Mapeamento de atividades específicas para o setor de Validação de Processos: Uma perspectiva a partir de fluxogramas

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1 Mapeamento de atividades específicas para o setor de Validação de Processos: Uma perspectiva a partir de fluxogramas MENDES, Lucas Santos 1 LENS, Andres Lopez 2 RESUMO Existem muitas ferramentas da qualidade que são utilizadas em um sistema de gestão com objetivo de melhorar a qualidade de projetos, produtos, sistemas e processos. Uma delas é o fluxograma, que tem como finalidade apresentar o caminho real e ideal para um produto ou serviço com o objetivo de identificar possíveis desvios, ou seja, trata-se de uma ilustração sequencial de todas as etapas de um processo, mostrando como se relacionam as etapas. Neste trabalho buscou-se elaborar um fluxograma de atividades específicas do setor de validação de processos, área da garantida da qualidade de uma indústria farmacêutica localizada no Oeste do Paraná. Para elaboração deste fluxograma foi necessária a utilização de algumas outras ferramentas da qualidade de modo a obter-se uma avaliação aprofundada e real de uma validação de processos, visando otimização de tempo, trabalho, melhora no desempenho de colaboradores da área e minimização de erros. PALAVRAS-CHAVE: VALIDAÇÃO DE PROCESSOS, GARANTIA DA QUALIDADE, FLUXOGRAMA. 1 Pós-graduando do curso de Especialização Lato Sensu em Planejamento e Gestão da Qualidade, do Programa de Pós-Graduação do Centro Universitário da Fundação Assis Gurgacz FAG campus Toledo. 2 Professor orientador do Programa de Pós-Graduação do Centro Universitário da Fundação Assis Gurgacz FAG campus Toledo.

2 2 1. INTRODUÇÃO De acordo com a administração moderna, o conhecimento dos processos e atividades operacionais de um setor de uma indústria é o primeiro passo para o sucesso de uma boa gestão financeira. (LIMA, 2006). Hoje em dia é muito comum encontrar setores de indústrias que não possuem uma visão ampla do processo específico de seu início ao fim, sendo assim, fatores como a percepção de objetivos, percepção de gargalos e outras falhas dos processos além de possibilidades de entendimento do negócio acabam ficando comprometidos. (LIMA, 2006). Avaliando o desempenho e a produtividade de novos colaboradores do setor da Garantia da Qualidade Validação de Processos de uma indústria farmacêutica, localizada no Oeste do Paraná, foi possível perceber que há dificuldades em entender o fluxo de atividades específicas do setor, comprometendo consequentemente a validação de processos como um todo visto que estas dificuldades causam deficiências na conclusão de atividades do setor e comprometem o desempenho da equipe. Por meio de uma análise de desempenhos individuais de colaboradores da área é possível perceber que a ausência de um fluxograma de atividades específicas traz desvantagens para o setor de validação de processos, como por exemplo, a ausência de uma cronoanálise entre as etapas de uma validação, resultando na carência de tempos limites para cada atividade, proporciona erros de processos e consequentemente um maior tempo gasto para finalização de uma atividade específica. Percebe-se também que um novo colaborador não possui um ponto de referência para buscar informações para uma determinada atividade, o que acaba impossibilitando de acompanhar um processo de validação por falta de informações. A partir de uma análise de dados e de causas, o objetivo geral do artigo é apresentar a elaboração do projeto de melhoria Mapeamento de atividades específicas para o setor de validação de processos: Uma perspectiva a partir de fluxogramas utilizando as ferramentas necessárias a fim de proporcionar uma melhor produtividade à equipe. Devido a uma grande demanda de atividades específicas e consequentemente uma falta de disponibilidade por parte dos colaboradores mais antigos, não tenha sido possível criar até então uma proposta de fluxo de

3 3 atividades do setor. Esse fluxo facilita o entendimento de novos colaboradores e até mesmo de outros colaboradores de setores diferentes, sendo muito importante que se tenha um fluxo de atividades definido para melhor aproveitamento da equipe, minimização de erros e otimização de tempo. O mapeamento de atividades, para elaboração do fluxograma de validação de processos, será estabelecido a partir de uma metodologia conhecida como PDCA, sendo assim, tem-se como objetivos específicos: Introduzir no fluxograma de atividades específicas uma cronoanálise para cada atividade do setor (estimativa de tempo gasto para cada atividade). Mensurar uma possível evolução no desempenho de colaboradores do setor por meio de um fluxograma de atividades específicas. Indicar ações que proporcionem a otimização de tempo de trabalho e minimização de erros relacionados as atividades do setor. Estabelecer metas de entregas de atividades por meio do fluxograma de atividades específicas. Ampliar visão do processo de validação de um medicamento. 2. DESENVOLVIMENTO 2.1 Fluxogramas Um fluxograma trata-se de uma representação gráfica dos passos a serem seguidos em um determinado processo, para que se possa conhecer sua sequência, é fundamental a padronização e entendimento do mesmo. Após elaborado, pode ser comparado com o que é realizado na prática a fim de realizar melhorias. (PALADINI, 1997). A figura 1 é um exemplo de fluxograma.

4 4 Figura 1 Fluxograma Fonte: PALADINI (1997) Segundo Merhi (2007), existem alguns métodos e ferramentas da qualidade que são essenciais tanto para a elaboração do fluxograma de atividades específicas do setor quanto para a criação da cronoanálise entre as etapas do fluxo, são elas: Brainstorming (tempestade de idéias discussão informal em um grupo, onde são expostas várias idéias); 5W2H perguntas freqüentes: what? (o que?), who? (quem?), when? (quando?), where? (onde?), why? (por que?) how? (como?) how much? (quanto?); Diagrama de Ishikawa (Causa e efeito); Ciclo PDCA Brainstorming A ferramenta foi popularizada pelo escritor Alex Osborn com a intenção de criar alternativas para solução de problemas em projetos e até para a criação de novos projetos. No Brasil também é conhecido como tempestade de ideias.

5 5 O processo de brainstorming é muito simples e consiste em duas fases: a fase criativa e a fase convergente. A fase criativa consiste na repetição das seguintes ações: deixar a mente vagar, pegar carona nas ideias dos outros, quanto mais ideia melhor, não julgar as próprias ideias nem as dos outros. Terminada a fase criativa começa a fase convergente, onde se utiliza o processo lógico racional de avaliação, selecionando as melhores ideias para ajudar a responder à questão de pesquisa. (MERHI, 2007) W2H A ferramenta 5W2H é definida por Behr et al. (2008, p.39) como sendo uma maneira de estruturarmos o pensamento de uma forma bem organizada e materializada antes de implantarmos alguma solução do negócio. A denominação deve-se ao uso de sete palavras em inglês: What (O que, qual), Where (onde), Who (quem), Why (porque, para que), When (Quando), How (como) e How much (quanto custa). Esta ferramenta é amplamente utilizada devido a sua compreensão e facilidade de utilização. O método consiste em responder às sete perguntas de modo que todos os aspectos básicos e essenciais de um planejamento sejam analisados. De acordo com Franklin (2006), a ferramenta 5W2H é entendida como um plano de ação, ou seja, resultado de um planejamento como forma de orientação de ações que deverão ser executadas e implementadas, sendo uma forma de acompanhamento do desenvolvimento do estabelecido na etapa de planejamento. Com a crescente complexidade em gerenciar processos e informações, essa metodologia, por meio de respostas simples e objetivas, permite que informações cruciais para a contextualização de um planejamento sejam identificadas. A tabela 1 resume os questionamentos da metodologia e o conteúdo esperado para as respostas de cada pergunta.

6 6 Passos What Why Where Who When How How Much Conteúdo das respostas Ações necessárias ao tema analisado Justificativa das ações Locais influenciados pelas ações Responsabilidade pelas ações Definir prazos Métodos a serem utilizados Definir orçamento Exemplo de perguntas - O que deve ser ou está sendo feito? - Quais os insumos do problema/processo? - O que se pretende extrair do problema/ processo? - Quais os métodos, materiais e tecnologias que devem ser utilizados? - Por que ocorre este problema? - Por que executar desta forma? - Por que atuar neste problema? - Onde ocorre/ocorreu o problema? - Onde é preciso atuar para corrigir o problema? - Quem são os agentes envolvidos? - Quem conhece melhor o processo? - Quais pessoas deverão executar o plano de ação? - Quando começar e terminar? - Quando deverão ser executadas cada etapa? - Como será executado o plano? - Como registrar as informações necessárias? - Como definir as etapas do processo? - Quanto será o custo envolvido? - Quanto custará os recursos necessários? - Quanto custa corrigir o problema? Quadro 1: Quadro explicativo da metodologia 5W2H Fonte: Behr et al. (2008) Diagrama de Ishikawa (Causa e efeito) É uma ferramenta utilizada para apresentar a relação existente entre o resultado de um processo (efeito) e seus fatores (causas), que possam afetar este resultado. É também conhecido como Diagrama de Espinha de Peixe por dispor, de forma gráfica semelhante à espinha de peixe, o relacionamento entre o problema a ser tratado e as suas causas. Também conhecido como Diagrama

7 7 de Ishikawa, alusão a Kaoru Ishikawa, construtor do primeiro diagrama causa e efeito em (CAMPOS, 1992). A figura 2 representa um modelo do diagrama: Figura 2 Diagrama de Ishikawa Fonte: BEZERRA (2014) É importante destacar que, ao estudar um problema, este pode ser ramificado em diferentes problemas, que devem ser analisados seguindo a mesma metodologia de avaliação. No decorrer das análises das causas, deve-se sempre procurar responder os tipos de causas que podem resultar em um problema ou afetar a característica analisada. (WERKEMA, 1995). É importante também conhecer o processo para definir o grau de relevância de cada causa estudada, para definir prioridades na correção do problema, de acordo com os recursos disponíveis para resolução do problema. De acordo com Werkema (1995), é importante mensurar as causas e, quando não for possível, encontrar variáveis alternativas da causa que possam ser mensuráveis. O diagrama de causa e efeito não tem a finalidade de identificar a causa fundamental do problema, devendo ser utilizada em conjunto com outras ferramentas, em especial o PDCA, para complementar uma análise mais completa, com um horizonte temporal maior, para que possa ser possível determinar a causa fundamental do problema em questão. (WERKEMA, 1995)

8 Ciclo PDCA O Ciclo PDCA (do inglês Plan, Do, Check, Act Planejar, Fazer, Checar e Agir) é, sem dúvida, o método gerencial mais utilizado para controle e melhoria de processos. Tal método foi desenvolvido na década de 30 pelo americano Shewhart, mas foi Deming seu maior divulgador, na década de 50. Deming ficou mundialmente conhecido ao aplicar os conceitos de qualidade no Japão. Por isso, o Ciclo PDCA também é conhecido como Ciclo de Shewhart ou, mais comumente, Ciclo de Deming. (SILVA, 2006). Segundo Lima (2006) o Ciclo PDCA é um método de gestão utilizado para a aplicação das ações de controle dos processos, tal como estabelecimento da diretriz de controle, planejamento da qualidade, manutenção de padrões e alteração da diretriz de controle, ou seja, realizar melhorias. Essas ações se dividem em quatro etapas básicas que devem ser repetidas continuamente. Tais etapas, constituídas de seis fases, serão mostradas na figura 3 a seguir: Figura 3 Ciclo PDCA Fonte: SILVA (2006) 1 - Plan (P) Planejamento - Fase em que o plano é traçado; 2 - Do (D) Execução - Fase em que se executa o plano traçado na fase anterior, exatamente como prevista, de acordo com o procedimento operacional padrão; 3 - Check (C) Verificação Fase em que se verifica os resultados da tarefa executada e os compara com a meta planejada, à partir dos dados coletados na fase anterior;

9 9 4 - Act (A) Atuar corretivamente De posse das análises realizadas na etapa anterior (verificação), decide-se atuar no sentido de adotar como padrão o plano proposto, no caso das metas terem sido alcançadas; ou atuar corretivamente sobre as causas que não permitiram que a meta fosse atingida. A metodologia PDCA é bem versátil, podendo ser utilizada para cumprimentos de metas estratégicas da empresa, como para metas departamentais ou até mesmo em células individuais. (SILVA, 2006) 3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 3.1 Classificação da pesquisa Métodos Científicos. Método hipotético dedutivo: Este projeto apresenta um método hipotético dedutivo visto que o mesmo será feito baseado em hipóteses cujo objetivo final é a confirmação dessas hipóteses e consequentemente resultados positivos Classificação das pesquisas do ponto de vista da sua natureza. Pesquisa aplicada: Tem-se uma pesquisa aplicada para este projeto uma vez o fluxograma de atividades proposto trata-se de uma aplicação prática para solução de problemas específicos do setor de validação de processos Classificação da pesquisa do ponto de vista da forma de abordagem ao problema. Pesquisa Qualitativa: Embora os resultados do projeto estejam associados a números (produtividade), estes números são consequência de testes e pesquisas descritivas, sendo assim, tem-se uma pesquisa qualitativa para implementação do fluxo de atividades específicas do setor de validação de processos Classificação da pesquisa do ponto de vista dos procedimentos técnicos. Pesquisa documental: O fluxograma de atividades juntamente com a cronoanálise das etapas de uma validação de processos será elaborado a partir de um material isento de tratamento analítico.

10 10 Pesquisa participante: Para a implementação do fluxograma de atividades específicas do setor é necessário que haja uma interação entre o pesquisador e os outros membros da equipe que irão ser observados durante suas atividades e etapas do fluxo. Como o pesquisador faz parte da equipe, é interessante que ele participe de todas as etapas do fluxo para melhor interpretação de resultados e assertividade no projeto. 3.2 Coleta de dados O objeto de estudo deste trabalho trata-se de um setor específico da Garantia da Qualidade, a área de Validação de Processos, de uma indústria farmacêutica de médio porte localizada no Oeste do Paraná. De acordo com a RDC 17/2010, validação de processos é o ato documentado que atesta que qualquer procedimento, processo, equipamento, material, atividade ou sistema realmente e consistentemente levam aos resultados esperados. O setor de Validação de processos Garantia da Qualidade atualmente é composto por nove pessoas, sendo sete analistas de validação, um supervisor da área e um gestor de projetos. Para aplicação do estudo foi necessário recorrer a algumas das principais ferramentas da qualidade (5W2H, Diagrama de Ishikawa, PDCA) uma vez que estas são utilizadas para definir, mensurar e propor soluções ao problema em evidência que interfere diretamente no desempenho e nos resultados do setor de validação de processos. Para que o fluxo de atividades específicas fosse implementado corretamente, entendido e seguido pelos colaboradores do setor, foi necessário que concomitantemente a formulação do fluxo fosse coletados dados de uma validação de processos em tempo real, sendo assim, o fluxo teve o seu esqueleto montado a partir do acompanhamento de uma validação de processos, feito por um analista do setor. Durante este acompanhamento foi necessário uma análise de metodologia do produto, elaboração de documentos de validação de processos como análise de risco, protocolos de validação e relatório de validação além de acompanhamentos de lotes produtivos de um produto específico a ser validado. Como uma validação de processos apresenta muitas etapas até que seja concluída, foi exigido do analista, um senso crítico para registrar todas as observações (tempo de cada etapa, resultados e possíveis desvios de qualidade) de forma que a junção de todas essas informações contribuísse para

11 11 a elaboração de um fluxograma completo de atividades específicas de validação de processos. Ao final de todo o acompanhamento, o analista de validação de processos juntamente com o gestor de projetos da área avaliou o tempo real gasto para cada etapa de um processo de validação de acordo com as particularidades do produto a ser validado. Dessa forma, foi possível identificar as principais dificuldades do processo de validação, o tempo aproximado que um analista necessita para elaboração e conclusão de documentações específicas e onde buscar as informações necessárias para cada etapa do processo. O gestor de projetos e o analista envolvido no estudo, a partir de um brainstorming e das ferramentas da qualidade citadas no processo, conseguiram propor soluções e prazos para as mitigações de problemas encontrados durante a elaboração do fluxograma de validação de processos. 4. RESULTADOS E DISCUSSÃO Ao se aplicar as ferramentas da qualidade escolhidas e finalizada toda a validação de processos, chegou-se ao modelo de fluxograma apresentado abaixo:

12 O FCM é aberto por uma determinada área e será analisado e gerenciado pelo setor CM (controle de mudanças). As áreas que condizem com o FCM responderão se há impacto ou não. FCM 12 Impacto Não Preenche o documento FAM (Formulário de avaliação de mudança), anexa e encaminha ao setor CM. Sim Preenche o documento FAM e anexa, consultar tamanho dos lotes das apresentações no PCP e preencher planilha compartilhada. Avaliar planilha compartilhada com o setor de Programação e Planejamento Abertura de ação na intranet. Preencher histórico do produto. Metodologia Analítica Aprovação de ordens (GQ Ordens) Check-list de prérequisítos Equipamentos Fabricantes Data de aprovação O documento possui um fluxograma do processo produtivo, a descrição do processo, uma matriz de risco do produto, análise de parametrização do processo e um check list de prérequisitos. Análise de Risco Matriz de parametrização do processo Dividir as etapas e parâmetros de acordo com o preparo descrito na Ordem de Fabricação. Consultar tabela de variação aceitável. Tempo de elaboração: Aproximadamente 3 horas Análise de risco do produto. Preencher documento incluindo etapas de processo, os riscos, justificativa, análise de criticidade de emblistadeiras (quando aplicável), cenário de falhas e consequências. Analisar severidade e frequência do risco e implementar ações para validação e possíveis ações complementares. A FAM O formulário de avaliação de mudanças com as descrições e justificativas de possíveis alterações no produto deve ser anexado a Análise de Risco. O formulário de cada produto se encontra na pasta compartilhada de formulário de avaliação de mudança.

13 A Consultar ordem de fabricação do produto. Checar ordens para S.A e P.A 13 Este documento é baseado na análise de risco e apresenta um plano de amostragem das etapas, ordens de fabricação S.A, P.A, especificações e critérios de aceitação. Protocolo de validação Consultar Plano de Amostragem. Consultar metodologia. O plano de amostragem é específico para cada fórmula farmacêutica. Checar especificações do produto e critérios de aceitação. Tempo de elaboração: Aproximadamente 4 horas Acompanhamento de validação de Processos. Anexar ao Protocolo o Acompanhamento de VP feito em cada etapa do processo. Consultar programação validação A planilha de validação se encontra em: programacao_validacao A capa da ordem de fabricação contém informações importantes que determinam o processo produtivo (Ex: equipamentos utilizados em cada etapa) essas informações devem ser seguidas pela produção. Elaboração de capa da Ordem de Fabricação Consultar Lotes de fabricantes Consultar Ordens de fabricação S.A e P.A. Os lotes de fabricantes se encontram no sistema SAP. ordemfabricacao\ordens DE PRODUÇÃO SA PA\ORDENS DE GENÉRICOS Consultar Planilha de estabilidade A quantidade de amostras se encontra em: garantia_validacao\5. ESTABILIDADE\Quantidade de amostras Estabilidade Tempo de elaboração: Aproximadamente 20 minutos B

14 B 14 A elaboração de etiquetas é feita com o objetivo de instruir o colaborador em relação ao número de coletas, a quantidade de amostras e sobre quais análises serão feitas posteriormente pelo Controle de Qualidade. Elaboração de etiquetas Consultar Plano de Amostragem / Protocolo de Validação Consultar Metodologia / Protocolo de Validação Cortar as etiquetas, preencher registro de entrega de etiquetas e encaminhalas até o PCP. Tempo de elaboração: Aproximadamente 60 minutos Consultar Programação PCP. A Programação PCP se encontra em: M:\publico\PCP\2016\ABRIL Monitorar o peso médio / conteúdo de envase dos lotes (CEP). Os dados referentes ao CEP são compilados e ficam anexados em: projeto_cep\1 - ESTUDOS CEP A partir do acompanhamento da produção de lotes é possível fazer um controle estatístico do processo (CEP), responsável pela GQ - Validação de Processos, coleta de amostras para o CQ e analisar possíveis problemas que levam a um desvio no processo. Produção de lotes (Acompanhamento) Preencher o Acompanhamento de Validação de Processos. Imprimir o acompanhamento de VP em: garantia_validacao\1. VALIDAÇÃO DE PROCESSOS\VALIDAÇÕES ATUAIS\Documentos de Apoio\Anexos de Protocolo. Acompanhar as coletas referentes as etapas para entrega de amostras no CQ. As amostras são coletadas durante o início / meio / fim do processo. O tempo de acompanhamento varia de acordo com o processo. Caso surja algum desvio de processo, providenciar abertura do desvio. Os desvios abertos se encontram na pasta específica do produto: garantia_validacao\1. VALIDAÇÃO DE PROCESSOS\VALIDAÇÕES ATUAIS\PRODUTOS - Validações C

15 C 15 Imprimir e preencher protocolo de registro de entrega de amostra no CQ. O protocolo de registro de entrega de amostra se encontra no sistema interno. Entrega de amostras no CQ. Finalização da produção dos lotes de validação Após a finalização das análises das amostras feitas pelo CQ, os resultados são entregues a validação de processo e serão compilados e analisados, dessa forma, todos os resultados devem estar dentro do especificado. Recebimento de laudos do CQ Preencher planilha de liberação dos lotes e avaliar. Verificar Ordens de Fabricação no setor de Decisão de Uso. Tempo de elaboração: Aproximadamente 30 minutos. Compilação de dados da OF (anexo CP) O anexo CP (controle de processo) é utilizado na produção. D

16 D 16 Consultar ordem física O relatório apresenta um resumo das etapas produtivas acompanhadas, possíveis desvios que ocorram durante o estudo da validação, além da descrição do cumprimento ou não dos pré-requisitos de validação. Consta também os critérios de aceitação para os parâmetros físicoquímicos / microbiológicos e estatísticos e a avaliação dos resultados com discussão e conclusão de cada parâmetro avaliado. Relatório de Validação Consultar planilha de liberação para utilização dos resultados / Avaliar laudos CQ. Elaboração de gráficos e avaliação estatística no minitab. Laudos de CQ Tempo de elaboração: Aproximadamente 1 dia O dossiê de validação se trata da junção de todos os documentos feitos anteriormente em um único documento que será dividido em capas de validação. Montar dossiê de validação Tempo de elaboração: Aproximadamente 1:30 horas Enviar de conclusão da validação, com restrição de lista técnica, resultados de CEP e desvios. Solicitar avaliação do AR e PPCP para liberação. O é enviado ao AR; DU; GQ ORDENS; PCP; CQ e GERÊNCIAS. E

17 E 17 Liberação de lotes para comercialização. Liberação Finalizar ação na Intranet. A ação no sistema intranet está relacionada a mudança implementada na validação de processos e ao final da validação, a mesma deve ser finalizada por todas as áreas de impacto. Figura 4: Fluxograma de Validação de Processos Fonte: Do autor

18 18 O fluxograma apresentado na figura 4 trata-se de uma representação gráfica de todos os passos de uma validação de processos e a partir da elaboração do mesmo percebe-se a complexidade das atividades apresentadas, logo, pode-se notar a importância de um fluxograma de atividades específicas no setor de validação de processos. Segundo Paladini (1997), durante a elaboração de um fluxograma, é possível comparar o mesmo com o que é realizado na prática a fim de realizar melhorias, sendo assim, a partir do momento em que o analista de validação foi acompanhando todas as etapas do processo foi possível perceber que havia falhas em uma determinada etapa que poderiam vir a comprometer etapas posteriores no processo de validação. As falhas identificadas durante o processo de validação foram registradas e as causas das falhas foram evidenciadas de forma mais clara quando utilizado o digrama de Ishikawa, afinal, segundo Campos (1992), este digrama nada mais é que o relacionamento entre o problema a ser tratado e suas causas. A cronoanálise aplicada para cada etapa no fluxograma foi essencial para apurar melhor a medição do tempo real gasto em uma atividade para a indicação do tempo previsto, ou seja, com o tempo medido, conseguimos avaliar o ritmo do analista relacionado ao número de medições exigidas para cada etapa. É importante ressaltar que o tempo indicado no fluxograma se trata de um tempo aproximado, uma vez que o tempo gasto para se concluir uma validação de processos pode variar de acordo com a forma farmacêutica que o medicamento apresenta (sólido, líquido, semissólido) e com as demandas de outras áreas envolvidas no processo. Para obter-se um fluxograma de atividades específicas completo, não bastava apenas descrever as principais atividades e os tempos gastos para as mesmas, era necessário também apresentar onde buscar as informações necessárias para execução de cada etapa identificada no fluxograma. Dessa maneira, todas as pastas de consultas e sistemas utilizados pelo analista durante a validação de processos são apresentadas no fluxograma de forma que quando um novo colaborador vier a utiliza-lo, o mesmo saberá onde buscar as informações necessárias para executar uma atividade de validação de processos, além do tempo estimado para cada atividade e o conceito da mesma.

19 19 Finalizado o fluxograma, percebeu-se que as ferramentas da qualidade aplicadas foram essenciais para o projeto visto que o plano de ação de elaborar um fluxograma de atividades específicas da área foi criado a partir de uma das ferramentas e durante a elaboração do fluxograma todas elas citadas anteriormente foram essenciais para a conclusão do mesmo. 5. CONCLUSÃO O sistema da Garantia da Qualidade de uma indústria farmacêutica apresenta diversas áreas que são compostas por profissionais com diferentes qualificações, dessa maneira, é essencial que exista uma boa comunicação entre as áreas e um plano de gestão a vista onde os profissionais da área possam estar atualizados sobre todas as informações e principalmente, consigam saber onde buscar as informações necessárias para executar o seu trabalho. A utilização das ferramentas da qualidade citadas no projeto é muito comum em empresas uma vez que tem como objetivo principal detectar situações problema, que estejam impedindo que o negócio, um setor ou empresa se desenvolva, e assim minimizá-los de maneira eficiente. Portanto, conclui-se que a elaboração de um fluxograma de validação de processos, muito utilizado na gestão da qualidade, foi essencial para a identificação das etapas do processo de forma que ficasse claro tudo o que é necessário utilizar e fazer, para que os procedimentos sejam entregues da melhor maneira possível, eliminando erros e problemas. Este trabalho atingiu o objetivo proposto de criar e implementar um fluxograma de atividades específicas de validação de processos, setor que compõem a garantida qualidade, de forma que isto venha a facilitar a busca por informações de novos colaboradores do setor além de otimização de trabalho e tempo, melhor desempenho da equipe e minimização de erros.

20 20 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BEHR, Ariel et al. Gestão da biblioteca escolar: metodologias, enfoques e aplicação de ferramentas de gestão e serviços de biblioteca. Ci. Inf.; Brasília, vol 37 n 2 ago 2008, p BEZERRA, F. DIAGRAMA DE ISHIKAWA: Princípio da causa e efeito. Disponível em: ago.2014 Acesso em 28 ago às 10h45min. CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo Japonês). Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, Gil, A.C. Métodos e técnicas de pesquisa social. 6ed. São Paulo: Atlas,2008. LIMA, Renata de Almeida - Como a relação entre clientes e fornecedores internos à organização pode contribuir para a garantia da qualidade: o caso de uma empresa automobilística. Ouro Preto: UFOP, MAXIMIANO, Amaru. Teoria geral da Administração. São Paulo: Atlas, 2012 MERHI, Daychoum. 40 FERRAMENTAS E TÉCNICAS DE GERENCIAMENTO. Brasport, PALADINI, Edson Pacheco. Qualidade total na prática: implantação e avaliação de sistemas de qualidade total. São Paulo: Atlas, SILVA, Jane Azevedo da; Apostila de Controle da Qualidade I. Juiz de Fora: UFJF, WERKEMA, Maria Cristina Catarino. Ferramentas Estatísticas básicas para o gerenciamento de processos. Vol. 2. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1995.