ANÁLISE CRÍTICA DO ESTUDO DE RH

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1 ANÁLISE CRÍTICA DO ESTUDO DE RH 1 DESAFIOS DA VISÃO 2020 DA PETROBRÁS E IMPACTO NA GESTÃO DE PESSOAS Márcio Dayrell Batitucci (1) Wagner Paulino (2) INTRODUÇÃO: Considerando a importância e relevância do Estudo DESAFIOS DA VISÃO 2020 da PETROBRAS E IMPACTO NA GESTÃO DE PESSOAS, sobre o futuro da Área de RH da Petrobrás, elaborado pela PricewaterhouseCoopers, empresa voltada a serviços de Assurance-Auditoria, Consultoria de Negócios e Consultoria Tributária e Societária (ver: resolvemos fazer uma análise crítica detalhada do mesmo, basicamente para verificarmos suas consistências, sua validade e seus impactos sobre a força de trabalho ativa e sobre os aposentados do Sistema Petrobrás. Absolutamente não está aqui em discussão examinar ou questionar a competência e capacitação dessa Organização internacional, o que, pressupõe-se, tenha sido objeto de pesquisa e confirmação pela Petrobrás, incluindo informações sobre serviços a outras empresas nessa área de conhecimento. O que talvez possa e deva ser pertinente, em vista da estruturação e dos resultados apresentados pelo Estudo, é termos dúvidas e restrições sobre a propriedade ou adequação dessa Organização, voltada reconhecidamente para aspectos financeiros e consultoria nas áreas tributária e societária, ou dos técnicos por ela designados, para efetuar ESSE TIPO DE ESTUDO, envolvendo uma área tão especifica e diferenciada como a de Recursos Humanos! Passo a passo, e tendo como fundamentação exclusiva o texto do próprio trabalho, iremos aprofundar seus pressupostos, sua metodologia, suas ilações, suas propostas e, finalmente, suas conclusões. Para maior facilidade de acompanhamento, nossa análise crítica estará sendo registrada no próprio texto do Estudo, em caracteres azuis, a cada vez em que houver algum comentário ou observação relevante a serem aduzidos. Portanto: texto em caracteres pretos = Original do Estudo elaborado pela PWC Texto em caracteres azuis = Nossa análise crítica sobre o Estudo Como será visto nas páginas seguintes, o presente Estudo deixa muito a desejar, desde sua estruturação, sua metodologia, sua fonte de informação, suas recomendações e suas conclusões. Em tese, não se pode culpar os Executivos da Empresa que foram entrevistados, pelos pífios resultados desse Estudo, pois eles não são Especialistas em Recursos Humanos e não conhecem suas Técnicas e Metodologias. O mesmo, porém, não pode ser dito em relação ao Presidente da Empresa e à seu atual Gerente de Recursos Humanos. O primeiro por ter colocado na Gestão de tão importante área, alguém sem qualquer formação, conhecimento técnico e experiência nessa área. O segundo, por ter aceitado essa investidura e ter se arvorado em especialista da área, sem qualquer condição pessoal para tal!

2 2 Do mesmo modo, severas críticas devem ser feitas à Empresa que conduziu esse Estudo, a PricewaterhouseCoopers, uma organização internacional, que planejou e executou essa tarefa, de um modo amador, superficial, impróprio, passando ao largo das questões substantivas negativas que estão presentes na atual Política de R. H. da Empresa e que foram identificadas pelos próprios Executivos entrevistados. Esperamos que essa Análise Crítica possa se constituir como um instrumento facilitador de tomada de decisões para todos aqueles que, de algum modo, têm como responsabilidade funcional, promover a excelência de nossos Recursos Humanos, de modo que se tornem um insumo substantivo na consecução do crescimento e da perpetuação de nossa Petrobrás, diante dos novos desafios que a cada dia se apresentam em seu caminho. (1) Márcio Dayrell Batitucci - Filósofo, Pedagogo, Psicólogo, Especialização em Administração pela Colúmbia University/Fundação João Pinheiro e pela Fundação Getúlio Vargas / Petrobras. - Gerente de Administração e Recursos Humanos da REGAP, do SEGEN e da Fosfértil. - Professor Titular de Psicologia Organizacional da PUC-MG e da FUMEC-MG - Professor de Administração e Recursos Humanos da Fundação Dom Cabral - Consultor de Empresa e Facilitador de Mudanças Organizacionais - Autor dos Livros: * Recursos Humanos 100% : a função R.H. no 3º. Milênio Qualitymark Editora Equipes 100% : o Novo Modelo do Trabalho cooperativo no 3º. Milênio Pearson Editora * A Saúde Essencial : Roteiro alternativo para uma Vida Saudável. Edição partic. * Tempo de Convergir: o Impacto nas Pessoas, Organizações e Sociedade, em co-autoria com outros técnicos Edição da ABRH Nacional Editora Gente. (2) Wagner Paulino - Engenheiro Químico pela UFMG e de Processamento de Petróleo pela PETROBRAS - Treinamento nos Estados Unidos (refinarias e UOP) na área de Craqueamento Catalítico - Pré-Operação e Partida das refinarias REGAP, REPAR e REVAP. - Chefe das Divisões de Engenharia da Produção (REPAR) e de Operações (REVAP) - Superintendente de Produção da REDUC e REGAP - Assistente do Superintendente Geral do DEPIN - Coordenador do Trabalho de redefinição das funções e efetivos mínimos de turno do DEPIN - Membro Negociador da Empresa por três anos nos Acordos Coletivos - Coordenador de Grupos de refinarias nos estudos visando à reformulação do Plano de Cargos (anos 80) - Membro do Grupo de Trabalho do SEREC visando à redefinição da função supervisão nos órgãos operacionais da PETROBRAS - Trabalho de consultoria á Petrobrás Distribuidora visando à automação industrial de seus terminais. A partir de agora observe: Texto em caracteres pretos = Original do Estudo elaborado pela PWC Texto em caracteres azuis = Nossa análise crítica sobre o Estudo

3 DESAFIOS DA VISÃO 2020 DA PETROBRAS E IMPACTO NA GESTÃO DE PESSOAS 3 SUMÁRIO EXECUTIVO I. Informações sobre o trabalho II. Consolidação da Visão dos Executivos III. Questões Prioritárias IV. Facilitadores, Obstáculos e Sugestões V. Comentários/Recomendações da PricewaterhouseCoopers VI. Conclusões e Recomendações Gerais Abril a Agosto de 2008 I Informações sobre o Trabalho Principais Motivadores Para atender aos desafios Petrobras frente ao atingimento das metas do Plano Estratégico 2020 foi discutida no Seminário da Área Corporativa, realizado em março de 2008, a proposta do Projeto Estratégico de RH, consolidada em cinco temas relevantes e de priorização para a gestão de pessoas. O Presidente Gabrielli confirmou a relevância dos temas e orientou que fosse obtida a visão dos executivos da Petrobras face aos novos cenários, como também o impacto que a evolução dos negócios trará para a gestão de pessoas na Companhia. Os cinco temas relevantes e de priorização para o RH são: a) Flexibilização do processo de recrutamento e seleção adequação aos valores da Petrobras. b) Implantação da mobilidade vinculada a competências. c) Gestão da prestação de serviços. d) Dimensionamento das equipes de trabalho. e) Sustentabilidade dos benefícios de saúde e previdência complementar. Está, pois, claramente definido, que o trabalho da PWC é um Estudo sobre GESTÃO DE PESSOAS, no cenário , e se originou da Proposta de um Projeto Estratégico de R. H. produzido no Seminário da Área Corporativa, onde foram consolidados os cinco temas acima, como prioritários para o R. H. da Companhia. Mais adiante, esses temas serão objeto de nossos comentários e de sua vinculação com a moderna Política de Recursos Humanos adotadas por grandes corporações!... De qualquer modo, supõe-se que o Projeto Estratégico de R. H. e esse Estudo da PWC, deveriam ter como objetivo prioritário viabilizar caminhos reais, concretos e válidos para que esse segmento que compõe o universo de uma Organização (seus

4 4 Recursos Humanos), possa efetivamente contribuir para a obtenção dos resultados excelentes desejados, em cenários cada vez mais desafiadores! Objetivos Obter as principais percepções e proposições da alta administração da Petrobras em relação às diferentes dimensões organizacionais, estruturais, de tecnologia e de pessoas, tendo em vista os novos cenários e o impacto que a evolução dos negócios trará para a gestão de pessoas na Companhia. Obter a indicação das questões prioritárias a serem trabalhadas pelo RH, bem como as principais barreiras e facilitadores. Como se pode constatar, os objetivos colocados pelo Estudo, como norteadores de sua metodologia e ações, não estão claramente voltados para o objetivo prioritário acima pontuado por nós que, supõe-se, deveria ser seu marco referencial mais importante: a efetiva contribuição e excelência dos RH para os resultados da Companhia! Os objetivos do Estudo, vagamente definidos como obtenção das percepções da alta administração em relação á uma série de dimensões e o impacto desses cenários na evolução dos negócios e para os R. H. da Companhia, lamentavelmente, INVERTEM a esperada e lógica relação causa e efeito existente: Não são os Recursos Humanos, adequadamente planejados e geridos, que irão potencializar os resultados da Companhia, em novos cenários desafiadores! São as dimensões, os cenários e a evolução dos negócios que irão criar impacto nas pessoas da Companhia e direcionar a Área de RH da Petrobrás! Comparando-se com um eventual exemplo de outra função: Não é a função Manutenção, adequadamente planejada e gerida, que irá possibilitar melhores resultados das áreas fins da Companhia, em novos cenários globalizados de mão de obra. São os novos cenários globalizados de mão de obra globalizados que irão impactar a função Manutenção da Empresa! Pergunta-se: Qual o REAL SENTIDO dessa INVERSÃO de causa e efeito? Quais são os desafios para a Petrobrás para os próximos 20 anos, em termos de evolução tecnológica, novos produtos, restrições ambientais, demandas, etc., que fixariam a VISÃO da Companhia e suas METAS, OBJETIVOS, etc. para esse período? São os fins que determinam os meios e não o contrário. Qualquer pessoa com noções básicas de planejamento sabe disso. É muito estranho, senão incompreensível, fazer um Estudo desse nível para SOMENTE descobrir como a complexidade do mundo de hoje, com todas as suas variáveis, irá IMPACTAR os Recursos Humanos da Companhia!

5 5 Assim, repetindo, o objetivo do Estudo deveria ser: identificar caminhos para se OBTER MELHORES RESULTADOS ATRAVÉS DAS PESSOAS, e, não, saber como os novos cenários irão impactar essas mesmas pessoas! Surpreende-se que essa clara distinção, não tenha sido percebida de forma adequada pelos realizadores do Estudo que, partindo de um questionamento mal definido, provavelmente conduziram seu trabalho em bases equivocadas, o que compromete sua credibilidade e sua validade! Ou, então, foi percebida, e o objetivo do Estudo era esse mesmo, por eles colocado! O segundo objetivo do Estudo,... obter a indicação das questões prioritárias a serem trabalhadas pelo RH, bem como as principais barreiras e facilitadores..., igualmente, não faz qualquer alusão a RESULTADOS através das pessoas... Assim, pergunta-se: para: A indicação das questões prioritárias a serem trabalhadas pelo RH, servirá, afinal, - Levar os R. H. da Companhia a contribuírem com melhores resultados? Ou... - Estruturar um modelo de Gestão que faça frente aos impactos que os novos cenários irão produzir nas pessoas? Enfim, quais são, EFETIVAMENTE, os objetivos desse Estudo, uma vez que, como vimos até agora, certamente, os objetivos não visam conseguir a excelência dos Recursos Humanos na busca dos resultados da Companhia!... A impressão que se tem, pela análise dos limitados e invertidos objetivos desse Estudo e pelas abordagens utilizadas por seus autores em todo o trabalho, é que a Petrobrás de hoje, com esse Estudo, estaria buscando responder às seguintes perguntas, que estão meio paralisadas á frente de seus olhos: Diante dos complexos e competitivos cenários do mundo de hoje, diante das crescentes exigências de maiores lucros para os Acionistas, diante dos crescentes custos gerados pelas atividades-meio, qual seria o impacto de um modelo de Gestão de Recursos Humanos mais restritivo, que pudesse tornar auto-sustentável essa atividade? A minimização dos custos crescentes relacionados às Pessoas - produtivas e improdutivas - em um cenário cada vez mais competitivo e agressivo e o Estudo dos IMPACTOS que uma eventual Política, nessa linha, poderia acarretar à massa de pessoas do Sistema, pode ajudar a equacionar a grave questão acima levantada? À primeira vista e, como já dissemos e será demonstrado mais à frente, todo o arcabouço deste Estudo nos autoriza a inferir que as duas questões acima explicitadas, seriam, na realidade, os seus reais objetivos! O Estudo não está, pois, voltado para a elaboração de um Projeto de criação de condições para o desenvolvimento da excelência das Pessoas em função das necessidades da Petrobrás e, em decorrência, para a potencialização de sua contribuição produtiva, mas, sim, para a elaboração de um Projeto que possa minimizar ou contornar os

6 6 IMPACTOS de uma Política restritiva de R. H., fortemente voltada para a minimização de custos com as Pessoas. É, pois, um Estudo típico para uma Gestão que parece ter feito agora sua nova opção, em relação àquela velha questão tão discutida em meados do século passado e que, felizmente, já havia sido assumida positivamente pelas grandes Corporações brasileiras, inclusive pela Petrobrás de outrora: Recursos Humanos: INVESTIMENTO e, não, CUSTO! Um Estudo provavelmente direcionado para igualmente desmistificar aquele velho slogam tão usado e abusado por tantos Gestores: Nossos Recursos Humanos se constituem como o maior patrimônio da Empresa!... Seria de se esperar que uma Companhia que, sempre foi grande e avançada por natureza, de alta complexidade e abrangendo vários campos do conhecimento científico e que está às vésperas de conseguir uma conquista sem precedentes, representada pelas oportunidades do Pré-Sal, realizasse um Estudo realmente Estratégico sobre a Função Recursos Humanos e sua desejável contribuição nesse momento ímpar! Não, o contrário, como parece ter sido a missão deste Estudo! Assim, embora a origem deste Estudo, como já vimos, tenha sido uma... proposta do Projeto Estratégico de RH..., a abordagem do mesmo, infelizmente, não considera a Função Recursos Humanos como algo realmente ESTRATÉGICO! Pela fundamentação equivocada dos objetivos colocados, o Estudo não chega a ser técnico nem profissional, muito menos estratégico, passando ao largo das questões substantivas que hoje permeiam a Função RH na Companhia! O Sistema Petrobrás perde assim, uma extraordinária oportunidade de busca da excelência, que poderia estar a seu alcance, se esse Estudo tivesse sido estruturado em bases corretas e de acordo com um Planejamento Estratégico! Etapas O trabalho tem como base dois pilares: Percepção dos executivos. Recomendações de ações para o RH da Companhia. Executivos Entrevistados Nome Função Área Unidade José Sergio Gabrielli Presidente Corporativa Antonio Sérgio Santana Gerente Executivo DSG Celso Fernando Lucchesi Gerente Executivo ESTRATEGIA Diego Hernandes Gerente Executivo RH Guilherme de Oliveira Estrella Diretor Explor e Produção José Antonio Figueiredo Gerente Executivo E&P-SSE José Miranda Formigli Filho Gerente Executivo E&P-ENGP Paulo Roberto Costa Diretor Abastecimento

7 Carlos Eduardo Sardenberg Bellot Gerente Executivo AB-LO Maria das Graças Foster Diretora Gás e Energia Antonio Eduardo Castro Gerente Executivo GE-CORP Jorge Luiz Zelada Diretor Internacional Alexandre Penna Rodrigues Gerente Executivo INTER-CORP José Fernando de Freitas Gerente Executivo INTER-CS Almir Barbassa Diretor Financeira Daniel Lima Gerente Executivo FINCORP Renato de Souza Duque Diretor Serviços Ricardo Santos Azevedo Gerente Executivo SMS Claudio Ribeiro Teixeira Campos Diretor TRANSPETRO/DTO Marcus Vinicius Gerente Executivo TRANSPETRO/RH Reinaldo José Belotti Vargas Diretor BR/DRPS Solange Musa Gerente Executivo BR/GRH Gal. Francisco Roberto Albuquerque Conselheiro Conselho Administ. Dr. Jorge Gerdau Conselheiro Conselho Administ 7 Foram, pois, 24 os entrevistados: o Presidente e os Diretores da Companhia, Diretores de Subsidiárias e alguns Gerentes Executivos do Sistema Petrobrás, além de dois Conselheiros: Jorge Gerdau e o Gal. Francisco Roberto Albuquerque. Como instrumento de Diagnóstico para o levantamento de um cenário valido e consistente, o Estudo PWC, após uma definição inapropriada de objetivos, como já demonstrado, comete seu segundo grande equívoco, ao limitar sua fonte de informação e de coletas de dados praticamente a um único pilar, a Percepção dos executivos! E, imediatamente, comete seu terceiro equívoco, ao eleger, com exclusividade, uma amostra inapropriada e inválida de executivos, dos quais foram colhidas percepções sobre o tema. Poder-se-ia, até, tecnicamente, computar as percepções desses Executivos maiores da Empresa se, adicionalmente, fossem igualmente colhidas percepções de outras amostragens de pessoas, ligadas diretamente ao tema pesquisado! Os Executivos entrevistados, em vista de suas atribuições funcionais de caráter estratégico e macro, são Executivos de Negócios e de Processos Maiores, jamais podendo ser tecnicamente classificados como Gestores de Pessoas e, portanto, suas percepções sobre o tema, perdem a consistência... A eles caberia, a idealização de cenários considerando os desafios gerados por novas tecnologias, globalização do mercado, desafios do Pré-Sal, cenários contemplando energias alternativas e novas utilizações para o petróleo, não apenas como combustível, restrições ambientais em face do aquecimento global, novas profissões, etc. Dos 24 executivos entrevistados, o único que, pela sua função, poderia e deveria estar adequadamente apto a validar essa pesquisa, seria o Gerente Executivo de R. H., mas, como todos sabem, é alguém sem a formação e experiência na área de Gestão de Pessoas, pois, classificado como Desenhista e estando sempre à disposição do sindicato do qual era Diretor, de repente, foi alçado ao posto que hoje ocupa. Não traz, portanto, bagagem consistente na área de R.H., que possa validar sua contribuição para a citada pesquisa... Os responsáveis pelo Estudo deveriam, pois, ter ouvido, adicionalmente, os reais Gestores de Pessoas da Empresa, que são os Profissionais de R.H. de grandes Unidades de Trabalho, os Superintendentes e Gerentes Executivos de grandes Órgãos Operacionais, enfim, técnicos que realmente são gestores de Pessoas em seu dia a dia e, como tal, conhecem de perto os fatores facilitadores e/ou restritivos da atual Política de Recursos Humanos da Companhia!

8 8 Na escolha exclusiva dessa duvidosa e incompreensível amostra de entrevistados, onde até figuram pessoas estranhas aos quadros da Empresa e que, portanto, não conhecem com profundidade válida: o negócio da Companhia, sua história, sua Cultura e suas Políticas, fica mais uma vez evidente o caráter amador do Estudo e, portanto, sua inconsistência como algo enriquecedor para os resultados da Companhia! Ficam, então, as seguintes perguntas: Os autores do Estudo, ou aqueles que o encomendaram, teriam alguma razão velada para não querer ouvir a opinião daqueles que realmente lidam com a Gestão de Pessoas na Companhia? Esses testemunhos, se efetivados, poderiam enfraquecer as reais intenções do Estudo, redirecionando-o para uma abordagem mais técnica, profissional e realmente estratégica? De qualquer modo, quaisquer que tenham sido as intenções da escolha exclusiva dessa amostragem que, estranhamente, é importante repetir, se constitui como o único insumo de informações utilizado para compor um Estudo deste porte (sic!), ela é inapropriada, insuficiente e inconsistente para validar um trabalho que deveria ser sério e profissional sobre o tema! Essa disfunção metodológica é semelhante a um hipotético Estudo estratégico que estaríamos fazendo sobre o Pré-Sal, deixando de lado a consulta aos gerentes e técnicos que desenvolvem esse trabalho, ou aos Executivos operacionais que o gerenciam! II CONSOLIDAÇÃO DA VISÃO DOS EXECUTIVOS O trabalho está pautado em duas perguntas básicas direcionadas aos entrevistados: A. Quais são as principais questões relativas à gestão de pessoas que já estão se manifestando ou que poderão emergir nos próximos anos? Quais as prioritárias? B. Quais os principais facilitadores e obstáculos e o que deve ser feito? 3 ANÁLISE DO ITEM 2 DO TRABALHO PWC II CONSOLIDAÇÃO DA VISÃO DOS EXECUTIVOS Como diz o texto, o trabalho da PWC está pautado em duas perguntas básicas acima, que foram colocadas pelos autores, para análise e resposta dos entrevistados. A pobreza, a generalidade e a inadequação, principalmente da primeira questão, como instrumento único e instigador de levantamento de dados, para um Diagnóstico desse vulto, é primário e estarrecedor para qualquer pessoa com mediano conhecimento de Planejamento Estratégico! Ainda mais, quando os entrevistados são pessoas alheias às tecnologias e aos processos de Gestão de Pessoas! Assim, suas respostas, tornam-se meros palpites, sem validade e consistência para o objetivo a que se destinam! A pergunta A acima parece algo de outro mundo, por sua indefinição.

9 9 O que os autores pretendem com:... as principais questões relativas à gestão de pessoas que já estão se manifestando, ou que podem emergir...? Existe algum sentido objetivo nessa pergunta generalista e vazia, que provoque nos Executivos consultados, uma resposta minimamente consciente, informando virtudes ou pecados da Função R. H. na Companhia? Questões que estão se manifestando? Alguém sabe o que é isso? Seria, por acaso, Dificuldades que estão se manifestando...? De repente, de tão absurda a pergunta, os realizadores do Estudo, resolveram alterar sua redação, quando fizeram a tabulação das respostas dadas na Tabela 1 da página 4 do Estudo, como abaixo: Tabela 1 Freqüência das questões relacionadas à gestão de pessoas e apontadas como críticas, tendo em vista o Plano Estratégico 2020: (texto alterado em relação à pergunta feita, como acima!) Principais questões destacadas (veja a Tabela no Estudo original da PWC) As respostas dos entrevistados (freqüência de vezes) estão computadas abaixo: Principais questões destacadas Freqüência Gestão de Prestação de Serviços 20 Recrutamento e Seleção 18 Sistema de Remuneração 18 Desenvolvimento Profissional e Educação Corporativa 17 Gestão de Competência 14 Sustentabilidade dos Benefícios Saúde e Previd. Complementar 12 Mobilidade vinculada a Competências (Nacional / Internacional) 11 Gestão de Carreira 11 Desenvolvimento da Cultura e da Ambiência 10 Planejamento de RH 10 Dimensionamento de Equipe de Trabalho 8 Relações Sindicais e Trabalhistas 7 Revisão dos Processos de RH 5 A seguir, a segunda parte da pergunta B (priorização dessas questões), está computada abaixo. Observe que a freqüência das respostas (tabela 1), não significa necessariamente priorização das questões (tabela 2): Tabela 2 Freqüência das escolhas, dentre as questões críticas, daquelas que deveriam ser tratadas prioritariamente : Questões priorizadas Freqüência Desenvolvimento Profissional e Educação Corporativa 11 Sistema de Remuneração 8

10 Gestão de Prestação de Serviços 8 Recrutamento e Seleção 6 Gestão de Competência 4 10 Essa Tabela corresponde àquelas questões que foram julgadas mais prioritárias pelo grupo de Executivos, num total de 5 e o fornece a Freqüência das escolhas, dentre as questões críticas, daquelas que deveriam ser tratadas prioritariamente. Para analisarmos a consistência e a validade dessas respostas e sua priorização por essa amostragem incompleta e distorcida de entrevistados, é importante que nos situemos na visão mais atual da Função Recursos Humanos. Os modernos autores que estudam e pesquisam a Gestão de Pessoas, classificam a Função Recursos Humanos, adequada para as necessidades de nossos cenários atuais, em quatro grandes segmentos básicos e distintos, a saber (3) : A - Facilitação das Estratégias de Gestão de Pessoas B - Facilitação dos Processos de Mudanças C - Facilitação dos Processos Administrativos D - Facilitação do Desempenho do Empregado - abordagem estratégica - abordagem estratégica - abordagem operacional - abordagem operacional (3) Entre outros, citamos: - Dave Ulrich : Os Campeões de Recursos Humanos - Ed. Futura - Tarcízio Diniz Costa : Qual o futuro da Área de R. H.? - Ed. Makron Books - Antônio V. Carvalho e/...: Administração de Recursos Humanos - Ed. Pioneira - Márcio D. Batitucci : Recursos Humanos 100% - Ed. Qualitymark A superficialidade e a pouca significância das respostas dadas pelos entrevistados e sua classificação de prioridades, mostram claramente como a visão desses Executivos sobre a Função R. H. e ainda mais numa empresa do porte e complexidade da Petrobrás, talvez até pela inadequação e impropriedade de como a pesquisa foi conduzida, passa ao largo da amplidão de possibilidades e nichos de uma moderna política de R.H., como praticada em grandes Organizações! Suas respostas traduzem uma visão desatualizada, tradicional, operacional e praticamente limitada a um modelo burocrático básico de R. H.: selecionar, treinar, remunerar! Vamos cotejar os quatro segmentos básicos acima registrados, da Função R.H. viva de nossos tempos atuais, com as respostas dadas pelos entrevistados: A - Facilitação das Estratégias de Gestão de Pessoas: Tem como objetivo primordial participar do Planejamento e do Desenvolvimento de Processos e Tecnologias Estratégicos de trabalho, que possam ser potencializados pelas aptidões básicas dos Recursos Humanos disponíveis e/ou necessários. Envolvem ações estratégicas da Companhia, como ampliações, aquisições, novas tecnologias de trabalho, etc... Ex.: Participar do Planejamento e do Desenvolvimento das competências e das equipes da Companhia que irão ser necessárias para o Projeto Pré-sal.

11 11 Entre as questões, levantadas pelos entrevistados nesse segmento, inserimos, com muita boa vontade, duas da Tabela 1 da página 4: Gestão de Competência (5ª prioridade) e Gestão de Carreira (8ª prioridade) E uma da Tabela 2: Gestão de Competência (5ª prioridade) Na realidade, essas questões estariam mais adequadas se estivessem incluídas na função D (veja abaixo). B - Facilitação dos Processos de Mudanças: Tem como objetivo os próprios indivíduos, procurando prepará-los com estratégias adequadas que minimizam seu temor ao desconhecido, sua acomodação, seu natural apego à segurança e suas múltiplas resistências a essa inexorável realidade que se chama Mudanças. Envolve ações relativas à alteração de Estruturas Organizacionais ou Metodologias de Trabalho, alterações de funções laborativas, suporte para novos programas, etc. Ex.: Preparação de equipes específicas que possam assumir novos padrões de relação e de atuação junto à mão de obra terceirizada. Questões levantadas pelos entrevistados nesse segmento: Apenas uma, da Tabela 1 e que é: - Desenvolvimento da Cultura e da Ambiência (9ª prioridade). Como se vê, os dois principais segmentos da Função R. H. acima, que poderiam prestar uma importante e substancial contribuição aos Planos Estratégicos da Companhia, praticamente não são do conhecimento ou do interesse dos entrevistados! A Companhia perde, assim, um potencial extraordinário de suporte e de envolvimento das Pessoas, em seus Projetos Estratégicos e corre o risco de enfrentar enormes dificuldades quando desejar, ou for obrigada, a dar passos maiores e mais ousados em sua trajetória de negócios! C - Facilitação dos Processos Administrativos: Tem como objetivo principal o planejamento e a operacionalização dos processos que envolvem o dia-a-dia da Empresa e do empregado, sob os aspectos administrativos, legais, normativos, funcionais, etc. Envolvem ações e procedimentos tradicionais da chamada atividade de pessoal, como freqüência, pagamento, plano de cargos, remuneração, benefícios, informatização, etc. Sal. Ex.: Estudar e implantar o sistema remuneratório dos empregados alocados ao Pré- Questões levantadas pelos entrevistados nesse segmento: Da Tabela 1:

12 - Gestão de Prestação de Serviços - Sistema de Remuneração - Sustentabilidade dos Benefícios Saúde e Previdência Complementar - Mobilidade vinculada a Competências (Nacional/Internacional) - Relações Sindicais e Trabalhistas - Revisão dos Processos de RH - Dimensionamento da Equipe de Trabalho 12 Da Tabela 2: - Sistema de Remuneração - Gestão de Prestação de Serviços Dentre todas as Funções de R. H., essa Função de Facilitação dos Processos Administrativos, provavelmente, é a que tem maior peso e freqüência de utilização na visão dos Entrevistados. É uma Função importante, que afeta muito o empregado, mas é essencialmente rotineira, burocrática, legal, não criativa e não traz inovações, ousadia e empreendedorismo para os Negócios da Companhia. D - Facilitação do Desempenho do Empregado: Cuida especificamente dos mecanismos de captação, capacitação, motivação, desenvolvimento e acompanhamento do empregado. Envolvem ações e aspetos voltados para a captação, o crescimento e a avaliação do empregado, de modo que ele possa melhor contribui8r para a consecução da Missão Organizacional. Ex.: Implantação do Projeto de capacitação para o pessoal que irá trabalhar no Pré- Sal. Questões levantadas pelos entrevistados nesse segmento: Da Tabela 1: - Recrutamento e Seleção - Desenvolvimento Profissional e Educação Corporativa - Gestão de Competência - Gestão de Carreira Da Tabela 2: - Desenvolvimento Profissional e Educação Corporativa - Gestão de Competência Comentamos agora, as questões levantadas pelo Projeto Estratégico de R. H. que deu origem ao Estudo PWC. Foram considerados relevantes e priorizados pelo atual Gerente Executivo de R.H., os seguintes temas: a) Flexibilização do processo de recrutamento e seleção adequação aos valores da Petrobras. b) Implantação da mobilidade vinculada a competências. c) Gestão da prestação de serviços. d) Dimensionamento das equipes de trabalho.

13 e) Sustentabilidade dos benefícios de saúde e previdência complementar. 13 Como um espelho dos Executivos entrevistados pelo Estudo, do mesmo modo, o Gerente Executivo de R. H. da Companhia, não conhece, não tem nenhuma intimidade com o assunto e/ou não se interessa por temas estratégicos da Função R. H.: Dos cinco temas acima, o primeiro, está inserido na Função D - Facilitação do Desempenho do Empregado. Os outros quatro, estão inseridos na função C - Facilitação dos Processos Administrativos. Vê-se, pois, por esse estudo comparativo entre os vários segmentos disponíveis da moderna Função R. H. e as questões levantadas pelos Executivos entrevistados e pelo Gerente Executivo de R. H. que, praticamente, a atual Política de Recursos Humanos da Petrobrás, tem atuado quase exclusivamente nos dois últimos segmentos, considerados mais operacionais. Isso teve início no Governo Collor, foi ampliado no Governo FHC e ganhou mais ênfase no Governo Lula, principalmente com a ocupação de postos-chaves da alta Administração por pessoal não qualificado, que não pertence á carreira, sem conhecimento, sem experiência e sem formação profissional compatível. E observa-se, de modo preocupante, pelas ações que vêm sendo adotadas, que os mais altos executivos da Empresa, responsáveis pelo Planejamento Estratégico da mesma e pela desejada utilização dos recursos e tecnologias disponíveis para a potencialização da Gestão da Companhia, nos atuais cenários altamente complexos e competitivos, não conhecem ou não estão interessados em enriquecer os processos de trabalho e de excelência da Empresa que dirigem, com as tecnologias disponíveis e utilizadas em grandes Organizações, relacionadas com os aspectos Estratégicos e de Facilitação de Mudanças da Função Recursos Humanos! Também não deixa de ser preocupante que uma Organização do porte da PricewaterhouseCoopers, contratada para realizar um Estudo Desafios da Visão 2020 da Petrobras e que poderia contribuir positivamente para sugerir ou mapear novas possibilidades de utilização mais estratégica da Função Recursos Humanos, não tenha conseguido ou não tenha tido vontade, para desvendar esses novos nichos, produzindo, infelizmente, apenas um trabalho comum, na linha da mesmice existente! E até, nessa linha menor que foi adotada, os condutores do Estudo poderiam ter contribuído para que a atual Petrobrás definisse, de vez, qual é o seu negócio em relação a seus Recursos Humanos (R.H. = Custo!!!), instigando os entrevistados a responderem àquelas duas questões básicas citadas anteriormente e que, provavelmente, se constituíram como o objetivo desse Estudo: - Diante dos complexos e competitivos cenários do mundo de hoje, diante das crescentes exigências de maiores lucros para os Acionistas, diante dos crescentes custos gerados pelas atividades-meio, qual seria o impacto de um modelo de Gestão de Recursos Humanos mais restritivo, que pudesse tornar auto-sustentável essa atividade? - A minimização dos custos crescentes relacionados às Pessoas - produtivas e improdutivas - em um cenário cada vez mais competitivo e agressivo e o Estudo dos IMPACTOS que uma eventual Política, nessa linha, poderiam acarretar à massa de pessoas do Sistema, pode ajudar a equacionar a grave questão acima levantada?

14 14 Ou, em uma linha mais técnica, profissional e de excelência (R. H. = Investimento!) poderiam ter formulado perguntas e questões mais instigadoras, objetivas e estruturais, entre tantas, por exemplo: 1. Em sua visão de responsável maior pelo Plano Estratégico da Companhia, para os próximos 10 anos, em que segmentos e/ou nichos, você considera que a Função Recursos Humanos está contribuindo de modo positivo e enriquecedor para potencializar os resultados da Companhia? 2. Do mesmo modo, em que segmentos e/ou nichos, a Função Recursos Humanos tem se mostrado ineficiente, ausente ou desviada do foco apropriado para potencializar os resultados da Companhia? 3. Priorize as Funções de Recursos Humanos que você considera mais essenciais nos cenários contemporâneos, como fundamentais para potencializar os resultados da Companhia, independente de você as ter classificado nos item 1 ou 2, acima. 4. Quais as principais ações você recomendaria que fossem tomadas com prioridade, para corrigir os rumos dos segmentos e/ou funções que você classificou como deficientes no item 2 acima e, também, como prioritárias no item 3? Analisados esses pontos, passemos às questões levantadas pelos entrevistados, dentro de sua percepção de prioridades (Tabela 2). Não vamos descer a detalhes sobre cada uma dessas percepções, pois, geralmente, elas são pertinentes. Apenas iremos tecer comentários sobre como a Função representada por essa percepção está hoje sendo conduzida na Empresa e, se esse modus faciendi atual, é ou não, compatível com a visão moderna do adequado exercício dessa função. 4 ANÁLISE DOS ITENS III, IV E V DO TRABALHO PWC III QUESTÕES PRIORITÁRIAS IV FACILITADORES, OBSTÁCULOS E SUGESTÕES V COMENTÁRIOS E RECOMENDAÇÕES DA PWC Neste ponto, para tornar nossa análise mais consistente e clara, estamos alterando a ordem de apresentação do Estudo original, integrando em cada um dos temas priorizados ou prioridades definidas pelos executivos da Companhia, as três fases do trabalho: III - Questões prioritárias: que entendemos ser um detalhamento produzido pelos entrevistados, com base na Tabela 2. IV - Sugestões: que entendemos terem sido formuladas pelos entrevistados V Comentários e recomendações PWC: formulados pela Empresa responsável pelo Estudo. Assim, a seguir, iremos abordar cada uma das prioridades consideradas pelos Executivos da Companhia, com o detalhamento (III) e sugestões (IV) propostas pelos entrevistados e os comentários e recomendações elaborados pelo pessoal da PWC (V).

15 15 (Obs.: No anexo, você pode visualizar o Estudo em seu formato original, em PDF) 5 ANÁLISE DAS PRIORIDADES DEFINIDAS NO TRABALHO PWC Prioridade 1: Desenvolvimento Profissional e Educação Corporativa Detalhamento (III) (Entrevistados) Intensificação do investimento e melhoria dos mecanismos de desenvolvimento. Necessidade de adequação dos cursos de formação às necessidades das áreas de negócio. Desenvolvimento dos profissionais nas competências críticas para a organização. O desenvolvimento dos gestores é aspecto crítico para a realização da estratégia da Companhia. Sugestões (IV) (Entrevistados) Criar um mecanismo de controle para verificar se um empregado está pronto para um determinado aprendizado, orientar a aplicação e exigir o seu retorno. Desenvolver as pessoas nas áreas críticas. Ampliar uso do CENPES no investimento em treinamento e no relacionamento com instituições de ensino. Investir na formação dos gestores (jovens assumindo posições de gestão). Comentários / Recomendações PWC (V) Os planos de desenvolvimento devem estar vinculados às competências e suas necessidades de aprimoramento ou desenvolvimento. Reforçar nos programas de treinamento e desenvolvimento os aspectos Relacionados à internacionalização da empresa. Na formação de gestores: focalizar o desenvolvimento das competências Individuais corporativas prioritárias; incorporar uma perspectiva multidimensional; considerar o gerenciamento de pessoas nos programas de desenvolvimento desde o início da carreira gerencial. Vê-se que, na percepção dos entrevistados, a área prioritária da atual Política de R.H. da Companhia é a de Treinamento e Desenvolvimento, a Função D da Gestão de Pessoas, Facilitação do Desempenho do Empregado. A atividade de Treinamento/Desenvolvimento, no passado, foi uma das pérolas da Política de R. H. da Empresa que, estrategicamente, resolveu tomar a si o ônus de formar e desenvolver as competências necessárias de sua mão-de-obra, considerando sua especificidade e a inexistência no mercado, de sistema organizado e formal de ensino/ treinamento, que pudesse suprir suas necessidades técnicas especiais e específicas para a indústria do petróleo. A par dos Projetos centralizados e estratégicos de formação de profissionais de nível superior para suas áreas fins, nos Centros de excelência de formação SEN-Rio e SEN- Bahia, os Centros de Treinamento dos Órgãos Operacionais desempenharam também um relevante papel na criação e solidificação da competência técnica operacional. Eram verdadeiras Universidades do saber e do ensino prático, com equipes de excelência e de qualidade indiscutíveis.

16 16 A Formação e o Desenvolvimento na Petrobrás de hoje, teve um ganho respeitável nos vetores de especialização maior, representados pela criação da Universidade Petrobras (2.002) e pela grande disseminação de oportunidades de participar de Cursos de Pós-graduação, Mestrado e Doutorado, coisas raras no passado, até por questões de indisponibilidade no nosso País. Esse ganho, contudo, que começou a ser implementado a partir de 2002 e 2003, e que deve ser elogiado, atinge apenas uma parte mínima da Empresa que, em virtude de sua provável opção atual pelo empregado = custo e, não pelo empregado = investimento, determinou a lamentável implosão das estruturas próprias e especializadas de Treinamento dos Órgãos Operacionais, evidentemente produzindo uma significativa queda na qualidade do Desenvolvimento Profissional e da Educação Corporativa, como confirmam as respostas e as preocupações dos entrevistados. Deve ser difícil para o atual Gerente Executivo de R. H. da Empresa, que não conhece os avanços e especificidades da Função e, provavelmente, tem apontada sobre sua cabeça a espada do empregado = custo, compreender a perda de qualidade que significa a desastrada transferência da atividade de Desenvolvimento/Treinamento, para a área de Pessoal! São enfoques e tecnologias completamente distintos! Não se trata apenas de juntar pessoas sob uma mesma Chefia, para diminuir custos! Trata-se, muito mais, de ignorar a capacidade diferenciada das pessoas em realizar com propriedade, esta ou aquela função, misturando aptidões que não deveriam ser misturadas, generalizando modos de agir que têm especificidades próprias! Depois dos avanços da ciência médica, que conseguiu mapear nossos hemisférios cerebrais lógico e sensorial e definir os tipos de aptidões de cada um deles e sua maior ou menor predominância em cada indivíduo, ficou pacificado entre os profissionais que lidam com seleção, treinamento, desenvolvimento, construção de equipes, etc., que uns, sabem fazer muito bem umas coisas e outros, sabem fazer muito bem outras coisas! (Veja Hermann, Ned, The Whole Brain Business Book, McGraw Hill, 1966 e Márcio D. Batitucci Equipes 100%, Pearson Editora, ) Assim, funções de Desenvolvimento/Treinamento não serão conduzidas de forma adequada por profissionais da área de pessoal que, naturalmente, atuam com grande predominância de seus construtos lógicos. E é isso que vem acontecendo hoje, em quase toda a Empresa! Cérebros lógicos não estão aptos a realizar tarefas típicas de cérebros sensoriais, como Desenvolvimento/Treinamento. A atividade Desenvolvimento/Treinamento - prioridade maior dos entrevistados! - precisa ser novamente recomposta com profissionais especializados e aptos para exercerem essas funções, como acontecia no passado! Inclusive para que possa ser corrigida a inadequação do modelo Treinamento/Pessoal, que hoje atende mal à massa de empregados dos Órgãos Operacionais, situação bem refletida pela classificação dessa área como insatisfatória e deficiente, pelos entrevistados. Com essas equipes especializadas, será possível voltar ao antigo e excelente processo anual e estratégico de Levantamento das Necessidades de Desenvolvimento, nos segmentos Organizacionais, Operacionais e Individuais, montando o Projeto de Desenvolvimento/Treinamento que melhor atenda às carências e necessidades específicas de cada Órgão! E, como a atual opção do Gerente de R.H. e dos Executivos maiores da Empresa parece ser pelo empregado = custo, esses Projetos poderiam ser perfeitamente alocados, sem custo adicional para a Empresa, por exemplo, ao Acordo Petrobrás/Senai,

17 17 com recursos que obrigatoriamente já são recolhidos aos cofres dessa Entidade e que podem ser canalizados para viabilizar esses Projetos!... As sugestões apresentadas pelos entrevistados e pelos técnicos da PWC, embora válidas, se constituem como detalhes menores, diante das sérias disfunções estruturais acima descritas! Uma das sugestões que podem favorecer a linha que defendemos acima, de profissionalização da Gestão de Desenvolvimento/Treinamento, é a de ampliar a atuação do CENPES-Pesquisador, para um CENPES-Formador, utilizando sua excepcional condição técnica, como parceiro dos Projetos de Desenvolvimento e, principalmente, como referencial para viabilizar contatos e convênios com grandes Instituições de Ensino do País! Outra oportuna sugestão apresentada: necessidade de retomar com os Projetos de Desenvolvimento de Gestores - nível superior e médio - que estão praticamente desativados nos Órgãos Operacionais! Prioridade 2 - Sistema de Remuneração Detalhamento (III) (Entrevistados) Necessidade de reforçar meritocracia e o sistema de conseqüências. Reconhecer e repreender fazem parte de um modelo de recompensas justo. A remuneração variável não é atrativa para reter quem interessa para a Companhia.. O programa existente para reter pessoas de alto nível não é eficaz. Ajustar as estratégias de remuneração ao mercado e às características específicas de cada unidade. Sugestões (IV) (Entrevistados) Implantar um programa de remuneração variável forte e por resultados. Desenvolver um pacote atrativo para o empregado: plano de carreira, benefícios competitivos e flexíveis para atrair pessoas conforme soluções locais, trabalho atrativo, remuneração competitiva, entre outros. Comentários / Recomendações PWC (V) Os instrumentos de diferenciação precisam contemplar algum nível de reconhecimento individual para suportar as necessidades de retenção de talentos. Definir modelo de participação acionária com incentivos de longo prazo, a fim de reforçar o comprometimento dos empregados com a geração de valor e sustentabilidade da Companhia. Endereçar a mudança cultural envolvida para que possam ser implementadas alterações no sistema de remuneração vigente. Na percepção dos entrevistados, a segunda área prioritária da atual Política de R.H. da Companhia, refere-se ao Sistema Remuneratório, a Função C da Gestão de Pessoas Facilitação dos Processos Administrativos. Com início no Governo Collor, Governo FHC e até os dias atuais do Governo Lula, o Sistema Remuneratório da Petrobrás foi piorando progressivamente e entrou em colapso!

18 18 O Plano de Cargos e Salários da Empresa, no passado, era algo consistente, diferenciado, segundo a grade de pontuação técnica de cada cargo, e apresentava uma inconteste virtude: valorizava mais os cargos específicos da atividade fim, de mais difícil preenchimento e conservava uma saudável compatibilidade remuneratória entre cargos permanentes e funções gratificadas, de modo que não se constituía em uma tragédia, como nos dias de hoje, alguém perder a Chefia e voltar ao exercício de seu cargo permanente! Essa característica era invejada por muitas Empresas que lutavam com a dificuldade de não poder reaproveitar seus gerentes em outras atividades, quando eles perdiam a função de confiança, altamente remunerada!... A tentativa de FHC de privatizar a Empresa e a necessidade de calar seus executivos e gestores em relação a essas manobras trouxe para eles altos salários, desvinculados dos cargos permanentes e o sistema de altos bônus anuais... A par dessa disfunção, começou também no Governo FHC e ganhou vulto durante o Governo Lula, a ilegal e inapropriada obsessão da Empresa em desvincular o corpo de aposentados e pensionistas do corpo de ativos, ao contrário do que era determinado pelas regras dos Regimentos da PETROS e pelos Contratos de Trabalho firmados pelas partes. Embora o aposentado não faça mais parte do corpo ativo, as ações minando os aposentados trazem insegurança aos ativos e reduz sua vinculação com a Companhia, por antever o que vai lhe suceder quando chegar à condição de aposentado. A política remuneratória da Empresa, desde essa época e até hoje, ficou estacionada no tempo e no espaço, perdendo sua competitividade, pela impossibilidade de atualizar as tabelas salariais, segundo o mercado, uma vez que essas atualizações iriam cobrir também os aposentados e pensionistas, o que tem sido considerado impensável pelas gestões FHC/ LULA, da Petrobrás e da PETROS! Principalmente diante da necessidade de atualizar o Plano de Cargos e Salários da Empresa, em sua nova realidade de atividades e negócios que o antigo PCAC não atendia e também tentando corrigir as distorções acima apontadas, a atual Gerência de R. H. da Companhia, erradamente associada à FUP para essa empreitada (pois adequação do PCAC é uma prerrogativa exclusiva da Empresa!), passou quatro longos anos tentando produzir um novo Plano de Cargos e Salários. Ao final, só conseguiram apresentar um arremedo de PCAC, sem estudo, sem pesquisa, sem grade de fatores ponderados na composição dos diversos cargos, sem descrição das tarefas, sem pontuação dos cargos, mas tão somente com uma pífia listagem de nomes novos de cargos e alteração de números dos níveis, sem qualquer estruturação realmente diferenciada! Além de praticamente equalizar todos os cargos em um só balaio, sem valorizar aqueles de difícil provimento e de alta especialização, essenciais para o negócio Petrobrás! Ou seja, fizeram uma tabela com mudança de nomenclaturas das carreiras e uma tabela salarial correspondente, o que nunca foi Plano de Cargos e mostra que a visão sindical brasileira, quando se toca nesse assunto, espera, na realidade, apenas aumento salarial. Um problema crítico e permanente é a impossibilidade, com a atual política de remuneração, de se adequar os salários dos empregados da Petrobrás, em suas várias especialidades, com o mercado, pois se uma dada carreira está mais valorizada em termos de mercado, a adequação do salário para os empregados dessa especialidade levaria, se concedida, ao efeito cascata de aumento para as demais carreiras. As remunerações das carreiras estão fixadas em níveis, como se fossem nós numa rede de pesca e se se eleva um nó da rede, os outros o acompanham.

19 Assim, o que foi feito pelo R.H. e pela FUP é simplesmente amador e lastimável! 19 Também, o outro fator de diferenciação remuneratória e que acertadamente foi considerado problemático pelos entrevistados - a Avaliação de Desempenho que levaria à Meritocracia - é um Projeto que não consegue deslanchar e desempenhar seu papel de instrumento da Gestão! Certamente por pressão dos novos parceiros da Empresa - os sindicalistas da FUP - que são visceralmente contra qualquer sistema de avaliação do empregado, privilegiando o nivelamento por baixo, a Política Remuneratória perde esse insumo técnico dos mais eficazes, sem conseguir diferenciar positivamente o empregado que acumula méritos por seu desempenho excepcional e sua contribuição para a Companhia. A ausência de um sistema técnico confiável de Avaliação de Desempenho é responsável por duas disfunções básicas em qualquer Política de Recursos Humanos profissional, a saber: Cria uma indesejável equalização de comportamentos que passa a fazer parte do dia-a-dia da Empresa, no momento em que os empregados, por não serem acompanhados e avaliados, são liderados, treinados, remunerados e promovidos por critérios totalmente disfuncionais, padronizados ou subjetivos. Além de tornar o Sistema extremamente injusto e inaceitável, quando trata igualmente indivíduos de qualificações e desempenhos diferenciados! Cria uma limitação e um corte sumários que são injustamente impostos ao empregado, impedindo-o, por falta de acompanhamento e avaliação, de traçar seu caminho de desenvolvimento e crescimento orientados, na Empresa. Esses desacertos, apesar de praticamente passarem despercebidos pelos entrevistados e, inclusive, pelo Estudo PWC, poderiam ser plenamente sanados se a política de remuneração deixasse de ser escrava do objetivo político de descarte dos aposentados e, igualmente, escrava das imposições corporativas dos sindicatos! Para corrigir efetivamente as disfunções da Política Remuneratória da Empresa, que tem sido um grande entrave à consecução de seus objetivos maiores, de nada servem as generalistas sugestões dos entrevistados e da PWC! A Direção da Empresa se deseja, realmente, resolver tecnicamente essa questão, precisa eliminar radicalmente a chamada remuneração variável e os artifícios pontuais que vem sendo utilizados ultimamente para minimizar a defasagem da remuneração dos ativos, pois, como observam os entrevistados em uma de suas respostas (2º item do detalhamento), a remuneração variável não é atrativa, não retém os talentos e não consegue se tornar competitiva à médio e longo prazos!). Ora, se os próprios membros da Alta Administração da Companhia, mesmo distantes da Gestão de Pessoas, percebem que a remuneração variável não é atrativa, por que, então ela é mantida? Com quais objetivos? Urge, pois, implantar um novo PCAC, apropriado e técnico, que cubra as atuais necessidades da Empresa, elaborado dentro de técnicas específicas consagradas, com profissionais competentes e especialistas nesse assunto, com pesquisa de mercado, grade de valorização dos fatores, ponderação de maior ou menor contribuição do cargo para o negócio da Empresa, dificuldade e recursos de formação, pontuação final atribuída a cada

20 20 cargo com a respectiva faixa salarial, descrição das tarefas, conhecimentos necessários, qualificação por meio de instrumentos bem definidos, definição dos interníveis de progressão vertical e, acima de tudo, sem os palpites, interferência e o achismo dos Sindicatos! (Essa é uma atribuição exclusiva da Empresa!). A Empresa precisa ter coragem para, se for o caso, valorizar os cargos que são mais essenciais ao seu negócio, de difícil provimento e longa formação, enfrentando tecnicamente os lobbies corporativos das diversas profissões, Conselhos Profissionais e Sindicatos!. Na mesma linha, a Empresa precisa implantar com urgência, um moderno Projeto de Avaliação e Acompanhamento Funcional, adotando modelos globalizados de Avaliação, envolvendo o empregado, os colegas, as Chefias e os clientes e que essa avaliação seja operacionalizada sob a ótica individual e sob a ótica da equipe. Nesse contexto, deveriam ser sumariamente eliminadas eventuais metodologias ainda existentes na Empresa, de: Avaliação exclusiva anual com data marcada Avaliação unilateral somente pela chefia Avaliação pelo chefe superior que muda as avaliações dadas pelo chefe imediato Avaliação escondida, quando o empregado não fica sabendo de suas notas Avaliação por curva forçada, para atender a critérios burros vindos de cima Avaliação individual do empregado que produz seus resultados inseridos em uma Equipe, mas é avaliado isoladamente. Sobre essa última disfunção, citamos o grande Deming, criador da Qualidade e que transformou o estágio tecnológico do Japão e que classificava a avaliação individual como uma das sete doenças fatais da Administração... (citado por Mary Walton em O Método Deming de Administração Ed. Marques Saraiva) Na mesma linha, dizia também Peter Drucker:... é paradoxal que todos os sistemas administrativos das Empresas sejam direcionados para uma configuração de conjunto, grupal e cooperativa e somente a avaliação seja feita de modo individual... Sobre Avaliação Globalizada, veja Márcio D. Batitucci, Recursos Humanos 100% Qualitymark Editora cap. 3 e cap. 8) Prioridade 3 - Gestão da Prestação de Serviços Detalhamento (III) (Entrevistados) Falta clareza sobre a estratégia e as políticas de terceirização. Conceitos não uniformes nas diversas áreas. Necessidade de criar mecanismos para evitar o nepotismo. Gestores não preparados para lidar com terceiros. Problemas de conformidade legal e de ambiência. Falta de controle sobre o quantitativo e custo de terceiros. Sugestões (IV) (Entrevistados) A empresa precisa definir o modelo de terceirização que pretende adotar, alinhado com as práticas da indústria de Petróleo e Gás.