Unidade II ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS. Prof. Léo Noronha

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1 Unidade II ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS Prof. Léo Noronha

2 Sumário Unidade II 3. A organização como função administrativa 3.1 Conceitos básicos: a administração e o processo administrativo 3.2 A função organização O processo de organização da organização 3.3 Estrutura organizacional Organograma e os níveis organizacionais Dimensões organizacionais

3 3. A organização como função administrativa 3.1 Conceitos básicos: a administração e o processo administrativo Passou a ser considerada como uma área do conhecimento somente a partir do início do século XX. Sua origem se perde na Antiguidade, uma vez que está associada ao processo de tomada de decisões envolvendo recursos e objetivos (Maximiano, 2007).

4 3. A organização como função administrativa Essa atividade esteve presente desde os primeiros agrupamentos humanos que resultaram da revolução agrícola (Maximiano, 2006), quando nossos ancestrais começaram a abandonar o caráter nômade e passaram a se fixar em áreas definidas.

5 3. A organização como função administrativa Destacamos a definição dada por Griffin (2007, p. 26) para o termo: A administração é um conjunto de atividades (entre elas, planejamento e tomada de decisão, organização, liderança e controle) direcionadas à utilização dos recursos (humanos, financeiros, materiais e de informação) de uma empresa para que ela atinja seus objetivos de modo eficiente e efetivo.

6 3. A organização como função administrativa Com relação ao ato de administrar, Henri Fayol descreveu-o, no início do século XX, como um processo dinâmico, composto de cinco funções interligadas e interdependentes: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar (Sobral e Peci, 2008). Passados, praticamente, 100 anos, não observamos alterações substanciais nessa proposição original. De significativo, ifi podemos citar apenas a junção das funções comandar e coordenar em uma única, mais afeita à abordagem atual de gestão de pessoas, que é dirigir.

7 3. A organização como função administrativa Embora apresentadas separadamente, as funções estão diretamente relacionadas e apresentam uma forte interdependência.

8 3.2 A função organização Entre as funções do administrador, a de organizar representa um dos maiores desafios, pois trata diretamente das ações efetivas que levam à consecução dos objetivos (ordem, coerência, uso e distribuição ib i dos recursos).

9 3.2.1 O processo de organização da organização No início do século XX, Henri Fayol apresentou uma visão abrangente da organização, avaliando e procurando a melhor maneira de organizá-la. Colocou a administração em uma posição central, quebrando o paradigma do taylorismo/fordismo, cujo foco estava direcionado quase exclusivamente para a produção.

10 Interatividade Entre as funções do administrador, qual delas representa um dos maiores desafios, pois trata diretamente das ações efetivas que levam à consecução dos objetivos? a) Planejar. b) Organizar. c) Dirigir. d) Controlar. e) Coordenar.

11 3.2.1 O processo de organização da organização Outra contribuição relevante na área administrativa veio de Max Weber, através de seu conceito de burocracia. Apesar de o termo ter adquirido uma conotação negativa, por causa da morosidade e ineficiência dos processos administrativos, na realidade ele significava exatamente o contrário. Para Weber, a burocracia é a organização eficiente por excelência e, para conseguir essa eficiência, ela explicava nos mínimos detalhes como as coisas deveriam ser feitas.

12 3.2.1 O processo de organização da organização A atividade de organização em si também é um processo de tomada de decisões. Como dividir o trabalho, atribuir responsabilidades e estabelecer mecanismos para a comunicação e a coordenação são decisões a serem tomadas.

13 3.3 Estrutura organizacional A estrutura organizacional se refere à forma como as atividades de uma entidade funções, tarefas, relações, interações, procedimentos etc. são ordenadas para permitir que os objetivos sejam alcançados. Segundo Sobral e Peci (2008), as estruturas organizacionais basicamente tentam minimizar ou controlar a influência das variações individuais sobre a organização, bem como minimizar as consequências indesejáveis da divisão do trabalho pressuposto inerente à existência das organizações.

14 3.3 Estrutura organizacional Para Daft (2008), existem três componentes-chave na definição da estrutura organizacional: 1. O que estipula as relações formais de subordinação. 2. O que identifica o agrupamento de indivíduos em departamentos. 3. O que tenta assegurar uma efetiva comunicação, coordenação e integração de esforços entre todos os setores.

15 3.3.1 Organograma e os níveis organizacionais O organograma é uma representação visual e palpável das funções, dos departamentos e dos cargos da organização, assim como da forma como os níveis hierárquicos estratégico, tático e operacional estão definidos id (Sobral e Peci, 2008).

16 3.3.1 Organograma e os níveis organizacionais Mesmo de maneira simplificada, pode ser útil para a compreensão do funcionamento de uma empresa. Mesmo que a estrutura organizacional como um todo seja de responsabilidade direta da alta direção, dentro da esfera de competência de cada nível organizacional existe o dever de se estruturarem e organizarem as tarefas.

17 3.3.1 Organograma e os níveis organizacionais

18 3.3.2 Dimensões organizacionais Daft (2008) afirma que é fundamental para o processo de organização considerar as dimensões que descrevem as organizações, assim como os traços físicos e de personalidade descrevem as pessoas. Essas dimensões podem ser de dois tipos: estruturais que permitem descrever as características internas das organizações, criando condições de comparação entre empresas distintas e contextuais que caracterizam a organização como um todo a partir da identificação do ambiente organizacional que, por sua vez, modela as condições estruturais.

19 Dimensões estruturais Elas se referem às características internas de uma organização. Sobral e Peci (2008), Robbins e Decenzo (2004) e outros definem estes seis elementos estruturais: especialização do trabalho permite ganhos de eficiência; cadeia de comando trata da distribuição de autoridade e responsabilidade;

20 Dimensões estruturais amplitude de controle define o número de subordinados ideal sob responsabilidade de cada administrador; departamentalização agrupa as tarefas; grau de centralização diz respeito à tarefa de tomada de decisão; formalização das funções e tarefas da organização.

21 Interatividade As dimensões estruturais se referem às características internas de uma organização. Entre as alternativas abaixo, assinale aquela incorreta com relação aos seis elementos mencionados. a) Especialização do trabalho permite ganhos de eficiência. b) Cadeia de comando trata da distribuição de autoridade e responsabilidade. c) Departamentalização separa as tarefas. d) Grau de centralização diz respeito à tarefa de tomada de decisão. e) Formalização das funções e tarefas da organização.

22 Dimensões estruturais Especialização do trabalho A busca por produtividade e eficiência é uma constante dentro das organizações. Qualquer empresa busca otimizar o uso de seus recursos através de alguma ação de divisão do trabalho. Uma das consequências de se dividirem as tarefas em atividades mais simples é a de oferecer aos trabalhadores a possibilidade de se especializarem na execução, o que resulta em ganho no rendimento individual e, consequentemente, no geral.

23 Dimensões estruturais Entretanto, o ganho não é infinito. A divisão do trabalho, ao separar drasticamente o ato de fazer do ato de pensar, resulta, conforme o pensamento marxista, em uma alienação do indivíduo (Codo, 1995). Quanto mais simplificada a atividade, maior é a tendência de monotonia e insatisfação e os resultados são contrários aos desejados.

24 Dimensões estruturais

25 Dimensões estruturais Cadeia de comando A especialização do trabalho tem outra consequência para as organizações. Além da necessidade de uma estrutura de funções especializadas, também é preciso especificar a linha de autoridade, ou seja, quem está subordinado a quem, formando a estrutura hierárquica. O conceito está diretamente associado ao princípio da unidade de comando, proposto por Fayol, segundo o qual cada subordinado deve ter um único superior imediato.

27 Dimensões estruturais Amplitude de controle Está relacionada à distribuição de autoridade e responsabilidade, derivada da capacidade de se gerir uma dada quantidade de pessoas. Se existem muitos subordinados, tem-se uma grande amplitude de controle, mas se forem poucos, a amplitude de controle é pequena. A ideia da amplitude de controle ideal, ou seja, a quantidade máxima de subordinados que possa ser gerenciada eficaz e eficientemente, variou significativamente ao longo dos anos.

28 Dimensões estruturais Velhas e novas organizações podem conviver no mesmo espaço, da mesma forma que as diversas abordagens administrativas são encontradas simultaneamente em qualquer sistema de gestão. Assim, é natural que existam também diversas maneiras de se enxergarem as organizações. Essas visões ou perspectivas nos dão uma ideia de como é seu funcionamento.

29 Dimensões estruturais Robbins e Decenzo (2004) afirmam que os primeiros estudiosos da administração apontavam não mais que seis trabalhadores, um número ínfimo perto do que se pratica atualmente. Sobral e Peci (2008) apontam, para organizações mais flexíveis e enxutas, um número que fica entre 30 e 40 subordinados. Entretanto, o assunto ainda é controverso, daí existirem variações entre as diversas empresas.

30 Dimensões estruturais Estudos realizados por esses autores apontam para os seguintes fatores definidores da amplitude ideal: complexidade do trabalho; competência, experiência e motivação das pessoas; sofisticação dos sistemas de informação e comunicação;

31 Dimensões estruturais similaridade das tarefas e das funções supervisionadas; disponibilidade e clareza das regras e procedimentos; interdependência ou interligação das tarefas; proximidade física dos subordinados; estabilidade ou instabilidade do ambiente externo; estilo de administração e cultura organizacional.

32 Interatividade Assinale abaixo a alternativa que não pode ser considerada como um dos fatores definidores da amplitude ideal. a) Complexidade do trabalho. b) Competência, experiência e motivação das pessoas. c) Sofisticação dos sistemas de informação e comunicação. d) Similaridade das tarefas e das funções supervisionadas. e) Indisponibilidade e imprecisão das regras e procedimentos.

33 Dimensões estruturais As organizações atuais tendem a utilizar amplitudes de controle maiores, o que acarreta a necessidade de delegar autoridade na expectativa de dinamizar as respostas às mudanças ambientais. Isso porque se torna inviável iá controlar e regular um número crescente de subordinados sem dar-lhes mais responsabilidade e poder de decisão.

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35 Dimensões estruturais Departamentalização Os conceitos de cadeia de comando e amplitude de controle, anteriormente abordados, referem-se à forma como a autoridade é distribuída pelos diversos níveis hierárquicos. A essa distribuição é dado o nome de diferenciação vertical. De maneira correlata, pode-se efetuar um agrupamento de tarefas e de funcionários em unidades organizacionais ou departamentos. Esse agrupamento é conhecido por diferenciação horizontal ou departamentalização.

36 Dimensões estruturais Existem diversas formas de agrupamento possíveis, mas a maioria dos autores se restringe à existência de cinco modos ou tipos (Sobral e Peci, 2008; Robbins e Decenzo, 2004; Certo, 2003; Griffin, 2007 e outros): Departamentalização funcional Pessoas, recursos e atividades são agrupados de acordo com a função desempenhada. São exemplos os departamentos t de engenharia, produção, recursos humanos, finanças etc. É, possivelmente, a forma mais utilizada, por permitir otimizar o uso dos recursos.

37 Dimensões estruturais Departamentalização por produto Neste caso, cada linha de produto fica sob a responsabilidade de um administrador especialista. É utilizada principalmente quando existe uma significativa diversificação ifi de produtos/serviços que demandam pessoal, soluções ou tecnologias mais específicas.

38 Dimensões estruturais Departamentalização por cliente É indicada quando os clientes têm necessidades, características e problemas em comum. Encaixa-se nessa situação a maioria dos bancos, que segmentam sua atuação de maneira bastante t dirigida: i id varejo, para os clientes comuns; private, para as grandes fortunas; empresarial, para as empresas; setor público, para governos, repartições e autarquias.

39 Dimensões estruturais Departamentalização geográfica É conhecida também como departamentalização territorial. Baseiase em áreas geográficas, de acordo com os locais nos quais se realizam operações ou segundo a segmentação de mercados. É utilizada, principalmente, por empresas que operam em grandes e diversificadas áreas geográficas.

40 Dimensões estruturais Departamentalização por processo Utiliza como critério os principais processos da organização que demandam qualificações específicas. Uma indústria manufatureira típica pode utilizar essa configuração, de forma a aproveitar as diversas expertises envolvidas nos processos.

41 Dimensões estruturais Centralização e descentralização São decorrentes diretamente da situação do poder em relação aos níveis hierárquicos. Uma organização centralizada significa que as decisões estão concentradas no topo da organização, o que enfatiza a cadeia de comando. Já em uma organização descentralizada, as decisões acontecem de maneira distribuída ao longo dos níveis hierárquicos.

42 Dimensões estruturais Como as situações extremas decisões totalmente centralizadas ou descentralizadas resultariam em ineficiência, na prática utilizam-se posições intermediárias, que indicam o grau de centralização adotado, d ou seja, o mais adequado a cada condição específica.

43 Dimensões estruturais Historicamente, as decisões centralizadas eram mais utilizadas, indicando as preocupações rígidas com as noções de autoridade e controle. Atualmente, observa-se uma forte tendência para a descentralização, notadamente devido à necessidade de se agilizar e dinamizar o processo de decisão que, se focado em um número restrito de pessoas, se torna virtualmente it t impraticável.

46 Dimensões contextuais Dimensões contextuais Elas descrevem o ambiente da organização, ambiente este que influencia e dá forma às dimensões estruturais (Daft, 2008, p. 16). Em outras palavras, representam a influência dos aspectos ambientais (contexto) sobre as organizações.

47 Dimensões contextuais Segundo o mesmo autor, para a definição do projeto organizacional, precisam ser considerados os seguintes elementos (dimensões contextuais): tamanho; tecnologia; ambiente; objetivos e estratégia; cultura.

48 Interatividade Pessoas, recursos e atividades são agrupados de acordo com a função desempenhada. São exemplos os departamentos de engenharia, produção, recursos humanos, finanças etc. É, possivelmente, a forma mais utilizada, por permitir otimizar o uso dos recursos. Assinale abaixo a alternativa que contenha o tipo de departamentalização correspondente: a) Funcional. b) Por produto. c) Por cliente. d) Geográfica. e) Por processo.

49 ATÉ A PRÓXIMA!