Relatório Diagnóstico

Transcrição

1 Santa Casa da Misericórdia da Lousã Relatório Diagnóstico Área Gestão Global Consultor: Júlio César Estrelinha

2 2 Trabalho desenvolvido no âmbito do programa de formação acção da União das Misericórdias Portuguesas denominado Gestão Sustentável e financiado pelo POPH Financiamento Execução Avaliação Template Plataforma Consultor: Júlio César Estrelinha

3 3 Conteúdo Sumário Executivo... 5 Identificação da Misericórdia... 5 Programa Formação-Acção... 5 Decurso dos trabalhos... 7 Principais Conclusões... 8 Principais Propostas de Medidas de Acção 11 Cronograma geral Caracterização da Misericórdia Análise Global Perspectiva Interna Análise por Área Estratégia Análise Desagregada Pontos Fortes e Pontos Fracos Governance Gestão Financeira Gestão Recursos Humanos Gestão Aprovisionamentos Gestão Património Gestão Sistemas Informação & TIC s.63 Respostas Sociais.. 71 Ameaças & Oportunidades Plano Global de Formação Comentários do Consultor... 82

4 4 Comentários do Representante da Misericórdia Validação do Relatório Consultor Consultor Consultor... 84

5 5 Sumário Executivo Identificação da Misericórdia Durante o primeiro século de existência, não há referência a nenhum documento sobre a sua acção, direcção ou organização, que não seja o Alvará Régio de D. Sebastião, que aprovou o Compromisso da Irmandade em 1566 e a data de 1568, inscrita no portal da Capela. Sob a administração da Misericórdia, funcionou a Albergaria e o Centro de Assistência Social, que tinha por objectivo prestar apoio aos pobres e doentes internados, ou não, no abrigo. Entre , a Misericórdia esteve principalmente empenhada no Hospital de S. João. Este nasceu por iniciativa de João Elisário Montenegro e um grupo de cidadãos influentes e dedicados à sua terra, que angariaram fundos para a construção de uma instituição hospitalar. Acabado o edifício em 1886 e sem meios financeiros para entrar em funcionamento e à falta de uma administração coesa e organizada, a comissão entregou o Hospital á Santa Casa da Misericórdia em Desde 1936 a 1976, a enfermagem, direcção e administração do Hospital estiveram a cargo das Irmãs Franciscanas Missionárias de Maria. Alargaram-se os serviços clínicos, com um laboratório e um serviço de alta cirurgia, devido à generosidade do Doutor Américo Viana de Lemos e do Professor Doutor Bissaya Barreto. Também sob a responsabilidade das Irmãs, funcionaram o Jardim de Infância, destinado a crianças oriundas de famílias desfavorecidas e a casa do trabalho, onde as raparigas aprendiam a bordar, costurar, para além da educação cristã etc. Criaram ainda a Colónia Balnear, para crianças, em Buarcos. A partir de 1976, com a nacionalização dos hospitais, surge uma Misericórdia sem subsistema hospitalar e ao velho hospital sucede o Centro de Saúde da Lousã. Actualmente, a Misericórdia tenta responder aos problemas que lhe são lançados pela modernidade, nomeadamente na área da infância, juventude e terceira idade. Programa Formação - Acção Constituem objectivos da presente tipologia de intervenção: a) A melhoria dos processos de gestão das entidades de economia social e o reforço das competências dos seus dirigentes, quadros e trabalhadores, com prioridade acrescida para a formação dirigida aos que não tenham uma qualificação de nível secundário, podendo as

6 6 competências adquiridas no âmbito da formação - acção ser objecto de processos de reconhecimento, validação e certificação de competências (RVCC); b) A promoção de formação orientada para o apoio ao desenvolvimento organizacional, para a adopção de modelos de organização da formação favoráveis ao envolvimento na formação dos activos das entidades da economia social com baixas qualificações e para processos que conduzam à redução das disparidades entre homens e mulheres em meio laboral, em particular através da sua articulação com os centros «Novas oportunidades» (CNO); c) A promoção do desenvolvimento das entidades da economia social, através do desenvolvimento de acções que promovam a optimização de metodologias e processos de modernização e inovação ao nível da gestão e da prestação de serviços sociais, no sentido de serem uniformizados procedimentos técnicos. Este programa é constituído por duas fases a de Consultoria para elaboração do Diagnóstico e Plano de Intervenção, em curso, com duração até 37,5 horas e a de Formação, a realizar após a conclusão da primeira e de acordo com este Plano, com um total de 75 horas. Na 1ª fase Consultoria, foi preparado um Diagnóstico e um Plano de Intervenção pelo Consultor, através da análise documental e reuniões com os Dirigentes, Técnicos e Coordenadores da Misericórdia. Foram igualmente respondidos questionários disponíveis na Plataforma Aptus.com.pt, que deram origem a relatórios incluídos neste documento, muito centrados na metodologia de Balanced Scorecard e Benchmarking. Na 2ª fase Formação, serão levados a cabo Módulos de Formação que dêem resposta às necessidades evidenciadas na 1ª fase, destinados a Mesários, Directores Técnicos, Coordenadores, Técnicos Administrativos, Chefes de Secção, Técnicos de Contabilidade, Técnicos de Recursos Humanos, Técnicos de Tesouraria e outros. Estes módulos contemplarão formação em Sala e em Contexto de Trabalho. A metodologia utilizada teve como base o Benchmarking como instrumento de apoio à melhoria do desempenho organizacional. Assim sendo, num cenário de crescentes exigências ao nível da gestão, as organizações são cada vez mais confrontadas com a necessidade de implementarem ferramentas de gestão que lhes permitam diagnosticar os factores críticos do negócio, com o objectivo de corrigir rotas e de fazer mais e melhor. Este instrumento é então utilizado para melhorar a actividade de gestão propriamente dita, mediante a realização contínua e sistemática de levantamentos, comparações e análises de práticas, processos, produtos e serviços prestados por outras organizações, do mesmo sector. O processo de benchmarking gera informações importantes para que as organizações conheçam diferentes metodologias de lidar com situações e problemas semelhantes e, desta forma, contribui para que as mesmas possam aperfeiçoar os seus próprios processos de trabalho.

7 7 Os principais interlocutores da instituição Provedor: João Filipe Miranda da Franca Directora Técnica: Dr.ª Isabel Maria Bronze Responsável Sessão de Pessoal: Maria Filomena Lobo Técnico Oficial de Contas: Eduardo Carranca Dias Decurso dos trabalhos Os objectivos do Programa Formação/Acção para Entidades de Economia Social, promovido e coordenado pela União das Misericórdias Portuguesas, foram considerados prioritários pelos responsáveis da Instituição, no sentido em que demonstraram total disponibilidade e participação na quer quanto à disponibilização documental, nas reuniões de trabalho e na resposta aos questionários da Plataforma APTUS. Neste sentido, presume-se tratar de uma acção capaz de cumprir integralmente com os objectivos do Programa. A União das Misericórdias consciente da necessidade de implementar regras de gestão e princípios organizacionais nas cerca das 400 Misericórdias Portuguesas, suas associadas, tem desenvolvido esforços para proporcionar respostas adequadas a esta realidade. A especificidade das Misericórdias no panorama da Economia Social portuguesa justifica que tenhamos, fundamentadas, preocupações em disponibilizar a estas instituições os melhores instrumentos de gestão e organização. Move-nos o objectivo de tornar as Misericórdias financeiramente sustentáveis elevando se possível, os padrões de qualidade da sua actividade. Nesta determinação dedicaremos especial atenção aos recursos humanos, pois sem trabalhadores qualificados, não poderemos alcançar os objectivos essenciais da nossa missão. O projecto, Misericórdias Gestão Sustentável vai desenvolver um trabalho em diferentes níveis, envolvendo dirigentes, técnicos e trabalhadores de 75 Misericórdias distribuídas pelas regiões Norte, Centro, Alentejo e Algarve. Numa primeira fase o consultor especialista irá, juntamente com os dirigentes, nomeadamente o Provedor da Misericórdia, avaliar a estrutura funcional da instituição. Perante o diagnóstico efectuado, que será analisado também pelos principais técnicos, será concebido um plano de intervenção para a Misericórdia. Nesta estratégia a carga horária de formação assumirá especial importância, pois tanto ao nível do sector administrativo como do sector financeiro há que reorientar os técnicos para novos procedimentos e regras mais eficazes.

8 8 Principais Conclusões e Proposta de Medidas de Acção Saliente-se o facto de que a entidade apresenta uma boa performance ao nível das áreas de Governance e Gestão de Aprovisionamentos, quando comparada com a média da amostra Apresenta níveis abaixo da média da amostra nas aras de Gestão do Património e Sistemas de Informação e TIC s, apesar de apresentar valores muito próximos dos da média da amostra A estratégia de Comunicação e Marketing, é um indicador que merece especial atenção Seria importante a realização de Briefings quadrimestrais entre representantes de Misericórdias, a nível distrital, no sentido da partilha de boas práticas Seria importante que entidade considerasse sobre a utilização de plataformas de gestão documental Seria importante equacionar um sistema de telecomunicações Voip buster, que implicaria uma redução de custos a 90 % Ao nível da Gestão dos Sistemas seria interessante propor o seguinte: o Um inventário do hardware e sua relação com o software com referência às respectivas licenças o Plano de Recovery nos sistemas informáticos o Palavras-chave padronizadas para acesso aos sistemas informáticos A área de Gestão Financeira desta entidade é uma das que apresenta resultados equiparados com a amostra, contudo seria interessante que adoptasse ferramentas de controlo de gestão financeira mais vantajosas, tais como o Tableaux de Bord com vista à elaboração de um plano de tesouraria mensal que identifique as necessidades de fundo de maneio, a origem e as aplicações dos fundos, dentro do planing. Quanto da Gestão de Recursos Humanos, seria vantajoso que a entidade considerasse: o Subcontratar serviços de Recrutamento e Selecção uma vez que lhe permitirá reduzir ao mínimo risco, hipótese de contratação inadequada com todas as desvantagens dai decorrentes, assim um processo de Recrutamento e Selecção profissional, envolve as seguintes a considerar: Análise Curricular Entrevista de Selecção

9 9 Teste de personalidade, por ex. ITGZ Teste de Follow-up e por fim, Dinâmica de Grupo o Rever o seu modelo de Avaliação de Desempenho no sentido de avaliar a performance de equipas em detrimento da avaliação individual, o Repensar a extrema dependência relativamente às competências e funções de um colaborador da área financeira o Rever a sua politica de captação e acolhimento de voluntários, no sentido da redução de custos de mão-de-obra, criando por exemplo o que poderíamos designar de quadro de pessoal de honra o Implementar questionários de avaliação da satisfação do colaborador, incluindo os voluntários o Uma maior atenção quanto à avaliação quantificada dos serviços prestados, através de inquéritos, entrevistas e caixas de sugestões/reclamações. o Implementar um registo de cadastro de formação, que permita avaliar o grau de eficácia da acção de formação bem como da evolução de competências dos formandos/colaboradores o Implementar um procedimento de formação com melhores ferramentas ao nível do diagnóstico de necessidades de formação A Área da Gestão de Aprovisionamentos será espectável que se equacione implementar: o Um instrumento formal de análise e preparação de encomendas o Um sistema de monitorização de Stocks o Suporte que permita analisar discrepâncias entre o stock real e o informático o A Criação de uma cooperativa de compras a nível nacional (Ex: Cooperativa UMP), com ramificações distritais, no sentido de se ganharem sinergias de escala A Área da Gestão do Património também teria melhores performance caso se valorizasse as seguintes medidas: o Possibilitar formação em gestão do património ao responsável da área o Adquirir software adequado à gestão do património o Adquirir um sistemas de código de barras e/ou RTI para gestão de património

10 10 A Área da Gestão do Compras deveria equacionar as seguintes medidas: o Estabelecer parcerias com outras entidades similares, no sentido de ganhar sinergias de escala no processamento de compras o Estabelecer parâmetros formais para validação da qualidade dos bens comprados

11 11 Principais Propostas de medidas de Acção Objectivo Acção Impacto Gestão Impacto Financeiro Melhorar a Marketização da missão junto da comunidade Formação-acção ou Consultoria Especializada em Plano Estratégico de Marketing Captação de potenciais utentes Maior segurança e acesso documental Formação-acção ou Consultoria Especializada em plataformas de gestão documental Segurança Documental Redução de Custos com consumíveis Redução de Custos com telecomunicações Implementar plataformas de telecomunicação Voip Buster Redução de Custos com telecomunicações 90% Redução nos custos em telecomunicações Melhorar a gestão dos sistemas Implementar Inventário de hardware/licenças informáticos e Cumprimento de obrigações Cumprimento de obrigações legais legais Implementar Planos de Recovery Melhorar o apoio aos órgãos de decisão Formação-acção ou Consultoria Especializada em plataformas de gestão financeira, tipo Tableaux de Bord Melhoria quanto ao output de dados de apoio á Gestão Apoio à Decisão Profissionalizar o processo de Recrutamento e Selecção de Recursos Humanos Formação-acção ou Consultoria Especializada em Recrutamento e Selecção Mais Produtividade Redução de custos pela via da inadequação ao cargo Profissionalizar o processo de Avaliação de Desempenho Formação-acção ou Consultoria Especializada em Avaliação de Desempenho por equipas Mais Produtividade Redução de custos improdutivos Implementar Politicas de Reconhecimento Melhor enquadramento do pessoal Voluntario Implementar questionários da avaliação da satisfação do Mais Produtividade Redução de custos improdutivos colaborador Melhorar Gestão do património Formação-acção em gestão do património Melhor identificação do valor patrimonial Melhorar Gestão de Compras Estabelecimento de parcerias Ganhos por efeito de economia de escala Redução de custos

12 12 Cronograma geral Medidas Agosto Setembro Outubro Novembro Formação em Gestão Administrativa e Pessoal / actualização da Lei 7 de 2009 novo Código do Trabalho Formação em Custeio Homogeneo Formação em Marketing Comunicacional e Comunicação Interpessoal Caracterização da Misericórdia A Santa Casa da Misericórdia da Lousã é uma Instituição Particular de Solidariedade Social, sem fins lucrativos e de âmbito regional. Sendo uma IPSS, tem como finalidade dar expressão organizada ao dever moral de solidariedade e de justiça entre os indivíduos. Caracteriza-se por prestar serviços no âmbito da Segurança Social e tem como objectivos, o apoio a crianças e jovens, às famílias, protecção aos cidadãos na velhice e invalidez, e em situações de falta ou diminuição dos meios de subsistência ou de capacidade. Estes objectivos concretizam-se através de respostas de acção social em equipamentos e serviços, bem como através de parcerias em programas e projectos. Na Instituição, são desenvolvidas actividades que contribuem para um envelhecimento activo e saudável. São promovidos também encontros inter-geracionais entre idosos e crianças. A Misericórdia criou em Foz de Arouce o Centro de Dia S. Miguel e o Serviço de Apoio Domiciliário, para atender as pessoas que vivem em situação de isolamento social, famílias que não podem cuidar dos idosos, durante o dia, por trabalharem e idosos que ainda cuidam de si próprios, mas que necessitam de carinho, afecto e convívio. Valências: Para responder às solicitações da população no que diz respeito à Infância e Juventude, a Misericórdia da Lousã tem ao serviço da comunidade as valências de Creche, Centro de Intervenção Precoce e Jardim de Infância. Centro de Intervenção Precoce é a resposta social destinada a crianças dos 3 aos 36 meses inclusive, em situação de risco ou portadores de distúrbio mental ou adquirido, com o fim de prevenir, minimizar e tratar défices neuropsicomotores e cognitivos. Tem como principal objectivo promover o desenvolvimento global da criança, procurando mantê-la activa e dinâmica, respeitando a individualidade de cada uma. No que diz respeito à Terceira Idade, a comunidade tem ao seu dispor as valências de Lar de Idosos, Centro de Dia, Serviço de Apoio Domiciliário e Apoio Domiciliário Integrado. Cronograma Funcional e Nominativo da Instituição

13 13 Análise Global Perspectiva Interna Área Entidade Benchmarking Pontuação Classificação Sinal Amostra Classificação Sinal Estratégia 2.95 Normal 2.83 Normal Gestão Aprovisionamentos Normal Gestão Financeira 2.97 Normal 2.99 Normal Gestão Património 1.91 Insuficiente 2.24 Atenção Especial Gestão Recursos Humanos 2.38 Atenção Especial 2.80 Normal Governance Normal Respostas Sociais 3.12 Normal 3.33 Normal Sistemas de Informação e TIC's 2.33 Atenção Especial 2.80 Normal TOTAL 2.92 Normal 2.93 Normal Obteve assim uma pontuação global de 2,92 numa escala de 0 a 5, posicionando-se ligeiramente abaixo da média da amostra. Apresenta um comportamento idêntico ao da amostra nas áreas de Gestão Financeira e Respostas Sociais, apresentando maior afastamento em relação à amostra ao nível da Gestão de Património. Identificam-se bons resultados, relativamente à amostra, ao nível da Governance

14 14 e Gestão de Aprovisionamentos. Em termos absolutos, a pontuação mais fraca dá-se ao nível da Área de Gestão de Património. Análise por Área Estratégia Questionário Pontuação Classificação Sinal Benchmarking Número de Entidades COD Área Estratégia - Nível I Amostra Sinal < Média Média 2.93 Normal COD Área Estratégia - Nível II COD Área Estratégia - Criação de Valor 2.75 Normal Normal TOTAL 2.95 Normal Ao nível da estratégia a performance pode considerar-se apreciável uma vez que apresenta valores acima da média da amostra em todos os indicadores, com excepção do indicador de Criação de Valor, assumindo deste modo uma classificação de Normal Ilustração 1 Pontuação da entidade e da amostra em função do máximo possível

15 15 Regista-se uma boa performance em todos os itens de estratégia, com especial relevo para a área de estratégia Nível I e II onde se regista o melhor desempenho relativamente à amostra. Conclui-se assim, que existe por parte da Direcção um conhecimento razoável ao nível das variáveis estratégicas, respectivo planeamento e práticas de gestão.

16 16 Análise Desagregada Estratégia - Gestão/Práticas Estratégia Questionário COD 008/COD Área Estratégia I e II Questões Conhecimento do posicionamento e das variáveis chave 2.44 Práticas de gestão 2.91 Implementação da Estratégia 2.85 Observamos, que existe uma Fraca identificação do posicionamento da entidade, e proactividade relativamente à utilização das suas forças para confrontar as ameaças com que se depara, procurando o estabelecimento de várias parcerias e o recurso a algum voluntariado, assumindo que genericamente o seu posicionamento estratégico, respectiva reflexão e a implementação da estratégia é consideravelmente. Questionário : COD Área Estratégia - Nível I Questão 32 - Estão identificadas as "Forças", "Fraquezas", "Ameaças" e "Oportunidades" actuais da entidade? 33 - Existe uma atitude proactiva no que diz respeito à utilização das forças para Respost a Podia ser melhor Não Respond e Podia ser melho r Necessit a de atenção Benchmarking Norm al Razoáv el Bo m Muit o Excelent e Não pode ser melho r

17 17 combater as ameaças? 34 - Existe uma atitude proactiva no que diz respeito ao aproveitamento das oportunidades para suprir as fraquezas? A missão e visão da entidade encontram-se escritas formalmente? A entidade possui métodos para comparar o seu desempenho com entidades similares? Excelent e Podia ser melhor O balanço "Cumprimento da Missão" Vs "Sustentabilidad e Economico- Financeira" encontra-se bem equilibrado? Não Respond e Existe algum processo de reflexão que permita antecipar evoluções (previsíveis) futuras? Razoável A entidade têm alguma estratégia explícita de captação e integração de voluntários? Muito A entidade procura o estabelecimento de parcerias estratégicas? Os Não

18 18 "gestores" da entidade empenham-se no planeamento? São estabelecidos objectivos de m.l.p. prazo? São considerados cenários alternativos? Respond e Razoável O processo de implementação da estratégia é claro na responsabilizaçã o? O processo de implementação da estratégia é claro na calendarização das actividades? Necessit a de atenção Necessit a de atenção O processo de implementação da estratégia é claro na distribuição dos recursos? O processo de implementação da estratégia é claro na definição de prioridades dos colaboradores? Razoável Questionário : COD Área Estratégia - Nível II Benchmarking Questão A direcção analisa regularmente o desempenho da entidade com o intuito concreto de avaliar a Respo sta Não Respon de Podi a ser melh or Necess ita de atençã o Norm al Razoá vel Bo m Muit o Bo m Excele nte Não pode ser melh or

19 19 eficácia das estratégias? A direcção formula estratégias considerando as necessidades e/ou capacidades dos agentes intervenientes, definindo acções para potenciar o seu desempenho? A entidade define indicadores para avaliar a implementação das estratégias e estabelece metas periodificadas? As estratégias são traduzidas em planos de acção com identificação dos recursos necessários à sua implementação? A entidade possui métodos para comparar o seu desempenho com entidades similares? Os recursos encontram-se perfeitamente alinhados e enquadrados com os vectores chave da estratégia preconizada pela entidade? A entidade tem por norma a recolha formal de informações actualizadas sobre a evolução da comunidade, de potenciais utentes e das suas necessidades? A entidade já recorreu ou recorre a algum agente externo no sentido de procurar apoio para o desenvolvimento e consolidação de novas estratégias? Necessi ta de atenção Razoáv el Razoáv el As metas e indicadores de realização/cumprimento/ alcance da estratégia são frequentemente revistos e discutidos? Podia ser melhor Quando existem desvios ao cumprimento da estratégia são tomadas atempadamente acções correctivas? Podia ser melhor

20 20 Deste modo se confirma com base nos quadros anteriores que um apreciável planeamento estratégico da actividade da instituição, bem como uma envolvente conseguida em termos de apoio nessa área favorece fortemente este indicador. O processo de implementação da estratégia deveria ser mais claro quanto à calendarização das actividades Questionário COD Área Estratégia Criação de Valor Questões Identificação 3.50 Medição 3.20 Divulgação 2.50 Do mesmo modo, ou seja, actuando na mesma direcção, confirma-se que existe uma boa noção das necessidades da comunidade, assim como também dos impactes conseguidos pelas acções da instituição, acompanhado de um razoável desempenho quanto à divulgação das acções promovidas. Questionário : COD Área Estratégia - Criação de Valor Questão 8 - A entidade consegue identificar bem as externalidades que gera para a comunidade? 9 - A entidade consegue "medir" bem as externalidades que gera para a comunidade? 10 - O valor das externalidades positivas geradas é bem percebido pelos mecenas/potenciais financiadores? 12 - A entidade já efectou algum estudo que lhe permitisse quantificar o valor gerado na comunidade (externalidades positivas)? Resposta Não Responde Benchmarking Deficiente Insuficiente Normal Muito Normal Insuficiente Normal Deficiente

21 Como classifica a percepção que a comunidade tem do valor criado pela entidade? Existe uma preocupação constante da entidade, com a melhoria dos processos chave que criam efectivamente valor para os seus utentes (actuais e potenciais)? Os utentes são "ouvidos e achados" no processo de desenvolvimento da missão da entidade, enquanto elementos chave para o reconhecimento da criação de valor? Como se apresenta a satisfação dos agentes com os quais a entidade se relaciona, nomeadamente os familiares e outros grupos de referência dos utentes? Como se apresenta a satisfação dos agentes com os quais a entidade se relaciona, nomeadamente os colaboradores da entidade? Como avalia o cumprimento da missão por parte da entidade? Insuficiente Muito Muito Muito Como avalia a "Marketização"/Divulgação do valor acrescentado proporcionado à comunidade/utentes? Deficiente

22 Gestão Sustentável - Diagnóstico de Gestão - Relatório 22 A entidade apresenta como principal ponto Forte a relação Qualidade / Preço que disponibiliza aos seus utentes assim como a excelente localização da Misericórdia e Imagem que conquistou junto da Comunidade. Já relativamente aos pontos Fracos identifica deficiências ao nível das competências do pessoal técnico na área da Geriatria e também quanto á ausência de uma metodologia profissional para Avaliação de Desempenho. Saliente-se também como forte fraco a necessidade sentida relativamente á ausência de Vestuários e Sanitários apenas para utilização dos funcionários. Pontos Fortes/Fracos Competências em Geriatria 3 Espaço físico para as actuais necessidades Apoio na Área da Saúde 2 (Médico/Enfermagem) 3 Metodologias de Avaliação e Desempenho Condições a nível de Vestiário e Sanitárias 2 para funcionários 5 Relação Qualidade Preço 5 Localização da Misericórdia Imagem da Misericórdia junto da 5 Comunidade Nível de Competências Globais dos recursos 4 Humanos

23 23 Governance Questionário Pontuação Classificação Sinal Benchmarking Número de Entidades COD Área Governance - Como se organiza a gestão de topo directores eleitos e processo de tomada de decisão? COD Área Governance - Grau de conhecimento/percepção que existe dos utentes COD Área Governance - Transparência, Liderança e Etica de Gestão COD Área Governance - Qualidade & Inovação COD Área Governance - Comunicação & Marketing I COD Área Governance - Comunicação & Marketing II COD Área Governance - Relações com a Comunidade Amostra Sinal < Média Média 5.00 Muito Normal Normal Muito TOTAL A performance a este nível é consideravelmente BOA, é inclusive um dos dois sectores onde a entidade apresenta classificação de, assumindo um indicador francamente superior à média da amostra em todos os itens, com o correspondente impacto positivo quanto á performance da entidade. Porém, e apesar de um excelente resultado quando comparado com a média da amostra, ao nível da Comunicação e Marketing deveria equacionar-se, potenciar melhor a forma de comunicação e Marketização, no sentido de divulgar de forma mais eficaz a missão da Misericórdia junto da Comunidade, uma vez que ao nível dos meios já são utilizados os essenciais.

24 24 Para além do já referido em termos da Comunicação e Marketing, verifica-se uma acentuada e generalizada superioridade em relação à média da amostra em todos os itens desta área. Saliente-se pela positiva o facto de que ao nível da Comunicação e Marketing existir uma diferença de 71% relativamente á média da amostra. Questionário COD Área Governance - Modelo de funcionamento da direcção Questões Processo tomada decisão 4.17 Intervenção da direcção na gestão operacional 5.00 Organização interna da direcção 5.00 Como se pode demonstrar através dos resultados obtidos nestes quadros, podemos concluir duma excelente boa prática de gestão, até no que se refere à agilidade no processo de tomada de decisão, bem como ao nível do apoio da estrutura organizacional para o processo de tomada de decisão e de comunicação interna, e muito principalmente pelo adequado acompanhamento na implementação das decisões por parte da direcção, que provavelmente se reflecte pelo facto de existir na entidade em permanência quase constante, na figura do Sr. Provedor.

25 25 Questionário : COD Área Governance - Como se organiza a gestão de topo directores eleitos e processo de tomada de decisão? Questão 40 - As decisões importantes da entidade são tomadas por mais que uma 1 pessoa? 41 - Existe um registo (actas/memorandos/ ) das reuniões e decisões tomadas pela direcção? Resposta Benchmarking Sim Não Sim 72 4 Sim O processo de tomada de decisão é muito moroso? Não A estrutura organizacional da entidade facilita os processos de comunicação internos? A estrutura organizacional da entidade facilita os processos de tomada de decisão? A direcção revê periodicamente os seus princípios de actuação de forma a melhora-los? Sim Sim 66 8 Sim A direcção têm normas de funcionamento? Sim É procurado o consenso entre directores na tomada de decisões importantes? A maioria dos directores têm cargos de responsabilidade executiva? Em mais de 90% do tempo existe em permanência na entidade pelo menos 1 director? Sim 74 0 Sim Sim A direcção reúne regularmente? Sim As normas instituidas para o funcionamento da direcção são cumpridas? A direcção concentra as suas preocupações/decisões nas áreas estratégicas, delegando as questões operacionais nas chefias intermédias? A direcção reune regularmente com as chefias intermédias? A direcção no processo de tomada de decisões solicita opiniões e/ou pareceres às chefias intermédias? A direcção acompanha a implementação das decisões que toma? Sim 73 1 Sim Sim Sim 70 4 Sim 73 1

26 26 Questionário: COD Área Governance - Grau de conhecimento/percepção que existe dos utentes Questões Conhecimento 3.64 Relacionamento 4.00 Compreensão da realidade familiar do utente 4.33 Existindo um cumprimento da missão Muito por parte da entidade, que assume uma relevante importância junto da comunidade, alguns aspectos favorecem claramente o resultado desta análise principalmente tendo em conta o elevado conhecimento que a entidade procura absorver quanto à compreensão da realidade familiar dos utentes. Questionário : COD Área Governance - Grau de conhecimento/percepção que existe dos utentes Benchmarking Questão 1 - Como considera o nível de satisfação dos utentes da entidade? 11 - Como avalia o cumprimento da missão por parte da entidade? 22 - A capacidade da entidade perceber realmente as necessidades dos beneficiários/utentes é satisfatória? 23 - A capacidade da entidade antecipar as necessidades dos beneficiários/utentes Respo sta Não Respon de Podi a ser melh or Necess ita de atençã o Norm al Razoá vel Bo m Muit o Bo m Excele nte Não pode ser melh or

27 27 é satisfatória? A entidade avalia a efectiva maisvalia que a sua missão e actividades ocasionam nos utentes? Como avalia a importância que a entidade têm na vida dos utentes? Como classifica os instrumentos que permitem avaliar a satisfação e a insatisfação dos diversos grupos de utentes? Muito Muito Os utentes são envolvidos nos processos de melhoria continua tendentes ao cumprimento da missão? Muito Como avalia a evolução da satisfação dos utentes ao longo dos ultimos 3 anos? Existe alguma sistema que permita a comunicação directa entre os utentes e a direcção (sugestões, reclamações, ) Muito Como considera o processo de relacionamento com os familiares dos utentes? Muito Existem momentos espeficificos para atendimento/relacion amento dos familiares dos utentes Excelen te Existe conhecimento das caracteristicas do agregado familar do utente? Excelen te

28 28 Questionário COD Área Governance - Transparência, Liderança e Ética de Gestão Questões Práticas Internas 3.00 Práticas para a comunidade 4.17 Processos Interventivos 5.00 Questionário : COD Área Governance - Transparência, Liderança e Etica de Gestão Questão A entidade possui algum sistema formal de monitorização da ética comportamental dos seus colaboradores? A entidade estimula o comportamento ético e transparente com os agentes com que se relaciona? As chefias são seleccionadas e avaliadas com base nas competências exigidas para o exercício das funções, analisando-se as suas qualidades comportamentais e capacidade de prosseguir e implementar as estratégias preconizadas? A entidade identifica os impactos sociais e ambientais das suas práticas? A entidade possui acções para estimular o desenvolvimento social sustentável da comunidade em que se insere? Há preocupação em promover processos transparentes de relato económico-financeiro? As relações com os diversos agentes da entidade são pautadas por princípios transparentes e demonstráveis? Resposta Benchmarking Sim Não Não Sim Não Não Sim Sim 70 4 Sim A entidade promove a igualdade de oportunidades? Sim A entidade têm internamente alguma politica e/ou sistema de promoção da responsabilidade social, que não a subjacente à missão que desempenha? Sim O funcionamento da entidade é auditado de forma regular por algum organismo externo? Sim A entidade assume e pugna por assumir um conjunto de comportamentos éticos e de transparência no essencial do seu envolvimento, prestando, porém, uma menor atenção à monitorização da ética comportamental dos seus colaboradores, penalizando, assim, os seus esforços. Uma vez que a entidade é auditada regularmente por organismos externos, não existindo deficiências ao nível do relato económico-financeiro.

29 29 Questionário COD Área Governance Qualidade & Inovação Questões Envolvimento 2.86 Relacionamento 2.14 Certificação 2.50 A entidade não se encontrando certificada pugna, porém, por normas de funcionamento estabelecidas, muito especialmente em relação às valências/respostas sociais existentes. Existe um bom nível de relacionamento e envolvimento de todos os colaboradores no sentido da captação de novas ideias. Questionário : COD Área Governance - Qualidade & Inovação Questão As normas instituidas para o funcionamento da direcção são cumpridas? A direcção define explicitamente valores e directrizes para promover a cultura da qualidades e corresponder às necessidades dos utentes, financiadores, trabalhadores, fornecedores e comunidades? A entidade incentiva, promove e estimula a melhoria e a inovação desde a concepção de novas ideias até à sua implementação? Nas respostas socias/valências para as quais existem manuais de processo chave, os mesmos estão implementados? Nas respostas socias/valências para as quais existem manuais de processo chave, caso os mesmos ainda não estejam implementados, encontram-se em processo de preparação? A entidade encontra-se certificada segundo a norma ISO 9001? A entidade encontra-se em processo de certificação segundo a norma ISO Considera os processos organizativos vigentes na instituição adequados? Os processos de qualidade independentemente das auditorias a que estejam sujeitas, são monitorizados Resposta Benchmarking Sim Não Sim 73 1 Sim Sim Sim Sim Não 4 70 Não Não Não 27 47

30 30 internamente? Existe um responsável efectivo pelo sistema de qualidade/organizacional com formação adequada? Existe algum sistema de captação e desenvolvimento de ideias? E efectuado algum intercâmbio com instituições similares para a divulgação e transferência das boas práticas? Existe algum processo de monitorização do cumprimento dos dispositivos legais aplicaveis às diversas vertentes do funcionamento da entidade? Não Sim Sim Não Questionário COD 005/006- Área Governance Comunicação & Marketing Questões Utentes Comunicação 3.25 Comunidade Comunicação 3.20 Instrumentos/Práticas 3.80 Todo o trabalho que é desenvolvido pela entidade em prol da comunidade, sendo conhecido pela mesma, não é enfatizado de acordo com a sua efectiva relevância. Deste modo, quanto á comunicação com o exterior, apesar de podermos considerar Boa poderá não cativar a comunidade para um maior envolvimento, não significando, porém, um desconhecimento acentuado das mais-valias proporcionada, faltando claramente a implementação de um plano estratégico de Marketização da sua missão. Questionário : COD Área Governance - Comunicação & Marketing I Questão 5 - Como avalia o plano de comunicação que a entidade tem com os "mecenas"? 7 - Como avalia a "Marketização"/Divulgação do valor acrescentado Resposta Não Responde Benchmarking Deficiente Insuficiente Normal Muito Normal Normal

31 31 proporcionado à comunidade/utentes? 56 - A instituição apenas tem apenas um tipo de comunicação comercial, com vista à promoção do valor criado? Como classifica a divulgação que é feita junto dos utentes, dos projectos que a entidade está envolvida Como classifica a divulgação que é feita junto da comunidade em geral,dos projectos em que a entidade está envolvida? Como classifica o plano de comunicação das actividades em que a entidade se encontra envolvida? Como classifica o portfólio que a entidade tem das suas actividades correntes e/ou dos projectos que desenvolve? Considera que as ferramentas de comunicação da entidade com o exterior são suficientes/adequadas? Considera que as ferramentas de comunicação interna da entidade são suficientes/adequadas? Considera que existem barreiras ao feedback informativo, por parte dos agentes (internos e externos) que se relacionam com a entidade? Normal Normal Normal Normal Normal Normal Normal A utilização de meios de comunicação e de marketing, maioritariamente utilizados, não deixando de ser um aspecto comum à maioria das entidades abrangidas pela amostra, favorece a pontuação em apreço. Contudo, regista-se a necessidade de potenciar a divulgação das competências e capacidades da entidade, no sentido de uma valorização significativa, por meio de metodologias de comunicação

32 32 mais actuais, que permitam mais, melhor e mais eficácia quanto à capacidade de disseminação da informação, no timming e abrangência adequado, falamos de Plano Estratégico de Marketização da missão da Misericórdia. Questionário : COD Área Governance - Comunicação & Marketing II Questão A comunicação com o exterior é efectuada só por uma pessoa seleccionada para o efeito? Resposta Benchmarking Sim Não Sim A entidade possui um site? Sim O site é mantido actualizado? Sim A entidade edita/envia alguma newsletter? Sim A página Web é dinâmica (permite comunicação bidireccional)? Sim Questionário COD 007- Área Governance Relações com a comunidade Questões Abertura à comunidade 3.50 Envolvimento na comunidade 3.00 Reconhecimento pela comunidade 3.50 Existindo um efectivo relacionamento com a comunidade, através de um envolvimento em múltiplas actividades comuns, ou de iniciativa da entidade ou de outros parceiros locais, detecta-se essencialmente uma lacuna ao nível da comunicação e da divulgação, como já foi atrás referido. De Realçar o excelente valor alcançado, relativamente á amostra, no item relacionado com a forma como a entidade é aceite na comunidade, a julgar pelos inquéritos de avaliação de utentes que a entidade promove.

33 33 Questionário : COD Área Governance - Relações com a Comunidade Benchmarking Questão A entidade promove algum dia de porta aberta à comunidade? Como considera que a entidade é aceite na comunidade em que se insere? A entidade organiza eventos (seminários, palestras, exposições, etc.) abertos à comunidade? A entidade é proactiva na participação em eventos realizados por outras organizações da comunidade? Como classifica o conhecimento que a entidade possui sobre os recursos existentes na comunidade? Há conhecimento sobre as entidades (qualquer que seja a sua forma jurídica) com as quais a entidade pode estabelecer parcerias? Como avalia os resultados alcançados com parcerias em curso ou passadas? Respost a Excelent e Muito Podia ser melhor Muito Não Respond e Podia ser melho r Necessit a de atenção Norm al Razoáv el Bo m Muit o Excelent e Não pode ser melho r Excelent e Muito

34 A entidade edita algum jornal, folheto informativo, ou qualquer processo de comunicação para o exterior independentemen te do suporte utilizado? Muito Como classifica a presença (referências a ) da entidade nos órgãos de comunicação social de âmbito local? Gestão Financeira Questionário Pontuação Classificação Sinal Benchmarking Número de Entidades COD Área Financeira - Conhecimentos & Práticas Amostra Sinal < Média Média 3.36 Normal COD Àrea Financeira - Fontes de Financiamento COD Área Financeira - Orçamento COD Área Financeira - Eficiência 1.79 Insuficiente Normal TOTAL 2.97 Normal

35 35 A Área Financeira assume-se como uma das que apresenta uma pontuação ao nível da apresentada pela amostra. Registando-se uma especial atenção, e consequente reforço ao nível dos assuntos relacionados com Fontes de Financiamento. Todos os parâmetros com excepção às Fontes de financiamento encontram-se acima da média da amostra, e até de na área de Eficiência Financeira. Obtendo uma classificação final nestes indicadores de Normal. Questionário COD 012- Área Financeira Conhecimento & Práticas Questões Conhecimento 3.36 Práticas 3.58 Eficácia 3.44 Ao nível de conhecimentos e práticas de gestão financeira, deveremos assumir que a entidade já encerra razoáveis metodologias, podendo considerar-se que este ponto não atrai qualquer desvantagem para a gestão e viabilidade da entidade numa óptica de médio prazo.

36 36 Questionário : COD Área Financeira - Conhecimentos & Práticas Benchmarking Questão 3 - Têm conhecimento dos custos, essencialmente os custos fixos da estrutura? 13 - Como classifica quanto ao grau de eficácia a gestão orçamental global da entidade? 14 - Como classifica quanto ao grau de eficácia a gestão orçamental, individualmente, perante cada uma das valências? 20 - O valor dos custos estruturais da entidade é monitorizado regularmente, a fim de evitar excessos? 21 - Os preços dos serviços aos quais a entidade recorre são revistos/negocia dos regularmente? 45 - A entidade trabalha com poucos bancos? (3 como referencial normal) Existe, na entidade, a clara noção da importância da dupla perspectiva: Respost a Excelent e Não Respond e Podia ser melh or Necessit a de atenção Norm al Razoáv el Bo m Muit o Excelent e Não pode ser melh or Razoável

37 37 desempenho da missão e o equilíbrio Economico- Financeiro? A entidade efectua análise de execução orçamental, pelo menos trimestralmente? Muito Como classifica o nível de análise que a entidade faz à execução orçamental? A contabilidade é processada internamente? Como classifica, quanto ao nível de proeficiência, o sistema contabilistico da entidade? São elaborados e monitorizados planos de tesouraria? Razoável A entidade tem algum painel de controlo de gestão, do tipo Tableaux de Bord/Balanced Scorecard? Podia ser melhor Como classifica o conhecimento existente relativo aos custos reais de cada valência? Existindo um conhecimento dos Custos Fixos da Instituição, a prática na Gestão Orçamental é em si também boa, bem como relativamente ao acompanhamento corrente dos custos estruturais ao longo do ano. Seria recomendável que a entidade procurasse implementar como prática corrente de apoio à Gestão, os quadros de controlo de gestão tipo Tableaux de Bord.

38 38 Questionário COD 013- Área Financeira Fontes de Financiamento Questões Conhecimento / Práticas 3.00 Risco 0.00 Equilíbrio 1.43 As fontes de financiamento da entidade circunscrevem-se às receitas correntes com a prestação de serviços, e aos apoios protocolados com as entidades competentes, suficientes para a cobertura das necessidades operacionais, não se prevendo riscos quanto ao funcionamento da entidade a médio/longo prazo. Questionário : COD Àrea Financeira - Fontes de Financiamento Questão 6 - A entidade possui conhecimentos sobre as alternativas disponíveis para obtenção de financiamento? 43 - O maior financiador é responsável por menos de 25% das fundos correntes da entidade? 55 - Os "mecenas" não têm um grau de fidelidade ao membro(s) da equipa de angariadores superior ao que têm à entidade As receitas que provêm do estado representam menos de 50% das do orçamento global de exploração? Nos últimos 3 anos os recursos correntes foram suficientes para cobrir os custos inerentes a uma boa prossecução da missão? As expectativas para os próximos 3 anos são de que os recursos correntes serão suficientes para cobrir os custos inerentes a uma boa prossecução da missão? A entidade tem capacidade de endividamento negociada e disponível? A entidade tem alguma área de intervenção que gera excedentes financeiros e que podem ser alocados ao financiamento da missão? A entidade utiliza a figura do individuo/empresa que financia um investimento e vê o seu nome ligado ao mesmo? A entidade utiliza a figura do individuo/empresa que financia um projecto e vê o seu nome ligado ao mesmo? A entidade utiliza alguma forma de auto-produção que represente mais de 5% do orçamento anual? Resposta Benchmarking Sim Não Sim 68 6 Não Não Não Sim Sim Sim 68 6 Não Não 9 65 Não Não 7 67

39 Existe uma orientação clara da entidade no sentido de alargar as fontes de financiamento alternativo, nomeadamente uma aposta na divulgação de actividades junto da comunidade e de potenciais mecenas? A entidade tem por hábito estar a par dos sistemas de incentivos disponíveis? Existe um dia fixo, previsto pela entidade, para efectuar pagamentos? Não Sim 71 3 Não Questionário COD 014- Área Financeira Orçamento Questões Mercado 2.40 Eficiência 3.38 De salientar que a entidade não utiliza qualquer suporte informático que lhe permita efectuar a gestão Orçamental de modo mais eficiente, mas que apesar desta lacuna, se pode considerar com uma gestão orçamental que proporciona elementos atempados e que por esse facto, eficaz. Questionário : COD Área Financeira - Orçamento Questão Existe na entidade recursos humanos com formação na área orçamental? É efectuado periodicamente um orçamento de actividades da entidade? O orçamento é tido pela entidade como um instrumento eficaz de gestão? No caso de o orçamento ser periodicamente elaborado, este contempla uma projecção dos proveitos? As metas da entidade são compatíveis ou consistentes com os seus recursos Resposta Não Responde Benchmarking Deficiente Insuficiente Normal Muito Deficiente Normal Insuficiente

40 40 financeiros? Tem havido crescimento de receitas ao longo dos últimos anos? São tomadas acções correctivas pela entidade, quando existem desvios ao orçamento? Como classifica quanto ao grau de eficácia a gestão orçamental global da entidade? Como classifica quanto ao grau de eficácia a gestão orçamental, individualmente, perante cada uma das valências? Como classifica o nível de análise que a entidade faz à execução orçamental? A entidade efectua análise de execução orçamental, pelo menos trimestralmente? A entidade têm algum software para gestão orçamental? Deficiente Normal Normal Questionário COD 015- Área Financeira Eficiência Questões Equilíbrio 4.17 Eficiência 3.75 Conhecimento 3.25 Chama-se a atenção para o facto de que o valor das receitas correntes da entidade permite, mas de forma sofrível, suprir todos os custos correntes e operacionais da entidade. De salientar o excelente conhecimento que a direcção consegue por parte dos colaboradores da área administrativa, sempre que precisa de elementos relativos aos custos reais de cada valência. Existindo uma sustentabilidade financeira via o nível de disponibilidades existentes.