Relatório Diagnóstico

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1 Santa Casa da Misericórdia Soure Relatório Diagnóstico Área Gestão Global Consultor: Júlio César Estrelinha

2 2 Trabalho desenvolvido no âmbito do programa de formação acção da União das Misericórdias Portuguesas denominado Gestão Sustentável e financiado pelo POPH Financiamento Execução Avaliação Template Plataforma Consultor: Júlio César Estrelinha

3 3 Conteúdo Sumário Executivo... 5 Identificação da Misericórdia... 5 Programa Formação-Acção... 5 Decurso dos trabalhos... 7 Principais Conclusões... 8 Principais Propostas de Medidas de Acção Cronograma geral Caracterização da Misericórdia Análise Global Perspectiva Interna Análise por Área Estratégia Análise Desagregada Pontos Fortes e Pontos Fracos Governance Gestão Financeira Análise Agregada Gestão Recursos Humanos Gestão Aprovisionamentos Gestão Património Gestão Sistemas Informação & TIC s.60 Respostas Sociais.. 69 Ameaças & Oportunidades Plano Global de Formação

4 4 Comentários do Consultor Comentários do Representante da Misericórdia Validação do Relatório Consultor Misericórdia Coordenação UMP... 88

5 5 Sumário Executivo Identificação da Misericórdia Não é conhecida a data exacta da fundação da Misericórdia de Soure embora se disponha de vária documentação histórica com referências expressas à sua existência em datas mais ou menos próximas da sua provável origem. A mais antiga referência à fundação Misericórdia de Soure encontra-se num mapa estatístico inserto na obra de Costa Godolphim As Misericórdias Na sequência da revolução de 1974, a Misericórdia passou a ser dirigida por uma Comissão Administrativa, empossada a 12 de Junho de 1974; a posse é conferida pela Comissão Administrativa da Câmara Municipal de Soure. A dinâmica das transformações sociais de então acabou por conduzir à elaboração dos Estatutos de 1982, aprovados em Assembleia Geral de 22 de Outubro desse ano, os quais definiam a Misericórdia como associação de solidariedade social de carácter perpétuo. Doze anos depois, o Compromisso de 1994, aprovado em Assembleia Geral de 18 de Dezembro de1994, veio revogar total e expressamente aqueles estatutos. O seu reconhecimento pela Diocese de Coimbra marcou o regresso da Misericórdia de Soure à normalidade institucional. Tal como a maioria das suas congéneres, a Misericórdia de Soure entrou no séc. XX a exercer a sua actividade a partir das infra-estruturas normalmente afectas as seguintes instituições: a Igreja da Misericórdia (a que já nos referimos), em cujos anexos funcionava a sede social da instituição e o Hospital da Misericórdia. Programa Formação - Acção Constituem objectivos da presente tipologia de intervenção: a) A melhoria dos processos de gestão das entidades de economia social e o reforço das competências dos seus dirigentes, quadros e trabalhadores, com prioridade acrescida para a formação dirigida aos que não tenham uma qualificação de nível secundário, podendo as competências adquiridas no âmbito da formação - acção ser objecto de processos de reconhecimento, validação e certificação de competências (RVCC); b) A promoção de formação orientada para o apoio ao desenvolvimento organizacional, para a adopção de modelos de organização da formação favoráveis ao envolvimento na formação dos activos das entidades da economia social com baixas qualificações e para processos que

6 6 conduzam à redução das disparidades entre homens e mulheres em meio laboral, em particular através da sua articulação com os centros «Novas oportunidades» (CNO); c) A promoção do desenvolvimento das entidades da economia social, através do desenvolvimento de acções que promovam a optimização de metodologias e processos de modernização e inovação ao nível da gestão e da prestação de serviços sociais, no sentido de serem uniformizados procedimentos técnicos. Este programa é constituído por duas fases a de Consultoria para elaboração do Diagnóstico e Plano de Intervenção, em curso, com duração até 37,5 horas e a de Formação, a realizar após a conclusão da primeira e de acordo com este Plano, com um total de 75 horas. Na 1ª fase Consultoria, foi preparado um Diagnóstico e um Plano de Intervenção pelo Consultor, através da análise documental e reuniões com os Dirigentes, Técnicos e Coordenadores da Misericórdia. Foram igualmente respondidos questionários disponíveis na Plataforma Aptus.com.pt, que deram origem a relatórios incluídos neste documento, muito centrados na metodologia de Balanced Score Card e Benchmarking. Na 2ª fase Formação, serão levados a cabo Módulos de Formação que dêem resposta às necessidades evidenciadas na 1ª fase, destinados a Mesários, Directores Técnicos, Coordenadores, Técnicos Administrativos, Chefes de Secção, Técnicos de Contabilidade, Técnicos de Recursos Humanos, Técnicos de Tesouraria e outros. Estes módulos contemplarão formação em Sala e em Contexto de Trabalho. A metodologia utilizada teve como base o Benchmarking como instrumento de apoio à melhoria do desempenho organizacional. Assim sendo, num cenário de crescentes exigências ao nível da gestão, as organizações são cada vez mais confrontadas com a necessidade de implementarem ferramentas de gestão que lhes permitam diagnosticar os factores críticos do negócio, com o objectivo de corrigir rotas e de fazer mais e melhor. Este instrumento é então utilizado para melhorar a actividade de gestão propriamente dita, mediante a realização contínua e sistemática de levantamentos, comparações e análises de práticas, processos, produtos e serviços prestados por outras organizações, do mesmo sector. O processo de benchmarking gera informações importantes para que as organizações conheçam diferentes metodologias de lidar com situações e problemas semelhantes e, desta forma, contribui para que as mesmas possam aperfeiçoar os seus próprios processos de trabalho. Os principais interlocutores da instituição Provedor: Reinaldo Ramos Directora Técnica: Dr.ª Célia Godinho

7 7 Decurso dos trabalhos Os objectivos do Programa Formação/Acção para Entidades de Economia Social, promovido e coordenado pela União das Misericórdias Portuguesas, foram considerados prioritários pelos responsáveis da Instituição, no sentido em que demonstraram total disponibilidade e participação na quer quanto à disponibilização documental, nas reuniões de trabalho e na resposta aos questionários da Plataforma APTUS. Neste sentido, presume-se tratar de uma acção capaz de cumprir integralmente com os objectivos do Programa. A União das Misericórdias consciente da necessidade de implementar regras de gestão e princípios organizacionais nas cerca das 400 Misericórdias Portuguesas, suas associadas, tem desenvolvido esforços para proporcionar respostas adequadas a esta realidade. A especificidade das Misericórdias no panorama da Economia Social portuguesa justifica que tenhamos, fundamentadas, preocupações em disponibilizar a estas instituições os melhores instrumentos de gestão e organização. Move-nos o objectivo de tornar as Misericórdias financeiramente sustentáveis elevando se possível, os padrões de qualidade da sua actividade. Nesta determinação dedicaremos especial atenção aos recursos humanos, pois sem trabalhadores qualificados, não poderemos alcançar os objectivos essenciais da nossa missão. O projecto, Misericórdias Gestão Sustentável vai desenvolver um trabalho em diferentes níveis, envolvendo dirigentes, técnicos e trabalhadores de 75 Misericórdias distribuídas pelas regiões Norte, Centro, Alentejo e Algarve. Numa primeira fase o consultor especialista irá, juntamente com os dirigentes, nomeadamente o Provedor da Misericórdia, avaliar a estrutura funcional da instituição. Perante o diagnóstico efectuado, que será analisado também pelos principais técnicos, será concebido um plano de intervenção para a Misericórdia. Nesta estratégia a carga horária de formação assumirá especial importância, pois tanto ao nível do sector administrativo como do sector financeiro há que reorientar os técnicos para novos procedimentos e regras mais eficazes.

8 8 Principais Conclusões e Proposta de Medidas de Acção Saliente-se o facto de que a entidade apresenta uma performance mínima ao nível das áreas de Governance, Gestão Financeira Gestão de Recursos Humanos, Gestão de Aprovisionamento e Respostas Sociais. Apresenta níveis insuficientes e abaixo da média da amostra nas aras de Gestão de Património e Sistemas de Informação e TIC s A estratégia de Comunicação e Marketing, é um indicador que merece especial atenção Seria importante a realização de Briefings quadrimestrais entre representantes de Misericórdias, a nível distrital, no sentido da partilha de boas práticas Seria importante que entidade considerasse sobre a utilização de plataformas de gestão documental De notar que a existência de um Software de Gestão de Compras e Stocks, seria uma mais-valia para a entidade Seria importante equacionar um sistema de telecomunicações Voip buster, que implicará uma redução de custos a 90 % quanto a telecomunicações Ao nível da Gestão dos Sistemas seria interessante propor o seguinte: o Um inventário do hardware e sua relação com o software com referência às respectivas licenças o Plano de Recovery nos sistemas informáticos o Palavras-chave padronizadas para acesso aos sistemas informáticos A área de Gestão Financeira desta entidade é uma das que apresenta melhores resultados quando comparada com a amostra, contudo seria interessante que adoptasse ferramentas de controlo de gestão financeira mais vantajosas, tais como o Tableaux de Bord com vista à elaboração de um plano de tesouraria mensal que identifique as necessidades de fundo de maneio, a origem e as aplicações dos fundos, dentro do planing. Quanto da Gestão de Recursos Humanos, seria vantajoso que a entidade considerasse: o Subcontratar serviços de Recrutamento e Selecção uma vez que lhe permitirá reduzir ao mínimo risco, hipótese de contratação inadequada com todas as desvantagens dai decorrentes; Deste modo, um processo de Recrutamento e Selecção profissional, envolve as seguintes fases a considerar:

9 9 Análise Curricular e Entrevista de Selecção Teste de personalidade, por ex. ITGZ Teste de Follow-up e Dinâmica de Grupo o Implementar um modelo de Avaliação de Desempenho no sentido de avaliar a performance de equipas de trabalho em detrimento da avaliação individual, o Rever a sua politica de captação e acolhimento de voluntários, no sentido da redução de custos de mão-de-obra, criando por exemplo o que poderíamos designar de quadro de pessoal de honra o Implementar questionários de avaliação da satisfação do colaborador, incluindo os voluntários o Uma maior atenção quanto à avaliação quantificada dos serviços prestados, através de inquéritos, entrevistas e caixas de sugestões/reclamações. o Implementar um registo de cadastro de formação, que permita avaliar o grau de eficácia da acção de formação bem como da evolução de competências dos formandos/colaboradores A Área da Gestão de Aprovisionamentos será espectável que se equacione implementar: o Um instrumento formal de análise e preparação de encomendas o Um sistema de monitorização de Stocks o Suporte informático para controlo de stocks o Suporte que permita analisar discrepâncias entre o stock real e o informático o A Criação de uma cooperativa de compras a nível nacional (Ex: Cooperativa UMP), com ramificações distritais, no sentido de se ganharem sinergias de escala A Área da Gestão do Património também teria melhores performance caso se valorizasse as seguintes medidas: o Nomear um responsável pela gestão do património e proporcionar formação em conformidade o Adquirir software adequado à gestão do património e Adquirir um sistemas de código de barras e/ou RTI para gestão de património

10 10 Principais Propostas de Medidas de Acção Objectivo Acção Impacto Gestão Impacto Financeiro Melhorar a Marketização da missão junto da comunidade Formação-acção ou Consultoria Especializada em Plano Estratégico de Marketing Captação de potenciais utentes Maior segurança e acesso documental Formação-acção ou Consultoria Especializada em plataformas de gestão documental Segurança Documental Redução de Custos com consumíveis Redução de Custos com telecomunicações Implementar plataformas de telecomunicação Voip Buster Redução de Custos com telecomunicações 90% Redução nos custos em telecomunicações Melhorar a gestão dos sistemas informáticos e Cumprimento de obrigações legais Implementar Inventário de hardware/licenças Implementar Planos de Recovery Cumprimento de obrigações legais Melhorar o apoio aos órgãos de decisão Formação-acção ou Consultoria Especializada em plataformas de gestão financeira, tipo Tableaux de Bord Melhoria quanto ao output de dados de apoio á Gestão Apoio à Decisão Profissionalizar o processo de Recrutamento e Selecção de Recursos Humanos Formação-acção ou Consultoria Especializada em Recrutamento e Selecção Mais Produtividade Redução de custos pela via da inadequação ao cargo Profissionalizar o processo de Avaliação de Desempenho Formação-acção ou Consultoria Especializada em Avaliação de Desempenho por equipas Mais Produtividade Redução de custos improdutivos Melhor enquadramento do pessoal Voluntario Implementar Politicas de Reconhecimento Implementar questionários da avaliação da satisfação do colaborador Mais Produtividade Redução de custos improdutivos Melhorar Gestão do património Formação-acção em gestão do património Melhor identificação do valor patrimonial Melhorar Gestão de Compras Estabelecimento de parcerias Ganhos por efeito de economia de escala Redução de custos

11 11 Cronograma geral Medidas Agosto Setembro Outubro Novembro Formação em Gestão Administrativa de Pessoal / actualização da Lei 7 de 2009 novo Código do Trabalho Formação em Custeio Homogéneo. Formação em marketing Comunicacional Caracterização da Misericórdia Com a progressiva normalização do seu funcionamento e com a racionalização dos seus efectivos de pessoal, a Misericórdia de Soure passou a desenvolver actividades culturais e recreativas com reflexos directos no bem-estar dos idosos, proporcionando-lhes terapia ocupacional, favorecendo a interacção geracional, combatendo o isolamento social, satisfazendo anseios espirituais - em resumo, melhorando a qualidade de vida e o equilíbrio emocional e espiritual dos idosos, promovendo o envelhecimento com dignidade. De acordo com o actual Compromisso, A Irmandade da, também designada por Santa Casa da Misericórdia, ou simplesmente Misericórdia de Soure, é uma Associação Pública de Fiéis, constituída na ordem jurídica canónica, com o objectivo de praticar a solidariedade social, concretizada nas Obras de Misericórdia e realizar actos de culto católico, de harmonia com o disposto neste Compromisso. As valências operativas, capacidades instaladas e possibilidades de apoio são as que se indicam nos quadros seguintes: VALÊNCIAS DE APOIO UTENTES APOIADOS TOTAL Lar 86 Apoio Domiciliário 72 Centro de Dia 19 Centro de Convívio CATEGORIAS QUADRO DE PESSOAL EFECTIVOS TOTAL Técnico superior 2 Assistente administrativo 2 Ajudante de Lar e C Dia 34 Ajudante Familiar e Domiciliária 3 Cozinheira 2 Ajudante de cozinha 2 45 Análise Global

12 12 Perspectiva Interna Área Entidade Benchmarking Pontuação Classificação Sinal Amostra Classificação Sinal Estratégia 2.19 Atenção Especial 2.85 Normal Gestão Aprovisionamentos 2.96 Normal 3.26 Normal Gestão Financeira 3.10 Normal 2.99 Normal Gestão Património 1.82 Insuficiente 2.24 Atenção Especial Gestão Recursos Humanos 2.65 Normal 2.80 Normal Governance 3.32 Normal 2.98 Normal Respostas Sociais 3.23 Normal 3.37 Normal Sistemas de Informação e TIC's 2.31 Atenção Especial 2.80 Normal TOTAL 2.82 Normal 2.97 Normal Obteve assim uma pontuação global de 2,82 numa escala de 0 a 5, considerada uma classificação global de Normal, apesar de, relativamente á amostra apresentar valores abaixo daquela em quase todas as áreas, com excepção da área de gestão Financeira e Governance. Apresenta um comportamento a justificar especial atenção, nas áreas de Estratégia, e Sistemas de Informação e TIC s, apresentando maior afastamento em relação à amostra ao nível da Gestão do Património. Identificam-se resultados normais, relativamente à amostra (apesar de ligeiramente abaixo), ao nível da Governance, Respostas Sociais, Gestão Financeira e Gestão de Recursos Humanos. Em termos absolutos, a pior pontuação deu-se ao nível da Área de Gestão de Património.

13 13 Análise por Área Estratégia Questionário Pontuação Classificação Sinal Benchmarking Número de Entidades Amostra Sinal < Média Média COD Área Estratégia - Nível I 2.02 Atenção Especial COD Área Estratégia - Nível II 1.90 Insuficiente COD Área Estratégia - Criação de Valor 2.64 Normal TOTAL 2.19 Atenção Especial Ao nível da estratégia a performance justifica uma Especial Atenção uma vez que apresenta valores abaixo da média da amostra. Ilustração 1 Pontuação da entidade e da amostra em função do máximo possível Regista-se uma performance muito sofrível em todos os itens de estratégia, com especial relevo para a área de estratégia Nível I onde se regista o pior desempenho relativamente à amostra, com uma diferença negativa de 15%. Conclui-se assim, que a Direcção deverá investir na implementação de ferramentas ao nível das variáveis estratégicas, respectivo planeamento e práticas de gestão.

14 14 Análise Desagregada Estratégia - Gestão/Práticas Estratégia Questionário COD 008/COD Área Estratégia I e II Questões Conhecimento do posicionamento e das variáveis chave 1.86 Práticas de gestão 2.09 Implementação da Estratégia 1.83 Observamos, que existe uma Sofrível identificação do posicionamento da entidade, e na sua proactividade relativamente à utilização das suas forças para se confrontar com as ameaças com que se depara, hipotecando o estabelecimento de algumas parcerias e o recurso a algum voluntariado, assumindo que genericamente o seu posicionamento estratégico, respectiva reflexão e a implementação da estratégia é consideravelmente insatisfatório, também ao nível da identificação de objectivos de médio e longo prazo, calendarização e responsabilização. Questionário: COD Área Estratégia - Nível I Benchmarking Questão Resposta Não Responde Podia ser melhor Necessita de atenção Normal Razoável Muito Excelente Não pode ser melhor 32 - Estão identificadas as "Forças", "Fraquezas", "Ameaças" e "Oportunidades" actuais da entidade? 33 - Existe uma atitude proactiva no que diz respeito à utilização das forças para combater as ameaças? 34 - Existe uma atitude proactiva no que diz respeito ao aproveitamento das oportunidades para suprir as fraquezas? A missão e visão da entidade encontram-se escritas formalmente? Normal Razoável Razoável Excelente A entidade possui métodos para comparar o seu desempenho com entidades similares? Podia ser melhor O balanço "Cumprimento da Missão" Vs "Sustentabilidade Económico-financeira" encontra-se bem equilibrado? Razoável Existe algum processo de reflexão que permita antecipar evoluções (previsíveis) futuras? A entidade têm alguma estratégia explícita de captação e integração de voluntários? Podia ser melhor Podia ser melhor A entidade procura o estabelecimento de parcerias estratégicas? Os "gestores" da entidade empenham-se no planeamento? São estabelecidos objectivos de m.l.p. prazo? Podia ser melhor São considerados cenários alternativos? Podia ser

15 O processo de implementação da estratégia é claro na responsabilização? O processo de implementação da estratégia é claro na calendarização das actividades? O processo de implementação da estratégia é claro na distribuição dos recursos? O processo de implementação da estratégia é claro na definição de prioridades dos colaboradores? melhor Podia ser melhor Podia ser melhor Podia ser melhor Podia ser melhor Questionário : COD Área Estratégia - Nível II Questão A direcção analisa regularmente o desempenho da entidade com o intuito concreto de avaliar a eficácia das estratégias? A direcção formula estratégias considerando as necessidades e/ou capacidades dos agentes intervenientes, definindo acções para potenciar o seu desempenho? A entidade define indicadores para avaliar a implementação das estratégias e estabelece metas periodificadas? As estratégias são traduzidas em planos de acção com identificação dos recursos necessários à sua implementação? A entidade possui métodos para comparar o seu desempenho com entidades similares? Os recursos encontram-se perfeitamente alinhados e enquadrados com os vectores chave da estratégia preconizada pela entidade? A entidade tem por norma a recolha formal de informações actualizadas sobre a Respos ta Podia ser melhor Podia ser melhor Podia ser melhor Necessit a de atenção Podia ser melhor Não Respon de Podia ser melh or Necessi ta de atençã o Benchmarking Norm al Razoá vel Bo m Muit o Bo m Excelen te Não pode ser melh or

16 16 evolução da comunidade, de potenciais utentes e das suas necessidades? A entidade já recorreu ou recorre a algum agente externo no sentido de procurar apoio para o desenvolvimento e consolidação de novas estratégias? As metas e indicadores de realização/cumprimento/a lcance da estratégia são frequentemente revistos e discutidos? Muito Podia ser melhor Quando existem desvios ao cumprimento da estratégia são tomadas atempadamente acções correctivas? Podia ser melhor Deste modo se confirma com base nos quadros anteriores que um adequado planeamento estratégico da actividade da instituição, bem como uma envolvente conseguida em termos de apoio nessa área favoreceria fortemente a performance global da entidade. De salientar o aspecto francamente positivo quanto á iniciativa que a entidade promoveu no sentido de procurar estabelecer parcerias com um agente externo no sentido de desenvolver e consolidar novas estratégias. Questionário COD Área Estratégia Criação de Valor Questões Identificação 2.83 Medição 2.20 Divulgação 2.00 Do mesmo modo, ou seja, actuando na mesma direcção, confirma-se que existe uma fraca noção das necessidades da comunidade, assim como também dos impactes conseguidos pelas acções da instituição, acompanhado de um fraco desempenho quanto à divulgação das acções promovidas e quanto à auscultação dos utentes e familiares, no sentido do desenvolvimento da missão da entidade, entendida como estratégia chave para o reconhecimento da criação de valor.

17 17 Questionário : COD Área Estratégia - Criação de Valor Questão 8 - A entidade consegue identificar bem as externalidades que gera para a comunidade? 9 - A entidade consegue "medir" bem as externalidades que gera para a comunidade? 10 - O valor das externalidades positivas geradas é bem percebido pelos mecenas/potenciais financiadores? 12 - A entidade já efectou algum estudo que lhe permitisse quantificar o valor gerado na comunidade (externalidades positivas)? Como classifica a percepção que a comunidade tem do valor criado pela entidade? Existe uma preocupação constante da entidade, com a melhoria dos processos chave que criam efectivamente valor para os seus utentes (actuais e potenciais)? Os utentes são "ouvidos e achados" no processo de desenvolvimento da missão da entidade, enquanto elementos chave para o reconhecimento da criação de valor? Como se apresenta a satisfação dos agentes com os quais a entidade se relaciona, nomeadamente os familiares e outros grupos de referência dos utentes? Como se apresenta a satisfação dos agentes com os quais a entidade se relaciona, Resposta Não Responde Benchmarking Deficiente Insuficiente Normal Muito Normal Deficiente Deficiente Deficiente Deficiente

18 Gestão Sustentável - Diagnóstico de Gestão - Relatório 18 nomeadamente os colaboradores da entidade? Como avalia o cumprimento da missão por parte da entidade? Como avalia a "Marketização"/Divulgação do valor acrescentado proporcionado à comunidade/utentes? Insuficiente A entidade apresenta como principal ponto Forte a relação Qualidade / Preço que disponibiliza aos seus utentes. Já relativamente aos pontos Fracos focaliza no facto de não conseguir no momento organizar serviços de enfermagem e médico em regime de horário completo. Pontos Fortes/Fracos Serviços Médicos 2 Serviços de Enfermagem 3 Pessoal Técnico 5 Prestação de Serviços 5 Preço Praticados

19 19 Governance Questionário Pontuação Classificação Sinal Benchmarking Número de Entidades COD Área Governance - Como se organiza a gestão de topo directores eleitos e processo de tomada de decisão? COD Área Governance - Grau de conhecimento/percepção que existe dos utentes COD Área Governance - Transparência, Liderança e Etica de Gestão COD Área Governance - Qualidade & Inovação COD Área Governance - Comunicação & Marketing I COD Área Governance - Comunicação & Marketing II COD Área Governance - Relações com a Comunidade Amostra Sinal < Média Média 5.00 Muito Normal Normal Muito Insuficiente Normal TOTAL 3.32 Normal A performance a este nível é considerada Normal, é inclusive um dos dois sectores onde a entidade apresenta melhor classificação face aos restantes indicadores, assumindo um indicador superior à média da amostra quanto à organização da gestão de topo, directores eleitos e processo de tomada de decisão, com o correspondente impacto positivo quanto á performance da entidade. Porém, ao nível da Comunicação e Marketing a entidade apresenta uma forte penalização, em especial quanto á forma de comunicação e quanto á utilização das novas tecnologias via Internet aspecto deficiente também em termos da amostra.

20 20 Para além do já referido em termos da Comunicação e Marketing, verifica-se uma acentuada e generalizada superioridade em relação à média da amostra, principalmente em termos da organização da gestão de topo, directores eleitos e processo de tomada de decisão, com uma diferença positiva de 18%.

21 21 Questionário COD Área Governance - Modelo de funcionamento da direcção Questões Processo tomada decisão 4.17 Intervenção da direcção na gestão operacional 5.00 Organização interna da direcção 5.00 Como se pode demonstrar através dos resultados obtidos nestes quadros, podemos concluir duma excelente boa prática de gestão, até no que se refere à agilidade no processo de tomada de decisão, bem como ao nível do apoio da estrutura organizacional para o processo de tomada de decisão e de comunicação interna, e muito principalmente pelo adequado acompanhamento na implementação das decisões por parte da direcção, que provavelmente se reflecte pelo facto de existir na entidade em permanência quase constante, na figura do Sr. Provedor. Questionário : COD Área Governance - Como se organiza a gestão de topo directores eleitos e processo de tomada de decisão? Questão 40 - As decisões importantes da entidade são tomadas por mais que uma 1 pessoa? 41 - Existe um registo (actas/memorandos/ ) das reuniões e decisões tomadas pela direcção? Resposta Benchmarking Sim Não Sim 72 4 Sim O processo de tomada de decisão é muito moroso? Não A estrutura organizacional da entidade facilita os processos de comunicação internos? A estrutura organizacional da entidade facilita os processos de tomada de decisão? A direcção revê periodicamente os seus princípios de actuação de forma a melhora-los? Sim Sim 66 8 Sim A direcção têm normas de funcionamento? Sim É procurado o consenso entre directores na tomada de decisões importantes? A maioria dos directores têm cargos de responsabilidade executiva? Sim 74 0 Sim Em mais de 90% do tempo existe em permanência na Sim 60 14

22 22 entidade pelo menos 1 director? A direcção reúne regularmente? Sim As normas instituidas para o funcionamento da direcção são cumpridas? A direcção concentra as suas preocupações/decisões nas áreas estratégicas, delegando as questões operacionais nas chefias intermédias? A direcção reune regularmente com as chefias intermédias? A direcção no processo de tomada de decisões solicita opiniões e/ou pareceres às chefias intermédias? A direcção acompanha a implementação das decisões que toma? Sim 73 1 Sim Sim Sim 70 4 Sim 73 1 Questionário COD Área Governance - Grau de conhecimento/percepção que existe dos utentes Questões Conhecimento 3.50 Relacionamento 4.17 Compreensão da realidade familiar do utente 4.00 Existindo um cumprimento da missão Muito por parte da entidade, que assume uma relevante importância junto da comunidade, alguns aspectos favorecem claramente o resultado desta análise principalmente tendo em conta o esforço que a entidade promove no sentido de procurar estabelecer boas praticas de relacionamento com os utentes e familiares e em sequência conseguindo um aceitável feedback quanto á compreensão da realidade familiar dos mesmos. Questionário : COD Área Governance - Grau de conhecimento/percepção que existe dos utentes Questão Respo sta Não Respon de Podi a ser melh or Necess ita de atençã o Benchmarking Norm al Razoá vel Bo m Mui to Bo m Excele nte Não pode ser melh or 1 - Como considera o

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