 7 Ciclo de derming - PDCA- Método de Controle de processos. Campos Falconi Vicente, Gerenciamento pelas diretrizes (2004, p. 240) 8 Redução dos custos opercionais. Disponível em: movimentacao-das-cargas-por-aeroporto-em-tonelagem.html Acesso em 22/04/12. REFERÊNCIAS BERNARDI, Luiz Antonio. Manual de Empreendedorismo e Gestão. São Paulo: Editora Atlas, BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo: Editora Saraiva, BRASIL ACADÊMICO: Princípio de Pareto. Disponivel em: < em: 03/04/2012. CAMPOS, Falconi Vicente. Gerenciamento pelas diretrizes. Belo Horizonte: Editora INDG Tecnologia e serviços Ltda, DRUCKER, Peter Ferdinand. Introdução à Administração. São Paulo: Editora Pioneira, GOVERNO DE MINAS: - Secretaria de Estado de Desenvolvimento Econômico. Disponivel em: < pt/noticias/422-governo-assina-convenio-para-instalar-aeroporto-industrial> Acesso 21/04/12. INFRAERO AEROPORTOS: Movimentação de cargas por aeroporto em toneladas. Disponivel em: < br/movimentacao-das-cargas/movimentacao-das-cargas-por-aeroporto-em-tonelagem.html> Acesso em 22/04/12. JM CONSULTORIA E TREINAMENTO: Como Ir Além das Medidas Óbvias de Cortes de Custos. Disponivel em: < com.br/home/an_txt19.htm> Acesso 25/04/2012. PÓS EM REVISTA DO CENTRO UNIVERSITÁRIO NEWTON PAIVA 2012/2 - EDIÇÃO 6 - ISSN l 47

9 MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. 10ª edição. São Paulo: Editora Atlas, REBOUÇAS, Djalma de P. Oliveira. Sistemas de informações gerenciais. São Paulo: Editora Atlas, REBOUÇAS, Djalma de P. Oliveira. Sistemas, Organização e Métodos. São Paulo: Editora Atlas, TRANSLOVATO: Nosso destino é servir melhor você. Disponivel em, Acesso em 28/03/2012. ADMINISTRADORES PORTAL DA ADMINISTRAÇÃO: Por que investir em padronização de processos. Disponivel em: < por-que-investir-em-padronizacao-de-processos/63356/ >Acesso em 25/04/12. VALOR ECONÔMICO: Custo de logistíca no país atinge 10,6% do PIB. Disponivel em: < Acesso em 01/05/12. IBGE, Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística: Contas Nacionais Trimestrais-Indicadores de Volume e Valores Correntes. Disponivel em: < php?id_noticia=2093&id_pagina=1&titulo=em-2011,-pib-cresce-2,7%- -e-totaliza-r$-4,143-trilhoes> Acesso em 01/05/12. NOTAS DE RODAPÉ 1 Alunos do Curso de Administração de Empresas no Centro Universitário Newton Paiva. 2 Professor Tutor: Especialista, leciona a disciplina Análise e Gestão de Processos para o Curso de Administração de Empresas. 3 Professora Orientadora: Doutora, leciona a disciplina Comunicação e Redação Empresarial para o Curso de Administração de Empresas. lailahamdan.prof@newtonpaiva.br 2 Professor 3 Professora lailahamdan.prof@newtonpaiva.br 48 PÓS EM REVISTA DO CENTRO UNIVERSITÁRIO NEWTON PAIVA 2012/2 - EDIÇÃO 6 - ISSN