Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download ""

Transcrição

1 Como calcular o número necessário de servidores? E QUANDO O PROCESSO DE TRABALHO NÃO É QUANTIFICÁVEL COM FACILIDADE? ALTERNATIVA 2 Uma possibilidade para transpor essa restrição seria a utilização de um parâmetro adotado internacionalmente, porém é difícil encontrá-lo A adoção desta forma de cálculo para a definição do quantitativo de servidores necessário na área meio poderia ser largamente adotada, principalmente naqueles processos de trabalho que fornecem um suporte operacional direto às áreas finalísticas 53

2 Como calcular o número necessário de servidores? E QUANDO O PROCESSO DE TRABALHO NÃO É QUANTIFICÁVEL COM FACILIDADE? ALTERNATIVA 3 Uma outra estratégia também consideraria o resultado do PFT em outras organizações, mas de outra forma: Seria replicada a relação entre volume de trabalho e número de servidores necessário para essas áreas, Ao invés de replicar a relação encontrada entre servidores alocados em atividades finalísticas e meio 54

3 Como calcular o número necessário de servidores? E QUANDO O PROCESSO DE TRABALHO NÃO É QUANTIFICÁVEL COM FACILIDADE? ALTERNATIVA 3 Essa estratégia poderia ser adotada para o cálculo do número de servidores em áreas meio nas quais os processos de trabalho são relativamente padronizados para todas as organizações (como compras e recursos humanos) O resultado dos indicadores calculados em alguns PFT s poderia ser adotado em diversas organizações ou unidades sem que seja necessário o seu recálculo Por exemplo: A relação entre volume de compras e número de funcionários na unidade de compras, ou a relação entre número de eventos da folha de pagamento e número de funcionários na unidade de recursos humanos 55

4 Como calcular o número necessário de servidores? RESUMINDO AS ALTERNATIVAS 2 e 3 Logo, a partir da realização de alguns PFT s, e dos resultados obtidos para os indicadores, ou da pesquisa de benchmarks, é possível: adotar um critério de proporcionalidade entre o número necessário de servidores nas áreas meio e finalísticas (para as áreas que fornecem suporte operacional direto às áreas finalísticas, como secretariado e apoio administrativo), ou adotar um critério de cálculo baseado na relação entre o número de servidores necessários e o volume de trabalho gerado, de forma a repetir o indicador encontrado em outras organizações (para as áreas em que os processos de trabalho são relativamente padronizados em todas as organizações, como compras e recursos humanos) 56

5 Como calcular o número necessário de servidores? E QUANDO O PROCESSO DE TRABALHO NÃO É QUANTIFICÁVEL COM FACILIDADE? De toda forma, nota-se que as duas alternativas (2 e 3) de critério de cálculo demandam a realização prévia de alguns PFT s completos (com levantamento nas áreas finalísticas e meio) para possibilitar a sua adoção, a não ser que alguns benchmarks estejam disponíveis Os valores dos indicadores que serão aplicados nas diversas organizações deverão ser periodicamente revistos, principalmente quando ocorrer uma reorganização generalizada dos processos de trabalho da área meio 57

6 Como calcular o número necessário de servidores? E QUANDO É PRECISO QUANTIFICAR O NÚMERO DE SERVIDORES EM UMA ÁREA QUE FORMULA POLÍTICAS? INDICADOR 2 Passo 1 Estima-se qual é o tempo médio de execução das diversas atividades de um determinado processo de trabalho Por exemplo, a formulação de um projeto de lei demanda quanto tempo? E o desenho de uma nova proposta de gestão do orçamento? Logicamente, estas atividades devem ser subdivididas até o nível possível de desagregação 58

7 Como calcular o número necessário de servidores? E QUANDO PRECISO QUANTIFICAR O NÚMERO DE SERVIDORES EM UMA ÁREA QUE FORMULA POLÍTICAS? INDICADOR 2 Passo 2 O tempo médio de execução deve ser contabilizado como horas em um mês, por exemplo, ou horas em uma semana, dependendo do prazo de duração das atividades; Se a área desenvolve atividades mais curtas, pode ser adotado como critério o número de horas por semana; Se as atividades forem mais longas, então o melhor critério será o número de horas por mês 59

8 Como calcular o número necessário de servidores? INDICADOR 2 Passo 3 Posteriormente, multiplica-se o tempo médio de execução de cada atividade (em horas, dias, semanas ou meses pelo número de pessoas envolvidas na sua realização; O resultado vai corresponder ao tempo total gasto naquela atividade em tal período #$ % ' = 2 ' 3# ' #$ % ' = carga horária total que é dispendida na elaboração da atividade i (baseada nos tempos atuais) 2 ' = número de servidores envolvidos na atividade i 3# ' = tempo de execução da atividade i 60

9 Como calcular o número necessário de servidores? INDICADOR 2 Passo 4 Depois, devem ser somados os tempos totais gastos em cada atividade e será obtido o tempo total gasto para efetuar o processo de trabalho em análise no período determinado #$ % = ' #$ %' #$ % = carga horária total dispendida para efetuar o processo de trabalho de n atividades (baseada nos tempos atuais) 61

10 Como calcular o número necessário de servidores? INDICADOR 2 Passo 5 Finalmente, calcula-se o número necessário de servidores desejados: A carga horária total dispendida para efetuar este bloco de atividades deverá ser dividida pela jornada de trabalho dos servidores envolvidos na execução desse processo de trabalho (ou dessas atividades) = :; #$ % = carga horária total dispendida para efetuar o bloco de n atividades (baseada nos tempos atuais) jorn trab= jornada de trabalho efetiva das pessoas envolvidas naquele processo de trabalho 62

11 Como calcular o número necessário de servidores? E por que esse método não pode ser utilizado em todas as situações, já que ele parece ser aplicável a diversas situações? Porque ele não quantifica de forma exata os volumes e tempo de trabalho E porque ele considera, implicitamente, que o tempo de trabalho dispendido atualmente está correto Ele apenas mensura se há um excesso ou falta de servidores, mantido o ritmo e as condições atuais de trabalho; Isto é, avalia se os servidores estão sobrecarregados ou não, dadas as características e volume atual dos processos de trabalho Quando as variáveis volume e tempo de trabalho são facilmente quantificáveis, é melhor usar o indicador 1 63

12 Resumindo... 64

13 Exercício Situação 1 Vocês atuam em um hospital que até o momento realiza apenas atendimentos especializados e vai passar a realizar, a partir do próximo ano, também pronto-atendimentos. Nesse momento, foi solicitado a vocês que façam uma estimativa do número de servidores necessários na nova ala de pronto atendimento Respondam: Que informações vocês considerariam para calcular o número de servidores administrativos que dariam suporte a essa nova área? Que indicadores utilizariam? Qual seria a composição desse quadro de servidores administrativos? Qual o número ideal de servidores que deverão atuar nesse apoio administrativo ao pronto atendimento? 65

14 Exercício Situação 2 A unidade que cuida da gestão de recursos humanos de sua organização está sendo reformulada. Será dividida em duas: uma cuidará das questões mais operacionais, como elaboração da folha, e outra cuidará das questões associadas às políticas de recursos humanos. Atualmente, as atividades desenvolvidas na área são apenas as de cunho operacional Respondam: Que informações vocês considerariam para calcular o número de servidores nessa divisão que cuidará das políticas de recursos humanos? Quais indicadores utilizariam? Qual seria a composição do quadro de servidores dessa nova divisão? Qual o número ideal de servidores que deverão atuar nessa nova divisão? 66

15 Exercício Situação 3 Vocês atuam em uma empresa que explora recursos minerais e que descobriu uma nova reserva de uma fonte de energia pouco explorada. Os cientistas ainda não sabem muito bem como utiliza-la, nem seu potencial energético. Mas a empresa tomou a decisão de explorar esse recurso no futuro próximo. Respondam: Que informações vocês considerariam para calcular o número de servidores necessário para lidar com o desenvolvimento dessa tecnologia? Quais indicadores utilizariam? Qual seria a composição do quadro de servidores que estaria envolvido nesse projeto? Qual o número ideal de servidores que deverão atuar nesse projeto? 67

16 Estratégias e Ações Módulo 4 68

17 Estratégias para a redução das defasagens encontradas O CONJUNTO DE DADOS IDENTIFICADOS E ANALISADOS DEVE POSSIBILITAR A ELABORAÇÃO DE UM PLANO ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS QUE INCLUA OS SEGUINTES COMPONENTES: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO CAPACITAÇÃO REDISTRIBUIÇÃO OU REALOCAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS INCENTIVOS PARA A RETENÇÃO DE PESSOAL 69

18 Ações complementares necessárias para a redução das defasagens encontradas DEFINIÇÃO PRÉVIA DAS NECESSIDADES ORÇAMENTÁRIAS PARA A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS FIXAÇÃO DE METAS E RESPONSABILIDADES COMUNICAÇÃO DO PLANO EXECUÇÃO, MONITORAMENTO, AVALIAÇÃO E REVISÃO SISTEMÁTICA DO PLANO 70

19 Gestão Estratégica de RH Planejamento Estratégico da Organização Missão, Objetivos, Metas e Macro-Atividades Planejamento da Força de Trabalho Definição do Perfil Qualitativo e Quantitativo Necessário para o alcance dos objetivos definidos Comparação entre o Perfil Atual e o Perfil Necessário Elaboração de Políticas Integradas de RH para corrigir defasagens e obter o Perfil Necessário 71

20 Objetivo das Políticas Estratégicas de Recursos Humanos O alcance do perfil e quantitativo de servidores necessário, que devem estar estimulados a desenvolver suas atividades de forma eficiente, de modo a garantir o alcance dos resultados desejados pela organização 72

21 Objetivo das Políticas Estratégicas de Recursos Humanos Para tal, esta política deve: estar alinhada com os objetivos da organização, assim tornando-a estratégica, garantir a atratividade e a permanência dos bons servidores no quadro de pessoal, e incluir os incentivos adequados, tanto no que concerne aos estímulos como à cobrança de resultados 73

22 Gestão Estratégica de Recursos Humanos Para obter a melhoria do desempenho da organização, é necessário: Definir os cargos de acordo com as necessidades e objetivos da organização Fazer com que as pessoas que possuam o perfil adequado ocupem tais postos Proporcionar a formação e o desenvolvimento das pessoas 74

23 Gestão Estratégica de Recursos Humanos Para obter a melhoria do desempenho da organização, é necessário: Criar mecanismos de incentivo ao desempenho das pessoas, de forma a estimulálas ao trabalho, melhorar o seu bem-estar e aprimorar o resultado da organização Acompanhar e avaliar o desempenho das pessoas, de forma a premiar um bom desempenho 75

24 Pré-requisitos para Políticas Estratégicas e Integradas de RH Consistência e coerência Sistema de informações para dar suporte às decisões gerenciais Legislação clara e consolidada Sistema de comunicação e atendimento eficiente Papel relevante dos gerentes 76

25 Componentes de uma política de recursos humanos O recrutamento, O desenvolvimento profissional, incluindo a progressão e a mobilidade Os incentivos remuneratórios, A capacitação e A avaliação de desempenho e devem ser desenhados de forma a contribuir para a atuação sob a lógica da contratualização 77

26 Componentes de uma política de recursos humanos Dois princípios fundamentais devem permear todo o desenho dos componentes da política de RH: A busca da melhoria das competências e A busca da melhoria do desempenho, pois ambos são fundamentais para o alcance dos resultados desejados pela organização 78

27 Depois do recrutamento (baseado nas competências) REMUNERAÇÃO (COMPETÊNCIAS E DESEMPENHO) CAPACITAÇÃO (COMPETÊNCIAS) DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL (COMPETÊNCIAS E DESEMPENHO) AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 79

28 Recrutamento e Seleção Planejamento da Força de Trabalho Perfil Quantitativo e Qualitativo Necessário para o alcance dos objetivos da organização Políticas de Recrutamento e Seleção Cargos Ofertados Nº de Vagas Competências requeridas Regime e Jornada de Trabalho 80 Duração e intervalo entre concursos

29 Estrutura de Incentivos Profissionais A estrutura de incentivos deve incentivar, cobrar e premiar o bom desempenho A estrutura de incentivos inclui os seguintes instrumentos: Remuneração Progressão Prêmios Reconhecimento Participação no processo decisório 81

30 Estrutura de Desenvolvimento nas Carreiras O desenvolvimento profissional deve estar associado ao acúmulo de competências e à decorrente possibilidade de realizar atividades mais complexas As atribuições devem ser suficientemente amplas para permitir a movimentação de servidores e o desempenho de uma gama maior de atribuições As carreiras deverão ser horizontais e mais abrangentes para as atividades administrativas e operacionais e mais específicas para as atribuições que demandem conhecimento técnico A mobilidade é um importante instrumento para a aquisição de competências 82

31 Estrutura de Desenvolvimento nas Carreiras Cargos de chefia e assessoria fazem parte da carreira individual Uma parte das vagas deve ser reservada aos servidores para que eles sintam que existe a possibilidade efetiva de virem a ocupar estes cargos 83

32 Estrutura de Desenvolvimento nas Carreiras Definição de critérios e competências para a ocupação dos cargos em comissão: Certificação de competências Comitês de busca Processo de recrutamento semelhante ao das empresas privadas Criação de banco de talentos 84

33 Capacitação A política de capacitação deve ser desenhada de forma a: garantir o desenvolvimento profissional dos servidores baseado no perfil necessário para o alcance dos resultados desejados pela organização incluir a concepção de planos anuais de capacitação em cada organização 85

34 Capacitação Grandes grupos de ações de capacitação: as ações vinculadas à disseminação da missão, objetivos, metas gerais e específicas do grupo e da estratégia adotada pela organização; as ações destinadas ao aprimoramento das competências necessárias para exercer as atividades de uma determinada carreira; as ações destinadas a aprimorar as competências individuais; as ações voltadas ao aprimoramento do conhecimento sobre as alterações na tecnologia e nos processos de trabalho; 86

35 Capacitação Grandes grupos de ações de capacitação as ações orientadas para a mudança cultural dos gerentes eles são os grandes agentes e multiplicadores das mudanças; especificamente em relação à gestão de recursos humanos, é importante que eles entendam sua função como gestores do desenvolvimento profissional de seus subordinados, principalmente nos aspectos relacionados à avaliação, progressão e capacitação; as ações necessárias à implementação deste modelo de gestão. 87

36 Capacitação Os instrumentos utilizados para capacitar dependem: dos recursos disponíveis, objetivos a serem alcançados, tempo disponível, número de servidores, entre outros 88

37 Capacitação Algumas estratégias de capacitação: cursos tradicionais, treinamento à distância, coaching, treinamento no trabalho, formação de multiplicadores utilização de manuais de procedimentos 89

38 Remuneração Para que a política salarial seja vista como justa e estimule a atuação dos servidores: a hierarquia salarial (o ordenamento dos salários a partir do maior para o menor) de uma organização deve ser consistente os valores praticados devem ser próximos aos observados para ocupações semelhantes em outras administrações (se houver) e no setor privado Uma hierarquia salarial consistente deve ser baseada na complexidade de atribuições, responsabilidades, desempenho e competências 90

39 Remuneração Aumento da amplitude remuneratória No modelo ideal, deve existir uma única parcela fixa associada a uma parcela variável percentualmente reduzida e que deve equivaler a um bônus A parcela variável deve ser associada ao resultado da avaliação de desempenho da equipe e institucional, de forma a reforçar os mecanismos associados à contratualização e ao trabalho em equipe Este mecanismo de remuneração variável é muito importante para complementar a consistência de um modelo de gestão de recursos humanos baseado no desempenho e na aquisição de competências 91

40 O reconhecimento e a participação dos servidores no processo decisório Os salários são um incentivo muito importante, mas certamente não são o único fator motivador dos servidores O envolvimento dos servidores nas decisões, de modo que eles se sintam ouvidos e integrantes da equipe e reconheçam melhor a sua participação na organização, bem como os seus objetivos, estimula-os decisivamente a melhorarem sua dedicação e desempenho 92

41 O reconhecimento e a participação dos servidores no processo decisório Esta prática passa pela mudança no comportamento dos gerentes, que devem ser convencidos, no âmbito do programa de capacitação direcionado aos mesmos, da importância desta mudança de atitude É importante atentar para o conflito de papéis e assimetria de informações entre os funcionários permanentes e comissionados externos 93

42 Instrumentos importantes que podem contribuir para a implementação de uma política de recursos humanos estratégica Planejamento da força de trabalho Avaliação de desempenho vinculada às metas da organização Plano de capacitação associado à definição de competências necessárias Banco de talentos Certificação ocupacional Critérios técnicos para a ocupação da maioria dos cargos em comissão Regras de progressão nas carreiras vinculadas à aquisição de competências Mecanismos de remuneração mais flexíveis, associados ao resultado Mecanismos de avaliação dos resultados da política Regimes de trabalho distintos 94

43 Estratégias para retenção de servidores O que os manteria na carreira? Quais são os incentivos necessários para mantê-los na carreira? Somente a questão salarial é importante? 95

44 Estratégias para retenção de servidores Trajetória profissional Envolvimento no processo decisório Reconhecimento Premiações 96

45 Estratégias para retenção de servidores Capacitação através de cursos diferenciados como pós-graduação Benefícios para o servidor e sua família como planos de previdência e de saúde Clima organizacional 97

Gestão de Recursos Humanos e Contratualização. Nelson Marconi

Gestão de Recursos Humanos e Contratualização. Nelson Marconi Gestão de Recursos Humanos e Contratualização Nelson Marconi Estágios das Políticas de Recursos Humanos 1º estágio: controles e ajuste das despesas 2º estágio: definição de políticas consistentes porém

Leia mais

Desenvolvendo e avaliando programas de incentivos de remuneração de curto prazo

Desenvolvendo e avaliando programas de incentivos de remuneração de curto prazo Desenvolvendo e avaliando programas de incentivos de remuneração de curto prazo Com a competição por talentos e a cobrança maior por resultados financeiros, as empresas vem procurando criar ou alterar

Leia mais

Sistemas de Remuneração Tradicionais e a Remuneração Estratégica

Sistemas de Remuneração Tradicionais e a Remuneração Estratégica Sistemas de Remuneração Tradicionais e a Remuneração Estratégica por Camila Hatsumi Minamide* Vivemos em um ambiente com transformações constantes: a humanidade sofre diariamente mudanças nos aspectos

Leia mais

PODER JUDICIÁRIO TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 3ª REGIÃO

PODER JUDICIÁRIO TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 3ª REGIÃO Controle de Versões Autor da Solicitação: Subseção de Governança de TIC Email:dtic.governanca@trt3.jus.br Ramal: 7966 Versão Data Notas da Revisão 1 03.02.2015 Versão atualizada de acordo com os novos

Leia mais

Carreira: definição de papéis e comparação de modelos

Carreira: definição de papéis e comparação de modelos 1 Carreira: definição de papéis e comparação de modelos Renato Beschizza Economista e especialista em estruturas organizacionais e carreiras Consultor da AB Consultores Associados Ltda. renato@abconsultores.com.br

Leia mais

FORMAÇÃO E CAPACITAÇÃODE RECURSOS HUMANOS DA ANTT

FORMAÇÃO E CAPACITAÇÃODE RECURSOS HUMANOS DA ANTT FORMAÇÃO E CAPACITAÇÃODE RECURSOS HUMANOS DA ANTT Quadro de Servidores SITUAÇÃO 2008 2009 Abril 2010 CARGOS EFETIVOS (*) 429 752 860 Analista Administrativo 16 40 41 Especialista em Regulação 98 156 169

Leia mais

Plano de Ação Política de Gestão de Pessoas

Plano de Ação Política de Gestão de Pessoas Plano de Ação Política de Gestão de Pessoas (Produto 1) TRIBUNAL DE CONTAS DOS MUNICÍPIOS DO ESTADO DA BAHIA PROGRAMA DE MODERNIZAÇÃO DO SISTEMA DE CONTROLE EXTERNO DOS ESTADOS, DISTRITO FEDERAL E MUNICÍPIOS

Leia mais

ORGANIZAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DA EDUCAÇÃO FÍSICA Aula 16/02/2012

ORGANIZAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DA EDUCAÇÃO FÍSICA Aula 16/02/2012 FUNDAÇÃO PRESIDENTE ANTÔNIO CARLOS - FUPAC FACULDADE UNIPAC DE CIÊNCIAS JURÍDICAS, CIÊNCIAS SOCIAIS, LETRAS E SAÚDE DE UBERLÂNDIA. Rua Tiradentes, nº. 66 Centro Uberlândia/MG - Telefax: (34) 3291-2100

Leia mais

Rotinas de DP- Professor: Robson Soares

Rotinas de DP- Professor: Robson Soares Rotinas de DP- Professor: Robson Soares Capítulo 2 Conceitos de Gestão de Pessoas - Conceitos de Gestão de Pessoas e seus objetivos Neste capítulo serão apresentados os conceitos básicos sobre a Gestão

Leia mais

Política de Recursos Humanos do Grupo Schindler

Política de Recursos Humanos do Grupo Schindler Política de Recursos Humanos do Grupo Schindler 2 Introdução A política corporativa de RH da Schindler define as estratégias relacionadas às ações para com seus colaboradores; baseia-se na Missão e nos

Leia mais

PLANO DE CARGOS, CARREIRAS E SALÁRIOS. Brasília, dezembro de 2014. Diretoria de Gestão de Pessoas

PLANO DE CARGOS, CARREIRAS E SALÁRIOS. Brasília, dezembro de 2014. Diretoria de Gestão de Pessoas PLANO DE CARGOS, CARREIRAS E SALÁRIOS Brasília, dezembro de 2014 1 APRESENTAÇÃO Apresentamos o Plano de Cargos, Carreiras e Salários da Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares EBSERH, criada pela Lei

Leia mais

Diretoria de Gestão de Pessoas

Diretoria de Gestão de Pessoas Apresentamos o Plano de Cargos, Carreiras e Salários da Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares EBSERH, criada pela Lei n. 12.550, de 15 de dezembro de 2011. A referência para instruir o presente plano

Leia mais

OS DESAFIOS DO RH BRASILEIRO EM 2015. Pantone 294 U

OS DESAFIOS DO RH BRASILEIRO EM 2015. Pantone 294 U Pantone 294 U C 95 R 10 M 70 G 50 HEX 0A3278 Sob uma forte demanda de assumir um papel mais estratégico dentro da organização, pesquisa exclusiva realizada pela Efix revela quais são as principais preocupações

Leia mais

Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade

Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade As empresas têm passado por grandes transformações, com isso, o RH também precisa inovar para suportar os negócios

Leia mais

Diretoria de Gestão de Pessoas

Diretoria de Gestão de Pessoas Diretoria de Gestão de Pessoas APRESENTAÇÃO Apresentamos o Plano de Cargos, Carreiras e Salários da Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares EBSERH, criada pela Lei n. 12.550, de 15 de dezembro de 2011.

Leia mais

METODOLOGIA HSM Centrada nos participantes com professores com experiência executiva, materiais especialmente desenvolvidos e infraestrutura tecnológica privilegiada. O conteúdo exclusivo dos especialistas

Leia mais

Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão de Pessoas

Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão de Pessoas Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão de Pessoas Apresentação O programa de Pós-graduação Lato Sensu em Gestão de Pessoas tem por objetivo o fornecimento de instrumental que possibilite

Leia mais

Programa de Capacitação

Programa de Capacitação Programa de Capacitação 1. Introdução As transformações dos processos de trabalho e a rapidez com que surgem novos conhecimentos e informações têm exigido uma capacitação permanente e continuada para propiciar

Leia mais

O desafio da liderança: Avaliação, Desenvolvimento e Sucessão

O desafio da liderança: Avaliação, Desenvolvimento e Sucessão O desafio da liderança: Avaliação, Desenvolvimento e Sucessão Esse artigo tem como objetivo apresentar estratégias para assegurar uma equipe eficiente em cargos de liderança, mantendo um ciclo virtuoso

Leia mais

Gestão estratégica de pessoas e planos de carreira

Gestão estratégica de pessoas e planos de carreira Gestão estratégica de pessoas e planos de carreira Módulo 3 Conceitos e Princípios Sobre Carreira e Remuneração Fundação Escola Nacional de Administração Pública Presidente Gleisson Rubin Diretor de Desenvolvimento

Leia mais

7.1 Introdução. Monitoramento e Avaliação 427

7.1 Introdução. Monitoramento e Avaliação 427 7.1 Introdução O processo de monitoramento e avaliação constitui um instrumento para assegurar a interação entre o planejamento e a execução, possibilitando a correção de desvios e a retroalimentação permanente

Leia mais

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS GESTÃO POR COMPETÊNCIAS STM ANALISTA/2010 ( C ) Conforme legislação específica aplicada à administração pública federal, gestão por competência e gestão da capacitação são equivalentes. Lei 5.707/2006

Leia mais

PRODUTOS DO COMPONENTE 2 2.1 - POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS FORMULADA E APROVADA

PRODUTOS DO COMPONENTE 2 2.1 - POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS FORMULADA E APROVADA PRODUTOS DO COMPONENTE 2 2.1 - POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS FORMULADA E APROVADA A reformulação da Política de Recursos Humanos é imprescindível para a Administração alcançar a modernização do serviço

Leia mais

Planejamento Estratégico

Planejamento Estratégico Planejamento Estratégico A decisão pela realização do Planejamento Estratégico no HC surgiu da Administração, que entendeu como urgente formalizar o planejamento institucional. Coordenado pela Superintendência

Leia mais

Administração de Pessoas por COMPETÊNCIAS

Administração de Pessoas por COMPETÊNCIAS Administração de Pessoas por COMPETÊNCIAS Adm.Walter Lerner 1.Gestão,Competência e Liderança 1.1.Competências de Gestão Competências Humanas e Empresariais são Essenciais Todas as pessoas estão, indistintamente,

Leia mais

b) supervisionar o cumprimento desta política pelas entidades integrantes do Sistema Sicoob;

b) supervisionar o cumprimento desta política pelas entidades integrantes do Sistema Sicoob; 1. Esta Política institucional de gestão de pessoas: Política institucional de gestão de pessoas a) é elaborada por proposta da área de Gestão de Pessoas da Confederação Nacional das Cooperativas do Sicoob

Leia mais

Unidade III GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS. Profa. Ani Torres

Unidade III GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS. Profa. Ani Torres Unidade III GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Profa. Ani Torres Desenvolvendo pessoas O desenvolvimento e a manutenção de pessoas estão relacionados com a evolução das equipes de trabalho e com a

Leia mais

POLÍTICA DE GESTÃO DE PESSOAS DA SUPERINTENDÊNCIA NACIONAL DE PREVIDÊNCIA COMPLEMENTAR PREVIC

POLÍTICA DE GESTÃO DE PESSOAS DA SUPERINTENDÊNCIA NACIONAL DE PREVIDÊNCIA COMPLEMENTAR PREVIC POLÍTICA DE GESTÃO DE PESSOAS DA SUPERINTENDÊNCIA NACIONAL DE PREVIDÊNCIA COMPLEMENTAR PREVIC 1. CONCEITOS E DEFINIÇÕES 1.1 Políticas de Gestão de Pessoas são o conjunto de estratégias ou políticas específicas

Leia mais

High Potentials, Talentos e Sucessão no Brasil

High Potentials, Talentos e Sucessão no Brasil High Potentials, Talentos e Sucessão no Brasil P e s q u i s a d a F u n d a ç ã o G e t u l i o V a r g a s I n s t i t u t o d e D e s e n v o l v i m e n t o E d u c a c i o n a l Conteúdo 1. Propósito

Leia mais

BRASIL 2015 PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO EM GESTÃO DO CAPITAL HUMANO

BRASIL 2015 PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO EM GESTÃO DO CAPITAL HUMANO BRASIL 2015 PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO EM GESTÃO DO CAPITAL HUMANO APRENDA, PRATIQUE E DESENVOLVA-SE COM O MERCER COLLEGE VISÃO GERAL OBJETIVOS Os objetivos do Mercer College, Programa de Desenvolvimento

Leia mais

1. Escopo ou finalidade da iniciativa

1. Escopo ou finalidade da iniciativa 1. Escopo ou finalidade da iniciativa O Poder Judiciário tem-se conscientizado, cada vez mais, de que se faz necessária uma resposta para a sociedade que exige uma prestação jurisdicional mais célere e

Leia mais

ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL ASSEMBLEIA LEGISLATIVA Gabinete de Consultoria Legislativa

ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL ASSEMBLEIA LEGISLATIVA Gabinete de Consultoria Legislativa ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL ASSEMBLEIA LEGISLATIVA Gabinete de Consultoria Legislativa LEI Nº 13.421, DE 05 DE ABRIL DE 2010. (publicada no DOE nº 062, de 05 de abril de 2010 2ª edição) Institui a Carreira

Leia mais

Pessoas e Negócios em Evolução

Pessoas e Negócios em Evolução Empresa: Atuamos desde 2001 nos diversos segmentos de Gestão de Pessoas, desenvolvendo serviços diferenciados para empresas privadas, associações e cooperativas. Prestamos serviços em mais de 40 cidades

Leia mais

4. Tendências em Gestão de Pessoas

4. Tendências em Gestão de Pessoas 4. Tendências em Gestão de Pessoas Em 2012, Gerenciar Talentos continuará sendo uma das prioridades da maioria das empresas. Mudanças nas estratégias, necessidades de novas competências, pressões nos custos

Leia mais

Sistema Gestão de Gente

Sistema Gestão de Gente Sistema Gestão de Gente Uma organização moderna requer ferramentas de gestão modernas, que incorpore as melhores práticas de mercado em gestão de recursos humanos, que seja fácil de usar e que permita

Leia mais

2012 Copyright. Curso Agora Eu Passo - Todos os direitos reservados ao autor. Tribunais Gestão de Pessoas Questões Giovanna Carranza

2012 Copyright. Curso Agora Eu Passo - Todos os direitos reservados ao autor. Tribunais Gestão de Pessoas Questões Giovanna Carranza 2012 Copyright. Curso Agora Eu Passo - Todos os direitos reservados ao autor. Tribunais Gestão de Pessoas Questões Giovanna Carranza 01. Conceitualmente, recrutamento é: (A) Um conjunto de técnicas e procedimentos

Leia mais

Remuneração e Avaliação de Desempenho

Remuneração e Avaliação de Desempenho Remuneração e Avaliação de Desempenho Objetivo Apresentar estratégias e etapas para implantação de um Modelo de Avaliação de Desempenho e sua correlação com os programas de remuneração fixa. Programação

Leia mais

G P - AMPLITUDE DE CONTROLE E NÍVEIS HIERÁRQUICOS

G P - AMPLITUDE DE CONTROLE E NÍVEIS HIERÁRQUICOS G P - AMPLITUDE DE CONTROLE E NÍVEIS HIERÁRQUICOS Amplitude de Controle Conceito Também denominada amplitude administrativa ou ainda amplitude de supervisão, refere-se ao número de subordinados que um

Leia mais

Quais são os objetivos dessa Política?

Quais são os objetivos dessa Política? A Conab possui uma Política de Gestão de Desempenho que define procedimentos e regulamenta a prática de avaliação de desempenho dos seus empregados, baseada num Sistema de Gestão de Competências. Esse

Leia mais

Unidade I FINANÇAS EM PROJETOS DE TI. Prof. Fernando Rodrigues

Unidade I FINANÇAS EM PROJETOS DE TI. Prof. Fernando Rodrigues Unidade I FINANÇAS EM PROJETOS DE TI Prof. Fernando Rodrigues Nas empresas atuais, a Tecnologia de Informação (TI) existe como uma ferramenta utilizada pelas organizações para atingirem seus objetivos.

Leia mais

O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade. O Administrador na Gestão de Pessoas

O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade. O Administrador na Gestão de Pessoas O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade Eficácia e Liderança de Performance O Administrador na Gestão de Pessoas Grupo de Estudos em Administração de Pessoas - GEAPE 27 de novembro

Leia mais

CAERN. Descrição de Perfis

CAERN. Descrição de Perfis Nível: Superior Reporte: Coordenador Sumário Participar do planejamento e desenvolvimento das políticas e práticas de Recursos Humanos da empresa. Desenvolver atividades técnicas de avaliação comportamental

Leia mais

Questão de auditoria Informações Requeridas Fontes de Informação Procedimentos Possíveis Achados

Questão de auditoria Informações Requeridas Fontes de Informação Procedimentos Possíveis Achados Questão de auditoria Informações Requeridas Fontes de Informação s Possíveis Achados 1 As características da unidade de controle interno atendem aos preceitos normativos e jurisprudenciais? Ato que criou

Leia mais

Evolução do uso de competências para remuneração

Evolução do uso de competências para remuneração Tema: Competências e Instrumentos de Análise de Desempenho na Gestão da Remuneração: Experiências e Lições dos Principais Grupos Empresariais do Brasil José Hipólito Evolução do uso de competências para

Leia mais

RECURSOS HUMANOS COMO FATOR DE EFICÁCIA ORGANIZACIONAL

RECURSOS HUMANOS COMO FATOR DE EFICÁCIA ORGANIZACIONAL RECURSOS HUMANOS COMO FATOR DE EFICÁCIA ORGANIZACIONAL Por quê o lado humano dos negócios está emergindo como uma indispensável vantagem competitiva? Era Industrial Taylor e Fayol Era do Conhecimento Tecnologia

Leia mais

a. Garantir a atribuição de salário justo a todos os funcionários da entidade sempre de acordo com as atribuições da função exercida.

a. Garantir a atribuição de salário justo a todos os funcionários da entidade sempre de acordo com as atribuições da função exercida. CONSIDERANDO a necessidade de conferir transparência e eficiência nos processos de contratações no âmbito dos serviços e gerenciamento de unidades públicas do Estado do Rio de Janeiro, pelo HOSPITAL E

Leia mais

Gestão estratégica de pessoas e planos de carreira. Módulo4 Plano de Carreira e Remuneração

Gestão estratégica de pessoas e planos de carreira. Módulo4 Plano de Carreira e Remuneração Gestão estratégica de pessoas e planos de carreira Módulo4 Plano de Carreira e Remuneração Fundação Escola Nacional de Administração Pública Presidente Gleisson Rubin Diretor de Desenvolvimento Gerencial

Leia mais

CBA. Gestão de Negócios PÚBLICO-ALVO COMPLEMENTAÇÃO ACADÊMICA MATERIAL DIDÁTICO. Gestão de Negócios

CBA. Gestão de Negócios PÚBLICO-ALVO COMPLEMENTAÇÃO ACADÊMICA MATERIAL DIDÁTICO. Gestão de Negócios CBA Gestão de Negócios Gestão de Negócios O curso desenvolve a capacidade de compreender, de forma ampla e sistêmica, a interação entre as diversas áreas funcionais de uma empresa, além dos aspectos externos

Leia mais

Rodrigo Rennó Questões CESPE para o MPU 12

Rodrigo Rennó Questões CESPE para o MPU 12 Rodrigo Rennó Questões CESPE para o MPU 12 Questões sobre o tópico Desenvolvimento e treinamento de pessoal: levantamento de necessidades, programação, execução e avaliação. Olá Pessoal, hoje veremos outro

Leia mais

15ª Edição 2014 Exercício 2013

15ª Edição 2014 Exercício 2013 Pesquisa de Indicadores de Gestão de Pessoas Apresentação 15ª EDIÇÃO REFERENTE A DADOS DE DEZEMBRO/2013 Primeira vez que a pesquisa é realizada com a Universidade Metodista, por meio do Grupo de Estudos

Leia mais

Os Sistema de Administração de Gestão de Pessoas

Os Sistema de Administração de Gestão de Pessoas Os Sistema de Administração de Gestão de Pessoas As pessoas devem ser tratadas como parceiros da organização. ( Como é isso?) Reconhecer o mais importante aporte para as organizações: A INTELIGÊNCIA. Pessoas:

Leia mais

QUESTIONÁRIO SOBRE MATURIDADE DA GESTÃO CONTÁBIL

QUESTIONÁRIO SOBRE MATURIDADE DA GESTÃO CONTÁBIL QUESTIONÁRIO SOBRE MATURIDADE DA GESTÃO CONTÁBIL Você está contribuindo para a elaboração de um diagnóstico nacional sobre o estágio em que se encontram as práticas contábeis. Isso é importante para o

Leia mais

O NOVO MODELO DE AVALIAÇÃO

O NOVO MODELO DE AVALIAÇÃO III Congresso Consad de Gestão Pública O NOVO MODELO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA SEPLAG Norma Maria Cavalcanti Alcoforado Painel 02/007 Avaliação de desempenho e remuneração variável O NOVO MODELO DE

Leia mais

Política de Gestão de Pessoas

Política de Gestão de Pessoas julho 2010 5 1. Política No Sistema Eletrobras, as pessoas são agentes e beneficiárias do fortalecimento organizacional, contribuindo para a competitividade, rentabilidade e sustentabilidade empresarial.

Leia mais

COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS QUALIDADE

COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS QUALIDADE COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS QUALIDADE DESCRIÇÕES DOS NÍVEIS APRENDIZ SABER Aprende para adquirir conhecimento básico. É capaz de pôr este conhecimento em prática sob circunstâncias normais, buscando assistência

Leia mais

DIAGNÓSTICO NACIONAL SOBRE MATURIDADE DA GESTÃO CONTÁBIL

DIAGNÓSTICO NACIONAL SOBRE MATURIDADE DA GESTÃO CONTÁBIL DIAGNÓSTICO NACIONAL SOBRE MATURIDADE DA GESTÃO CONTÁBIL O Questionário sobre Maturidade da Gestão Contábil, elaborado pela Secretaria do Tesouro Nacional, tem como objetivo avaliar o estágio atual das

Leia mais

Processo de Construção de um Plano de Cargos e Carreira. nas Organizações Públicas Brasileiras

Processo de Construção de um Plano de Cargos e Carreira. nas Organizações Públicas Brasileiras Processo de Construção de um Plano de Cargos e Carreira nas Organizações Públicas Brasileiras A estruturação ou revisão de um PCCR se insere em um contexto de crescente demanda por efetividade das ações

Leia mais

MBA em Gestão de Pessoas

MBA em Gestão de Pessoas REFERÊNCIA EM EDUCAÇÃO EXECUTIVA MBA em Gestão de Pessoas Coordenação Acadêmica: Profª. Dra. Ana Ligia Nunes Finamor A Escola de Negócios de Alagoas. A FAN Faculdade de Administração e Negócios foi fundada

Leia mais

SISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

SISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO SISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO HOSPITAL DE ENSINO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO VALE DO SÃO FRANCISCO DR. WASHINGTON ANTÔNIO DE BARROS DEZEMBRO DE 2013 SUMÁRIO MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO...

Leia mais

RELATÓRIO SOBRE A GESTÃO DE RISCO OPERACIONAL NO BANCO BMG

RELATÓRIO SOBRE A GESTÃO DE RISCO OPERACIONAL NO BANCO BMG SUPERINTENDÊNCIA DE CONTROLE GERÊNCIA DE CONTROLE DE TESOURARIA ANÁLISE DE RISCO OPERACIONAL RELATÓRIO SOBRE A GESTÃO DE RISCO OPERACIONAL NO BANCO BMG Belo Horizonte 01 de Julho de 2008 1 SUMÁRIO 1. Introdução...02

Leia mais

Sistema RH1000. Gestão de Pessoas por Competências. Foco em Resultados. Ohl Braga Desenvolvimento Empresarial desde 1987. Atualizado em 01Set2015 1

Sistema RH1000. Gestão de Pessoas por Competências. Foco em Resultados. Ohl Braga Desenvolvimento Empresarial desde 1987. Atualizado em 01Set2015 1 Sistema RH1000 Gestão de Pessoas por Competências Foco em Resultados Ohl Braga Desenvolvimento Empresarial desde 1987 Atualizado em 01Set2015 1 Implantação do RH de Resultados (RHR ) Solução Completa Metodologia

Leia mais

Administração de Pessoas

Administração de Pessoas Administração de Pessoas MÓDULO 16: RESULTADOS RELATIVOS À GESTÃO DE PESSOAS 16.1 Área de RH e sua contribuição O processo de monitoração é o que visa saber como os indivíduos executam as atribuições que

Leia mais

MAPEAMENTO DOS CONHECIMENTOS ESSENCIAIS REQUERIDOS PARA RESULTADOS NOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS DA CODEVASF. fevereiro 2006

MAPEAMENTO DOS CONHECIMENTOS ESSENCIAIS REQUERIDOS PARA RESULTADOS NOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS DA CODEVASF. fevereiro 2006 MAPEAMENTO DOS CONHECIMENTOS ESSENCIAIS REQUERIDOS PARA RESULTADOS NOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS DA CODEVASF fevereiro 2006 ESPAÇO OCUPACIONAL NA ORGANIZAÇÃO Necessidades da Organização Competências Individuais

Leia mais

Unidade III GESTÃO EMPRESARIAL. Prof. Roberto Almeida

Unidade III GESTÃO EMPRESARIAL. Prof. Roberto Almeida Unidade III GESTÃO EMPRESARIAL Prof. Roberto Almeida Esta estratégia compreende o comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente que a circunda. Para Aquino:Os recursos humanos das

Leia mais

Programa de Desenvolvimento Gerencial. Conexã Gerencial

Programa de Desenvolvimento Gerencial. Conexã Gerencial Conexão Gerencial é um programa modular de Desenvolvimento Gerencial cujos principais objetivos são: Promover um choque de cultura e competência gerencial e tornar mais efetivo o papel dos Gestores. Alinhar

Leia mais

Manual do Sistema de Gestão Ambiental - Instant Solutions. Manual do Sistema de Gestão Ambiental da empresa

Manual do Sistema de Gestão Ambiental - Instant Solutions. Manual do Sistema de Gestão Ambiental da empresa Manual do Sistema de Gestão Ambiental da empresa Data da Criação: 09/11/2012 Dara de revisão: 18/12/2012 1 - Sumário - 1. A Instant Solutions... 3 1.1. Perfil da empresa... 3 1.2. Responsabilidade ambiental...

Leia mais

O Valor da TI. Introduzindo os conceitos do Val IT para mensuração do valor de Tecnologia da Informação. Conhecimento em Tecnologia da Informação

O Valor da TI. Introduzindo os conceitos do Val IT para mensuração do valor de Tecnologia da Informação. Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação O Valor da TI Introduzindo os conceitos do Val IT para mensuração do valor de Tecnologia da Informação 2010 Bridge Consulting

Leia mais

MANUAL DE PROCEDIMENTOS MPR-050 Revisão 01

MANUAL DE PROCEDIMENTOS MPR-050 Revisão 01 Assunto: MANUAL DE PROCEDIMENTOS MPR-050 Revisão 01 PROCEDIMENTOS PARA DETERMINAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS NA SUPERINTENDÊNCIA DE AERONAVEGABILIDADE Revogação: Esta revisão substitui a revisão 00, de 29 de

Leia mais

Presidência da República Casa Civil Subchefia para Assuntos Jurídicos

Presidência da República Casa Civil Subchefia para Assuntos Jurídicos Presidência da República Casa Civil Subchefia para Assuntos Jurídicos DECRETO Nº 5.707, DE 23 DE FEVEREIRO DE 2006. Institui a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da administração

Leia mais

Mercer College Brasil 2014. Programa de Desenvolvimento em Gestão do Capital Humano

Mercer College Brasil 2014. Programa de Desenvolvimento em Gestão do Capital Humano Mercer College Brasil 2014 Programa de Desenvolvimento em Gestão do Capital Humano APRENDA, PRATIQUE E DESENVOLVA-SE COM O MERCER COLLEGE VISÃO GERAL OBJETIVOS Os objetivos do Programa de Desenvolvimento

Leia mais

INSTITUTO DE PESQUISA ECONÔMICA APLICADA

INSTITUTO DE PESQUISA ECONÔMICA APLICADA Boletim GESTÃO DE PESSOAS & RECURSOS HUMANOS IPEA, 13 de outubro de 2010 EXTRA Nº 2 OUTUBRO INSTITUTO DE PESQUISA ECONÔMICA APLICADA PORTARIA Nº 385, DE 13 DE OUTUBRO DE 2010. Institui, no âmbito do IPEA,

Leia mais

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU ESPECIALIZAÇÃO. MBA em Gestão de Pessoas com Ênfase em Estratégias

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU ESPECIALIZAÇÃO. MBA em Gestão de Pessoas com Ênfase em Estratégias CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU ESPECIALIZAÇÃO MBA em Gestão de Pessoas com Ênfase em Estratégias Coordenação Acadêmica: Maria Elizabeth Pupe Johann 1 OBJETIVOS: Objetivo Geral: - Promover o desenvolvimento

Leia mais

www.odmconsulting.com.br www.odmconsulting.com

www.odmconsulting.com.br www.odmconsulting.com www.odmconsulting.com.br www.odmconsulting.com Quem somos 3 Remuneração e Desempenho 4 Desenvolvimento de Pessoas 5 Engajamento Funcional 6 Desenvolvimento Organizacional 7 Desenvolvimento do RH 8 Treinamento

Leia mais

DIAGNÓSTICO GERAL DAS ADMINISTRAÇÕES PÚBLICAS ESTADUAIS PESQUISA PNAGE

DIAGNÓSTICO GERAL DAS ADMINISTRAÇÕES PÚBLICAS ESTADUAIS PESQUISA PNAGE DIAGNÓSTICO GERAL DAS ADMINISTRAÇÕES PÚBLICAS ESTADUAIS PESQUISA PNAGE Fernando Luiz Abrucio DIMENSÃO DO ESTADO Principais Problemas Precariedade das informações Falta de Bancos de Dados compartilhados

Leia mais

GESTÃO ORÇAMENTÁRIA. João Milan Júnior Tel.: 011 9897 8665 joao@planis.com.br

GESTÃO ORÇAMENTÁRIA. João Milan Júnior Tel.: 011 9897 8665 joao@planis.com.br GESTÃO ORÇAMENTÁRIA João Milan Júnior Tel.: 011 9897 8665 joao@planis.com.br EMPRESAS OBJETIVOS INDIVIDUAIS em instituições de Saúde devido as corporações profissionais, que detém graus de autonomia diferenciados,

Leia mais

Especialização em Gestão Estratégica de Pessoas e Liderança

Especialização em Gestão Estratégica de Pessoas e Liderança Especialização em Gestão Estratégica de Pessoas e Liderança Apresentação CAMPUS IGUATEMI Inscrições em Breve Turma 02 --> *Alunos matriculados após o início das aulas poderão cursar as disciplinas já realizadas,

Leia mais

Levantamento do Perfil de Governança e Gestão de Pessoas da Administração Pública Federal

Levantamento do Perfil de Governança e Gestão de Pessoas da Administração Pública Federal Fórum Gestão de Pessoas Levantamento do Perfil de Governança e Gestão de Pessoas da Administração Pública Federal Fabiano Nijelschi G. Fernandes Auditor Federal de Controle Externo Secretaria de Fiscalização

Leia mais

GABARITO OFICIAL(preliminar)

GABARITO OFICIAL(preliminar) QUESTÃO RESPOSTA COMENTÁRIO E(OU) REMISSÃO LEGAL 051 A 052 A 053 A RECURSO Recrutar faz parte do processo de AGREGAR OU SUPRIR PESSOAS e é o ato de atrair candidatos para uma vaga (provisão). Treinar faz

Leia mais

Curso Balanced Scorecard como ferramenta de Gestão por Indicadores

Curso Balanced Scorecard como ferramenta de Gestão por Indicadores Curso Balanced Scorecard como ferramenta de Gestão por Indicadores O Planejamento Estratégico deve ser visto como um meio empreendedor de gestão, onde são moldadas e inseridas decisões antecipadas no processo

Leia mais

RH: GESTÃO INOVADORA ORGANIZACIONAL

RH: GESTÃO INOVADORA ORGANIZACIONAL programação do evento 4ª edição RH: GESTÃO INOVADORA ORGANIZACIONAL 10 de abril de 2014 Staybridge Suites São Paulo PATROCÍNIO GOLD PATROCÍNIO SILVER EXPO BRAND APOIO REALIZAÇÃO Os desafios do futuro na

Leia mais

Manual de instruções para o desenvolvimento do Caderno de Evidências Book

Manual de instruções para o desenvolvimento do Caderno de Evidências Book Manual de instruções para o desenvolvimento do Caderno de Evidências Book O Caderno de Evidências (Book) acompanhará o questionário da empresa na pesquisa. É importante lembrar que o envio desse material,

Leia mais

Apresentação da Empresa

Apresentação da Empresa Apresentação da Empresa Somos uma empresa especializada em desenvolver e implementar soluções de alto impacto na gestão e competitividade empresarial. Nossa missão é agregar valor aos negócios de nossos

Leia mais

Pessoas no centro da estratégia Soluções para desafios em RH

Pessoas no centro da estratégia Soluções para desafios em RH Pessoas no centro da estratégia Soluções para desafios em RH Os papéis do executivo de RH Pessoas são os principais ativos de uma empresa e o executivo de Recursos Humanos (RH), como responsável por administrar

Leia mais

RELATÓRIO DE GERENCIAMENTO DO RISCO OPERACIONAL NO BANCO BMG POSIÇAO EM 31 DE DEZEMBRO DE 2008

RELATÓRIO DE GERENCIAMENTO DO RISCO OPERACIONAL NO BANCO BMG POSIÇAO EM 31 DE DEZEMBRO DE 2008 SUPERINTENDÊNCIA DE CONTROLE GERÊNCIA DE CONTROLE DE TESOURARIA ANÁLISE DE RISCO OPERACIONAL RELATÓRIO DE GERENCIAMENTO DO RISCO OPERACIONAL NO BANCO BMG POSIÇAO EM 31 DE DEZEMBRO DE 2008 Belo Horizonte

Leia mais

Questionário de Governança de TI 2014

Questionário de Governança de TI 2014 Questionário de Governança de TI 2014 De acordo com o Referencial Básico de Governança do Tribunal de Contas da União, a governança no setor público compreende essencialmente os mecanismos de liderança,

Leia mais

Desenvolvimento de Pessoas na Administração Pública. Assembléia Legislativa do Estado de Säo Paulo 14 de outubro de 2008

Desenvolvimento de Pessoas na Administração Pública. Assembléia Legislativa do Estado de Säo Paulo 14 de outubro de 2008 Desenvolvimento de Pessoas na Administração Pública Assembléia Legislativa do Estado de Säo Paulo 14 de outubro de 2008 Roteiro 1. Contexto 2. Por que é preciso desenvolvimento de capacidades no setor

Leia mais

MBA em Gestão de Pessoas com Ênfase em Estratégias 15ª Turma

MBA em Gestão de Pessoas com Ênfase em Estratégias 15ª Turma MBA em Gestão de Pessoas com Ênfase em Estratégias 15ª Turma Agradecemos seu interesse em nossos programas de ensino e lhe cumprimentamos pela iniciativa de buscar o seu aperfeiçoamento profissional. Você

Leia mais

Modelo de Gestão por Processos da Anatel

Modelo de Gestão por Processos da Anatel Modelo de Gestão por Processos da Anatel 1º Evento de Intercâmbio em Planejamento & Gestão das Agências Reguladoras 03 de abril de 2009 Superintendência de Administração-Geral - SAD Gerência-Geral de Talentos

Leia mais

Introdução. 1. Introdução

Introdução. 1. Introdução Introdução 1. Introdução Se você quer se atualizar sobre tecnologias para gestão de trade marketing, baixou o material certo. Este é o segundo ebook da série que o PDV Ativo, em parceria com o Agile Promoter,

Leia mais

INSTRUÇÃO NORMATIVA Nº 66, DE 13 DE NOVEMBRO DE 2012.

INSTRUÇÃO NORMATIVA Nº 66, DE 13 DE NOVEMBRO DE 2012. INSTRUÇÃO NORMATIVA Nº 66, DE 13 DE NOVEMBRO DE 2012. Institui o Programa de Fortalecimento Institucional da ANAC. A DIRETORIA DA AGÊNCIA NACIONAL DE AVIAÇÃO CIVIL - ANAC, no exercício das competências

Leia mais

Gerenciamento de Serviços de TI ITIL v2 Módulo 1 Conceitos básicos

Gerenciamento de Serviços de TI ITIL v2 Módulo 1 Conceitos básicos Gerenciamento de Serviços de TI ITIL v2 Módulo 1 Conceitos básicos Referência: An Introductory Overview of ITIL v2 Livros ITIL v2 Cenário de TI nas organizações Aumento da dependência da TI para alcance

Leia mais

Modelo de Plano de Ação

Modelo de Plano de Ação Modelo de Plano de Ação Para a implementação da Estratégia Multimodal da OMS para a Melhoria da Higiene das Mãos Introdução O Modelo de Plano de Ação é proposto para ajudar os representantes de estabelecimentos

Leia mais

CARGOS, SALÁRIOS E CARREIRAS

CARGOS, SALÁRIOS E CARREIRAS CARGOS, SALÁRIOS E CARREIRAS 1 Manual de Cargos, Salários e Carreira Página 2 de 15 SUMÁRIO 1. Introdução... 3 1.1 Objetivos... 3 1.2 Premissas... 4 2. Estrutura do Plano de Cargos, Salários e Carreiras

Leia mais

Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da

Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Informação e Documentação Disciplina: Planejamento e Gestão

Leia mais

QUALIDADE DE VIDA 1. FINALIDADE DO PROJETO ESTRATÉGICO 2. JUSTIFICATIVA. Promover a saúde e a segurança dos servidores e magistrados.

QUALIDADE DE VIDA 1. FINALIDADE DO PROJETO ESTRATÉGICO 2. JUSTIFICATIVA. Promover a saúde e a segurança dos servidores e magistrados. QUALIDADE DE VIDA 1. FINALIDADE DO PROJETO ESTRATÉGICO Promover a saúde e a segurança dos servidores e magistrados. 2. JUSTIFICATIVA Segundo França (1996), a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) representa

Leia mais

Plano de Prevenção de Riscos de Acidentes com Materiais Perfuro Cortantes. HOSPITAL...

Plano de Prevenção de Riscos de Acidentes com Materiais Perfuro Cortantes. HOSPITAL... Plano de Prevenção de Riscos de Acidentes com Materiais Perfuro Cortantes. Baseado na NR 32 Segurança e Saúde no Trabalho em Serviços de Saúde Portaria N 1.748 de 30 de Agosto de 2011. HOSPITAL... Validade

Leia mais

MINISTÉRIO DAS CIDADES Secretaria Nacional de Habitação. CAIXA ECONÔMICA FEDERAL Representação de Apoio ao Desenvolvimento Urbano

MINISTÉRIO DAS CIDADES Secretaria Nacional de Habitação. CAIXA ECONÔMICA FEDERAL Representação de Apoio ao Desenvolvimento Urbano MINISTÉRIO DAS CIDADES Secretaria Nacional de Habitação CAIXA ECONÔMICA FEDERAL Representação de Apoio ao Desenvolvimento Urbano SNHIS / FNHIS - Lei nº 11.124/05 REQUISITOS PARA ADESÃO DOS MUNICÍPIOS AO

Leia mais

Governança de TI. ITIL v.2&3. parte 1

Governança de TI. ITIL v.2&3. parte 1 Governança de TI ITIL v.2&3 parte 1 Prof. Luís Fernando Garcia LUIS@GARCIA.PRO.BR ITIL 1 1 ITIL Gerenciamento de Serviços 2 2 Gerenciamento de Serviços Gerenciamento de Serviços 3 3 Gerenciamento de Serviços

Leia mais

PLANO DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS DA FUNDAÇÃO MUNICIPAL DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DE CANOAS CANOASTEC

PLANO DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS DA FUNDAÇÃO MUNICIPAL DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DE CANOAS CANOASTEC PLANO DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS DA FUNDAÇÃO MUNICIPAL DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DE CANOAS CANOASTEC Institui o Plano de Desenvolvimento de Recursos Humanos criando o Quadro

Leia mais

Construindo o Conteúdo da Liderança. José Renato S. Santiago Jr.

Construindo o Conteúdo da Liderança. José Renato S. Santiago Jr. Construindo o Conteúdo da Liderança José Renato S. Santiago Jr. Gestão Estratégica de RH Módulo 1: Alinhando Gestão de Pessoas com a Estratégia da Empresa Módulo 2: Compreendendo e Dinamizando a Cultura

Leia mais