Instituto Brasil Extensão e Pós-Graduação Gestão de Pessoas e de Competências

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1 Instituto Brasil Extensão e Pós-Graduação Gestão de Pessoas e de Competências MOTIVAÇÃO E COMPROMETIMENTO DO SERVIDOR PÚBLICO: A Política de Pessoal da Câmara dos Deputados SIGRID SPOLZINO PORTO PONTES BRASÍLIA DF 2011

2 SIGRID SPOLZINO PORTO PONTES MOTIVAÇÃO E COMPROMETIMENTO DO SERVIDOR PÚBLICO: A Política de Pessoal da Câmara dos Deputados Trabalho elaborado como requisito para a conclusão do Curso de Pós-Graduação do Instituto Brasil, Extensão e Pós-Graduação IBEP BRASÍLIA DF 2011

3 DEDICATÓRIA Mais uma conquista em minha vida acadêmica. Rogo a Deus, sabedoria para que todo o conhecimento adquirido e assimilado no curso seja aproveitado ao máximo por todos os que me rodeiam tanto no trabalho, quanto nos âmbitos familiar e social. ii

4 AGRADECIMENTOS À minha mãe que tenho certeza onde quer que esteja me incentivou todo momento. A meu pai ora tão presentemente pai, meus irmãos de sangue e de coração, meu marido amado e meus filhos queridos. Obrigada minha mãe sei que em muitos momentos tu foste instrumento de Deus a fortalecer-me e fazerme continuar... Muito obrigada! E, a Deus, a quem em oração peço que abençoe os que aqui foram citados e a todos aqueles que direta ou indiretamente contribuíram para esta conquista. iii

5 EPÍGRAFE Desenvolver talentos humanos significa ter conhecimento dos elementos que fazem com que as pessoas e as equipes de trabalho consigam ser altamente produtivas dentro de um ambiente sadio. (Juan Carlos Lara Cañizares) iv

6 LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Avaliação das ações da Política de Pessoal implementadas ou em implementação 22 Tabela 2 - Avaliação do grau de concordância dos servidores da Câmara v

7 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 Área de atuação Gráfico 2- Grau de instrução Gráfico 3 - Distribuição por cargo Gráfico 4 - Distribuição por tempo de serviço vi

8 RESUMO O objetivo deste trabalho é analisar a satisfação e a receptividade das ações da nova Política de Pessoal da Câmara dos Deputados, bem como seu reflexo no comprometimento e na motivação. Para isso, apresentou-se um estudo histórico das teorias de Recursos Humanos, princípios da organização, conceitos e pressupostos da motivação e do comprometimento. Por último, foi feita uma pesquisa de campo com servidores da Casa, numa amostragem que procurou abranger todos os segmentos. Essa pesquisa buscou informações que subsidiassem a análise proposta no objetivo do trabalho e apresentou resultados positivos. Palavras - Chaves: Política de Pessoal, motivação, servidores da Casa. vii

9 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO MOTIVAÇÃO Teoria da Hierarquia das Necessidades Teoria X e Teoria Y Teoria de Dois Fatores Teorias Contemporâneas Teoria ERG Teoria dos Motivos Humanos Teoria da Avaliação Cognitiva Teoria da Fixação de Objetivos Teoria da Equidade Teoria da Expectativa COMPROMETIMENTO A CÂMARA DOS DEPUTADOS Novo Papel do Servidor Público Processo de Seleção Aspectos Práticos A POLÍTICA DE PESSOAL NA CÂMARA DOS DEPUTADOS A Política Anterior A Política Atual A VISÃO DOS SERVIDORES REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXO... 29

10 1. INTRODUÇÃO No atual mundo das organizações, já há grande aceitação de que a participação dos funcionários fortalece decisões, mobiliza forças e gera o compromisso de todos com os resultados. Para que isso ocorra, entretanto, é preciso que as informações necessárias ao desempenho da força de trabalho estejam ao alcance de todos. O objetivo é conseguir o efeito sinergia, de acordo com o qual o todo é maior que a soma das partes. Nesse contexto, as idéias e a criatividade devem ser aproveitadas, já que, por um lado, estimula o funcionalismo e, por outro, dá lugar ao surgimento de soluções compartilhadas. Dar ordens e exigir obediência é restringir ao mínimo o potencial do ser humano. Muitas vezes as políticas de pessoal não são efetivas porque são negativas. O servidor, hoje, quer participação no processo, quer sentir-se também responsável pelo seu planejamento, o que representa uma gestão de consenso e não de consentimento puramente. Trata-se, pois, de uma gestão participativa que contempla mudanças, trabalha a motivação, a auto-estima e busca um compromisso maior do servidor para com os objetivos da empresa, além de solucionar problemas de administração. A política de pessoal, na perspectiva da Gestão Participativa, normalmente desencadeia um processo educativo, com a criação de programas de sugestões, áreas de lazer, formação de grupos que viabilizem uma estrutura de comunicação interna. Os trabalhadores participam e tomam decisões quanto à produção. Em um nível mais avançado, o âmbito de decisão se amplia até o ponto em que um grupo compartilha as responsabilidades e os resultados. Na Câmara dos Deputados, não se pode negar que grandes avanços vêm acontecendo. É o que atesta, por exemplo, a criação de um Grupo de Trabalho, em 2001, com a atribuição de propor diretrizes e desenvolver programas para a gestão de pessoal. O Grupo de Trabalho recebeu a missão de identificar os principais problemas de pessoal e apresentar soluções factíveis que resultassem em uma administração ajustada às peculiaridades legislativas da atualidade. Para tanto, 71 servidores integrantes das várias categorias de nível médio e de nível superior foram selecionados aleatoriamente, nas diversas unidades administrativas, para participar de uma dinâmica de grupo voltada para a geração de idéias, segundo a técnica do brainwriting.

11 2 Com base nos problemas e sugestões levantadas, o Grupo propôs diretrizes a serem adotadas na área de pessoal e, a partir delas, programas e ações que viabilizassem o respectivo cumprimento. Esse conjunto de programas e ações foi endereçado não somente aos gestores da Câmara, responsáveis maiores pela implementação da política de pessoal, mas também a todos os servidores. Diante disso e considerando as questões burocráticas inerentes à administração pública e à cultura política específica do trabalho, problematiza-se: de que forma vem sendo percebidas as ações propostas pelo Grupo de Trabalho, na medida em que elas implicam uma mudança comportamental. O objetivo deste trabalho é avaliar o grau de satisfação dos servidores da Câmara dos Deputados em relação às ações propostas pelo Grupo de Trabalho, bem como seu reflexo na motivação e no comprometimento. A relevância do assunto reside no fato de ele abordar três aspectos importantes da área de Recursos Humanos: a gestão de pessoal, a motivação e o comprometimento, questões indispensáveis à qualidade do desempenho funcional, normalmente em ambientes organizacionais de alta burocracia. A metodologia utilizada foi desenvolvida em duas etapas: a primeira, de caráter bibliográfico, visou conhecer de que forma a literatura administrativa vem apresentando a gestão participativa; a segunda, de caráter prático, buscou saber se a nova política de pessoal da Câmara dos Deputados vem ou não contribuindo para a motivação, melhora da auto-estima e maior compromisso dos servidores para com os objetivos da empresa. Para tanto, foram distribuídos questionários, com vistas a analisar e aferir, por meio de recursos de Estatística, a opinião a respeito das ações da política de pessoal, com ênfase na gestão participativa, bem como dos benefícios decorrentes da implementação de tal processo.

12 3 2. MOTIVAÇÃO Como o próprio nome sugere, motivação significa motivo para uma ação. (Série Gestão Empresarial, p. 92). Para alguns teóricos esta é uma definição para motivação. Podemos ir além. Motivo vem do latim movere, ou seja, mover. Etimologicamente podemos dizer que motivação é a necessidade ou desejo do indivíduo fazer valer seu objetivo. Ele não fica estático diante da situação ou obstáculo. É a motivação que move o indivíduo e o leva á realização profissional ou pessoal. As teorias motivacionais foram criadas e realizadas após a Segunda Guerra Mundial. Até então o foco era o homo econômicos. (Chiavenato). Surge a necessidade de retirar as atenções da estrutura e centralizar no homem, empregado. Surge então, o homem social. Os trabalhadores são criaturas sociais complexas dotadas de sentimentos, desejos e temores As pessoas são motivadas por necessidades humanas e alcançam suas satisfações por meio dos grupos sociais com quem interagem O comportamento dos grupos sociais é influenciado pelo estilo de supervisão e liderança As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros. (Chiavenato Teoria Geral da administração, p. 126). Agora é necessário fazer algo para (re)animar o trabalhador que não é mais movido apenas pelo interesse econômico, mas que foi bombardeado por vários problemas sociais. O que fazer com esse trabalhador indispensável para o desenvolvimento sócio-econômico das organizações e consequentemente de todos os continentes? Vamos motivá-lo. Surge então a valorização dos sociólogos e psicólogos dentro das grandes organizações em busca do comprometimento daqueles trabalhadores para com aquela organização. Alguns empregadores não valorizam ou não conhecem a motivação, achando que seus empregados desmotivados, são preguiçosos. Porém já foi comprovado cientificamente que a MOTIVAÇÃO é fundamental para o desempenho de qualquer indivíduo em qualquer circunstância. Ou seja, é necessário motivação até para assistir a um programa de televisão.

13 4 Segundo alguns estudiosos: motivação é o resultado da interação do indivíduo com a situação. (Stephen Robbins Comportamento Organizacional, p.151). O nível de motivação para os estudiosos varia de pessoa para pessoa, mesmo aquelas que fazem parte do mesmo grupo social e cultural. Sendo o nível de motivação variável, este deve ser trabalhado individualmente, mesmo quando desenvolvido em grupo. Ou seja, o profissional da área de motivação deve explorar o potencial de cada indivíduo descobrindo assim a intensidade, capacidade e comprometimento do indivíduo para a realização da tarefa a ele imposta. Um indivíduo motivado não desiste de seu objetivo até que este seja realizado. Para tanto, são desenvolvidos três elementos-chave: intensidade, direção e persistência, segundo Stephen Robbins (p. 151). Para Robbins, intensidade é o esforço desprendido pela pessoa para realização de um objetivo; Porém para manter a intensidade é preciso ter uma direção. Ou seja, é necessário direcionar essa intensidade, essa vontade de realização; Finalmente o terceiro elemento, a persistência. A pessoa deve persistir com toda a sua intensidade em direção ao seu objetivo o tempo que for necessário para realizá-lo. Motivação é o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa em relação ao alcance de uma determinada meta. Stephen Robbins. Na década de 50 foram desenvolvidos conceitos sobre motivação. Nessa época foram criadas três teorias hoje questionadas quanto sua validade. Porém, foram usadas como base para o desenvolvimento de novas teorias. Além do mais, até hoje usadas por empresas para explicar a (des)motivação de seus funcionários. Segundo Robbins, as três teorias desenvolvidas naquela época: Teoria da hierarquia das necessidades (Abraham Maslow); Teoria X e Teoria Y (Douglas McGregor); Teoria de dois fatores ou Teoria da higiene motivação (Frederick Herzberg). 2.1.Teoria da Hierarquia das Necessidades

14 5 Segundo o teórico Maslow, todo ser humano tem dentro de si uma hierarquia de cinco necessidades. Teoria da hierarquia das necessidades de Abraham Maslow: 1. Necessidades fisiológicas; 2. Necessidade de segurança; 3. Necessidades sociais; 4. Necessidade de estima; 5. Necessidade de autorealização. Necessidades fisiológicas: são as necessidades básicas que o nosso organismo sente, tais como: fome, sede, abrigo, sexo e outras, ou seja, as necessidades do corpo. Necessidade de segurança: é a necessidade de segurança e proteção contra danos físicos e emocionais. Necessidades sociais: são necessidades de fatores sociais para melhor convivência no meio como: afeição, aceitação, amizade e necessidade de pertencer a um grupo. Necessidade de estima: são necessidades de fatores internos como respeito próprio, realização e autonomia e de fatores externos como status, reconhecimento e atenção. Necessidade de auto-realização: é a necessidade de cada indivíduo ser aquilo que julga ser capaz. Segundo os teóricos Montana e Charnov, Maslow colocou essas necessidades em uma escala hierárquica, indo do mais primitivo e imaturo em termos do comportamento que eles promovem para o mais civilizado e maduro. Mesmo a teoria de Maslow não tendo embasamento empírico, ainda hoje pesquisados por cientistas sociais, devemos reconhecer seu fundamento. Pois, principalmente nos dias atuais as cinco necessidades destacadas pelo teórico são pertinentes.

15 6 Todo ser (em nosso estudo) humano, busca realizar suas necessidades básicas. À fome, o frio e outras necessidades fisiológicas fazem o indivíduo ir a luta. A vidência instalada em nosso meio é outro motivo para a busca da proteção incondicional. As necessidades citadas nos dois parágrafos anteriores adicionam este indivíduo a uma fragilidade física e emocional levando-o a querer o afeto do próximo, hoje cada vez mais difícil. O complexo ser humano tem sentimentos que a realização interior, mas tem a necessidade de interiorizá-los. É a auto-realização e reconhecimento. Tudo isso faz parte da psiqué humana. Por tudo que já foi dito até aqui é que a teoria de Abraham Maslow continua atualíssima. 2.2.Teoria X e Teoria Y Desenvolvidas por Douglas McGregor, as teorias X e Y têm respectivamente uma representação negativa e positiva. Baseado em pesquisa de campo o teórico chegou a conclusão que dirigentes de organizações não acreditam no desempenho positivo de seus funcionários. Para eles, o trabalhador é preguiçoso, não gosta de trabalhar, evitar a responsabilidade e precisam ser coagido para desempenhar seu papel. Com essa pesquisa e muitos estudos McGregor conclui que o trabalhador pode ser visto e outro ângulo que é o oposto daquele visto pela organização. Assim, segundo Robbins, McGregor determina suas teorias: - Teoria X - a visão negativa do empresário. 1. Os funcionários, por natureza, não gostam de trabalhar e, sempre que possível, tentaram evitar o trabalho; 2. Por esta razão precisam ser coagidos, controlados ou ameaçados com punições para que atinjam suas metas; 3. Eles evitam responsabilidades e buscam orientação formal sempre que possível; 4. A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho e mostra pouca ambição.

16 7 - Teoria Y a visão positiva de McGregor. 1. Os funcionários podem achar o trabalho algo tão natural quanto descansar ou se divertir; 2. As pessoas demonstrarão auto-orientação e autocontrole se estiverem comprometidas com os objetivos; 3. As pessoas, na média, podem aprender a aceitar, ou até buscar, a responsabilidade; 4. A capacidade de tomar decisões inovadoras pode estar em qualquer pessoa, não sendo um privilégio exclusivo daquelas em posição hierárquicas mais altas. McGregor não acredita que as pessoas sejam naturalmente preguiçosas. E, por pensar assim, ele propôs como incentivo o processo decisório por participativo e tarefas que desafiassem o funcionário com responsabilidade e um bom relacionamento no grupo de trabalho. 2.3 Teoria de Dois Fatores Esta teoria também é conhecida como a teoria da higiene-motivação, foi desenvolvida por Frederick Herzberg. Para o psicólogo Herzberg, a relação de uma pessoa com o seu trabalho é básica, e que essa atitude pode determinar o seu sucesso ou seu fracasso. (Robbins, p. 154). Depois de uma detalhada pesquisa de campo o psicólogo chega à conclusão que a pessoa não está satisfeita apenas em um bom salário, ambiente de trabalho ou benefícios. Responsabilidade e realização, parecem estar relacionadas com a satisfação com o trabalho. As pessoas que assim se sentem atribuem desses fatores a se mesmo, já que está insatisfeito atribui a situação a fatores extrínsecos, como remuneração, supervisão, condições de trabalho.... Herzberg definiu dois grupos de fatores que segundo ele afetam o desempenho do trabalhador. No primeiro ele destaca fatores que ele chama de higiênicos, que são os fatores de manutenção, necessários para a vida e crescimento de empresa. São eles:

17 8 - justa remuneração; - benefícios; - condições de trabalho satisfatória; - boas relações interpessoais. Para o autor, investimentos desse porte podem custar caro e não trazer nenhum benefício para a empresa, mas a falta deles pode trazer insatisfação aos funcionários e consequentemente prejuízo para o empresário. O segundo grupo ele chama de fatores motivacionais, que são os fatores que causam satisfação naquele que executa o cargo ou função. São eles: - desafios; - autonomia; - reconhecimento; - auto-realização. Com a teoria dos dois fatores, herzberg comprova que o empresário, como organização, deve ir além da boa pratica higiênica ou de manutenção. Ele propõe um processo de enriquecimento das funções, onde este pode dar-se de forma horizontal acrescentando-se novas tarefas ao cargo original, quanto vertical, substituindo as tarefas mais simples por outras mais complexas. (Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas, p. 95). Explorando assim, os aspectos motivacionais do indivíduo. Segundo Stephen Robbins, essa são as três principais teorias desenvolvidas na década de 50, logo após a Segunda Guerra Mundial, mesmo sem embasamento empírico por isso mesmo questionada. A teoria de Herzberg foi muito criticada. Segundo os critérios: o procedimento usado por ele é limitado em sua metodologia, falta uma utilização de uma medida geral para satisfação, a teoria é inconsistente com as pesquisas anteriores entre outros pontos. Porém, o certo é que Herzberg como outros teóricos da época é a base para o desenvolvimento das teorias contemporâneas. 2.4 Teorias Contemporâneas

18 9 Alguns autores definem assim as teorias que atualmente explicam a motivação do trabalhador. Essas teorias, ao contrário das três primeiras que apresentamos, têm um razoável grau de fundamentação e validade. 2.5 Teoria ERG Um estudo empírico da teoria de Maslow deu origem a esta teoria. Clayton Alderfer sintetizou a teoria da hierarquia das necessidades, onde Abraham Maslow afirmava que o ser humano tem uma hierarquia. Ele afirma que há três grupos de necessidades essenciais: existência, relacionamento e crescimento ERG. Baseado em seu estudo Alderfer chamou de grupo da existência o que Maslow chamou de necessidades fisiológicas e de segurança. Relacionamento ele associou às necessidades sociais e aos componentes externos de estima e crescimento os componentes internos de estima e a necessidade de auto-realização. O que difere a teoria de Alderfer da teoria de Maslow, é que para Maslow as necessidades eram realizadas (ou não) de forma hierárquica, ou seja, o indivíduo necessitava de nível baixo para depois realizar a de nível alto e Alderfer compreende que essa característica não existe, que o indivíduo pode tanto realizar uma necessidade por vez, como pode realizar todas ao mesmo tempo, uma não neutraliza a outra. Para ele se uma necessidade de nível alto for reprimida, o desejo de satisfazer outra de nível mais baixo aumentará. Essa afirmação, Robbins chama de frustração regressão, a incapacidade de satisfazer a necessidade social, por exemplo, pode aumentar o desejo de ganhar mais dinheiro ou de ter melhores condições de trabalho. Assim a frustração pode levar a regressão e a uma necessidade de nível baixo. (Comportamento Organizacional, p.157). Para Robbins a teoria ERG é mais coerente com o nosso conhecimento das diferenças entre os indivíduos. Variáveis como educação, família e cultura podem alterar a importância que cada grupo de necessidades tem para uma pessoa. Alguns autores acreditam que os japoneses e espanhóis são coerentes com a teoria ERG. Porém a mesma teoria não condiz com a realidade de outras organizações. Mesmo assim os especialistas afirmam que a teoria de Clayton Alderfer representa uma versão mais válida da teoria de Abraham Maslow.

19 Teoria dos Motivos Humanos A Teoria dos Motivos Humanos, para alguns autores Teoria das Necessidades de Mc Clelland, foi desenvolvida por David McClelland e enfoca três motivos que segundo ele, são adquiridos ao longo da vida. Ele também destaca a satisfação das necessidades básicas. Os motivos ou necessidades de McClelland são: Realização é a necessidade de desenvolver-se e de alcançar o sucesso; outros; Poder interesse pela liderança e status; a capacidade de influenciar ou dominar os Associação necessidade de relacionamentos interpessoais e pessoais. Segundo a teoria de McClelland, os indivíduos com a necessidade de realização, gostam de desafios e de assumir riscos. Para elas, o resultado, a vitória ou derrota, devem ficar explícitos se o feito foi unicamente dela ou principalmente dela. Apesar do indivíduo portador dessa necessidade gostar de desafios ele é sensato, lógico. Ele tem preferência por desafios realizáveis, que esteja em nível intermediário de dificuldade, ou seja, não se interessa por tarefas muito fáceis ou difíceis demais, a primeira por não ter nenhum prazer e a segunda por correr risco de não realizar e lhe causar grande insatisfação. Quando a probabilidade de sucesso e fracasso são iguais; a oportunidade é ótima para experimentar a sensação de realização e satisfação por seus esforços. (Robbins, 2002). 2.7 Teoria da Avaliação Cognitiva Esta teoria parte do princípio que recompensas externas como remuneração, promoção oferecidas a um indivíduo pela realização de um trabalho que já foi gratificado intrinsecamente pelo prazer em si, desmotiva o indivíduo. Historicamente, os teóricos da motivação tem assumido, no geral, que os motivos intrínsecos como realização, responsabilidade e competência são independentes dos motivadores extrínsecos como alta remuneração - promoção, boas relações com a supervisão e condições agradáveis de trabalho. (Robbins, p. 160).

20 11 Mas, a teoria da avaliação cognitiva assume posição contrária a esta linha de pensamento. Para a teoria cognitiva o que é realizado por prazer interno não deve ser recompensado por prazer externo, sob pena de desmotivação intrínseca ora existente. Apesar da teoria da avaliação cognitiva ter recebido suporte de vários estudos, ainda, assim como as demais aqui apresentadas, é alvo de muitas críticas principalmente pela metodologia usada em seu estudo. Porém, alguns teóricos concordam com a interdependência entre as recompensas extrínsecas e intrínsecas. Para outros, esta teoria tem relevância dentro das empresas com funções que se encontra em meio-termo nem muito desagradáveis, nem extremamente interessantes. 2.8 Teoria da Fixação de Objetivos Edwin Locke, no final da década de 60, propôs a teoria da fixação de objetivos. Para ele a intenção de lutar por um objetivo é a maior fonte de motivação no trabalho. Segundo essa teoria o indivíduo tem um desempenho melhor quando ele tem um objetivo específico a ser realizado. E, objetivos mais difíceis melhoram mais desempenho que os mais fáceis. Outro motivo para um bom desempenho é o feedback, quando há retorno daquilo que o indivíduo faz há sempre um melhor desempenho. Alguns autores afirmam que o feedback auto-gerenciado, ou seja, monitorado pelo próprio indivíduo, tem se mostrado mais eficaz que o feedback externo. Comprometimento com o objetivo, características da tarefa, auto-eficácia e a cultura nacional além do feedback são fatores que influenciam a relação objetivo-desempenho. Ou seja, o indivíduo para ter um bom desempenho e alcançar seu objetivo, é necessário que ele esteja realmente comprometimento com aquele objetivo, querer realmente alcançá-lo, ter convicção que é capaz de realizar tal desafio. A cultura é muito importante para essa teoria mais fácil quando o desafio está no mesmo pé de igualdade, o que não funciona para nós latinos, mas, apenas para alguns países da América do Norte onde não existe uma grande distância de poder. 2.9 Teoria da Equidade

21 12 A teoria da equidade defende a igualdade entre indivíduos que desempenham a mesma função. Se o indivíduo é capacitado para desempenhar certa função e desempenhar esta com perfeição e entusiasmo, porém não está qualificado educacionalmente e a empresa contrata um recém-formado na área sem nenhuma experiência, mas, com um salário bem mais interessante que o outro que já desempenha a função, haverá uma significante desmotivação por parte de indivíduo menos remunerado. Nessa situação acontece uma tensão de equidade. A equidade dar motivação para o indivíduo, pois este faz comparações ente o seu trabalho e o trabalho dos outros. O indivíduo compara: educação, esforço, experiência e competência = entrada; aumentos, remunerações e reconhecimentos = resultados. Segundo J. Stacy Adams, autor da teoria em questão. O que acontece? O indivíduo percebe o que recebe de seu trabalho, que são os resultados, ao eu ele dar, que são as entradas, e compara esta relação resultados-entradas com a relação resultados-entradas de outros que desempenham as mesmas funções. Quando o indivíduo tem menor remuneração que outro desenvolvendo a mesma função tal fato é chamado de injustiça por estar sendo sub-recompensado, a situação contrária é chamada de injustiça por estar sendo super-recompensado, mas se ambos estão sendo remunerados igualmente, aí acontece a equidade. Para a teoria da equidade existem quatro pontos de referência que o funcionário pode usar na comparação: 1. Próprio-interno: as experiências do funcionário em outra posição dentro da mesma empresa (seu conhecimento em outra função na empresa); 2. Próprio externo: as experiências do funcionário em uma situação ou posição fora de sua atual empresa, (comparações com trabalhos anteriores); 3. Outro interno: outra pessoa ou grupo da mesma empresa (comparações com colegas); 4. Outro externo outra pessoa ou grupo de fora da empresa. A referência outro-externo, geralmente é usada pelos funcionários com nível de educação mais elevado e mais bem informados. O indivíduo quando se sente injustiçado pode tomar providências tais como: Modificar suas entradas; Modificar seus resultados;

22 13 Distorcer sua auto-imagem; Distorcer a imagem dos colegas; Buscar outro tipo de referência; Abandonar o emprego Teoria da Expectativa Desenvolvida por Victor Vroorn, a teoria da expectativa afirma que a força da tendência para agir de determinada maneira depende da força da expectativa de que a ação trará certo resultado e da atração que este resultado exerce sobre o indivíduo. (Robbins, 2000) Essas são as relações da teoria da expectativa são defendida por Vroom: 1. Relação esforço-desempenho; 2. Relação desempenho-recompensa; 3. Relação recompensa-metas pessoais. A expectativa é o fator motivacional para a realização dos objetivos. O funcionário dar o máximo de si quando acredita que seu esforço resultará em um bom desempenho, e resultado desse desempenho em recompensas que atingirão suas metas pessoais. As teorias aqui apresentadas têm ajudado na administração das empresas, apesar de nenhuma delas apresentar conceitos 100% válidos, seja em sua teoria quanto em sua metodologia. Além de que atingidas a apresentam características culturais, ou seja, não são universais. Assim, sendo, não pode ser aplicada em países de culturas diferentes àquela apresentada. Alguns autores dividem as teorias motivacionais em teorias de conteúdo e teorias de processo. As teorias de conteúdo são aquelas que priorizam as necessidades internas do indivíduo provocando o processo motivacional. A teoria da hierarquia das necessidades, a teoria dos motivos humanos e a teoria dos dois fatores são as principais citadas por alguns autores como teoria de conteúdo. Enquanto as teorias de processo priorizam as necessidades

23 14 cognitivas. As teorias de processos são: a teoria da fixação, teoria da equidade e a teoria e a teoria da expectativa. São teorias que motivam os indivíduos por meio do emocional. De fato é necessário que as empresas cada vez mais invistam no processo motivacional de seus funcionários sob pena de um futuro muito próximo, elas não oferecem um grande déficit pessoal e motivacional. Pois, um funcionário motivado é lucro para toda empresa, pois ele tem além de disposição para o trabalho, ele tem também comprometimento e, sabemos que sem motivação não há comprometimento e, sem comprometimento não há produtividade e, sem produtividade não há lucro e sem lucro não há empresa que resista, seja ela pública ou privada de pequeno, médio ou grande porte. O administrador que no fim da Segunda Guerra Mundial precisou do apoio científico para motivar seus funcionários depois de tamanha destruição, hoje continuam buscando embasamento naquelas teorias e outras mais recentes para motivar o funcionário que hoje é bombardeado com as consequências daquela guerra e das guerras contemporâneas.

24 3. COMPROMETIMENTO O comprometimento é essencial para o bom desempenho de uma organização. Em 1960, Becker definiu comprometimento como uma disposição de engajar em consistentes linhas de atividades. Para ele todo o investimento que se faz tem seu valor material ou emocional, portanto é necessário que se tenha o compromisso de dar continuidade a tal atividade para se ter lucro e não chegar ao prejuízo. Bastos define o comprometimento como a adesão, um forte envolvimento do indivíduo com vários aspectos do ambiente de trabalho o desejo de permanecer, de continuar, o sentimento de orgulho por pertencer, a identificação, o apego, o envolvimento com os objetivo e valores (...). Para esse autor, o conceito de comprometimento aproxima-se dos conceitos de compromisso com envolvimento e descrevem as formas como as pessoas se comportam em relação a determinados alvos; o conceito traz, em si, a noção de um sentimento que une o indivíduo a algo, em várias perspectivas. Mowday (apud Bastos, 1994) também classificou as variáveis que se incluem entre os principais determinantes do comprometimento organizacional; são elas: comprometimento inicial - com características pessoais, expectativas sobre o trabalho e característica da escolha do trabalho; comprometimento durante o período experimental - sob a influência pré emprego, experiências iniciais de trabalho, tarefas, supervisão, grupo de trabalho, salário, característica da organização, nível de responsabilidade assumido; comprometimento a longo prazo - associado ao tempo de serviço, investimentos, envolvimentos sociais, mobilidade no trabalho e sacrifícios (renúncia a outros objetivos). O comprometimento transformou-se em uma preocupação de profissionais que pensam no desenvolvimento de suas organizações a partir de promoções qualitativas e quantitativas do trabalho.

25 2 Alguns teóricos citam cinco principais pontos: 1. comprometimento afetivo: identificação e envolvimento com a organização; 2. comprometimento instrumental calculativo: avaliação de investimento e recompensas; 3. comprometimento sociológico: relação de autoridade e subordinação; 4. comprometimento normativo: internalizarão de pressões normativas de comportamento; 5. comprometimento comportamental: manutenção de determinadas condutas e de consistências entre elas e certas crenças. O comprometimento pode ser observado em comportamentos que se apresentam além das expectativas previstas pela organização. Nessa observação, a assiduidade, o tempo no emprego e a qualidade adicional no desempenho das tarefas constituem-se em indicadores de seu dimensionamento. Outras ações também podem ser associadas a essas observações: a volição quando se percebe que a ação foi desempenhada por opção, fazendo com que o indivíduo se sinta responsável por ela; a reversibilidade que se refere ao comprometimento com atitudes que não podem ser revertidas; caráter público ou explícito do ato que é a percepção de que outras pessoas podem tomar conhecimento de determinadas atitudes, aumentando o comprometimento em relação a elas. Quanto ao comprometimento organizacional nos setores públicos, as diferenças entre ele e o do setor privado baseiam-se no seguinte: as burocracias públicas, distintamente das privadas, tendem ao consumo improdutivo da força de trabalho; a eficiência pública é definida predominantemente por grupos formais, enquanto que a empresa privada associa maiores investimentos ao trabalhados; inexistem mecanismos de controle da qualidade e da produtividade na empresa pública, o que não ocorre na privada;

26 3 os sistemas de informação, na pública, são mais ineficientes, as organizações privadas tendem abolir tal situação. Bastos (1994) concluiu que o caminho mais longo para que se possa chegar ao nível de comprometimento organizacional desejado será percorrido na esfera pública, haja vista a trajetória da administração pública e a ausência de uma política de recursos humanos centrada em uma política salarial, como também de uma formação continuada significativa com seus trabalhadores. Segundo o teórico Bennis, quanto maior for a compatibilidade entre os valores pessoais e a tarefa a ser desempenhada, mais forte será o comprometimento profissional. Assim podemos dizer que a motivação de objetivos individuais é mais forte que pela realização de objetivos financeiros. Alguns teóricos afirmam que o funcionário pode valorizar sua função e ter comprometimento com ala e não ter a mesma afinidade com a empresa. Davis e Newtrom defendem que a motivação institucional é mais importante que a motivação individual, tanto para a empresa quanto para o colaborador. Eles afirmam que os indivíduos motivados com a organização apóiam suas políticas e apresentam baixo nível de rotatividade. O indivíduo comprometido com a instituição é comprometido consigo e, portanto mais produtivo. Na consciência ingênua há uma busca de compromisso; na crítica, há um compromisso; e na fanática, uma entrega irracional. (Paulo Freire)

27 4 4. A CÂMARA DOS DEPUTADOS A Câmara dos Deputados, que é o organismo vital para a manutenção da democracia em nosso País, reúne os legítimos representantes do povo brasileiro. Por esse motivo, a Câmara é uma instituição muito diversificada, assim como os cidadãos que por ela circulam diariamente e aqueles que representa. São etnias, raças, ideologias, estrutura, objetivos, composição política, enfim, vários fatores que caracterizam esse povo. Do operário ao grande empresário, estão todos ali. A Câmara é um retrato fiel da sociedade brasileira: diversa na riqueza cultural e no abismo social. Por toda essa diversidade e representatividade, pode-se afirmar que, na Câmara dos Deputados, mais que em qualquer outro lugar, se vivência e se experimenta, neste momento, toda a mudança que se verifica em nossa sociedade. Para começar, é impossível falar de uma Câmara única. Não há ali uma orquestra sinfônica que toca afinadíssima e uniformizada. Esse descompasso, principalmente na estrutura administrativa da Casa, leva a injustiças, especialmente a da estereotipação: os que trabalham muito, com hora para chegar e sem previsão para sair, revoltam-se com a fama de marajás e preguiçosos. Na Câmara ainda se observa inércia e burocracia. Tanto no processo legislativo quanto no trâmite administrativo, a duplicação de trabalho também existe. Em grande parte, os problemas da instituição estão na sua natureza política. As soluções perdem-se em negociações intermináveis, interesses inconciliáveis. A afeição dos políticos e gestores pelo processo em si, sem levar em conta os resultados, também atrapalha muito. Mas a Câmara está mudando. Nos últimos anos, foram várias as tentativas de estreitar os laços com a sociedade, ou seja, de melhorar a qualidade do serviço que presta ao cidadão. Considerando-se que essa é uma das grandes preocupações das instituições empreendedoras e que querem acompanhar o ritmo das mudanças frenéticas às quais estamos todos expostos, criou-se a Ouvidoria Parlamentar, a Comissão de Legislação Participativa, o Disque-Câmara, o site na Internet e os veículos de comunicação interna: a Rádio Câmara, a TV Câmara e a Agência Câmara em tempo real. São iniciativas que sinalizam uma preocupação evidente com a busca de transparência, eficiência e, sobretudo, uma atuação mais democrática.

28 5 A despeito de todas as adversidades, a rigor, na Câmara prosperam inúmeros requisitos de um ambiente que propicia a criatividade e o desenvolvimento das habilidades de seus servidores, outra das exigências da administração gerencial moderna, na qual os recursos humanos são a única forma de inovar e transformar uma instituição com capacidade de adaptar-se às mudanças, tornando-as oportunidades de crescimento e de amadurecimento. Alguns desses fatores são: os servidores permanecem muito tempo no mesmo setor, o que lhes permite um conhecimento específico que servirá como base para transformações, e a transposição de limites, baseada na improvisação; a existência de orçamento oriundo da União, que supre as necessidades da Câmara e confere a seus administradores relativa autonomia interna para aplicação dos recursos; a estabilidade funcional, que neutraliza qualquer receio intrínseco ao setor privado de demissões iminentes e punições rigorosas, estabelece uma margem de tolerância ao erro, que passa a ser uma hipótese tolerada e aceitável do ponto de vista da carreira do indivíduo; a inexistência de uma figura centralizadora, que teria poderes totais sobre toda a organização, nos moldes dos ditadores do passado, nos quais a própria vontade era a lei, o que afasta qualquer risco de arbitrariedades e injustiças ou mesmo perseguições no plano pessoal; alto grau de diversidade temática transforma o parlamento numa grande aldeia global. A concentração de tantos assuntos e abordagens teóricas e práticas da vida cotidiana oferecem a cada indivíduo que tem o privilégio de estar engajado nessa síntese do mundo global, uma riqueza de opções e oportunidades de trabalho quanto à formação profissional, focos de interesse e preferências pessoais, inimaginável em qualquer outra instituição; a infra-estrutura da Instituição, comparável, pela sua dimensão, complexidade, recursos financeiros e estrutura física, à de uma pequena cidade, permitem a elaboração e execução de programas que envolvem diversas áreas de conhecimento e a implementação de propostas, recorrendo-se apenas aos recursos internos disponibilizados pelas várias áreas existentes na Casa, por meio da cooperação entre profissionais das mais diversas formações;

29 6 a existência de um aparato legal confere ao gerente público escudo necessário para atuar dentro dos estritos limites da Administração Pública, servindo como uma espécie de blindagem ética e moral contra eventuais injustiças e perseguições que venham a ser cometidas por superiores hierárquicos; alto nível de satisfação salarial por parte dos integrantes da Instituição, detentora de mecanismos legais para remunerar e até mesmo justificar o esforço do funcionário que vai além de seu horário e de suas funções precípuas. Um dos exemplos é a faculdade de conferir funções de confiança às pessoas que se destacam e demonstram dedicação às suas tarefas; definição clara de um escopo comum da organização, que, previsto na Constituição, lhe dá consistência ideológica e constitui a própria essência e razão de ser da Instituição, que é a promoção do bem-comum, por meio do atendimento à sociedade e aos interesses coletivos nela manifestados, inexistindo, desta forma, atritos quanto à missão institucional a ser perseguida, comum a tantas organizações privadas que buscam a eficiência. Contrapondo-se a tudo isso, no entanto, encontramos uma cultura essencialmente burocrática e com muito ainda para se caminhar rumo à desburocratização tão desejada e à modificação de tal cultura, arraigada e forte. Citamos Freitas por afirmar que uma cultura organizacional forte pode ser uma excelente faca de dois gumes, não apenas para a organização em si, mas também para os indivíduos que nela estão. Quanto mais sedimentada, mais freio ela é para incorporar processos de mudança. Incluímos, também, uma citação muito pertinente de Bertero: O processo de mudança cultural não é fácil, nem rápido. Mas longo e problemático. E de Carbone que afirma que é muito difícil reprogramar qualquer cultura, mesmo porque elas estão em permanente movimento, ajustando-se em torno de um eixo que já foi estabelecido pelo tempo e pela história. Para ele, é como uma espécie de código genético cultural, passível de adaptação, até de submissão, mas nunca de reprogramação total. Velloso Filho também discorreu sobre o impacto desse modelo de cultura tradicional das organizações, baseado no alto controle, hierarquia formal, excesso de cobranças e normalização, pouca tolerância a erros e falta de estímulo e reconhecimento individual e coletivo. Para ele a conseqüência disso é que os indivíduos passam a desenvolver bloqueios

30 7 que prejudicam a fluência da criatividade: o medo de errar, a passividade e o conformismo são exemplos desses comportamentos negativos. O autor destaca a hierarquia como um dos fatores que mais dificultam a fluência criativa nas organizações, em função das relações de poder e autoridade. Ele enfatiza que, culturalmente, há uma tendência ao exagero na necessidade de se obedecer à autoridade. Apesar de a Câmara dos Deputados apresentar essa cultura arraigada, forte e burocrática, mas, também, todos os pontos positivos citados, é possível afirmar, sem medo de errar, que estamos, sim, vivendo um processo de mudança tanto no interior quanto no exterior dessa Instituição que hoje é a grande mantenedora da democracia em nosso País, e que, em um futuro muito próximo, vislumbraremos a adaptação segura do modelo cultural existente. 4.1 Novo Papel do Servidor Público A Constituição de 1988, em seu art. 39, determinou a instituição do Regime Jurídico Único - RJU e de planos de carreira para os servidores públicos da administração direta, das autarquias e das fundações públicas. O parágrafo 1º desse artigo da Constituição previu que a lei asseguraria aos servidores da administração direta isonomia de vencimentos para cargos e atribuições iguais ou assemelhados do mesmo Poder ou entre servidores dos Poderes Executivo, Legislativo e Judiciário, ressalvadas as vantagens de caráter individual e as relativas à natureza ou local de trabalho. A Reforma Administrativa, por meio da Emenda Constitucional nº 19, de 1998, excluiu não só a referência aos planos de carreira, mas, também, a obrigação do regime jurídico. Ela afetou a relação Estado-servidor público, principalmente quanto a: flexibilização do Regime Jurídico Único; ingresso no serviço público; estabilidade. Com o fim do Regime Jurídico Único, anteriormente previsto no texto de 1988, ficou consignada a possibilidade de maior flexibilidade nas relações jurídicas entre Estado e servidor, podendo conviver, em um mesmo órgão ou entidade, empregos, cargos e funções (diversos regimes jurídicos), se essa for julgada a forma mais adequada para o melhor

31 8 desempenho, visualizada a natureza de atividade ou da função do órgão. O Regime Estatutário está destinado ao exercício das atividades exclusivas de Estado, que poderão ser diferentes de um para outro ente federativo, mas, por sua própria natureza, deverão abranger poucos cargos. Além disso, a emenda permitiu a admissão de trabalhadores sem concurso público. Para o governo, a extinção do RJU resulta na manutenção do Regime Estatutário exclusivamente para os servidores pertencentes às chamadas carreiras de Estado. Apenas no chamado Núcleo Estratégico é que se deveriam manter traços ou elementos burocráticos. Todos os demais servidores deveriam passar para o regime celetista, objetivando introduzir, na esfera estatal, princípios típicos da administração privada, tida como mais ágil e eficiente do que a Administração Pública. Em relação à estabilidade, os servidores públicos, desde que aprovados mediante concurso público, podem se tornar estáveis após três anos de efetivo exercício. A aquisição da estabilidade não é automática, pois depende obrigatoriamente de avaliação especial de desempenho feita por comissão específica criada para tal fim. Adquirida a estabilidade, o servidor só perderá o cargo mediante sentença judicial transitada em julgado, processo administrativo disciplinar, assegurada ampla defesa e, mediante avaliação periódica de desempenho, a ser regulamentada por lei complementar federal. Outra hipótese de dispensa de servidor estável é a adequação de despesas. A Emenda nº 19, ao acrescentar o art. 247 à Constituição Federal, determinou que, relativamente ao servidor público estável que desempenhe atividades exclusivas de Estado, a lei estabelecerá os critérios e garantias especiais para a perda do cargo, seja em razão de insuficiência de desempenho, seja para redução de despesas. Ao retratar os princípios e diretrizes para uma nova administração pública, a Emenda nº 19 trouxe, como um de seus pontos fundamentais, a construção de um novo perfil do servidor público, vinculando sua evolução funcional, seu desenvolvimento no serviço ao seu grau de comprometimento com a qualidade, a produtividade e os resultados de seu trabalho. Isso significa que o servidor, mais do que nunca, deve ser agente de seu sucesso profissional. Em contrapartida, fica evidente que é imperioso que os governantes e dirigentes implementem um modelo de gestão por resultados, fixando metas que possibilitem a avaliação do desempenho do órgão e da contribuição do servidor e, principalmente, adotando políticas, programas e ações de capacitação e avaliação de desempenho que possibilitem a mudança de perfil dos servidores.

32 9 O principal objetivo da reforma administrativa, consubstanciada na Emenda Constitucional nº 19/98, é o da superação dos modelos burocráticos de administração do setor público, mediante introdução de diretrizes, métodos e técnicas de administração gerencial, enfatizando a busca da produtividade, a qualidade, os resultados e a responsabilidade e responsabilização dos servidores públicos. Nesse sentido, ao lado dos princípios já inscritos na Constituição de 1988 (legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade), acresceu a reforma, para observância pela Administração Pública, o princípio da eficiência. Para a sua efetividade, a Emenda nº 19, além da autonomia gerencial, orçamentária e financeira dos órgãos e entidades, indicou a necessidade de adoção de mecanismos próprios de avaliação, abrangendo: os órgãos e entidades: em específico nos contratos de gestão, determinando a prévia fixação de metas de desempenho; os servidores públicos: mediante a instituição de mecanismos próprios de avaliação periódica, não só com o objetivo de desenvolvimento funcional, mas também como instrumento de desligamento dos quadros da Administração Pública por insuficiência de desempenho. Por outro lado, é enfatizada a necessidade de capacitação constante dos servidores, prevendo-se a criação de escolas de governo, bem como o desenvolvimento de programas de qualidade e produtividade, e treinamento e desenvolvimento; os cidadãos: ficou consignada a necessidade de, mediante lei própria, ser disciplinado o controle da gestão administrativa pelos cidadãos e usuários dos serviços públicos, estabelecendo serviços próprios de atendimento, canais de reclamação e representação por exercício negligente ou abusivo de cargo, emprego ou função pública. Entretanto, cabe salientar que é preciso preservar e consolidar institutos como o concurso público e a estabilidade. A conjugação desses institutos com o modelo burocrático é de fundamental importância para o cumprimento dos princípios constitucionais de modo que a Administração Pública possa ser exercida de forma eficiente. Por outro lado, faz-se necessária a introdução de procedimentos negociais na relação Estado-servidores públicos para tornar mais eficientes os serviços demandados pela Sociedade Civil à Administração Pública.

33 Processo de Seleção Como citado anteriormente, o concurso público é o único processo de seleção adotado pelo Serviço Público para contratação de pessoal. Trata-se de um processo seletivo rigoroso, geralmente com várias etapas. E é apenas a primeira parte dos testes, já que, depois dele, vem o estágio probatório, que é um período de grandes demonstrações de potencial, o momento de ingressar no domínio do novo trabalho, nas relações codificadas e, como diz Freitas, de introduzir experiências que promovam a aceitação dos valores da organização: trabalhar em equipe, mas ser o melhor de todos; apresentar sugestões criativas, mesmo sabendo que não serão implantadas; trabalhar duro; demonstrar curiosidade positiva ; enfim, mostrar-se em ação no time. A referida autora afirma que depois de tanto esforço, tanto estresse, tanta dedicação, e tendo conhecido mais intimamente a empresa, o novo círculo social, as pessoas amáveis, o chefe, que lhe dá feedbacks constantes, as grandes vantagens futuras, etc., o candidato aguarda com grande expectativa a sua sentença: se foi aceito, se mereceu aquela chance, se soube aproveitar a oportunidade, se é bom o bastante para ganhar aquele lugar, o que é equivalente ao encerramento da fase posterior ao concurso, qual seja, o estágio probatório. Para Pagès, processos de seleção tão rígidos como o concurso público fazem com que os candidatos entrem num esquema de competição e concorrência de forma que os escolhidos, dentre tantos, têm a tendência de considerar-se como entrando numa elite, sem contar com a satisfação narcisista que provoca esse tipo de seleção que, além de tudo, cria uma ligação tão sólida com a organização que não consegue abandonar o que foi obtido com tanta dificuldade. Vale ressaltar, também, que no caso específico dos concursos para a Câmara dos Deputados, os indivíduos, ao prestarem o concurso, são atraídos pela estabilidade (73% dos antigos servidores e 100% dos novos servidores entrevistados para o estudo de caso que será apresentado no próximo capítulo desse trabalho) ou até pelo salário (90% dos antigos servidores e 60% dos novos servidores) e, por isso, além de esforçaram-se ao máximo para ser bem sucedidos, submetem-se muitas vezes a trabalhos incompatíveis com sua área de atuação (para antigos servidores: 20% trabalho muito operacional; 28% atividades diferentes do esperado; 28% sem atuar na área; e para os novos: 53% trabalho muito operacional; 30% atividades diferentes do esperado; 8% sem atuar na área) ou formação profissional, o que sem