Unidade II. Unidade II

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1 3 A ORGANIZAÇÃO COMO FUNÇÃO ADMINISTRATIVA No capítulo anterior abordamos a organização enquanto entidade social. Neste, trabalharemos com o termo significando uma das funções administrativas, ou seja, uma das funções do próprio administrador. Para que não fique nenhuma dúvida sobre o assunto, antes de entrarmos no tema propriamente dito, faremos uma breve revisão sobre os conceitos de administração e de processo administrativo. 3.1 Conceitos básicos: a administração e o processo administrativo Apesar de a administração ter passado a ser considerada como uma área do conhecimento somente a partir do início do século XX, sua origem se perde na Antiguidade, uma vez que está associada ao processo de tomada de decisões envolvendo recursos e objetivos (Maximiano, 2007). Essa atividade esteve presente desde os primeiros agrupamentos humanos que resultaram da revolução agrícola (Maximiano, 2006), quando nossos ancestrais começaram a abandonar o caráter nômade e passaram a se fixar em áreas definidas. Encontramos na literatura um sem número de definições para a palavra administração, mas na maior parte das vezes o sentido básico é bastante similar. Assim, considerando os aspectos formais e de conveniência para este livro texto, destacamos a definição dada por Griffin (2007, p. 26) para o termo: A administração é um conjunto de atividades (entre elas, planejamento e tomada de decisão, organização, liderança e controle) direcionadas à utilização dos recursos (humanos, financeiros, materiais e de informação) de uma empresa para que ela atinja seus objetivos de modo eficiente e efetivo. Lembrete Eficiência é fazer bem e corretamente. Relaciona se com os meios. Eficácia é atingir os objetivos e resultados desejados. Relaciona se com os fins. Excelência é quando se obtêm eficiência e eficácia simultaneamente. Fonte: Chiavenato (2009) 44

2 Estruturas organizacionais Com relação ao ato de administrar, Henri Fayol descreveu o, no início do século XX, como um processo dinâmico, composto de cinco funções interligadas e interdependentes: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar (Sobral; Peci, 2008). Passados praticamente cem anos, não observamos alterações substanciais nessa proposição original. A função Previsão transformou se em Planejamento; Organização e Controle mantiveram as mesmas denominações; Comando e Coordenação foram agrupados como Liderança, mais afeita à abordagem atual de gestão de pessoas. As funções do administrador segundo Fayol 1. Previsão Avalia o futuro e o aprovisionamento de recursos em função dele. 2. Organização Proporciona tudo o que é útil ao funcionamento da empresa e pode ser dividida em organização material e organização social. 3. Comando Leva a organização a funcionar. Seu objetivo é alcançar o máximo retorno de todos os empregados tendo em vista os interesses globais do negócio. 4. Coordenação Harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando seu trabalho e sucesso. Sincroniza coisas e ações em proporções certas e adapta meios aos fins visados. 5. Controle Consiste na verificação para certificar se tudo ocorre em conformidade com o plano adotado, as instruções transmitidas e os princípios estabelecidos. O objetivo é localizar as fraquezas e erros no intuito de retificá los e prevenir a recorrência. Fonte: Chiavenato (2003) Alguns pesquisadores consideram outras funções adicionais, como Recrutamento e Seleção, Comunicação ou Tomada de Decisão (Daft, 2007), mas que em essência podem ser considerados como parte das outras funções. Embora apresentadas separadamente, as funções administrativas estão diretamente relacionadas e apresentam uma forte interdependência. Esquematicamente, a figura 15 mostra essa condição: Recursos Planejar Objetivos Controlar Organizar Resultados Dirigir Figura 15 O processo administrativo atual 45

3 A seguir, apresentamos resumidamente as quatro funções administrativas: Planejamento Define aonde a organização quer chegar no futuro e a forma como ela pretende atingi lo. É o início do processo, definindo os objetivos e decidindo sobre os recursos e as ações necessárias. Através dele, a gestão da organização pode ser direcionada, reduzindo se a ocorrência de improvisos e surpresas. Segundo Daft (2007, p.5), Planejamento significa a definição de metas para o desempenho organizacional futuro e a decisão sobre as tarefas e o uso dos recursos necessários para alcançá las. Fixar metas Criar um compromisso Desenvolver planos de ação eficazes Acompanhar o cumprimento das metas Manter flexibilid bilidade Revisão de planos existentes ou início de novo processo Figura 16 Como criar um plano que produza resultados Organização A tarefa de organizar visa atender ao que foi proposto no planejamento, através da atribuição e agrupamento de tarefas e a alocação dos recursos necessários. Tem como resultado a estruturação organizacional, dividindo e distribuindo o trabalho a ser realizado, estabelecendo as relações de autoridade e alocando os recursos entre todas as partes da organização, a fim que se possam atingir os objetivos estabelecidos. Esta função é a base desta disciplina e será vista com mais detalhes. Liderança liderança é implantar tudo aquilo que foi anteriormente planejado e organizado, procurando fazê lo a partir da influência e motivação e não com o uso da autoridade. Para Daft (2007, p. 7), proporcionar liderança significa ajudar outras pessoas a serem e fazerem o melhor para a organização. 46

4 Estruturas organizacionais O estilo de liderança dos executivos brasileiros Uma pesquisa realizada pelo Hay Group com altos dirigentes brasileiros buscou identificar os principais estilos de liderança adotados pelos executivos brasileiros, comparando o ponto de vista dos empregados com o dos próprios executivos. Seis estilos de liderança foram medidos: coercitivo (exige submissão imediata), dirigente (mobiliza as pessoas rumo a uma visão), afetivo (cria harmonia e constrói laços emocionais), democrático (busca consenso pela participação), modelador (estabelece altos padrões de desempenho) e treinador (desenvolve pessoas para o futuro). O estilo democrático foi considerado o estilo dominante, tanto pelos executivos (75%) quanto por suas equipes (71%). Porém a pesquisa mostra que os executivos brasileiros fazem uso, em maior ou menor grau, de todos os estilos. (...) De forma geral, a pesquisa conclui que os executivos brasileiros apresentam estilos gerenciais compatíveis com os executivos das melhores empresas do mundo. Controle Fonte: Adaptado de Sobral; Peci, Por fim, a função controle, que envolve acompanhar, monitorar e avaliar o desempenho geral da organização, corrigindo os rumos quando necessário, de forma a mantê la na direção planejada. Atualmente, o uso da Tecnologia da Informação proporciona uma ferramenta adicional fundamental, pois o uso de sistemas cada vez mais integrados e direcionados à obtenção de dados em tempo real faz com que muitas das decisões administrativas ganhem qualidade e agilidade. Monitorar as atividades Monitoramento das atividades, de forma a garantir que sejam realizadas conforme planejado Controle Corrigir os desvios Tomada de medidas corretivas sempre que se verificarem desvios significativos Figura 17 A dupla atribuição do controle Segundo Chiavenato (2009), o processo administrativo deve apresentar as seguintes características: Ser cíclico e repetitivo: processo permanente e cíclico. Cada ciclo deve ser completado e repetido continuamente, de forma a representar uma fonte de melhoria contínua. 47

5 Ser interativo: cada função administrativa deve interagir com as demais, estabelecendo influências mútuas. Ser iterativo: o processo administrativo é incremental, formando uma trajetória sujeita a ajustes e correções, avanços e recuos. Ser sistêmico: o processo não pode ser analisado através de suas partes isoladas, mas pela totalidade. Para se entender uma função é necessário entender o inter relacionamento com as demais. Funções do processo administrativo atual 1. Planejamento Abrange a definição das metas de uma organização, o estabelecimento de uma estratégia global para alcançá las e o desenvolvimento de uma hierarquia abrangente de planos para integrar e coordenar as atividades. 2. Organização Inclui a definição das tarefas que devem ser feitas, quem deve realizá las, como devem ser agrupadas, quem se reporta a quem e onde as decisões devem ser tomadas. 3. Liderança Abrange a motivação dos funcionários, a direção das atividades dos outros, a seleção do canal de comunicação mais eficaz e a solução de conflitos entre os membros. 4. Controle Envolve o processo de monitoração das atividades para garantir que sejam realizadas conforme planejado e seja feita a correção de quaisquer desvios significativos. Fonte: Robbins (2002) Embora todas as funções do processo administrativo sejam igualmente importantes, o foco da nossa disciplina, como já dissemos anteriormente, está voltado para a função organização. As demais funções estão contempladas em outras disciplinas da grade do curso. 3.2 A função organização Entre as funções do administrador, a de organizar representa um dos maiores e mais complexos desafios. O conjunto de ações e decisões a serem tomadas carrega grande dose de incerteza e risco, devido à grande dificuldade em antecipar um futuro, cada vez mais imprevisível. Portanto, é fundamental formar uma base sólida e compreender devidamente seus principais conceitos e de que forma podemos estabelecer métodos ou processos que sejam os mais adequados e eficientes. Salientamos novamente: aqui empregamos a palavra organização significando ordem, coerência e uso e distribuição dos recursos. 48

6 Estruturas organizacionais O processo de organização da organização Os princípios básicos do processo de organização não são uma novidade. No início do século XX, Henri Fayol apresentou uma visão abrangente da organização, avaliando e procurando a melhor maneira de organizá la. Colocou a administração em uma posição central, quebrando o paradigma do Taylorismo/ Fordismo, cujo foco estava direcionado quase exclusivamente para a produção. Outra contribuição relevante na área administrativa veio de Max Weber, através de seu conceito de burocracia. Apesar de o termo ter adquirido uma conotação negativa, por causa da morosidade e ineficiência dos processos administrativos, na realidade ele significava exatamente o contrário. Para Weber, a burocracia é a organização eficiente por excelência e, para conseguir essa eficiência, ela explicava nos mínimos detalhes como as coisas deveriam ser feitas. De certa maneira, todas as organizações ainda se utilizam dos mesmos princípios formulados por esses dois pioneiros e seus seguidores. Saiba mais Burocracia Embora a leitura possa ser às vezes um pouco árida, é interessante que você, aluno, tenha contato com as ideias originais de Weber sobre a burocracia. Sob o título Natureza, pressupostos e desenvolvimento da dominação burocrática, o autor apresenta suas ideias sobre o ideal a ser seguido pelas empresas, caso estas queiram obter resultados. Você encontra esse texto em: Weber, M. Economia e sociedade: fundamentos da sociologia compreensiva. Vol. 2, capítulo IX, seção 2. A paginação depende da edição consultada. A realidade brasileira: a hora da burocracia De acordo com o relatório Fazendo Negócios em 2005: removendo obstáculos contra o crescimento, do Banco Mundial (Bird), o Brasil é o país onde mais se gasta tempo para cumprir as obrigações tributárias: horas anuais, oito vezes acima da média mundial (332 horas). A burocracia é frequentemente apontada como um entrave ao desenvolvimento do país. O estudo do Bird destaca que reformas na regulamentação, como a simplificação do processo de abertura de empresas ou a contratação de funcionários, teriam impacto significativo na economia: um ganho de até 2,2 pontos percentuais no crescimento anual do PIB do país. Fonte: Robbins (2007) A atividade de organização também é um processo de tomada de decisões. Como dividir o trabalho, como atribuir responsabilidades e estabelecer mecanismos para a comunicação e a coordenação são 49

7 também as decisões a serem tomadas. o resultado final desse processo é o desenho ou projeto da estrutura organizacional (MAXiMiANo, 2007). Análise dos objetivos Divisão do trabalho Definição de responsabilidades Definição de autoridade Desenho da estrutura organizacional i. Analisar os objetivos e o trabalho a serem realizados ii. Dividir o trabalho, de acordo com os critérios mais apropriados para a realização dos objetivos. iii. Definir as responsabilidades pela realização do trabalho iv. Definir os níveis de autoridade V. Desenhar a estrutura organizacional Divisão do trabalho Figura 18 Processo de organização Como já discutido anteriormente, a divisão do trabalho é o processo de dividir uma tarefa em partes mais simples. Dessa forma, permite às organizações ganhos de eficiência ou a possibilidade de realização de objetivos mais complexos. Em praticamente toda atividade humana atual existe alguma espécie de divisão do trabalho. A figura abaixo ilustra os seus princípios. objetivos Trabalho necessário Divisão do trabalho Atribuição de tarefas 50 Figura 19 Princípios da divisão do trabalho Encontramos a divisão do trabalho em quase todas as atividades cotidianas, quer sejam pessoais, profissionais ou organizacionais, pois se obtêm, efetivamente, um melhor aproveitamento dos recursos disponíveis. É só olhar ao redor para percebermos o quanto essa prática tornou se comum e natural ao ser humano. Por exemplo, ao entrarmos em um estabelecimento comercial comum, observamos de imediato que existem responsabilidades diversas, como o atendimento ao público, a reposição de estoque, o

8 Estruturas organizacionais recebimento dos pagamentos. Podemos ir ainda mais além, acrescentando atividades de segurança, limpeza, arrumação, atividades administrativas e mesmo uma especialização no atendimento, voltados a produtos ou setores específicos, como ocorre nas lojas de departamentos ou vestuário. Se voltarmos nossa visão para dentro da própria universidade, encontraremos a mesma situação. Maximiano (2007) apresenta um exemplo a partir da necessidade de um grupo de estudos composto por cinco estudantes de elaborar uma pesquisa sobre os modelos de administração usados em cinco empresas distintas. Uma das formas possíveis seria a execução de todas as tarefas em conjunto, mas tal prática dificilmente é observada, muitas vezes por ser pouco produtiva. Uma solução típica seria a divisão da pesquisa em três blocos de tarefas: a) pesquisa de campo, visitando as cinco empresas escolhidas; b) pesquisa bibliográfica, de forma a dar suporte teórico ao estudo e c) redação do relatório a ser apresentado. A figura 20 Ilustra como ficaria a divisão de trabalho do grupo de estudantes. Objetivo: pesquisar modelos de administração Bloco de trabalho: pesquisa de campo Bloco de trabalho: pesquisa bibliográfica Bloco de trabalho: elaboração do relatório Definição de responsabilidades Figura 20 Divisão de trabalho em uma pesquisa Identificadas as atividades ou, como mostra a figura acima, os blocos de trabalho, passam se à definição de responsabilidades. Estas significam que as pessoas possuem obrigações e deveres para a realização das tarefas. O conjunto de tarefas sob responsabilidade de uma pessoa define um cargo. Segundo Maximiano (2007), podemos fazer as seguintes observações sobre os cargos: Representa a menor unidade de trabalho da estrutura organizacional. Cargos podem ter um único ocupante (por exemplo, o presidente) ou número diverso (algumas secretárias ou diversos operadores). Os cargos com mais de um ocupante recebem o nome de posições. Os cargos possuem títulos que geralmente remetem à tarefa principal do ocupante: presidente, secretária, assistente de produção, diretor de marketing. 51

9 As tarefas e responsabilidades (ou funções do cargo) do ocupante constituem o conteúdo do cargo. A relação de responsabilidades define a descrição do cargo. A figura 21 mostra a aplicação desses conceitos ao exemplo da pesquisa dos estudantes: Objetivo: pesquisar modelos de administração Bloco de trabalho: pesquisa de campo Bloco de trabalho: pesquisa bibliográfica Bloco de trabalho: elaboração do relatório Pesquisador 1 Pesquisador 1 Pesquisador 1 Pesquisador 2 Pesquisador 3 Definição da autoridade Figura 21 Definição de responsabilidades No exemplo da pesquisa dos estudantes, muitas vezes não existe a figura de um líder ou chefe. Geralmente, as tarefas são distribuídas a partir das conveniências ou afinidades, estando todos em um mesmo patamar. Entretanto, tal situação não acontece nas organizações. É preciso, depois de feita a divisão do trabalho, estabelecer os níveis de autoridades, às pessoas e às unidades ou blocos de trabalho. Autoridade, ou autoridade formal, pode ser definida como a força para alcançar os resultados desejados, outorgada pela hierarquia formal e pelas relações de subordinação (DAFT, 2008, p. 600). Segundo o mesmo autor, existem três propriedades que identificam a autoridade: O conceito de hierarquia A autoridade divide se verticalmente, em níveis. As pessoas que estão em determinado nível têm autoridade sobre as que estão no nível inferior. Inversamente, em qualquer nível, as pessoas têm responsabilidades e prestam contas para as que estão acima. Essa disposição de autoridade em níveis chama se hierarquia (MAXIMIANO, 2007, p. 185). 52

10 Estruturas organizacionais Autoridade investida nas posições organizacionais A autoridade deriva da posição ocupada e não por condições ou características pessoais. Autoridade aceita pelos subordinados São os subordinados que legitimam a autoridade do superior, ao aceitarem a subordinação. Na hierarquia vertical, a autoridade flui de cima para baixo As posições no topo da hierarquia possuem mais autoridade formal que as posições inferiores. Presidente Diretores Executivos Gerentes Gerentes intermediários Supervisores de primeira linha Equipes Supervisores ou equipes autogeridas Figura 22 Níveis hierárquicos principais 4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Como dito anteriormente, o desenho da estrutura organizacional resulta do processo de organização. A estrutura organizacional se refere à forma como as atividades de uma entidade funções, tarefas, relações, interações, procedimentos etc. são ordenadas para permitir que os objetivos sejam alcançados. Segundo Sobral; Peci (2008), as estruturas organizacionais basicamente tentam minimizar ou controlar a influência das variações individuais sobre a organização, bem como minimizar as consequências indesejáveis da divisão do trabalho pressuposto inerente à existência das organizações. Para Daft (2008), há três componentes chave na definição da estrutura organizacional: O que estipula as relações formais de subordinação. O que identifica o agrupamento de indivíduos em departamentos. O que tenta assegurar uma efetiva comunicação, coordenação e integração de esforços entre todos os setores. Esses três elementos estruturais trabalham nos sentidos vertical e horizontal da organização. Os dois primeiros definem a estrutura vertical, enquanto o terceiro executa funções horizontais de interação entre os funcionários. 53

11 A partir desses elementos, podemos apresentar as bases da formação de uma estrutura organizacional: organograma; níveis organizacionais e dimensões organizacionais. Na sequência detalharemos cada uma delas. 4.1 Organograma e os níveis organizacionais É virtualmente impossível esquematizar, de maneira realística, todas as interações e relações existentes em uma estrutura organizacional. Uma forma de representar e transmitir as soluções de organização adotadas é por meio do organograma. O organograma é uma representação visual e palpável das funções, dos departamentos e dos cargos da organização, assim como da forma como os níveis hierárquico, estratégico, tático e operacional estão definidos (Sobral; Peci, 2008). Mesmo de maneira simplificada, pode ser útil para a compreensão do funcionamento de uma empresa. Ainda que a estrutura organizacional como um todo seja de responsabilidade direta da alta direção, dentro da esfera de competência de cada nível organizacional existe o dever de se estruturarem e organizarem as tarefas. A figura 23 apresenta uma configuração genérica de um organograma, na sua forma mais conhecida, com os níveis organizacionais e responsabilidades de organização em forma de pirâmide, com uma cúpula reduzida que vai se alargando progressivamente em direção à base operacional. Observação Desenvolva organogramas que descrevam as responsabilidades das tarefas, as relações de subordinação e o agrupamento de indivíduos em departamentos. Forneça a documentação suficiente de forma que todos na organização saibam quem se reporta a quem e qual o posicionamento de cada um no quadro geral da organização. Fonte: Daft (2008) Nível estratégico Desenho organizacional Nível tático Nível operacional Desenho departamental Desenho de cargos e tarefas Figura 23 Organograma, níveis organizacionais e responsabilidades de organização. 54

12 Estruturas organizacionais 4.2 Dimensões organizacionais Daft (2008, p. 16) afirma que é fundamental para o processo de organização considerar as dimensões que descrevem as organizações, assim como os traços físicos e de personalidade descrevem as pessoas. Essas dimensões podem ser de dois tipos: estruturais, que permitem descrever as características internas das organizações, criando condições de comparação entre empresas distintas, e contextuais, que caracterizam a organização como um todo a partir da identificação do ambiente organizacional que, por sua vez, modela as condições estruturais. Elas se encontram diretamente interligadas e são fundamentais para a definição da forma de organização ou de seu projeto organizacional Dimensões estruturais As dimensões estruturais se referem às características internas de uma organização. De um modo geral, a literatura aponta para um consenso com relação à composição das dimensões estruturais. Sobral; Peci (2008), Robbins; Decenzo (2004) e outros definem estes seis elementos estruturais: Especialização do trabalho: permite ganhos de eficiência. Cadeia de comando: trata da distribuição de autoridade e responsabilidade. Amplitude de controle: define o número de subordinados ideal sob responsabilidade de cada administrador. Departamentalização: agrupa as tarefas. Grau de centralização: diz respeito à tarefa de tomada de decisão. Formalização das funções e tarefas da organização. Na sequência falaremos com mais profundidade sobre cada um desses elementos Especialização do trabalho A busca por produtividade e eficiência é uma constante dentro das organizações. Qualquer empresa, excluída a condição mais básica de artesanato individual, busca otimizar o uso de seus recursos através de alguma ação de divisão do trabalho. Uma das consequências de se dividirem as tarefas em atividades mais simples é oferecer aos trabalhadores a possibilidade de se especializarem na execução, o que resulta em ganho no rendimento individual e, consequentemente, no geral. O exemplo clássico (e extremo) é o da fábrica de alfinetes de Adam Smith (1985 [1776]), em que, adotando se a divisão de tarefas, a produtividade individual poderia ser multiplicada por 240 (4.800 unidades em vez de 20). Esse caso mostra os benefícios potenciais. 55

13 Entretanto, o ganho não é infinito. A divisão do trabalho, ao separar drasticamente o ato de fazer do ato de pensar, resulta, conforme o pensamento marxista, em uma alienação do indivíduo (Codo, 1995). Quanto mais simplificada a atividade, maior é a tendência de monotonia e insatisfação e os resultados são contrários aos desejados (ver figura 24). Lembrete Alienação O termo alienação não pode ser classificado apenas como um ato de alheamento ou distanciamento da realidade. Talvez esse significado seja o mais trivial, entretanto a palavra tem outras acepções. Da pré história aos dias atuais, a palavra alienação está presente no nosso cotidiano significando, entre outros, a transferência para outra pessoa de um bem ou direito, ou, segundo a teoria marxista, o rompimento da relação entre aquele que produz e a mercadoria produzida. Fonte: CODO, W. O que é alienação. Coleção Primeiros Passos. São Paulo: Brasiliense, Economias com especialização Deseconomias humanas Produtividade Especialização do trabalho Cadeia de comando Figura 24 Economias e deseconomias da especialização do trabalho A especialização do trabalho tem outra consequência para as organizações. Além da necessidade de uma estrutura de funções especializadas, também é necessário especificar a linha de autoridade, ou seja, quem está subordinado a quem, formando a estrutura hierárquica. O conceito está diretamente associado ao princípio da unidade de comando, proposto por Fayol, segundo o qual cada subordinado deve ter um único superior imediato. Embora ainda muito utilizado, principalmente por definir claramente as condições de autoridade (e obediência), Robbins; Decenzo (2004) apontam para soluções contemporâneas mais flexíveis, as quais discutiremos posteriormente. 56

14 Estruturas organizacionais Presidente Financeiro RH Produção Marketing Treinamento Pessoal Higiene e segurança Recrutam. e seleção Cargos e salários Analistas Figura 25 Cadeia de comando Amplitude de controle Está relacionada à distribuição de autoridade e responsabilidade, derivada da capacidade de se gerir uma dada quantidade de pessoas. Se existem muitos subordinados, tem se uma grande amplitude de controle, mas se forem poucos, a amplitude de controle é pequena. Na figura 25 temos exemplos de grande amplitude (estruturas verticais) e de pequena amplitude (estruturas horizontais). A ideia da amplitude de controle ideal, ou seja, a quantidade máxima de subordinados que possa ser gerenciada eficaz e eficientemente, variou significativamente ao longo dos anos. Robbins; Decenzo (2004) afirmam que os primeiros estudiosos da administração apontavam não mais que seis trabalhadores; um número ínfimo perto do que se pratica atualmente. Sobral; Peci (2008) apontam, para organizações mais flexíveis e enxutas, um número que fica entre 30 e 40 subordinados. Entretanto, o assunto ainda é controverso, daí existirem variações entre as diversas empresas. Estudos realizados por esses autores apontam para os seguintes fatores definidores da amplitude ideal: complexidade do trabalho; competência, experiência e motivação das pessoas; sofisticação dos sistemas de informação e comunicação; similaridade das tarefas e das funções supervisionadas; disponibilidade e clareza das regras e procedimentos; interdependência ou interligação das tarefas; 57

15 proximidade física dos subordinados; estabilidade ou instabilidade do ambiente externo; estilo de administração e cultura organizacional. As organizações atuais tendem a utilizar amplitudes de controle maiores, o que acarreta na necessidade de delegar autoridade na expectativa de dinamizar as respostas às mudanças ambientais. Isso porque se torna inviável controlar e regular um número crescente de subordinados sem dar lhes mais responsabilidade e poder de decisão. Estrutura vertical Estrutura horizontal Figura 26 Amplitude de controle A realidade brasileira: menos níveis, mais aumentos A Copesul Companhia Petroquímica do Sul adotou no final da década de 1990 um sistema de remuneração por habilidades. O método possibilitou a redução dos níveis hierárquicos da empresa, que caíram de nove para apenas três: colaboradores, executivos e diretores. 58 Essa decisão redundou em aumentos salariais para os funcionários, que passaram a ser remunerados de acordo com sua contribuição para a empresa. A Copesul acredita na capacidade dos funcionários polivalentes e acha que eles agregam valor ao trabalho na medida em que passam a desempenhar novas funções. Isso aumentou a motivação na empresa, que dividiu os funcionários em equipes, as quais funcionam praticamente

16 Estruturas organizacionais sem chefe. Cada equipe tem o que a empresa chama de facilitador, escolhido entre seus integrantes, para tomar algumas decisões Departamentalização Fonte: Griffin (2007) Os conceitos de cadeia de comando e amplitude de controle, anteriormente abordados, referem se à forma como a autoridade é distribuída pelos diversos níveis hierárquicos. A essa distribuição é dado o nome de diferenciação vertical. De maneira correlata, pode se efetuar um agrupamento de tarefas e de funcionários em unidades organizacionais ou departamentos. Esse agrupamento é conhecido por diferenciação horizontal ou departamentalização. A departamentalização utiliza critérios racionais, baseados nas condições organizacionais existentes, o que permite aproveitar melhor a cadeia de comando estabelecida e otimizar o uso dos recursos disponíveis (eficiência), que passam a trabalhar em conjunto. Possibilita também uma melhor coordenação que facilitará atingir os resultados esperados (eficácia). Existem diversas formas de agrupamento possíveis, mas a maioria dos autores se restringe à existência de cinco modos ou tipos (Sobral; Peci, 2008; Robbins; Decenzo, 2004; Certo, 2003; Griffin, 2007 e outros): Departamentalização funcional Pessoas, recursos e atividades são agrupados de acordo com a função desempenhada. São exemplos os departamentos de engenharia, produção, recursos humanos, finanças etc. É, possivelmente, a forma mais utilizada, por permitir otimizar o uso dos recursos. A Consultoria Júnior da UNIP, a Junip, adota tal configuração. Gerente-geral Clientes e mercado Projetos Financeiro Administrativo Figura 27 Estrutura funcional da Junip (gerência regional) Departamentalização por produto Neste caso, cada linha de produto fica sob a responsabilidade de um administrador especialista. É utilizada principalmente quando existe uma significativa diversificação de produtos/serviços que demandam pessoal, soluções ou tecnologias mais específicas. Indústria química Produtos farmacêuticos Defensivos agrícolas Polímeros Tintas e vernizes Figura 28 As possíveis linhas de produto de uma indústria química 59

17 Departamentalização por cliente É indicada quando os clientes têm necessidades, características e problemas em comum. Encaixa se nessa situação a maioria dos bancos, que segmentam sua atuação de maneira bastante dirigida: Varejo, para os clientes comuns; Private, para as grandes fortunas; Empresarial, para as empresas; e Setor Público, para governos, repartições e autarquias. Banco Varejo Private Empresarial Setor público Figura 29 Segmentação típica de clientes de banco Departamentalização geográfica É conhecida também como departamentalização territorial. A departamentalização geográfica baseia se em áreas geográficas, de acordo com os locais nos quais se realizam operações ou segundo a segmentação de mercados. É utilizada, principalmente, por empresas que operam em grandes e diversificadas áreas geográficas. Vendas: Estado SP Capital Grande SP Litoral Interior Figura 30 Separação em áreas geográficas de um departamento de vendas Departamentalização por processo Utiliza como critério os principais processos da organização que demandam qualificações específicas. Uma indústria manufatureira típica pode utilizar essa configuração como forma de aproveitar as diversas expertises envolvidas nos processos. Indústria mecânica Fundição Usinagem Montagem Pintura Centralização e descentralização Figura 31 Processo de uma indústria mecânica A centralização e a descentralização são decorrentes diretamente da situação do poder em relação aos níveis hierárquicos. Em outras palavras, uma organização centralizada é aquela na qual as decisões estão concentradas no topo da organização, o que enfatiza a cadeia de comando. Já em uma organização descentralizada, as decisões acontecem de maneira distribuída ao longo dos níveis hierárquicos. Como as situações extremas decisões totalmente centralizadas ou descentralizadas resultariam em ineficiência, na prática utilizam se posições intermediárias que indicam o grau de centralização adotado, ou seja, o mais adequado a cada condição específica. 60

18 Estruturas organizacionais Historicamente, as decisões centralizadas eram mais utilizadas indicando as preocupações rígidas com as noções de autoridade e controle. Atualmente, observa se uma forte tendência para a descentralização, notadamente devido à necessidade de se agilizar e dinamizar o processo de decisão que, se focado em um número restrito de pessoas, se torna virtualmente impraticável. Sobral; Peci (2008) apresentam uma interessante comparação entre as duas abordagens, confrontando suas vantagens e desvantagens. Tabela 5a Centralização vantagens e desvantagens Vantagens Decisões mais consistentes com os objetivos da organização Maior uniformidade de procedimentos, políticas e decisões Aproveitamento das competências e habilidades dos administradores do topo na operação Redução dos riscos de erro em decorrência da comunicação e ação mais diretas Facilita a avaliação e o controle do desempenho da organização Centralização Desvantagens Decisões são tomadas distante dos locais, dos fatos e das circunstâncias Pouco contato com pessoas e situações Subordinados dependem dos superiores hierárquicos para tomar decisões Desmotivação e insatisfação dos membros em posições inferiores Desestímulo à criatividade e à inovação Maior demora na implementação das decisões e maior custo operacional Tabela 5b Descentralização vantagens e desvantagens Fonte: Adaptado de Sobral; Peci (2008). Descentralização Vantagens Desvantagens Maior agilidade e flexibilidade na tomada de decisões Perda de uniformidade nas decisões Decisões mais adaptadas às condições locais Tendência para o desperdício e a duplicação de recursos Maior interesse e motivação por parte dos subordinados Canais de comunicação dispersos pela organização Maior disponibilidade de tempo para os administradores do topo Aumenta a motivação da média gerência Facilita a avaliação e o controle do desempenho de unidades e gerentes Formalização Dificuldade em identificar responsáveis por decisões erradas Menor aproveitamento dos especialistas Dificulta a avaliação e o controle do desempenho da organização. Fonte: Adaptado de Sobral; Peci (2008). Segundo Robbins (2002), a formalização relaciona se ao grau de padronização dos cargos na organização, ou seja, ao grau de controle da organização sobre os funcionários. Podemos encontrar evidências em qualquer empresa, como o controle dos horários através do cartão de ponto, a disponibilidade de manuais de operação e conduta, a padronização de processos e muitos outros. 61

19 Em certos casos, a formalização é necessária, como nos procedimentos em um centro cirúrgico. Em oposição, um excesso de controle pode levar a disfunções operacionais, como considerar as regras como se fossem a finalidade do trabalho e não um meio para se atingirem objetivos. 4.3 Dimensões contextuais Elas caracterizam toda a organização. Adotando uma visão sistêmica, contingencial, existe uma importante influência das contingências, ou contexto, sobre as organizações. Segundo Daft (2008), para a definição do projeto organizacional precisam ser considerados os seguintes elementos: tamanho; tecnologia; ambiente; objetivos e estratégia; cultura Tamanho O tamanho de uma organização formata diretamente as soluções administrativas. Existem diversas formas para se definir o tamanho de uma empresa. Pode ser por meio do faturamento (no Brasil, por exemplo, o fisco utiliza esse valor das vendas de uma companhia em determinado período para classificar as micro, pequenas e grandes empresas); do número de unidades instaladas etc. No entanto, em termos de projeto de estrutura deve se considerar, basicamente, o número de funcionários. Mas qual tamanho seria melhor? Uma empresa pequena, para reagir rapidamente às mudanças ambientais ou uma empresa grande, capaz de enfrentar de igual para igual as grandes corporações globalizadas? Daft (2008) apresenta uma comparação entre essas duas situações (ver figura 32). Economias de escala Alcance global Hierarquia vertical, mecanicista Complexa Mercado estável Homem organizacional Responsiva, flexível Alcance regional Estrutura plana, orgânica simples Descoberta de nichos Empreendedores 62 Figura 32 Diferenças entre organizações pequenas e grandes

20 Estruturas organizacionais Tecnologia organizacional Diz respeito ao emprego de ferramentas de tecnologia no sistema produtivo de uma empresa aliado aos recursos humanos que ela possui, para torná la competitiva frente a suas concorrentes. Essas tecnologias de produção básica eram definidas inicialmente de acordo com a complexidade técnica da produção. Joan Woodward, uma das pioneiras nas pesquisas sobre o assunto, classificava as operações em três grandes grupos: produção em pequenos lotes, produção em massa e produção em processo contínuo, como pode ser visto na figura 33 (HATCH, 1997). Entretanto, desenvolvimentos posteriores exigiram uma atualização da visão, podemos acrescentar novas possibilidades, como a manufatura flexível e a personalização em massa. A figura 34 apresenta essas novas possibilidades. Grupo I Produção em pequenos lotes e unidades Grupo II Produção em massa e em grandes lotes Grupo III Produção em processo contínuo Grupo Classificação Complexidade técnica I produção de peças únicas sob demanda do cliente Alta II produção de uma a uma de unidades de complexidade técnica III fabricação de grandes equipamentos em estágios IV produção de peças em pequenos lotes V produção de componentes em grandes lotes subsequentemente montados de diversas formas VI produção de grandes lotes, em linha de montagem VII produção em massa VIII produção em processo contínuo combinada com a preparação de um produto para a venda através de métodos de grandes lotes ou produção em massa IX produção em processo contínuo de produtos químicos em lotes X produção em fluxo contínuo de líquidos, gases e formas sólidas Figura 33 Classificação de Woodward Baixa personalizada Pequenos lotes Novas Manufatura flexível Opções Personalização em massa Flexibilidade do produto Opções Tradicionais Produção em massa Processo contínuo padronizada pequena limitada Figura 34 Novas opções tecnológicas 63

21 4.3.3 Ambiente Inclui todos os elementos externos à organização e que têm ação direta ou indireta sobre a atuação dela. Deve ser considerado tanto o ambiente operacional quanto o geral. Os principais elementos do ambiente são: a) o próprio setor; b) o governo; c) os clientes; d) os fornecedores e e) a comunidade financeira. Segundo Daft (2008), os elementos ambientais mais significativos são as outras organizações Metas e estratégia As organizações precisam estabelecer uma direção comum, uma orientação geral, que deve ser seguida por todos. As metas definem a razão da existência da organização e são geralmente formalizadas como a missão, uma declaração ampla da diretriz organizacional (Certo; Peters, 2005, p. 76). Na maioria das vezes, porém, não existe somente um caminho a ser seguido. Podem se definir diversas formas para se chegar aos resultados esperados. Em outras palavras, a estratégia é o plano de ação que descreve a alocação de recursos e atividades para lidar com o ambiente e para alcançar as metas da organização (Daft, 2008, p.19) Cultura A cultura organizacional é o conjunto de valores, crenças, percepções e normas compartilhadas pelos funcionários. Em grande parte não pode ser formalizada, uma vez que não é aparente, mas, tal qual um alicerce escondido de uma casa, fornece a coesão entre os membros da organização. Ela não é formalizada, mas pode ser observada por meio da história, do vestuário, da disposição de mobiliário, entre outros. Segundo Daft (2008), para as organizações, a cultura tem duas funções essenciais: 1) integrar os membros, de forma que possam se relacionar entre si e 2) ajudar a organização a se adaptar ao ambiente externo. Lembrete Como gerente de uma organização, preste atenção na cultura corporativa. Entenda os valores subjacentes, pressuposições e crenças sobre os quais a cultura se baseia, assim como suas manifestações observáveis. Avalie a cultura corporativa por ritos e cerimônias, histórias, heróis, símbolos e linguagem. Fonte: Daft (2008) Resumo Abordamos na o segundo sentido da palavra organização, como sendo uma das quatro funções administrativas. 64

22 Estruturas organizacionais Primeiramente, apresentamos alguns conceitos básicos ligados ao processo administrativo, que desde a proposta pioneira elaborada por Henri Fayol, no início do século XX, mantém se ainda atual, sofrendo poucas alterações conceituais. As funções administrativas atualmente apresentam se formando um processo, com grande inter relação e interdependência. Tudo se inicia com a função planejamento, que indica os objetivos e os recursos necessários para atingi los; em seguida, a função organização, considerando aonde se quer chegar, estipula a distribuição das tarefas e a alocação dos recursos; na sequência, a função liderança procura implantar o que foi planejado e organizado, mantendo o foco naqueles que efetivamente executam as transformações dentro das organizações, as pessoas e finalmente, a função controle, com o objetivo de monitorar o desempenho e corrigir ou manter a organização no rumo desejado. A partir dessa base conceitual, exploramos com mais detalhes a função organização, notadamente considerando a atividade de organização como um processo de tomada de decisões. O resultado final desse processo é o desenho da estrutura organizacional, tema a ser explorado no capítulo seguinte. Neste capítulo abordamos as bases para a finalização do processo de organização, ou seja, a definição do desenho da estrutura organizacional. Foram abordados aqui conceitos, definições e os três componentes chave (ou elementos estruturais) que servem de ponto de partida para a formação de uma estrutura organizacional: o organograma, os níveis organizacionais e as dimensões organizacionais. Mesmo tendo em mente que é virtualmente impossível representar com fidelidade qualquer organização real através de um simples esquema, todas as relações existentes em uma organização, o organograma pode ser útil para a compreensão de suas bases de funcionamento. Associado ao conceito de nível organizacional, permite visualizar graficamente não somente as interações e os caminhos naturais de comunicação, mas também a estrutura oficial de poder existente. Complementando os elementos básicos, as dimensões organizacionais descrevem as organizações em duas frentes. Por um lado, as dimensões estruturais especialização do trabalho, cadeia de comando, amplitude de controle, departamentalização, grau de centralização e formalização que permitem descrever as características internas das organizações. 65

23 Já as dimensões contextuais tamanho, tecnologia, ambiente, objetivos e estratégia e cultura caracteriza a organização como um todo, considerando a sua associação com as condições encontradas no seu ambiente organizacional. Esses elementos estruturais serão a base para a definição dos projetos organizacionais mais adequados à eficiência administrativa. 66 Exercícios Questão 1. Um dos principais desafios do líder é conseguir a dedicação e o empenho de seus liderados na realização das atividades e tarefas que lhes competem, visando a alcançar os objetivos organizacionais. A liderança efetiva pressupõe, portanto, o conhecimento das principais teorias motivacionais que podem orientar as ações do líder com o objetivo de canalizar os esforços dos liderados. É CORRETO afirmar, tendo em conta os conceitos básicos das teorias da motivação, que: A) A expectativa dos indivíduos sobre a sua habilidade em desempenhar uma tarefa com sucesso é uma importante fonte de motivação no trabalho. B) Objetivos genéricos e abrangentes, que dão margem para diferentes interpretações e ações, são uma importante fonte de motivação no trabalho. C) Os indivíduos tendem a se esforçar e a melhorar seu desempenho, quando acreditam que esse desempenho diferenciado resultará em recompensas para o grupo. D) Todas as modalidades de recompensas e punições são legítimas, quando seu intuito é estimular os esforços individuais em prol dos objetivos organizacionais. E) Todos os indivíduos possuem elevadas necessidades de poder, e a busca por atender a essas necessidades direciona os seus esforços individuais. Resposta: Alternativa A Análise das afirmativas: Alternativa A: correta. Justificativa: Segundo a teoria de dois fatores de Herzberg, os fatores motivacionais são intrínsecos e relacionados a sentimentos positivos que o colaborador tem em relação ao conteúdo do cargo, ou seja, o trabalho a ser realizado; a realização pessoal, por estar empossado; e o reconhecimento decorrente e as suas responsabilidades. Sendo assim, pode se afirmar que quando o cargo é rico e desafiador, o colaborador sentirá que suas expectativas em desempenhar bem e obter sucesso na realização de suas

24 Estruturas organizacionais tarefas, servirão como importantes fatores motivacionais. Como o funcionário estará motivado, o seu gerador interno será acionado e ele começará a executar a tarefa por ela mesma, pela realização, o reconhecimento, a responsabilidade e as possibilidades de progresso. Alternativa B: incorreta. Justificativa: Porque liderar consiste em gerar confiança e espírito colaborador entre as pessoas para melhorar seu desempenho, ou seja, consiste em guiar, influenciar e direcionar a um objetivo específico, através do oferecimento de atribuições e responsabilidades que as faça sentirem se motivadas. O fato de não oferecer objetivos claros e específicos aos trabalhadores, os tornarão insatisfeitos com a realização do seu trabalho, representando um importante fator de desmotivação dos colaboradores. Alternativa C: incorreta. Justificativa: Segundo Herzberg, os fatores higiênicos são extrínsecos (insatisfacentes), e só previnem a insatisfação, estão relacionados com o contexto do cargo, onde e dentro encontram se as condições de trabalho, salários, prêmios, benefícios, e os relacionamentos interpessoais. Logo, a remuneração não é um fator motivador e sim insatisfacente. Mas o colaborador tenderia a se esforçar mais, se este esforço estivesse diretamente ligado, não só ao aumento proporcional de sua remuneração individual, mas principalmente, proporcionalmente ligado ao reconhecimento e progresso na sua carreira profissional. Alternativa D: incorreta. Justificativa: Claramente não, pois para que as recompensas sejam válidas e legítimas, devem justificar o esforço exigido para o resultado; estar relacionadas, diretamente, ao desempenho exigido; e ser percebidas como justas pela maior parte dos membros do sistema (Katz e Kahn, 1970). Já as punições legítimas são aquelas que estão baseadas nas normas e regras estabelecidas na organização, sendo que o líder exercerá, segundo Bignoto (1992), o poder legítimo se este sofrer, previamente o crivo da ética e dos valores coletivos, sem manipulação de informações e/ou propósitos. Alternativa E: incorreta. Justificativa: Nem todos os indivíduos têm manifesta a necessidade pelo poder. Segundo a pirâmide de necessidades de Maslow, dependerá do seu posicionamento na escala evolutiva, pois, a partir das necessidades de estima (status) e Autorrealização é que o poder para realizar se faz presente nas suas aspirações. Questão 2. (ENC 2003). A empresa SIGMA havia experimentado um enorme crescimento nos últimos anos em função do volume de projetos contratados. Mas a estrutura organizacional da SIGMA estava extremamente centralizada, com autoridade e responsabilidade fortemente concentradas na diretoria. Você sugeriu uma reestruturação organizacional através da descentralização de poder baseado no argumento de que: 67

25 A) As decisões serão tomadas por administradores que têm uma visão global da empresa. B) As decisões serão tomadas mais rapidamente pelos próprios executores, que, em geral, têm mais informação sobre a situação. C) As decisões serão mais consistentes com os objetivos empresariais, facilitando a especialização e a qualificação dos quadros superiores. D) Será mais fácil a padronização de normas e procedimentos da empresa, sem variações entre os seus diversos departamentos. E) Serão eliminados esforços duplicados reduzindo os custos operacionais da empresa. Resolução desta questão na plataforma. 68