ANÁLISE COMPARATIVA DO GERENCIAMENTO DE VALOR AGREGADO TRADICIONAL E DO MÉTODO DE PRAZO AGREGADO EM PROJETO DE MANUTENÇÃO EM USINA TERMELÉTRICA

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1 VINICIUS OLIVEIRA BRAZ DE MORAIS ANÁLISE COMPARATIVA DO GERENCIAMENTO DE VALOR AGREGADO TRADICIONAL E DO MÉTODO DE PRAZO AGREGADO EM PROJETO DE MANUTENÇÃO EM USINA TERMELÉTRICA Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso MBA em Gerenciamento de Projetos, de Pós- Graduação lato sensu, Nível de Especialização, da FGV/IDE como prérequisito para a obtenção do título de Especialista. Orientador: Prof. Maria Luiza Zacharias SALVADOR BAHIA 2018

2 FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS PROGRAMA FGV MANAGEMENT MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS O Trabalho de Conclusão de Curso Análise Comparativa do Gerenciamento de Valor Agregado Tradicional do Método de Prazo Agregado em Projeto de Manutenção em Usina Termelétrica elaborado por Vinícius Oliveira Braz de Morais e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management. Local, Data por extenso. André Barcaui Coordenador Acadêmico Executivo Maria Luiza Zacharias Orientador

3 TERMO DE COMPROMISSO O aluno Vinícius Oliveira Braz de Morais, abaixo assinado, do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, Turma GP-37 do Programa FGV Management, realizado nas dependências da FGV Salvador-Bahia, no período de Abril de 2017 a Outubro de 2018, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado Análise Comparativa do Gerenciamento de Valor Agregado Tradicional do Método de Prazo Agregado em Projeto de Manutenção em Usina Termelétrica é autêntico, original e de sua autoria exclusiva. Local, Data por extenso. Vinícius Oliveira Braz de Morais

4 RESUMO Em mercados cada vez mais competitivos, o controle preciso da restrição tripla básica dos projetos, ou seja, custo, prazo e escopo, se torna fundamental para o sucesso. Foi sob esse contexto que o gerenciamento de valor agregado veio para fornecer o controle integrado dos custos, do cronograma e do desempenho técnico dos projetos, fornecendo ferramentas poderosas para a avaliação de variações, desempenhos e previsões desses três fatores. Contudo, diversas fontes relatam discrepâncias significativas nas avaliações de prazo dessas ferramentas, principalmente nas etapas finais dos projetos. O método do prazo agregado foi desenvolvido como uma extensão do gerenciamento de valor agregado tradicional justamente para corrigir suas imprecisões e, assim, torna-la mais confiável. Esse trabalho se propõe a mostrar tal problemática aplicada em um caso real de projeto de manutenção em uma usina termelétrica, comparando com os resultados encontrados pela aplicação dos indicadores do prazo agregado. Palavras-Chave: Gerenciamento de valor agregado; prazo agregado; projeto de manutenção; problemas na análise de valor agregado; melhorias no gerenciamento de cronograma.

5 ABSTRACT In markets that are even more competitive, the precise control of the classical triple constraint (i.e. cost, time and scope) is mandatory for success. It was in this context that the earned value management came to deliver an integrated control of costs, schedule and technical performance, offering powerful tools for evaluation of variations, performance and prediction of these three factors. However, many sources report significant discrepancies on schedule evaluation of these tools, especially on final stages of the project. The earned schedule was developed as an extension of the classical earned value management to adjust its inaccuracies and, therefore, making it more reliable. This work proposes to show this issue applied on a real maintenance project developed in an electrical power plant, comparing it with the results found by the earned schedule indicators. Keywords: Earned Value Management; Earned Schedule; Maintenance project; problems of earned value analysis; schedule management improvements.

6 LISTA DE ABREVIATURAS CR Custo real DP Duração prevista para o projeto ENT Estimativa do orçamento final no término do projeto ENT(t) Estimativa de prazo final no término do projeto EPT Estimativa do custo para o término do projeto EPT(t) Estimativa de tempo para o término do projeto GVA Gerenciamento de valor agregado IDC Índice de desempenho de custo IDP Índice de desempenho de prazo IDP(t) Índice de desempenho de prazo nas unidades de tempo IDPPT Índice de desempenho de prazo para terminar IDPT Índice de desempenho para o término do projeto ONT Orçamento final no término do projeto PA Prazo agregado TR Tempo real VA Valor agregado VC Variação de custo VC% Variação de custo expresso em porcentagem VNT Variação de custo no término do projeto VNT Variação de custo no término do projeto expresso em porcentagem VNT(t) Variação de tempo no término do projeto VP Valor planejado VPr Variação de prazo VPr% Variação de prazo expresso em porcentagem VPr(t) Variação de prazo na unidade tempo

7 LISTA DE FIGURAS E TABELAS Figura 1 Curvas S típicas em uma análise de valor agregado Figura 2 Comportamento não-linear da curva VP Figura 3 - Comportamento típico das curvas de variação de custo e de progresso.. 21 Figura 4 - Comportamento típico das curvas de índice de desempenho de custos e progresso Figura 5 - Definição de Prazo Agregado expressa nas curvas de VA e VP Figura 6 - Possíveis cenários de acordo com os resultados do IDP(t) Figura 7 - Gráfico da composição de resultados normalizados para cada 10% de avanço de projeto Figura 8 - Cronograma base line da primeira etapa do projeto Figura 9 - Modelagem das curvas VP, CR e VA da primeira etapa do projeto Figura 10 - Modelagem das curvas VP, CR e VA do projeto Figura 11 - Modelagem das curvas VP, CR e VA do projeto em meses Figura 12 - Modelagem das curvas VP, CR e VA do projeto em semanas Figura 13 Curvas do IDP e IDC acumulados do projeto com avanço expresso em meses Figura 14 Curvas das VPr e VC acumulados do projeto com avanço expresso em meses Figura 15 Curvas do IDP e IDC acumulados do projeto com avanço expresso em semanas Figura 16 Curvas das VPr e VC acumulados do projeto com avanço expresso em semanas Figura 17 Curva do PA e da DP do projeto com avanço expresso em meses Figura 18 Curva do IDP(t) acumulado do projeto com avanço expresso em meses Figura 19 Curva da VPr(t) acumulado do projeto com avanço expresso em meses Figura 20 Curva do PA e da DP do projeto com avanço expresso em semanas Figura 21 Curva do IDP(t) acumulado do projeto com avanço expresso em semanas

8 Figura 22 Curva da VPr(t) acumulado do projeto com avanço expresso em semanas Figura 23 Curvas do IDP e IDP(t) acumulados versus meses de projeto Figura 24 Curvas do IDP e IDP(t) versus semanas de projeto Figura 25 Curvas do VPr% e VPr(t)% acumulados versus meses de projeto Figura 26 Curvas do VPr% e VPr(t)% acumulados versus semanas de projeto Figura 27 Memorial de cálculo da modelagem da primeira e segunda etapa do projeto Tabela 1 - Comparação entre métricas e indicadores do GVA e do método do PA.. 24 Tabela 2 - Descrição dos indicadores do método do prazo agregado Tabela 3 - Comparação do desempenho de prazos dos projetos avaliados Tabela 4 - Composição de resultados normalizados para cada 10% de avanço de projeto Tabela 5 - Custos unitários do projeto de manutenção Tabela 6 Discrepância percentual do IDP em relação ao IDP(t) ao longo dos meses de projeto Tabela 7 Discrepância percentual do IDP em relação ao IDP(t) ao longo das semanas de projeto Tabela 8 Discrepância percentual do VPr% em relação ao VPr(t)% ao longo dos meses de projeto Tabela 9 Discrepância percentual do VPr% em relação ao VPr(t)% ao longo das semanas de projeto Tabela 10 Modelagem base do projeto Tabela 11 Cálculo dos indicadores de desempenho em função dos meses de projeto Tabela 12 Cálculo dos indicadores de desempenho em função das semanas de projeto Tabela 13 Cálculo dos indicadores de variação baseado em custo em função dos meses de projeto Tabela 14 Cálculo dos indicadores de variação baseado em custo em função das semanas de projeto

9 Tabela 15 Cálculo dos indicadores do Prazo agregado em função dos meses de projeto Tabela 16 Cálculo dos indicadores do Prazo agregado em função das semanas de projeto

10 SUMÁRIO LISTA DE ABREVIATURAS... 6 LISTA DE FIGURAS E TABELAS INTRODUÇÃO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Valor agregado, análise de valor agregado e gerenciamento de valor agregado Indicadores de desempenho na análise de valor agregado Análises de variações do projeto Índices de desempenho do projeto Índices de desempenho para a conclusão do projeto Desvantagens da análise de valor agregado O método do Prazo Agregado Índices de desempenho do método do Prazo Agregado Avaliação da confiabilidade do método do Prazo Agregado MODELAGEM DAS CURVAS DA ANÁLISE DE VALOR AGREGADO DO PROJETO DE MANUTENÇÃO DE UMA TERMELÉTRICA Modelagem da Primeira Etapa Modelagem da Segunda Etapa Modelagem final do projeto em semanas e meses Cálculo dos indicadores de desempenho do projeto segundo a metodologia tradicional e o método do prazo agregado ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE OS INDICADORES TRADICIONAIS DO GERENCIAMENTO DE VALOR AGREGADO E O MÉTODO DO PRAZO AGREGADO CONCLUSÃO REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXOS... 53

11 1. INTRODUÇÃO O gerenciamento de valor agregado é uma metodologia extraordinária que visa gerenciar os custos, prazos e o desempenho técnico do projeto em uma única ferramenta. Contudo, diversos autores hoje apontam a falta de representatividade da realidade dos indicadores de prazo propostos pelo gerenciamento de valor agregado tradicional, principalmente nas etapas finais dos projetos. Sob esse contexto, Walt Lipke desenvolveu o conceito do prazo agregado com o intuito de fornecer ferramentas adequadas para a previsão do prazo dos projetos, funcionando como uma extensão do gerenciamento do valor agregado. O prazo agregado é adicionado como mais uma variável de controle do projeto que será responsável por indicar o cumprimento do cronograma baseado na curva de valor planejado (VP) do gerenciamento de valor agregado. Sua vantagem é que sua unidade é expressa em unidades de tempo e, dado seu princípio de cálculo, os indicadores de prazo derivados dessa variável não possuem comportamentos anômalos que distorcem a realidade conforme verificado nos indicadores de prazo da metodologia tradicional. Essa extensão do gerenciamento de valor agregado faz com que essa metodologia forneça ferramentas confiáveis não somente para o controle de custos, mas também controles mais confiáveis para o acompanhamento do cronograma. Esse trabalho é um estudo de caso e possui como principal objetivo a comparação dos resultados obtidos no cálculo dos indicadores tradicionais do gerenciamento de valor agregado com o dos indicadores do método do prazo agregado, a partir da modelagem de análise do valor agregado de um projeto real de manutenção executado em uma usina termelétrica no estado da Bahia. Essa comparação visa reforçar o enfoque dado por algumas literaturas de que, diferentemente dos indicadores de custos, os indicadores de prazo tradicionais convergem para uma condição de cumprimento ideal do planejamento, mesmo o projeto estando com atrasos significativos na realidade. No capítulo 2, serão abordados inicialmente todos os conceitos e indicadores da metodologia do gerenciamento de valor agregado seguidos de referências na literatura que evidenciam sua principal problemática. Em seguida, serão 11

12 apresentados os conceitos do prazo agregado e como esse método contribui para a confiabilidade das análises de desempenho de cronograma. No capítulo 3, serão apresentadas todas as informações e considerações do projeto, objeto do estudo de caso, utilizadas para modelar a análise de valor agregado. Para uma análise mais completa, foram consideradas modelagens com unidades de tempo em meses e em semanas, com o intuito de verificar a existência de comportamentos diferentes. Por fim, no capítulo 4, serão mostrados os resultados encontrados nessas modelagens, comparando as diferenças encontradas entre os indicadores tradicionais e os indicadores propostos pelo método do prazo agregado, confirmando a problemática descrita nas literaturas em questão. 12

13 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1. Valor agregado, análise de valor agregado e gerenciamento de valor agregado Existem diversos fatores que contribuem para que um projeto não atinja os prazos e custos previstos inicialmente, como por exemplo: alterações no escopo, erros em estimativas, imposição de prazos, baixo engajamento de stakeholders e, principalmente, a ausência de controle e monitoramento (BARBOSA, 2014, p.109). Foi com a finalidade de acompanhar essas alterações nos custos previstos em projetos militares complexos do governo que a prática de gerenciamento do valor agregado foi desenvolvida pelo Departamento de Defesa dos Estados Unidos (DoD) entre os anos de 1950 e 1960 (GRIFFIN, 2013). A ideia era responder a seguinte pergunta: O que foi realizado com os custos que obtivemos?. Não somente respondê-la ao final do projeto, onde as falhas já não podem ser mais reparadas, mas durante o desenvolvimento do mesmo, dando margem para correções. Segundo Christensen (1998), valor agregado é uma métrica criada para se comparar trabalhos realizados versus planejados em projetos. Ele representa numericamente e expresso em valor monetário o quanto que um trabalho avançou em um dado período. Christensen ainda menciona que essa métrica se assemelha ao conceito de orçamento flexível, utilizado pelos contadores, contudo, a diferença é que valor agregado está associado à dimensão tempo. Já a análise do valor agregado se caracteriza por ser uma técnica de avaliação de desempenho de projetos, baseada em três variáveis principais: valor agregado (VA), valor planejado (VP) e custo real (CR). Lukas (2008) dá a definição de cada variável como sendo: Valor agregado é o percentual do orçamento total realizado até um determinado ponto no tempo. É conhecido também como o custo orçado do trabalho realizado. VA é calculado pela multiplicação do orçamento de uma atividade pelo percentual de progresso dessa mesma atividade: VA= %avanço x orçamento; Valor planejado é o custo orçado para um trabalho a ser realizado em um determinado período. Essa é a porção do orçamento planejado do projeto a 13

14 ser gasto em qualquer ponto no tempo. É também conhecido como custo orçado do trabalho previsto; Custo real é simplesmente o dinheiro gasto pelo trabalho realizado. É também conhecido como o custo real do trabalho realizado. (LUKAS, 2008, p.2, tradução nossa) Essa técnica estabelece indicadores, formulados a partir dessas três variáveis básicas, capazes de mostrar, além do desempenho atual, previsões de como o projeto irá finalizar e direcionamentos sobre o que deve ser feito no presente momento para que se alcance as metas no futuro. Como indicado na Figura 1, todas as variáveis são expressas em valores monetários, acumulados no tempo. Os indicadores serão melhor detalhados no próximo tópico. Figura 1 Curvas S típicas em uma análise de valor agregado. Fonte: LUKAS, 2008, p.2 Tradução: PV planned work (VP valor planejado); AC what the work actually cost (CR o que o trabalho realmente custa; EV actual work accomplished (VA trabalho real executado). Lukas (2008) define o gerenciamento de valor agregado como a metodologia de gerenciar a evolução dos trabalhos de um projeto através da integração de cronograma e orçamento, tomando como base a Estrutura Analítica do Projeto (EAP). O comportamento da curva de valor planejado (PV) no tempo deve estar baseado nas entregas previstas em seus respectivos prazos e custos orçados, assim como as medições de trabalho realizado devem ser representadas pelos pacotes de trabalho norteados pela EAP. Segundo Lukas (2008, p.1), O fato é que você pode realizar cálculos de análise de valor agregado em qualquer projeto, mas a menos que você tenha um gerenciamento do valor 14

15 agregado completo em prática no seu projeto, será extremamente difícil obter resultados precisos. (LUKAS, 2008, p.1, tradução nossa) 2.2. Indicadores de desempenho na análise de valor agregado Os indicadores de desempenho na análise de valor agregado permitem que o gerente de um projeto acompanhe o desenvolvimento do projeto em termos de prazo e custos e fornecem previsões de como o projeto poderá acabar e o que deverá ser feito para que as metas sejam atingidas. Essa ferramenta permite que o gerente responda a três questionamentos: Onde estivemos?, Onde estamos agora? e Para onde iremos? (REICHEL, 2006). Tais indicadores podem ser agrupados em três linhas de avaliação, que são: análises de variações, índices de desempenho e índices de desempenho para conclusão do projeto (PMI, 2008) Análises de variações do projeto As análises de variações comparam as diferenças entre o desempenho real do projeto e o desempenho planejado para o mesmo nos âmbitos de custo e prazo. As análises mais básicas para estas variáveis são chamadas de Variação de Custo e Variação de Progresso, conforme mostrado nas equações abaixo: VC = VA CR VC% = (VA CR)/VA Onde VC é a variação de custo e VC% é a variação de custo expressa em porcentagem. Se VC for igual a 0, o projeto estará cumprindo exatamente o valor do orçamento. Se VC for negativo, o projeto terá gasto, até o momento, valores acima do orçamento. Se VC for positivo, o projeto estará com custos abaixo do orçamento. VPr = VA VP VPr% = (VA VP)/VP 15

16 Sendo VPr a variação de progresso e VPr% a variação de progresso expressa em porcentagem. Se VPr for igual a 0, o projeto estará no prazo. Se VPr for negativo, o projeto estará atrasado no cronograma e se for positivo, estará adiantado. Uma análise de variação adicional que pode ser feita em relação aos custos é a análise de variação do custo no término do projeto, expresso por: VNT = ONT ENT VNT% = (ONT ENT)/ONT Onde VNT é a variação no término, ONT o orçamento no término e ENT a estimativa no término. A variação no término expressa a diferença entre o orçamento total planejado para o final do projeto (ou o valor acumulado de VP) e a estimativa de qual será o custo total do projeto. A estimativa ENT pode ter diferentes abordagens considerando diferentes cenários de risco (PMI, 2008), dentre elas: ENT considerando que o custo restante para terminar o projeto seguirá a mesma taxa prevista no planejamento inicial, ou seja, o desempenho do projeto será mantido igual ao planejado inicialmente conforme comportamento da curva VP. Assim, ENT será: ENT = CR + ONT VA ENT considerando que o desempenho do projeto será mantido igual ao desempenho de custo até o final do mesmo. Nesse caso o ENT será função do índice de desempenho de custo (IDC), acumulado até o momento da análise. Este índice será detalhado no tópico Error! Reference source not found.. Assim, ENT será: ENT = ONT IDC acumulado 16

17 ENT considerando que tanto o desempenho de custo quanto o desempenho de progresso do projeto (IDP), acumulados até o momento da análise, se manterão iguais até o final do mesmo. Esse método será mais útil quando o cronograma do projeto for um fator impactante no custo restante para término do mesmo. ONT VA ENT = CR + IDC acumulado IDP acumulado A partir da estimativa feita de qual será o valor final do custo do projeto, podese encontrar a estimativa do custo faltante para terminar, ou a estimativa para término (EPT), sendo: EPT = ENT CR Índices de desempenho do projeto Os índices de desempenho mostram a eficiência do projeto ao decorrer de sua execução sob as óticas de prazo e custo. Os valores desses índices refletem os resultados de possíveis ocorrências no projeto como: alta produtividade da equipe de execução, complexidade real dos trabalhos versus o planejado, efeitos dos retrabalhos, flutuações de mercado no custo de mão de obra ou materiais e problemas no detalhamento do escopo (REICHEL, 2006). Tais índices são: índice de desempenho de custo (IDC) e índice de desempenho de progresso (IDP). O IDC é expresso por: IDC = VA CR Se o IDC for maior do que 1, o projeto estará avançando mais eficientemente para cada valor monetário gasto. Se o IDC for menor do que 1, indicará que o projeto está tendo um avanço desfavorável ao previsto. Já o IDP é expresso por: 17

18 IDP = VA VP Se IDP for maior do que 1, o indicativo é que o avanço do projeto estará favorável a terminar antes do prazo previsto. Contudo, para IDP menor do que 1 o indicativo será o oposto e o projeto tenderá a terminar após o prazo previsto. Caso o IDP seja igual a 1, o indicativo é que o projeto está avançando exatamente igual ao planejado Índices de desempenho para a conclusão do projeto Os índices de desempenho para a conclusão do projeto são uma projeção calculada, a partir do trabalho já executado, de qual desempenho de custos o projeto deve manter para que seja possível atingir o orçamento planejado (PMI, 2008). Contudo, caso o orçamento planejado (ONT) não seja mais exequível, o gerente de projetos pode desenvolver uma estimativa no término (ENT) para utilizá-la como meta, e assim calcular um novo índice de desempenho de custo para conclusão. Esses índices também são conhecidos como índices de desempenho de custo para terminar ou IDPT. O IDPT expresso em função do ONT é: IDPT ONT = (ONT VA acum) (ONT CR acum ) Onde VA acum é o valor agregado acumulado até o momento da avaliação e CR acum é o custo real acumulado também até o momento da avaliação. O IDPT expresso em função de uma nova ENT é: IDPT ENT = (ONT VA acum) (ENT CR acum ) 18

19 2.3. Desvantagens da análise de valor agregado Conforme descrito anteriormente, o gerenciamento do valor agregado foi desenvolvido com o intuito principal de acompanhar a eficiência dos gastos em um projeto de forma a antecipar, se necessário, ações para que seja possível evitar dispêndios maiores. Contudo, alguns autores mencionam dificuldades e imprecisões encontradas no uso dessa metodologia para se prever problemas no prazo. Vandervoode (2006) avalia tais imprecisões através de comparações dos resultados obtidos na aplicação dos índices de desempenho de progresso em diferentes projetos. O mesmo consegue mostrar que, em projetos cuja curva de VP possui um avanço linear, as previsões geradas por esse índice tendem a ser mais coerentes com a realidade. Contudo, quando essa curva possui um avanço não linear (o que acontece com a maioria dos projetos reais), os resultados tendem a não ser tão coerentes nas etapas finais de um projeto. Para Corovic (2006), os indicadores convencionais de desempenho de progresso das análises de valor agregado são deficientes para a maioria dos projetos comerciais e são fundamentalmente equivocados em sua aplicação. Ele explica que o aumento da imprecisão desses indicadores em projetos cujas curvas de VP possuem custos acumulados não-linearmente pode ser justificado pela inclinação de porções dessas curvas determinadas pelo ponto que representa o VP em um dado momento e o ponto na curva VP quando o valor agregado real deveria ter sido feito. Na Figura 2, essas porções são representadas pelos pontos PV1, EV1 e PV2, EV2, respectivamente. Tais inclinações estão representadas pelas curvas tangentes S1 e S2. 19

20 Figura 2 Comportamento não-linear da curva VP Fonte: COROVIC, 2006, p.3 A conclusão é que se a inclinação dessa porção for maior do que a inclinação média da curva de custos acumulados, os indicadores de desempenho de progresso da análise de valor agregado mostrarão resultados que são piores do que eles realmente são (COROVIC, 2006). Lipke (2003) expõe esse problema evidenciando os comportamentos das curvas de variação de custo (VC) e variação de progresso (VPr) típicos em projetos, conforme pode ser visto na Figura 3. 20

21 Figura 3 - Comportamento típico das curvas de variação de custo e de progresso. Fonte: LIPKE, 2003, p.3 Tradução: CV Cost Variance (VC variação de custo); BCWP Budgeted Cost for Work Performed (ou Valor agregado VA); ACWP Actual Cost for Work Performed (ou Custo Real CR); SV Schedule Variance (VPr Variação de progresso); BCWS Budgeted Cost for Work Scheduled (ou Valor Planejado VP). Segundo o autor, a tendência da curva de variação de progresso é de sempre mover-se, na porção final do projeto, não importando o quão atrasado esteja esse projeto, até o ponto de variação zero. O mesmo se reflete ao indicador de desempenho de progresso (IDP), onde este tende a sempre se igualar a unidade, conforme mostrado na Figura 4. 21

22 Figura 4 - Comportamento típico das curvas de índice de desempenho de custos e progresso Fonte: LIPKE, 2003, p.4 Tradução: CPI Cost Perfomance Index (IDC índice de desempenho de custo); SPI Schedule Perfomance Index (IDP índice de desempenho de progresso). Com isso, é possível ver claramente que, a partir de um certo ponto ao final do projeto, o gerente de projetos passa a perder a referência de atraso real das entregas. Finalmente, a conclusão de Vandervoode (2006), no que se refere ao controle de prazos, é que os indicadores tradicionais voltados para o desempenho de progresso do projeto na análise de valor agregado podem servir como uma ferramenta de alerta e não deve ser substituído por ferramentas de cronogramas baseadas no método do caminho-crítico O método do Prazo Agregado Com o intuito de corrigir os comportamentos imprecisos dos indicadores de progresso tradicionais na análise de valor agregado em projetos, Lipke (2003) resolve desvincular o conceito de medir progresso através dos custos e utiliza o tempo como medida. O autor expressa essa medição através do conceito de Prazo Agregado (PA). 22

23 Prazo agregado é o tempo no qual o montante de valor agregado acumulado deveria ter sido atingido, verificado entre as curvas de valor agregado e valor planejado, conforme mostrado na Figura 5. Figura 5 - Definição de Prazo Agregado expressa nas curvas de VA e VP. Fonte: LIPKE, 2003, p.5 Tradução: ES Earned schedule (PA Prazo agregado); AT Actual time (TR Tempo real); SPI(t) Schedule performance index in time dimension (IDP índice de desempenho de prazo na unidade tempo); SV(t) Schedule variance in time dimension (VP Variação de prazo na unidade tempo). Em outras palavras, o prazo agregado é a data na qual a linha horizontal partindo do valor atual da curva de valor agregado intersecta a curva de valor planejado (ANBARI, 2012) Índices de desempenho do método do Prazo Agregado A formula para cálculo do prazo agregado, proposta por Lipke (2003), conforme mostrada na Figura 5, pode ser generalizada como: 23

24 PA acumulado = n + (VA VP n) (VP n+1 VP n ) Onde n é o número de incremento de tempo em que VA VP. Entende-se por incremento de tempo a menor medida de tempo utilizada no gráfico da análise de valor agregado do projeto. Lipke (2006) faz analogias dos indicadores tradicionais do gerenciamento de valor agregado (GVA) com os indicadores propostos pelo método do prazo agregado, conforme resumido pela Tabela 1. Em seguida ele resume suas formulações, conforme indicado pela Tabela 2. Nos próximos capítulos desse trabalho serão utilizadas as terminologias e fórmulas conforme apresentadas abaixo. Tabela 1 - Comparação entre métricas e indicadores do GVA e do método do PA. GVA Prazo Agregado Valor agregado (VA) Prazo agregado (PA) Status Custo real (CR) Tempo real (TR) VPr VPr(t) IDP IDP(t) Trabalho Estimativa de tempo para Estimativa para terminar (EPT) futuro terminar (EPT)(t) Variação no término (VNT) Variação de tempo no término (VNT)(t) Previsão Estimativa no término (ENT) Estimativa de tempo no término (ENT)(t) Índice de desempenho de custo para terminar (IDPT) Índice de desempenho de prazo para terminar (IDPPT) Fonte: LIPKE,

25 Tabela 2 - Descrição dos indicadores do método do prazo agregado. PA = C+I Prazo agregado PA acumulado Número de períodos completos Métricas (C) mais a porção incompleta (I) Tempo real TR acumulado TR = número de períodos executados Variação de VPr (t) VPr (t) = PA TR prazo VPr (t) % VPr (t) = (PA TR)/PA Índice de desempenho de IDP (t) IDP (t) = PA/TR Indicadores prazo Índice de IDPPT = (DP PA)/(DP TR) desempenho de prazo para IDPPT IDPPT = (DP PA)/(ENT (t) TR) terminar Estimativa de tempo para EPT (t) EPT (t) = ENT (t) TR terminar ENT (t) = TR + DP PA Estimativa de ENT (t) = DP IDP (t) Preditores tempo no término ENT (t) DP PA ENT (t) = TR + (IDP (t) acumulado ) *ou outro fator de desempenho a ser usado Variação de tempo no término VNT (t) VNT (t) = DP ENT (t) *ou outra estimativa a ser usada Fonte: LIPKE,

26 Analogamente ao conceito de ONT, o termo DP representado acima indica o valor de duração prevista para a execução de todo o projeto. Vale frisar que, como Anbari (2012) destaca em seu artigo, a terminologia do método do prazo agregado ainda não está totalmente consolidada como as tradicionais do GVA, assim, podem existir variações de autor para autor Avaliação da confiabilidade do método do Prazo Agregado Para avaliar a confiabilidade dos resultados indicados pelo método do prazo agregado, Lipke (2014) reuniu dados de dezesseis projetos comerciais e organizou seus históricos comparando os valores de duração total prevista e a duração total realizada. A Tabela 3 ilustra a consolidação dos dados objeto do artigo. Tabela 3 - Comparação do desempenho de prazos dos projetos avaliados. Fonte: LIPKE, Foram estabelecidos nove possíveis cenários para avaliar, conforme o avanço de cada projeto, se os resultados do índice de desempenho de prazo (IDP(t)) se mostravam como dados verdadeiros (True), duvidosos (Mislead) ou falsos (False), conforme mostrado na Figura 6. 26

27 Figura 6 - Possíveis cenários de acordo com os resultados do IDP(t). Fonte: LIPKE, Tradução: RD Realized duration (duração realizada); PD Planned duration (duração planejada). Assim, para cada porcentagem de avanço do projeto, a relação de IDP(t) com as durações realizadas e planejadas foram classificadas em um dos nove cenários. Ao final da avaliação, a composição dos resultados foi normalizada a incrementos de porcentagem de 10%, conforme mostrado na Tabela 4 e representado graficamente pela Figura 7. Tabela 4 - Composição de resultados normalizados para cada 10% de avanço de projeto. Fonte: LIPKE,

28 Figura 7 - Gráfico da composição de resultados normalizados para cada 10% de avanço de projeto. Fonte: LIPKE, A conclusão é que, para o conjunto de dados de projetos reais testados até então, as previsões fornecidas pelo método do prazo agregado se mostraram mais confiáveis do que as previsões tradicionais do GVA. É possível verificar uma boa confiabilidade principalmente durante as porções finais dos projetos, uma vez que os indicadores de desempenho deste novo método são capazes de manter o histórico de atrasos ao longo do projeto e não tendem a convergir a um único valor ao final do mesmo. 28

29 3. MODELAGEM DAS CURVAS DA ANÁLISE DE VALOR AGREGADO DO PROJETO DE MANUTENÇÃO DE UMA TERMELÉTRICA Este capítulo apresenta um estudo de caso referente à modelagem de uma análise de valor agregado de um projeto de manutenção em uma termelétrica, com o intuito de comparar os resultados obtidos pelos indicadores tradicionais do método com os resultados obtidos pelo método do prazo agregado. A usina termelétrica em questão possui unidades moto geradoras, compostas por motores Diesel e geradores, que totalizam uma potência instalada de 300 MW. As unidades moto geradoras, assim como seus equipamentos auxiliares, estão instaladas em módulos chamados de ilhas. O projeto consistiu no reparo das estruturas metálicas de todas as trinta ilhas da usina e foi executado por uma empresa terceirizada, denominada aqui como Empresa M. A execução do projeto foi dividida em duas fases: a primeira etapa, cujo início se deu conforme o planejamento proposto inicialmente, porém com grandes atrasos, e a segunda etapa, onde se estabeleceu um novo planejamento dadas as dificuldades encontradas em campo. Somente após o início da execução do projeto e da desmontagem das primeiras estruturas que foi possível avaliar as reais condições físicas destas e assim, se percebeu a necessidade de ampliação do escopo de manutenção. Com base nessas primeiras amostragens, o cronograma foi revisado e tanto a duração total do projeto quanto o orçamento total foram atualizados, conforme mostrado na segunda etapa. Foi necessário obter informações de custos, cronogramas e avanços realizados em cada etapa do projeto e, assim, modelar as curvas S. O acompanhamento físico-financeiro deste não foi realizado utilizando a metodologia do gerenciamento de valor agregado, por isso, algumas simplificações foram realizadas de modo a modelar o projeto conforme a metodologia em questão. A modelagem teve como base documentos de contratos, boletins de medição, relatórios diários de operação, dentre outros. É importante destacar que todas as análises foram feitas sob a ótica da contratante, ou seja, da empresa detentora da usina termelétrica. Assim, as curvas 29

30 de VP e CR possuem perfis condizentes com o desembolso mensal previsto e realizado pela usina e não pela empresa executora Modelagem da Primeira Etapa Para a modelagem inicial do projeto, tomou-se como referência os valores de custos unitários e condições previstas em contrato com a Empresa M, conforme descrito abaixo. A Tabela 5 descreve os custos unitários previstos. Tabela 5 - Custos unitários do projeto de manutenção. Fonte: Elaborado pelo autor Os desembolsos seriam realizados através de medições mensais de avanço, com pagamentos a serem feitos após 10 dias da emissão da fatura. Assim, o previsto era que os desembolsos fossem feitos no dia 10 de cada mês, visto que os boletins de medição deveriam ser emitidos no último dia do mês anterior. O planejamento inicial considerava uma produtividade de 2 ilhas por semana, trabalhando de segunda-feira à sábado semanalmente. Assim, o avanço previsto do projeto seria de aproximadamente 1,10% por dia útil. A Figura 8 ilustra o cronograma inicial do projeto utilizado como base para a modelagem, expresso em semanas. Com esses valores, foi criada a curva de VP, considerando que todo dia 10 de cada mês se teria o valor da quantidade de ilhas concluídas previstas vezes o seu valor unitário. 30

31 Figura 8 - Cronograma base line da primeira etapa do projeto. Fonte: Elaborado pelo autor A curva CR foi criada considerando simplesmente o valor desembolsado pela usina no respectivo dia. Os custos reais representam os valores pagos à empresa executora do projeto de acordo com os boletins de medição, bem como o aluguel das máquinas de movimentação de carga e os custos com material. É importante notar que, apesar de ter sido mostrado na Tabela 5 como parte da composição do custo unitário da manutenção de uma ilha, os custos de materiais tiveram desembolsos descasados dos pagamentos realizados à executora, visto que estes foram insumos para inicialização do serviço nas ilhas. Já a curva VA foi modelada a partir de informações de boletins de medição, onde se especificavam a quantidade de ilhas finalizadas medidas em cada mês. Com o intuito de se tornar mais representativo com a realidade e facilitar o tratamento de dados posteriormente, a modelagem do projeto foi realizada na base 31

32 temporal de dias, assim, no caso da curva VA, os valores de avanço por dia foram linearizados a partir das informações entre boletins de medição. Com isso, as curvas da análise do valor agregado da primeira etapa do projeto foram modeladas conforme mostrado na Figura 9. Figura 9 - Modelagem das curvas VP, CR e VA da primeira etapa do projeto. Fonte: Elaborado pelo autor É importante notar que os valores de cada curva expressos em um dia representam a condição da respectiva variável ao final desse mesmo dia. A data de início do projeto foi no dia 21/06/2017, sinalizado no cronograma base da Figura 8 como Autorização dos serviços e, conforme previsto, a execução iniciou no dia 19/07/2017. Contudo, o escopo previsto para a manutenção não contemplava todas as falhas que foram verificadas após desmontagem das primeiras ilhas. Com isso, o avanço realizado na primeira etapa do projeto foi o equivalente a 3 ilhas concluídas em 81 dias corridos, contabilizado no final do dia 08/10/

33 3.2. Modelagem da Segunda Etapa A partir do dia 09/10/2017, após aprovação de alteração do escopo do projeto e, consequentemente, de seu cronograma, iniciou-se a segunda etapa. Aditivos foram aprovados para a continuação do projeto e, a partir dos aditamentos documentados e os demais boletins de medição, foi possível modelar o restante do projeto conforme mostrado na Figura 10. Figura 10 - Modelagem das curvas VP, CR e VA do projeto. Fonte: Elaborado pelo autor O orçamento total previsto foi revisado e passou de R$ ,00 para R$ ,01 no final do projeto. O contrato, assim como os aditamentos, previa que excessos nos custos de materiais seriam descontados dos valores a serem medidos pela execução do projeto, garantindo que, dessa forma, o custo real do projeto, por parte da contratante, não ultrapassasse o orçamento final previsto para a segunda etapa. E assim foi seguido, fechando o valor do custo real igual ao custo previsto. 33

34 A duração prevista também foi atualizada, passando de um total de 21 semanas para um pouco mais de 31 semanas, a partir da data de início do projeto. Os valores previstos para o novo cronograma seguiram as mesmas diretrizes iniciais do contrato, prevendo-se que os desembolsos fossem feitos no dia 10 de cada mês. As alterações de escopo e aditamentos do projeto garantiram o aumento da produtividade, que pode ser visto no incremento da curva de valor agregado Modelagem final do projeto em semanas e meses Dada à grande quantidade de dados obtida na modelagem utilizando a unidade de tempo em dias, duas modelagens adicionais, feitas a partir da última, foram desenvolvidas: uma expressa o avanço em meses e outra expressa em semanas, conforme mostrado na Figura 11 e na Figura 12. O objetivo dessas modelagens adicionais é o de simplificar as análises do desempenho do projeto e compara-las posteriormente entre si posteriormente. Figura 11 - Modelagem das curvas VP, CR e VA do projeto em meses. Fonte: Elaborado pelo autor 34

35 Figura 12 - Modelagem das curvas VP, CR e VA do projeto em semanas. Fonte: Elaborado pelo autor Para as duas situações, foram tomados como base os valores adotados na modelagem do projeto em dias, contudo, consolidando os valores no final de um mês como o equivalente ao avanço de 30 dias e os valores no final de uma semana contando o avanço de cada 7 dias. É importante frisar que o eixo X desses dois gráficos representa o avanço das semanas e meses, respectivamente, e seus respectivos valores no eixo Y representam a situação de cada variável ao final do respectivo período Cálculo dos indicadores de desempenho do projeto segundo a metodologia tradicional e o método do prazo agregado A partir das últimas modelagens das curvas de avanço do projeto, foram calculados todos os indicadores de desempenho e de variações, conforme estabelece a metodologia tradicional da análise de valor agregado descrita na seção 2.2 deste trabalho. Como o foco do trabalho consiste em comparar os resultados das previsões de prazo, não serão mostrados aqui os indicadores de previsão de orçamento. 35

36 Utilizando a modelagem com base em meses, foram obtidos resultados para o IDP, IDC, VPr e VC, acumulados no tempo, conforme mostrado na Figura 13 e Figura 14. Figura 13 Curvas do IDP e IDC acumulados do projeto com avanço expresso em meses. Fonte: Elaborado pelo autor Figura 14 Curvas das VPr e VC acumulados do projeto com avanço expresso em meses. Fonte: Elaborado pelo autor 36

37 Os mesmos indicadores foram calculados para a modelagem com base em semanas, conforme mostrado na Figura 15 e na Figura 16. Figura 15 Curvas do IDP e IDC acumulados do projeto com avanço expresso em semanas. Fonte: Elaborado pelo autor Figura 16 Curvas das VPr e VC acumulados do projeto com avanço expresso em semanas. Fonte: Elaborado pelo autor 37

38 Os indicadores do método do prazo agregado foram calculados conforme descrito na Tabela 2 da seção Os resultados da modelagem com base em meses podem ser vistos na Figura 17, Figura 18 e na Figura 19. Figura 17 Curva do PA e da DP do projeto com avanço expresso em meses. Fonte: Elaborado pelo autor 38

39 Figura 18 Curva do IDP(t) acumulado do projeto com avanço expresso em meses. Fonte: Elaborado pelo autor Figura 19 Curva da VPr(t) acumulado do projeto com avanço expresso em meses. Fonte: Elaborado pelo autor Os mesmos indicadores anteriores, calculados na base em semanas, podem ser vistos na Figura 20, Figura 21 e na Figura

40 Figura 20 Curva do PA e da DP do projeto com avanço expresso em semanas. Fonte: Elaborado pelo autor Figura 21 Curva do IDP(t) acumulado do projeto com avanço expresso em semanas. Fonte: Elaborado pelo autor 40

41 Figura 22 Curva da VPr(t) acumulado do projeto com avanço expresso em semanas. Fonte: Elaborado pelo autor É importante observar que, visto que o projeto não possuiu um plano de controle de custos e cronograma baseado nos indicadores do gerenciamento de valor agregado, não foi possível determinar os limites superiores e inferiores de cada indicador que deveriam ter sido adotados pela contratante. 41

42 4. ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE OS INDICADORES TRADICIONAIS DO GERENCIAMENTO DE VALOR AGREGADO E O MÉTODO DO PRAZO AGREGADO Conforme já descrito por Vandervoode (2006), Corovic (2006) e Lipke (2003), os indicadores de desempenho tradicionais do gerenciamento de valor agregado possuem alta confiabilidade voltados para previsão e registro histórico do desempenho dos custos de um projeto. Contudo, para a previsão de prazos, suas ferramentas tendem a não ser representativas, especialmente porção final do projeto. Esse mesmo comportamento pôde ser visto comparando-se os seguintes indicadores: IDP x IDP(t) e VPr% x VPr(t)%. A comparação da variação do prazo será feita em porcentagem para que se tenha uma mesma unidade de medida. A Figura 23 ilustra a comparação do IDP com o IDP(t) na modelagem do projeto em meses. Figura 23 Curvas do IDP e IDP(t) acumulados versus meses de projeto. Fonte: Elaborado pelo autor É possível perceber que a partir do final mês 7, a curva do IDP acumulado passa a assumir valores crescentes, partindo de 0,69 até atingir 1,00 ao final do 42

43 projeto, enquanto que o IDP(t) acumulado decresce de 0,86 até 0,81. Esse comportamento antagônico fica mais evidente quando avaliado na modelagem do projeto em semanas, conforme ilustrado na Figura 24. Figura 24 Curvas do IDP e IDP(t) versus semanas de projeto. Fonte: Elaborado pelo autor A partir do final da semana 30, os comportamentos das curvas do IDP e IDP(t) acumulados são exatamente opostos, onde o IDP, similar à condição anterior, varia de 0,69 até 1,00 ao final do projeto e o IDP(t) decresce de 0,97 até 0,82. Ambos os exemplos reforçam a tendência errônea do IDP em se aproximar do valor unitário na conclusão do projeto, mascarando o real desempenho deste em relação ao cronograma. A Tabela 6 mostra a discrepância percentual do IDP em relação ao IDP(t), ambos acumulados, ao longo dos meses. 43

44 Tabela 6 Discrepância percentual do IDP em relação ao IDP(t) ao longo dos meses de projeto. Mês IDP IDP(t) % IDP; IDP(t) % % % % % % % % % Fonte: Elaborado pelo autor É notório que, a partir do final do terceiro mês, os dois indicadores passam a apresentar comportamentos bastante distintos entre si, com discrepâncias variando entre 5,79% e 58,03% de maneira aleatória. Similarmente a Tabela 7 mostra as discrepâncias entre os indicadores ao longo das semanas de projeto, onde podem ser vistos discrepâncias entre 1,10% e 85,53% também em momentos aleatórios. 44

45 Tabela 7 Discrepância percentual do IDP em relação ao IDP(t) ao longo das semanas de projeto. Semana IDP IDP(t) % IDP; IDP(t) % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % Fonte: Elaborado pelo autor Outra análise comparativa foi realizada avaliando-se a variação final do prazo do projeto através dos indicadores VPr% e VPr(t)% acumulados. A variação do prazo, acumulada no final do projeto, indica o quanto que o projeto atrasou em 45

46 relação ao planejado. Assim, a Figura 25 ilustra os resultados obtidos com os dois indicadores ao longo dos meses de projeto. Figura 25 Curvas do VPr% e VPr(t)% acumulados versus meses de projeto. Fonte: Elaborado pelo autor Sabendo que a primeira etapa do projeto, compreendido do início até o final do mês 3, foi marcado por grandes atrasos na execução, verifica-se que ambos os indicadores evidenciam tais atrasos, mesmo que em magnitudes diferentes. Adicionalmente, a partir do final do terceiro mês, fica evidente a aceleração do avanço do projeto dada pela diminuição da variação negativa dos indicadores. Contudo, destaca-se novamente a tendência do VPr% em atingir um patamar onde não se configura o real atraso no cronograma, sendo nesse caso o valor de 0,00%. Já o VPr(t)% registra um atraso final de 23,85% em relação ao planejado na segunda etapa. A Figura 26 ilustra o mesmo comportamento, porém expresso em função das semanas de execução do projeto. 46

47 Figura 26 Curvas do VPr% e VPr(t)% acumulados versus semanas de projeto. Fonte: Elaborado pelo autor Nesse caso, o início da segunda etapa acontece ao final da semana 15, onde a aceleração do avanço do projeto se torna mais evidente. Novamente, apesar das discrepâncias entre seus valores absolutos, os indicadores ilustram as mesmas situações de atrasos e retomadas do cronograma do início até o ultimo quinto do período de execução do projeto. A partir do final da semana 30, o VPr% também passa a variar até o patamar de 0,00% e o VPr(t)% finaliza indicando um atraso total de 22,02% no projeto. A Tabela 8 e a Tabela 9 indicam as discrepâncias encontradas entre os indicadores VPr% e VPr(t)% nos cenários modelados em meses e em semanas respectivamente. Em ambos os casos, as discrepâncias são bastante significativas, sendo em média discrepâncias de 85,18% nos meses e 148,87% nas semanas. Tabela 8 Discrepância percentual do VPr% em relação ao VPr(t)% ao longo dos meses de projeto. Mês VPr% VPr(t)% % VPr%; VPr(t)% % % 98.01% % % 86.05% % % 81.83% % % 62.05% % % 79.93% % -7.67% % % % 99.89% % % 40.29% % % % Fonte: Elaborado pelo autor 47

48 Tabela 9 Discrepância percentual do VPr% em relação ao VPr(t)% ao longo das semanas de projeto. Semana VPr% VPr(t)% % VPr%; VPr(t)% % 0.00% 0.00% % 0.00% 0.00% % % 0.00% % % 0.00% % % 34.13% % % 51.90% % % 62.89% % % 65.69% % % 70.72% % % 74.56% % % 77.60% % % 77.44% % % 79.38% % % 81.01% % % 82.41% % % 44.41% % % 56.03% % % 63.83% % % 45.75% % % 60.11% % % 72.28% % % 83.94% % 4.17% 98.41% % 0.92% % % -2.28% % % -5.65% % % -9.20% 17.53% % % 50.02% % % 88.24% % -3.26% % % -6.34% % % -9.24% % % % 54.07% % % 6.63% % % 47.87% % % 72.67% % % 90.42% % % % Fonte: Elaborado pelo autor Finalmente, como uma comparação final entre os métodos, objetivava-se provar que os indicadores de custo do gerenciamento de valor agregado IDC e VC%, análogos aos indicadores de prazo avaliados, não tendem, necessariamente, a convergir para uma condição ideal, conforme visto nas curvas do IDP e VPr%. Contudo, dadas as condições de preço fixo impostas no contrato do projeto sob a ótica da contratante, observou-se que as condições foram forçadas a fechar nos valores estipulados na etapa de planejamento, não sendo possível realizar tal avaliação. 48

49 5. CONCLUSÃO O objetivo desse trabalho foi comparar os resultados obtidos na modelagem da análise de valor agregado tradicional de um projeto de manutenção realizado em uma termelétrica com os resultados dos indicadores do método do prazo agregado nessa mesma modelagem. Toda a análise foi modelada com base nas informações de cronograma, desembolsos e contratos do desenvolvidos no projeto, de forma a torna-la mais representativa possível. A comparação dos resultados se deu, inclusive, em modelagens com bases de tempo diferentes, uma em meses e outra em semanas, visando avaliar possíveis diferenças nos valores dos indicadores. O projeto realizado foi divido em duas etapas, onde a segunda etapa representou o replanejamento do projeto após grandes atrasos e necessidades de alteração de escopo identificadas na primeira etapa. Ainda assim, após o replanejamento, o projeto teve um atraso real em torno de 20% a mais do que era previsto. Sabendo-se desse fato, os problemas pontuados por Vandervoode (2006), Corovic (2006) e Lipke (2003) foram confirmados nesse trabalho, onde os indicadores IDP e VPr convergiram para a condição de atendimento do cronograma a partir do quinto final do projeto, distorcendo a real condição deste. Apesar do comportamento de crescimento e decrescimento dos indicadores mostrarem alguma coerência nos primeiros quatro quintos do projeto, as discrepâncias relativas dos valores entre os indicadores IDP e IDP(t), assim como entre VPr% e VPr(t)%, foram bastante elevadas, chegando a atingir 85,53% entre os índices de desempenho de prazo e 1463,36% entre os índices de variação de prazo. A mudança da base de tempo de meses para semanas no acompanhamento desses indicadores resultou em alterações nos valores absolutos destes, onde, na base de tempo de menor incremento, foi possível perceber maiores variações nos valores. Esse fato pode ser visto como uma vantagem em se acompanhar o projeto com menores incrementos de tempo: a possibilidade de identificar e reagir a variações bruscas fora dos limites aceitáveis antecipadamente. Finalmente, com a modelagem completa dos indicadores de custos, pretendiase comprovar que essas ferramentas do gerenciamento de valor agregado não tendem a distorcer as previsões e variações calculadas dos custos ao decorrer do 49

50 projeto. Contudo, devido à natureza do contrato de preço fixo estabelecido para esse projeto, os indicadores IDC e VC convergiram para a situação de gastos conforme o orçado. Assim, não foi possível realizar tal confirmação para esse projeto. 50

51 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANBARI, F. T. The Earned Schedule. Artigo publicado pela Conferência de Pesquisa e Educação do PMI, Limerick, Munster, Irlanda, Newtown Square, PA: Project Management Institute, BARBOSA, Christina et al. Gerenciamento de custos em projetos. 5.ed. Rio de Janeiro: FGV, COROVIC, R. Why EVM Is Not Good for Schedule Performance Analyses (and how it could be ). The Measurable News, 2006 CHRISTENSEN, D. S. The costs and benefits of earned value management process. Aquisitions Review Quaterlly, 1998, p Disponível em < Acesso em: 02 de julho de GRIFFIN, J. A. The Value Earned with Earned Value. Journal for the 2013 PMI Global Congress Proceedings, New Orleans, Louisiana, Estados Unidos da América, LIPKE, W. ES Terminology, Disponível em: Acesso em: 15 jul LIPKE, W. Schedule is Different. The Measurable News, Disponível em < Acesso em 14 de março de LIPKE, W. Testing Earned Schedule Forecasting Reliability. PM World Journal, Vol.III, Issue VII, LUKAS, J. Earned Value Analysis: Why it Doesn t Work. AACEi Annual Meeting, Toronto, Canada,

52 PMI, Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). 5 ed. Newtown Square, PA, Project Management Institute, REICHEL, C. W. Earned value management systems (EVMS): "you too can do earned value management" Paper presented at PMI Global Congress 2006, Seattle, WA. Newtown Square, PA, Project Management Institute, VANDEVOORDE, S.; VANHOUCKE M. A Comparison of Different Project Duration Forecasting Methods Using Earned Value Metrics, International Journal of Project Management 24,

53 Empresa M Empresa M Empresa M Empresa M ANEXOS Figura 27 Memorial de cálculo da modelagem da primeira e segunda etapa do projeto. Primeira etapa do projeto Cronograma inicial Planejamento inicial e início de execução do projeto até Nov/2017. Assinatura do contrato Data de início do projeto: 21/06/2017 Tabela de valores: Total P/ ilha Montagem R$ 1,962, R$ 65, Pré-Mont. R$ 1,312, R$ 43, Máq. Carga R$ 450, R$ 15, Material R$ 946, R$ 31, Pintura R$ 320, R$ 10, Sub total R$ 4,990, R$ 166, Estimativa inicial de execução: Total de ilhas: 30 2 ilhas por semana 15 semanas de execução 105 dias corridos de execução # ilhas por dia útil: dias úteis de execução % avanço por dia útil: 1.10% Dia útil: De Segunda a Sábado Valores planejados (VP): Condição de pagamento: 100% conforme cronograma previsto de desembolso, anexo I desta proposta, através de medições mensais, com pagamentos após 10 dias da emissão das NF ou Faturas. Cálculo do atraso da primeira etapa: Qt. de dias: 70 Ilhas executadas: 3 % Avanço p/ dia útil: 0.14% Segunda etapa do projeto Alteração do cronograma devido a atraso. Revisou-se a possível produtividade do projeto. Descobriu-se a necessidade de ampliar o escopo. Foram solicitados aditivos por alteração no escopo. Tabela de valores inicial: Total P/ ilha Tabela de valores do Aditivo 1: Total P/ ilha Montagem R$ 1,962, R$ 65, Data inicial: 02/10/2017 Montagem Pré-Mont. R$ 1,312, R$ 43, Pré-Mont. R$ 530, R$ 17, Máq. Carga R$ 450, R$ 15, Máq. Carga Material R$ 946, R$ 31, Material R$ 569, R$ 18, Pintura R$ 320, R$ 10, Pintura R$ 145, R$ 4, Sub total R$ 4,990, R$ 166, Sub total R$ 1,245, R$ 41, Tabela de valores do Aditivo 2: Total P/ ilha Estimativa revisada de execução: Data inicial: 01/12/2017 Montagem R$ 44, R$ 1, Pré-Mont. R$ 57, Total de ilhas: 30 2 ilhas por semana Máq. Carga 15 semanas de execução Material 105 dias corridos de execução Pintura # ilhas por dia útil: dias úteis de execução Sub total R$ 101, R$ 1, % avanço por dia útil: 1.10% Total final do Projeto R$ 6,337, Aditivo para somente uma ilha. 53