GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: um estudo sobre o APRIMORA

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1 1 UNIJUÍ Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul DACEC Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunicação Curso Pós-Graduação Lato Sensu em Gestão de Pessoas MBA 2ª Edição - Modalidade EaD GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: um estudo sobre o APRIMORA Programa de Desenvolvimento Profissional da Unijuí PÓS-GRADUANDA: MARCELLA WOLFF KLATT PROFESSORA ORIENTADORA: ROSELI LIMA ABREU RESUMO O objetivo deste estudo é analisar os impactos positivos e negativos na UNIJUÍ, referente à implantação da nova forma de gerir pessoas, através da criação de um Programa de Desenvolvimento Profissional APRIMORA. Para realizar o estudo, utilizou-se de Pesquisa Bibliográfica, com autores que tratam sobre Gestão de Pessoas e Gestão por Competências. Utilizou-se um estudo descritivo, onde se apresentou o Programa APRIMORA e todas as suas processualidades. A pesquisa foi qualitativa, através de estudos observacionais do grupo inserido junto ao Programa e quantitativa, através de tabulação dos resultados obtidos dos relatórios gerados, os quais possibilitou verificar a adesão dos Técnicos Administrativos no Programa. Realizou-se a aplicação de questionário a um Focus Group, o que possibilitou feedback positivo e negativo do Programa. Diante destas análises, pode-se constatar que este modelo de fazer a gestão das pessoas, através de um Programa de Desenvolvimento, veio para qualificar o processo, trazendo melhorias na interação entre equipes de trabalho e assim o fortalecimento das mesmas. Desta forma, o Programa APRIMORA vem para otimizar os processos e garantir a profissionalização dos colaboradores da UNIJUÍ. Do outro lado, o estudo indicou necessidade de melhorias de algumas partes dos processos, no que diz respeito às ofertas de formações que abranjam o maior número de áreas, bem como, melhor organização por parte dos gestores, quanto ao incentivo dos profissionais de suas equipes rumo ao desenvolvimento. PALAVRAS CHAVE: Gestão de Pessoas. Gestão por Competências. APRIMORA.

2 2 1 INTRODUÇÃO Este estudo tem como foco o cenário atual das vivências onde se está exigindo profissionais cada vez mais capacitados tecnicamente e com habilidades comportamentais adequadas, a fim de agregarem à empresa, impulsionando sua competitividade e permanência no mercado. Neste sentido, empresas estão criando estratégias para capacitar seus colaboradores e estes estão cada vez mais inseridos neste contexto. Segundo Leme (2005), Gestão por Competências é o processo de conduzir os colaboradores para atingirem as metas e os objetivos da organização através de suas competências técnicas e comportamentais. Coloca ainda que é o que se faz após as competências estarem mapeadas. Para a realização e implantação da Gestão por Competências em uma organização, é imprescindível, conforme Leme (2005), identificar as competências de que um função precisa; identificar as competências que o colaborador possui; fazer o cruzamento das informações apuradas, identificando o gap de treinamentos e traçando um plano de desenvolvimento específico para o colaborador A Gestão por Competências, segundo Leme (2005), é uma ferramenta que veio para auxiliar as empresas a enxergarem o que ela precisa buscar e treinar em seus colaboradores. Diante deste cenário, nos últimos anos, foram realizadas na UNIJUÍ várias práticas de Recursos Humanos tendo como fundamento o desenvolvimento de políticas baseadas na Gestão por Competências. Nesse contexto, houve a revisão do Plano de Carreira, Cargos e Salários, que a partir de uma visão estratégica e pesquisa de mercado, se ranqueou os cargos, realizou-se a implantação e melhorias ao longo dos anos da Avaliação de Desempenho, foram feitos revisões e aperfeiçoamentos dos Processos Seletivos e ainda, deu-se maior atenção aos Processos de Qualificação e Desenvolvimento dos profissionais. A inter-relação destas práticas consolida uma dinâmica de trabalho que preza pela profissionalização, otimizando a busca de profissionais qualificados, bem como, desenvolvendo potenciais dentro da Instituição. Nesta perspectiva, em 2015 foi dado mais um passo no sentido de articular os processos de Gestão por Competências e assim, criado o Programa de Desenvolvimento Profissional, intitulado como APRIMORA. Este programa possibilita ao colaborador traçar o seu percurso profissional, baseado na reflexão sobre o trabalho e o seu fazer, e as diferentes possibilidades que o mesmo permite ao sujeito na organização.

3 3 O Programa de Desenvolvimento Profissional APRIMORA vem com o intuito de retratar ao longo da caminhada de cada sujeito, os aspectos relacionados ao seu desenvolvimento pessoal e profissional, oportunizando reconhecimento e crescimento, bem como, fundamentar as políticas de Gestão por Competências com foco no resultado e engajamento do sujeito. O objetivo deste trabalho foi de analisar os impactos positivos e negativos, e como cada um está aceitando e se inserindo neste novo conceito de Gestão por Competências. Foi realizada uma leitura através de relatórios gerados mensalmente durante o ciclo do Programa e do Relatório Final, os quais mostraram números de participação/adesão dos técnicos administrativos ao programa, bem como, análise observacional durante o decorrer do ano. Estas situações trouxeram elementos referentes ao impacto do Programa para o efetivo desenvolvimento, tanto profissional quanto Institucional, uma vez que se os colaborares se qualificam a instituição também qualifica seus processos. O artigo estará estruturado em cinco capítulos, iniciando pela introdução, onde contextualiza-se o estudo, em seguida o referencial teórico sobre Gestão de Pessoas, Gestão por Competências e a criação do Programa de Desenvolvimento Profissional APRIMORA e todas as suas características, a partir de autores que discutem as temáticas em questão. Na sequência descreve-se a metodologia, que contempla a classificação da pesquisa e as técnicas de coleta para a análise dos dados. No quarto capítulo apresenta-se a análise e interpretação dos resultados obtidos na pesquisa. Além disso, apresentam-se as principais conclusões do estudo. Por fim, as referências bibliográficas utilizadas na realização do estudo, assim como o apêndice. 2 REFERENCIAL TEÓRICO O referencial teórico é contemplado pela revisão teórica das temáticas sobre Gestão de Pessoas, Gestão por Competências e o Programa de Desenvolvimento Profissional da UNIJUÍ APRIMORA. 2.1 Gestão de Pessoas As empresas estão se deparando cada vez mais com concorrentes qualificados e equipes profissionalizadas. Conforme Chiavenato (2010), o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso organizacional são as pessoas, as organizações funcionam por meio das pessoas, desta forma o contexto da Gestão de Pessoas é formado por pessoas e

4 4 organizações. As pessoas dependem das organizações para atingir seus objetivos pessoais e as organizações dependem do trabalho destas pessoas para funcionarem e alcançar o sucesso. Segundo Fischer (2002) é possível entender por gestão de pessoas a maneira como a empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Isto significa que os princípios, estratégias, políticas e os processos de gestão relacionados às pessoas na organização irão determinar o modelo de gestão executado pela empresa, mas se faz necessário levar em consideração qual é o negócio desta empresa. Assim, o modelo adotado deve convergir com os propósitos do negócio e ambos devem estar alinhados. Para Dutra (2008) pode-se verificar um processo contínuo de troca entre as pessoas e as organizações. As organizações transferem seu conhecimento para as pessoas e as pessoas desenvolvem suas capacidades individuais transferindo para a organização o seu aprendizado, capacitando a organização para enfrentar novos desafios. Nesta perspectiva, a necessidade de capital humano qualificado, fazendo uso de suas habilidades e potencialidades, torna-se uma necessidade para a permanência das empresas no mercado competitivo. Chiavenato, 2004, p.04: No cenário atual, de um mundo globalizado, instável, mutável e fortemente concorrencial; as empresas bem sucedidas tendem a crescer ou, no mínimo, a sobreviver. O crescimento acarreta maior complexidade dos recursos necessários às suas operações, com o aumento de capital, incremento de tecnologia, atividades de apoio etc. Provocando o aumento do número de pessoas, bem como a necessidade de intensificar a aplicação de seus conhecimentos, habilidades e destrezas indispensáveis à manutenção e competitividade do negócio. Com tudo isso se assegura que os recursos materiais, financeiros e tecnológicos sejam utilizados com eficiência e eficácia. E as pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso organizacional; elas passam a constituir a competência básica da organização, a sua principal vantagem competitiva. Investir nas pessoas, proporcionando ambiente que possibilite desenvolvimento, nos dias de hoje, torna-se estratégico. Desta forma, o processo inicial de seleção é apenas uma pequena parte de um grande sistema capaz de garantir êxito no processo de gerir pessoas. Para Chiavenato (2010) a Gestão de Pessoas possui seis processos básicos: Agregar, Aplicar, Recompensar, Desenvolver, Manter e Monitorar pessoas. O processo de Agregar pessoas refere-se ao processo utilizado para incluir novas pessoas na empresa. O processo de Aplicar é utilizado para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. O processo de Recompensar é utilizado para incentivar as pessoas a satisfazer suas necessidades. O processo de Desenvolver é utilizado para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. O processo de Manter Pessoas é responsável por criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. E o

5 5 Processo de Monitorar Pessoas é responsável por acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Para Arantes (1998), o complexo processo de gestão das organizações tende a compor um quadro de influências de várias áreas do conhecimento humano e do ambiente em que se insere. Ao pensar numa organização de trabalhado, se pensa em processos e pessoas. Organizam-se os processos e se adequam as pessoas, a fim de desenvolver esses processos. Essas partes precisam conversar e se relacionar entre si. Precisa haver a troca das informações e do conhecimento. Todas essas partes, ao se relacionarem, formam o grande sistema. Essa lógica coloca a organização no mercado de trabalho e a proporciona competitividade. Tornase então, um sistema composto por processos e pessoas que se relacionam e formam uma cadeia. Cada qual com sua singularidade, mas todos com um mesmo propósito. Segundo Arantes (1998), a organização deve manter uma postura estratégica, por meio da qual alcançará seus propósitos dentro da missão, respeitando seus limites e sua situação atual (interna e externa), estabelecida no diagnóstico estratégico, assim quando se implanta um sistema de Gestão de Pessoas, se pensa em profissionalizar processos e pessoas. Quando se estrutura muito bem essas questões, a empresa se fortifica e solidifica e numa empresa onde gestores/lideranças atuam ativamente com este sistema, obtém-se resultados significativos e eficientes, com fluxo de informações, garantindo a aprendizagem organizacional. 2.2 Gestão por Competências O tema competência está entre os assuntos mais falados e trabalhados no mundo corporativo. Discute-se muito o quanto que, ser competente e possuir características diferenciadas agregam valor para si e para a organização de trabalho. Estas características diferenciadas são as chamas habilidades técnicas (conhecimento) e habilidades comportamentais. De acordo com Fleury e Fleury (2000, p. 21): Competência: um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. A competência é vista como a forma de entregar uma determinada tarefa a alguém (organização de trabalho, chefia), e é esse alguém mediante os resultados obtidos desta

6 6 entrega, que irá determinar o quanto há um ser competente ali ou não. É através do olhar do outro o reconhecimento de tais habilidades. O reconhecimento é uma busca incessante do sujeito pela identificação, e para que haja um bom trabalho, e um reconhecimento pela competência na realização e entrega, o sujeito precisa se identificar com a tarefa, assumir essa posição como algo seu, assumindo responsabilidades. Assim, entregar-se ao trabalho e realiza-lo da melhor forma possível, torna-se prazeroso e por fim, reconhecido. De acordo com Chiavenato (2003, p.6), competência significa qualidade que uma pessoa possui e que é percebida pelos outros. Ele ainda nos diz que não adianta possuir competências, é necessário que as outras pessoas reconheçam sua existência, elas são dinâmicas, mudam, evoluem, são adquiridas ou perdidas. Para as organizações evoluírem e manterem-se produtivas e competitivas no mercado, é essencial fazer a gestão desse capital humano e de suas competências. Gerir pessoas é tarefa difícil e requer da empresa conhecimento. Existe urgência em captar, capacitar, motivar, manter talentos e ainda, fazê-los produzir e alcançar resultados sólidos. Segundo Chiavenato (2003, p.7): Gestão por competências é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis. Conforme Leme (2005), Gestão por Competências é uma ferramenta que veio para auxiliar as empresas a enxergarem o que ela precisa buscar e treinar em seus colaboradores. Ele trás ainda que não é o processo do mapeamento das competências, mas sim o que você faz após essas competências estarem mapeadas. Segundo o mesmo autor, a Gesta por Competências é identificar as competências de que uma função precisa; identificar as competências que o colaborador possui e fazer o cruzamento das informações apuradas, identificando o gap de treinamento e traçando um plano de desenvolvimento específico para o colaborador. Para que isso aconteça, é preciso que as estratégias da organização estejam bem definidas, havendo clareza e entendimento por parte do colaborador, buscando o equilíbrio dos objetivos pessoais desses sujeitos que ali trabalham, com os propósitos da organização, para que possam agregar e contribuir, havendo o engajamento em prol de um mesmo objetivo.

7 7 Neste sentido, a Gestão por Competências surge com o intuito de administrar os processos de trabalho e desenvolver os talentos, conduzindo e orientando as ações, qualificando e profissionalizando a organização e seus colaboradores. A Gestão inicia quando se recruta, seleciona e contrata um profissional. Após este processo, a organização empenha-se em inseri-lo à cultura e possibilita sua aprendizagem e desenvolvimento através de planos de capacitações. Este colaborador é inserido ao quadro funcional e passa a fazer parte do Plano de Carreira da organização, obtendo todos os benefícios e crescimentos possíveis. Ainda há a possibilidade de avaliar este profissional, medindo seu desempenho frente as suas funções, responsabilidades, conhecimento técnico e comportamental, observando assim, sua evolução. É essencial as organizações criarem estratégias de Gestão, proporcionando possibilidades de movimentação, aprendizagem e profissionalização aos seus colaboradores. Assim, há a formação de um ambiente saudável e produtivo. E o processo de gestão por competências é uma alternativa utilizada por organizações que buscam competitividade, profissionalismo e permanência no mercado. 3 METODOLOGIA Esta etapa apresenta os procedimentos metodológicos que orientaram a elaboração do trabalho proposto. 3.1 Classificação da Pesquisa Gil (2007) define a pesquisa como um procedimento racional e sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos. Assim, a pesquisa desenvolve-se por um processo constituído de várias fases, desde a formulação do problema até a apresentação e discussão dos resultados. Quanto à natureza da pesquisa, a mesma apresenta-se como aplicada, que segundo Zamberlan et.al. (2014), a pesquisa aplicada refere-se à discussão de problemas, empregando um referencial teórico de determinada área de saber, e à apresentação de soluções alternativas. Apresenta-se também como quantitativa e qualitativa. Quantitativa, pois segundo Zamberlan et.al. (2014), tudo pode ser quantificável, o que significa traduzir em números opiniões e informações para classifica-las e analisa-las. Neste sentido, foi realizada tabulação com os resultados gerais que o relatório apresentou, referente a participação/adesão ao Programa APRIMORA. E qualitativa, pois segundo o mesmo autor, é a análise da subjetividade, onde não se dissocia o mundo real e o sujeito, ou seja, mundo objetivo e

8 8 subjetividade do sujeito. Neste sentido, a análise se deu através de estudos observacionais e do grupo de pessoas inseridos no Programa. A classificação da pesquisa também é descritiva, pois visa descrever e detalhar o APRIMORA Programa de Desenvolvimento Profissional da UNIJUÍ. Segundo Zamberlan et.al. (2014 apud Oliveira, 1997), os estudos descritivos possibilitam identificar as diferentes formas dos fenômenos, sua ordenação, classificação, explicação das relações de causa e efeito dos mesmos. A pesquisa baseia-se na revisão bibliográfica de autores que fundamentam os temas abordados, pois conforme Zamberlan et.al. (2014 apud Lakatos; Marconi, 2002), esta pesquisa abrange todo o referencial teórico já tornado público em relação ao tema de estudo. Documental, pois foram utilizados documentos da organização onde foram coletadas informações referentes às políticas da instituição no que diz respeito ao estudo proposto, ou seja, quais as práticas de recursos humanos em desenvolvimento na organização atualmente. Conforme Zamberlan et.al. (2014 apud Gil, 2002), são documentos e/ou materiais que ainda não foram analisados, mas que de acordo com a questão e objetivos da pesquisa, podem ter valor científico. E por fim, a pesquisa foi de campo, por amostragem, com aplicação de um questionário aberto a um grupo selecionado de Técnico-Administrativo e observacional. Zamberlan et.al. (2014 apud Gil, 2002), cita que esta pesquisa é desenvolvida no próprio local em que ocorrem os fenômenos, utilizando-se de técnicas de observação direta. Diz ainda, que o método observacional fundamenta-se em procedimentos de natureza sensorial, objetivando captar os aspectos (fatos) essenciais e acidentais de um fenômeno do contexto empírico. (Zamberlan et al., 2014) apud (Fachin, 2001). 3.2 Coleta de Dados A coleta de dados baseou-se na busca por bibliografias que contemplem os conceitos sobre Gestão de Pessoas e Gestão por Competências, sendo possível relacionar estes aspectos teóricos com a vivência prática na Instituição. A partir de pesquisa documental, realizada em Documentos Institucionais, como os relatórios mensais e/ou anuais gerados pelo programa. Estes relatórios são obtidos diretamente do sistema SIE da UNIJUÍ, onde consta a participação, individual e/ou setorial, demonstrando assim a interação junto ao Programa. A coleta dos dados se deu também através de Focus Group, onde estiveram presentes em uma sala de aula 34 técnicos administrativos, buscando a representatividade do maior

9 9 número possível de setores e departamento da UNIJUÍ. Cada respondente terá denominação de P1 até P34. A escolha se deu aleatoriamente, e se levou em consideração diferentes faixas etárias e tempo de contrato. Neste momento aplicou-se um questionário aberto, contendo 4 perguntas referente a: implantação do Programa, contribuições para o desempenho profissional, fragilidades e o impacto no desenvolvimento de cada um e sugestões. O intuito era exatamente obter o feedback de como o Programa está sendo visto e aceito pelo grupo, levando em consideração as características distintas citadas, como idade e tempo de contrato. Depois de respondido o questionário, abriu-se espaço para discussões e levantamentos, os quais foram anotados, onde se pode observar e ouvir as opiniões e sugestões de cada participante. Neste contexto, conforme Zamberlan et.al. (2014), o objetivo principal dos grupos de foco é obter uma visão aprofundada ouvindo um grupo de pessoas do mercado-alvo discorrerem sobre problemas de interesse para o pesquisador. O valor da técnica está nos resultados inesperados que em geral se obtém de um grupo de discussão livre. Além disso, a coleta de dados se deu através de observação diária, com o dia-a-dia de trabalho, em conversas, atendimentos e reuniões. Esta observação aconteceu durante o período de dois anos (período que contemplou o 1º ciclo do Programa e sua implantação, que foi de 01/03/2015 a 30/06/2016 e o 2º ciclo, que foi de 01/07/2016 a 30/06/2017). 3.3 Análise dos Dados Após os dados terem sido coletados, os mesmos foram agrupados e tabulados. Estes relatórios foram utilizados como instrumentos geradores de resultados quantitativos e aliados aos conceitos buscados em bibliografias e análise observacional, trouxe a possibilidade de análise qualitativa voltada à adesão ao programa e ao desenvolvimento obtido por parte dos colaboradores da UNIJUÍ, bem como o impacto da mudança de cultura, uma vez que se reformulou a forma de fazer a Gestão de Pessoas na Universidade. A partir da análise relacionando teoria e prática, à luz do referencial, possibilitou algumas proposições importantes, dentre elas, a necessidade de mudança e quebra de paradigmas. Durante estas análises, em alguns momentos, para demonstrar estas proposições, serão utilizados recortes ou cópia fiel das respostas dos participantes da pesquisa. Estes participantes serão mantidos no anonimato, sendo chamados de P1 até P34, que corresponde ao número de respondentes.

10 10 4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS A análise e interpretação dos dados basearam-se na revisão bibliográfica de autores que fundamentam os temas abordados, através de documentos institucionais como os relatórios gerados durante o decorrer do Programa e ao final do mesmo, através do Focus Group e ainda, através da observação direta, durante o dia-a-dia de trabalho. 4.1 Programa de Desenvolvimento Profissional da UNIJUÍ - APRIMORA O Programa de Desenvolvimento que se apresenta visa aprofundar a gestão por competências que vem sendo implantada na instituição no âmbito dos Técnicos Administrativos e de Apoio (APRIMORA 2015). Na UNIJUÍ, nos últimos anos, foram realizadas várias práticas de recursos humanos tendo como fundamento o desenvolvimento de políticas baseada na gestão por competências, e neste sentido para qualificar o processo, foi necessário se reestruturar, assim criou-se o APRIMORA. O Programa foi pensado, escrito e executado pelo Núcleo de Desenvolvimento de Recursos Humanos da UNIJUÍ e tem como foco principal, o desenvolvimento profissional de cada técnico administrativo, bem como, potencializar o desenvolvimento da Instituição como um todo. A cada ano que passa os processos são revistos e reajustados, a fim de profissionalizar a gestão por competências desta Instituição. Neste sentido, os eixos norteadores para essa reestruturação foram baseados nos seguintes itens: Retratar ao longo da caminhada os aspectos relacionados ao desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionários da FIDENE e suas mantidas; Desenvolver políticas de RH que respondam as demandas elencadas no Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI); Oportunizar reconhecimento profissional e Institucional; Fundamentar a gestão por competências em políticas de gestão que tenham como foco a gestão por resultados que ora se implanta na instituição (APRIMORA 2015). Neste sentido, foi imprescindível a revisão do Plano de Carreira, Cargos e Salário dos Técnicos Administrativos e de Apoio, baseado em pesquisa de mercado; a revisão da Avaliação de Desempenho que também precisou passar por alterações a fim de adequa-la nos moldes da cultura organizacional; o Processo de Recrutamento e Seleção foi aperfeiçoado sendo incorporado a cada cargo e função competências técnicas e comportamentais, e por fim, o processo de Formação e Qualificação. Todas estas alterações vêm com o propósito de causar movimentação ao colaborador, preparando-o para o trabalho numa visão de que ele não é um mero executor de tarefas, mas

11 11 que seu trabalho deve produzir resultados, isto significa que os resultados estão diretamente alinhados aos propósitos da organização. Relacionar todas essas práticas de gestão consolida uma dinâmica de trabalho que preza pela profissionalização, onde o sujeito deve ter consciência da missão da instituição e reproduzindo-a como algo seu, internalizando e projetando no seu fazer diário a responsabilidade desse propósito (APRIMORA 2015). Nesta perspectiva, o Programa fundamenta que o percurso profissional é construído por uma via de mão dupla, de um lado a instituição oferece um conjunto de oportunidades que permitem o colaborador se desenvolver, mas por outro lado, o responsabiliza pela inserção e comprometimento nestas práticas enquanto oportunidade para seu desenvolvimento pessoal e profissional, tendo sempre presente o desenvolvimento de um perfil profissional focado em uma gestão por resultados (APRIMORA 2015). O desenvolvimento profissional é uma preocupação de ambas as partes, a instituição e o colaborador, sendo que este deve assumir o seu desenvolvimento como um processo de aprendizagem constante, pois a educação continuada é condição de empregabilidade no mercado de trabalho atualmente (APRIMORA 2015). Na sequência, apresentam-se os itens do APRIMORA, pelos quais, cada colaborador é o responsável pela própria inserção. Cada participação gera uma determinada pontuação e no final de cada ciclo do programa (um ano), gera um calculo final, e é baseado neste cálculo que o colaborador receberá uma premiação em dinheiro. Então, para além das condições de desenvolvimento profissional geradas pelo programa, o mesmo permite que o funcionário receba premiação no final de cada ciclo do programa, desde que para isso atinja um conjunto de pontos conforme as possibilidades descritas a seguir (APRIMORA 2015). Neste contexto, abaixo está descrito cada item que compõe o Programa, assim como a pontuação. Segue: Avaliação de Desempenho (tabela 1) acontece anualmente. É uma ferramenta que mede os resultados obtidos pelo desempenho das funções. Possui três momentos: auto avaliação (cada colaborador se auto avalia); avaliação da chefia imediata e a consolidação (neste momento cruzam-se os dados das duas etapas anteriores e numa reunião individual, se discute e se entra em um consenso do resultado). A pontuação está atrelada ao resultado final.

12 12 Tabela 1 Avaliação de Desempenho RESULTADO FINAL Em Acompanhamento Níveis 1,2 e 3 Desempenhando Nível 1 Desempenhando Nível 2 Desempenhando Nível 3 Aperfeiçoando Empreendendo Fonte: (APRIMORA 2015). Limite de pontuação 10 PONTOS 0 PONTOS 6 PONTOS 7 PONTOS 8 PONTOS 9 PONTOS 10 PONTOS Participação em Momento de Formação e Autodesenvolvimento (tabela 2) neste item, é incentivada a participação de cursos/capacitações que a Instituição oferece, bem como, a busca de formação técnica e comportamental fora do âmbito institucional. Tabela 2 Formações e Autodesenvolvimento GRUPOS PONTOS ESTRATÉGICO Gerentes de Unidades; Diretores de Mantidas e Especialistas TÁTICO Chefes de Setores e Analistas OPERACIONAL Encarregados; Assistentes e Auxiliares Limite de pontuação 20 pontos Fonte: (APRIMORA 2015). 1 PONTO por hora, em formações de até 12h. 1 PONTO por hora, em formações de até 12h. 1 PONTO por hora, em formações de até 12h.

13 13 Assiduidade (tabela 3) Esta variável consiste na chefia atribuir pontos referentes à assiduidade do funcionário, ao final de cada período do programa. A chefia levará em conta o banco de horas na atribuição desta pontuação, tendo os seguintes critérios. Tabela 3 Assiduidade DESEMPENHO PONTOS Banco de Horas Zerado 3 PONTOS Banco de horas não zerado, com horas positivas no fechamento do Banco mediante autorização da chefia, com 3 PONTOS comprovações de efetiva necessidade. Banco de horas não zerado, com horas negativas no fechamento do Banco mediante autorização da chefia, com 3 PONTOS comprovações de faltas justificadas. Banco de horas, com horas positivas ou negativas no O PONTOS fechamento, sem autorização da chefia. Limite de pontuação 3 pontos Fonte: (APRIMORA 2015). Participação Institucional (tabela 4) Consiste na adesão dos Técnicos Administrativos aos Eventos e Campanhas que a Instituição promove, bem como o envolvimento em outras atividades que representam a Universidade.

14 14 Tabela 4 Eventos/Campanhas Institucionais PARTICIPAÇÃO EM CAMPANHAS/EVENTOS INSTITUCIONAIS Agente Sinergia Agente Ambiental Participação em Eventos Institucionais: Evento de Volta às Aulas; Divulgação do Vestibular; Equipe de Fiscais EaD / Vestibular; Escala de Matrículas; Guia do Profissional do Futuro e Apresentações em Oficinas; Membros de Comissões; Participação em Conselhos Municipais; Palestra Outubro Rosa e Novembro Azul; Salão do Conhecimento (somente com Inscrição e Apresentação do Certificado): Ouvinte, Avaliador e Apresentador de Trabalho (referente à área de atuação na Instituição); SIPAT Semana Interna de Preservação de Acidentes de Trabalho; Ministrante em Cursos de Qualificações na IES e externo; Publicação de Artigo referente à área de atuação na Instituição; Demais situações sob análise da Chefia e NDRH. PONTOS 4 PONTOS 4 PONTOS 3 PONTOS CADA PARTICIPAÇÃO Fonte: (APRIMORA 2015). Limite de pontuação 12 pontos Atingimento das Metas da Unidade elencadas no Planejamento Estratégico (tabela 5) A Reitoria elencará um conjunto de metas em cada unidade, as quais deverão ser atingidas no período de um ano, ou seja, o tempo de fechamento de um ciclo do programa. Atingir as metas setoriais é um esforço coletivo que quando alcançadas todos ganham. No momento do fechamento do ciclo do programa, a Reitoria anuncia o resultado, sendo que o conjunto das metas estabelecidas por unidade equivale a 10 pontos. O valor de cada meta é encontrado a partir da divisão do conjunto das metas da unidade por 10 pontos.

15 15 Tabela 5 Metas Setoriais Meta Setorial Meta 1: Meta 2: Meta 3: Meta 4: Meta 5: Fonte: (APRIMORA 2015). Atingida (sim) ou (não) Limite de pontuação 10 pontos PONTOS por ter atingido a meta 2 PONTOS 2 PONTOS 2 PONTOS 2 PONTOS 2 PONTOS A premiação pelo envolvimento e desempenho do colaborador junto às atividades propostas: ele receberá uma premiação uma única vez naquele ano e não agrega ao salário, para tanto, será necessário atingir um conjunto de pontos nas modalidades (Avaliação de Desempenho, Formação, Assiduidade, Participação em Campanhas/Eventos Institucionais e Atingimento das Metas Setoriais). Será destinado um valor anual para o programa para garantir a premiação a qual acontecerá por faixas de acordo com o salário inicial do cargo que o funcionário está enquadrado, se auxiliar I,II,III,IV; assistente I,II,III; analista I,II,III,IV e especialista I,II,III (APRIMORA 2015). Conforme tabela 6. Tabela 6 Premiação Pontuação alcançada Até 31 Pontos Percentual a ser aplicado no salário do cargo inicial da função Zero De 32 a 38 Pontos 12% De 39 a 45 Pontos 14% Acima de 46 Pontos 17% Fonte: (APRIMORA 2015). Neste capítulo, procurou esclarecer como o Programa se constituiu e como se aplica neste contexto de Gestão por Competências. 4.2 Perfil dos Respondentes O questionário foi aplicado a um grupo aleatório de Técnico-Administrativo, do sexo feminino e masculino, com idades entre 25 e 59 anos e tempo de contrato de trabalho entre 2 e 33 anos.

16 16 Participaram da pesquisa 34 pessoas e na análise quanto ao gênero, a grande maioria, equivalente a 65% é composta por mulheres e 45% por homens. O aspecto idade, 13 sujeitos estão entre 31 a 40 anos, representando 38%, 10 estão entre 20 a 30 anos, representando 29%, 6 estão entre 41 a 50 anos, representando 18% e 5 estão entre 51 a 60 anos, representando 15%, conforme gráfico 7. Gráfico 7 Idade dos respondentes Fonte: Elaborado pela autora Em relação ao tempo de empresa, a pesquisa demonstrou que 67% dos sujeitos equivalem ao grupo de respondentes entre a faixa de 0 a 10 anos de contrato de trabalho, ou seja, oportunizou significativo espaço de fala aos colaboradores mais novos da Instituição, 18% estão na faixa dos 11 a 20 anos de contrato, 9% estão na faixa dos 21 a 30 anos de contrato e 6% estão na faixa dos 31 a 35, conforme gráfico 8. Gráfico 8 Tempo de empresa 9% 6% 0 a 10 anos 18% 11 a 20 anos 21 a 30 anos 67% 31 a 35 anos Fonte: Elaborado pela autora

17 17 Diante deste último gráfico, dentre os respondentes, significativo número pertence aos colaboradores de até 5 anos de contrato de trabalho, ou seja, muitos iniciaram quando o Programa havia sido implantado e outros entraram com esta nova lógica de Gestão. 4.3 Implantação do Programa Conforme resultados do questionário aplicado, diante reuniões e atendimentos individuais e observações diretas aos colaboradores, constatou-se necessidade de voltar a atenção a este novo cenário relacionado à Gestão por Competências dentro da Universidade e voltar o olhar para a necessidade de melhorias na forma de gerir as pessoas, bem como, os processos existentes. Neste sentido, cada colaborador assumiria, em partes, a função de protagonista de sua história e profissionalização, ou seja, a partir de então, seria o responsável pelo seu desenvolvimento e crescimento. A Universidade oportuniza todo um sistema de Gestão de Pessoas capaz de proporcionar a movimentação do colaborador, oferecendo processos seletivos internos ou mistos, banco de horas com possibilidade de compensações, avaliação de desempenho, se bem conduzida, produz resultados positivos para a aprendizagem, momentos de formações e participações em Eventos Institucionais, e por outro lado, o próprio colaborador se insere ou não nestas possibilidades. É neste sentido que a responsabilidade, em partes, recai sobre ele. Inicialmente na implantação do Programa, houveram algumas adversidades, no que diz respeito à aceitação dessas mudanças por parte dos colaboradores, exatamente por terem sentido o peso da responsabilidade, da necessidade de correr atrás e se profissionalizar. Estas mudanças causaram alterações em uma cultura que há anos não acontecia, onde tudo era proporcionado, sem que precisassem maiores envolvimentos para além de suas funções. Para Fleury e Sampaio (2002, p. 291), a cultura organizacional refere-se à percepção que as pessoas têm da organização em que trabalham. A cultura está instaurada, quem se adapta a ela são os sujeitos. Na perspectiva de respondente P7, esta mudança veio para sairmos de nossa zona de conforto e irmos buscar desenvolvimento. Mudanças causam ansiedade, e segundo Freud (1976) a ansiedade é uma reação a uma situação de perigo, é remediada pelo ego que faz algo a fim de evitar essa situação ou afastarse dela. Em seguida ele continua dizendo que se criam sintomas a fim de evitar uma situação de perigo cuja presença foi assinalada pela geração de ansiedade. Em o Pequeno Hans, Freud (1976) fala que uma vez que o estado de ansiedade se estabelece, a ansiedade absorve todos os outros sentimentos.

18 18 Nesta perspectiva, aceitar a mudança requer esforço mental, uma vez que o sentimento inicial era o de inaceitação. Passado este primeiro momento, as tensões baixaram e a assimilação da necessidade de mudança e desenvolvimento aconteceu. Gradativamente se implantou a cultura pela busca ao conhecimento e junto, veio o reconhecimento por quem busca e consequentemente, a bonificação pela eficiência. Conforme P3, esta mudança trouxe mais participações em ações institucionais, gerando motivação para os colaboradores; mais aprendizagem; e tudo isso se transforma em retorno financeiro. O respondente P6 trás que o Programa oportuniza aos colaboradores se capacitar e melhorar seu desempenho; oportuniza a avaliação não ser feita somente pela função que exerce, mas sim pelo que se envolve e se compromete. Houve maior interação entre setores. Diante das manifestações e discussões acerca da implantação do Programa e até os dias de hoje, passado dois anos do Programa, viu-se que a estratégia do Núcleo de Desenvolvimento de Recursos Humanos desta Universidade, que foi assídua no que diz respeito a pontuar os objetivos do Programa, quais os benefícios do mesmo e o porquê da necessidade de mudança, foi efetivo. Conforme P14, o Programa é válido, pois qualifica as pessoas envolvidas e através da busca pelos pontos, acaba se envolvendo em todas as atividades propostas, é assíduo com o horário, e busca realizar tudo certo para ter uma boa avaliação final e consequentemente a bonificação vista como valorização. Segundo P15 a intenção é positiva, e em longo prazo trará bons resultados. Está-se em uma era onde o diferencial competitivo se faz necessário, e neste sentido, se viu a necessidade de qualificar a equipe de colaboradores para executarem com excelência seus serviços. Assim, estruturar e implantar uma Gestão de Pessoas voltada à Gestão por Competências foi essencial. Esta Gestão por Competências vem exatamente com o intuito de fazer do trabalhador autor de suas ações, e consequentemente, o responsável pelo seu crescimento e movimentação organizacional. Chiavenato, 2004, p.04: No cenário atual, de um mundo globalizado, instável, mutável e fortemente concorrencial; as empresas bem sucedidas tendem a crescer ou, no mínimo, a sobreviver. O crescimento acarreta maior complexidade dos recursos necessários às suas operações, com o aumento de capital, incremento de tecnologia, atividades de apoio etc. Provocando o aumento do número de pessoas, bem como a necessidade de intensificar a aplicação de seus conhecimentos, habilidades e destrezas indispensáveis à manutenção e competitividade do negócio. Com tudo isso se assegura que os recursos materiais, financeiros e tecnológicos sejam utilizados com eficiência e eficácia. E as pessoas passam a significar o diferencial competitivo que

19 19 mantém e promove o sucesso organizacional; elas passam a constituir a competência básica da organização, a sua principal vantagem competitiva. Diante deste cenário, P30 contribui dizendo que o instrumento (programa de Gestão) estimula e mede o desenvolvimento profissional e institucional, e conforme o tempo vai passar, vai se instaurar e ampliar a cultura de aperfeiçoamento. Nas tabelas abaixo, consegue-se visualizar a adesão junto ao Programa, no ano de 2016 e Em 2016 (término do 1º ciclo do Programa), 655 colaboradores foram avaliados, destes, 208, ou seja, 31,75% zeraram a pontuação, o que significa que não tiveram participação em nenhum dos itens do Programa. O restante 447, ou seja, mais de 68% do quadro de colaboradores se inseriram junto ao Programa. Conforme tabela 9: Tabela 9 Resultado do Programa APRIMORA 1º ciclo 2016 APRIMORA 2016 Bonificação Colaboradores % de Participação 17% ,43% 14% ,84% 12% 98 14,96% 0% ,75% 655 Fonte: APRIMORA Em 2017 (tabela 10), os números não alteram significativamente, tendo em vista, que houve diminuição do número total de colaboradores, sendo agora, 621 avaliados. Manteve-se uma porcentagem em torno de 30% de não adesão ao Programa. Tabela 10 Resultado do Programa APRIMORA 2º ciclo 2017 APRIMORA 2017 Bonificação Colaboradores % de Participação 17% ,91% 14% 96 15,45% 12% ,77 0% ,85% 621 Fonte: APRIMORA 2015.

20 Contribuições do Programa para o Desempenho Profissional Ao término do primeiro ano de Programa, o envolvimento dos colaboradores se deu de forma cautelosa, haviam dúvidas e preocupações quanto a efetividade da sua implantação, o que pode ser constatado pelo relatório de porcentagem de participação, demonstrado através da Tabela 9. Gradativamente foi-se clareando as dúvidas e acalmando as inseguranças, referindo o quanto amadurecer a ideia de cada sujeito ser o protagonista do seu percurso profissional, contribui para maior desempenho na organização de trabalho. Esses esclarecimentos se deram incessantemente através de reuniões com gestores, formações coletivas com os colaboradores e conversas individuais, a fim de fazê-los pensar a forma de fazer a Gestão de Pessoas desta Universidade e o quanto se faz necessário o alinhamento dos interesses pessoas e organizacionais. Para Dutra (2008) pode-se verificar um processo contínuo de troca entre as pessoas e as organizações. As organizações transferem seu conhecimento para as pessoas e as pessoas desenvolvem suas capacidades individuais transferindo para a organização o seu aprendizado, capacitando a organização para enfrentar novos desafios. O início do segundo ano transcorreu com maior tranquilidade, no que se refere ao entendimento dos objetivos do Programa e envolvimento maior por parte dos gestores. Quanto à participação dos colaboradores, as mesmas mantiveram-se, em comparação ao primeiro ano do Programa, e não se obteve aumento significativo, conforme se constata na Tabela 10. Referente ao entendimento do Programa, as contribuições do mesmo para o crescimento profissional pode ser constatadas através da própria visão dos envolvidos. Assim sendo, conforme o respondente P07 o programa propicia a busca por cursos de formação e autodesenvolvimento e P23 Incentivo e investimento na própria carreira, o que agrega conhecimento para as atividades desenvolvidas. Na perspectiva do respondente P24 houve maior interesse e participação. Neste sentido, observou-se que a preocupação em buscar conhecimento não era somente garantia de empregabilidade, era garantia de desenvolvimento e crescimento pessoal. Instigou-se em todos, o sentimento de pertencimento, ou seja, fazer por merecer, ser o melhor daquilo que se propôs a fazer e sentir-se parte integrante (protagonista) do processo. Segundo P16, oportuniza aprendizagens genéricas e específicas da função, melhorando a realização das atividades. A partir desta colocação, constata-se a importância de se ter visão sistêmica, o quanto é imprescindível saber a parte especifica, mas o quanto

21 21 obter conhecimentos gerais facilita o trabalho e contribui para as relações. Conforme P2 comprometimento com questões que ultrapassam o nosso fazer técnico. Na colocação do respondente P14 houve maior preocupação e contribuição dos colegas no setor, e P29 melhorou a forma de interação das pessoas e de mostrar as suas capacidades com o trabalho em equipe no setor e no todo. Neste sentido, houve melhora na comunicação setorial e intersetorial, houve colaboração entre a equipe, oportunizando participação nos Eventos, evidenciando o trabalho em equipe e a colaboração mútua, potencializando assim o desenvolvimento dos profissionais destes quesitos. 4.5 Fragilidades do Programa Observou-se através de alguns pontos do questionário, bem como, nas observações realizadas durante todo o processo do Programa, que ainda haviam gargalos a serem trabalhados. Neste sentido, percebeu-se que algumas áreas de atuação específicas estavam desassistidas, ou seja, não se conseguiu contemplar no Programa a Universidade como um todo. Profissionais Agrônomos e demais auxiliares da área, Médicos Veterinários, Enfermeiros, Técnicos de Enfermagem, Analistas de Laboratórios dos Departamentos e do Hospital Veterinário, estavam sem ofertas de cursos específicos. Conforme o respondente P10 as atividades ofertadas não contemplam a todos, referindo-se exatamente as formações não abrangerem estas áreas especificas. Fato este citado anteriormente, onde se coloca o não aumento de participações do primeiro ano de programa em comparação ao segundo ano. As áreas citadas continuaram sem receber a devida atenção. Neste sentido, o autodesenvolvimento, item abordado no programa, vem com o intuito de cobrir este gargalho, e proporcionar ao colaborador, a busca por estas formações que lhes faltam. Assim, na perspectiva do respondente P17 há a necessidade da busca individual pelo aperfeiçoamento na área que atua. Outra fragilidade percebida foi a dificuldade que algumas funções tiveram em conseguir participar dos Eventos promovidos pela Instituição, como refere o respondente P21 há certa dificuldade em participar quando se é sozinho no setor, tanto em eventos, quanto em cursos de longa duração. E conforme P31 não poder participar em alguns momentos devido às demandas intensas de atividades e por não haver liberação devido aos assuntos não serem da área. E ainda os setores de atendimento não conseguirem iniciar um curso, desistindo no meio, conforme relata P28 dificuldade de participar em alguns dos cursos ofertados pela UNIJUÍ em horário de trabalho, devido ao atendimento, ocasionando a

22 22 desistência. Este respondente referiu-se aos cursos de maior carga horária, que necessita comparecimento em mais de um turno de trabalho. Observou-se também que falta melhor organização por parte das chefias, quanto à liberação dos colaboradores para a participação. Conforme relata P26 nem todos tem a mesma possibilidade de participar, o que gera competição no setor e individualismo. Segundo P24 necessário maior rodízio nas participações, se dá a oportunidade para apenas alguns participarem e não todo o setor. Outra situação colocada é a geração de pontuação vinculada à participação e interação dos colaboradores nas diversas ações institucionais, o que acabou gerando uma disputa por pontos, desfazendo todo o objetivo do Programa, conforme relata o respondente P5 para alguns, a busca foi apenas por pontos e não pelo desenvolvimento.

23 Sugestões de Melhorias Conforme devolutiva do questionário aplicado, obtiveram-se algumas sugestões (tabela 11) que proporcionaram visão crítica acerca do programa. Tabela 11 Sugestões de melhorias MELHORIAS RESPONDENTE Rever o item assiduidade, desvinculando do Fechamento do Banco de Horas e vinculando Respondente P2 ao comprometimento e entrega do trabalho. Criar mais cursos que abrange as diversas Respondente P9 áreas de atuação na Universidade. Item Metas Institucionais: são injustas, pois Respondente P7 todos perdem se o Setor ou Departamento não alcança, então as metas teriam quer ser individuais, elencadas por função. Item Metas Institucionais: precisam ser mais Respondente P11 claras junto aos colaboradores, uma vez que necessita a participação de todos. Calendário de formações. Respondentes P10 e P20 Maior comunicação entre o Programa e os Respondentes P15 e P29 Colaboradores, para melhor entendimento referente às necessidades dos setores. Formações muito genéricas, necessidade de Respondentes P16, P17, P18, P24 e P25 algo mais específico. Organização, por parte dos gestores, quanto às Respondentes P21, P24, P26 e P31 participações dos colaboradores nas ações. Mais incentivo dos Gestores quanto a Respondentes P27, P28 e P31 importância do Programa e a adesão nas ações. Hoje o Programa pontua quem sai do setor Respondente P32 para participar, e a sugestão é avaliar de alguma forma, que se dispõe a ficar no setor trabalhando. Pontuação ser atribuída ao setor que teve Respondente P33 participação nas ações, e não individualmente para o participante. Fonte: Elaborada pela pesquisadora

24 24 A partir dessas sugestões, percebe-se a necessidade de revisão do Programa, com o intuito de aperfeiçoar os processos. A Avaliação de Desempenho é uma ferramenta importante para mensurar a qualidade do serviço e é imprescindível uma reedição para otimizar sua aplicabilidade e trazê-la para a realidade da Instituição, adequando melhor as atividades às funções e assim tornar possível uma avaliação mais fidedigna. Para Chiavenato (2010), a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados das competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento. Deve proporcionar benefícios para a organização e para as pessoas. Outro ponto importante é a necessidade de potencializar a liderança dos Gestores, conduzi-los para o alinhamento da gestão de suas equipes com o Processo de Gestão de Pessoas na Universidade. Com este alinhamento, a comunicação entre chefia e equipe tornase transparente e todas as partes comprometem-se com o Processo. Segundo Fischer (2002) é possível entender por gestão de pessoas a maneira como a empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Isto significa que os princípios, estratégias, políticas e os processos de gestão relacionados às pessoas na organização irão determinar o modelo de gestão executado pela empresa, mas se faz necessário levar em consideração qual é o negócio desta empresa. Assim, o modelo adotado deve convergir com os propósitos do negócio e ambos devem estar alinhados. A criação e oferta de possibilidade de aperfeiçoamento se fazem necessários, tendo em vista que é um item do programa que exige certa dispensa de energia por parte dos Técnicos Administrativos. Estreitar relacionamentos com empresas que ofertam os mais diversos cursos de formação técnica e comportamental, pode ser considerada meta do Programa para esta próxima edição. Desenvolver um fundo orçamentário interno e mais sólido para a Qualificação dos colaboradores, possibilitando o custeio destes cursos pela UNIJUÍ, e com isso, possibilitando que estas áreas desassistidas realizem formação sem custos próprios, poderá ser visto como alternativa de resolução desta desassistência. 5 CONCLUSÃO O desenvolvimento do presente estudo possibilitou uma análise acerca de como é conduzido o processo de Gestão de Pessoas na UNIJUÍ, mais precisamente no quadro de Técnico-Administrativo, a partir da criação, em 2015 e implantação de um Programa de Desenvolvimento Profissional APRIMORA, que objetiva a possibilidade da realização da