AULA I CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DAS ORGANIZAÇÕES FORMAIS MODERNAS

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1 AULA II CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DAS ORGANIZAÇÕES FORMAIS MODERNAS: TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, NATUREZA, FINALIDADES E CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO

2 ORGANIZAÇÃO MODERNA É um sistema aberto cujos seus principais elementos pessoas e áreas funcionais (departamentos) são interdependentes e devem trabalhar juntos para alcançar os objetivos comuns. Essa organização recebe insumos do ambiente, transformando-os em saídas para o ambiente externo.

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4 As organizações, embora compostas de pessoas, podem ser vistas como um sistema social que deve ser estruturado em torno dos seus objetivos institucionais e não das pessoas que o compõe.

5 Quanto mais flexíveis, mais as organizações se adaptam às mudanças ambientais.

6 Com o advento da Teoria Geral dos Sistemas (TGS), as ORGANIZAÇÕES MODERNAS passaram a ser sistemas abertos e dinâmicos, em constante interação com o ambiente externo.

7 O gráfico abaixo representa uma organização segundo a visão sistêmica:

8 ORGANIZAÇÕES FORMAIS X ORGANIZAÇÕES INFORMAIS Organização formal É a estrutura de relações profissionais entre pessoas, planejada no sentido de facilitar a realização dos objetivos globais da organização. A organização formal é a organização oficialmente adotada e é geralmente caracterizada pelo organograma e pelos manuais de organização.

9 PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO FORMAL: É PLANEJADA e consta dos estatutos e regimentos. É conhecida e respeitada. Define os graus de autoridade e responsabilidade. Representada por ORGANOGRAMA. Constituída pela alta administração. Regida por NORMAS, REGULAMENTOS e PADRÕES preestabelecidos pela vontade humana. Flexível às modificações em sua estrutura e nos processos, em virtude da hierarquia formal e impessoal. Possui líderes formais e nomeados, com autoridade e responsabilidade.

10 Organização informal É a rede de relacionamentos e interações que se desenvolve espontaneamente entre as pessoas que ocupam posições na organização formal.

11 PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO INFORMAL: Grupos informais que se desenvolvem de acordo com os interesses comuns e a identificação entre as pessoas. Podem ser blocos de interesses, círculos de amizades, panelas, etc. Atitudes e comportamentos que manifestam percepções favoráveis ou desfavoráveis às práticas administrativas. Normas de trabalho que os diversos grupos estabelecem como padrão de desempenho aceitável nas suas atividades e que são impostas a todos os seus membros, independentemente das normas formais e oficiais da organização. Padrões de liderança que podem conferir autoridade informal a certas pessoas, independentemente de sua posição na organização formal.

12 O desafio para o administrador é conciliar e harmonizar as características desses dois fenômenos, ou seja, adequar o perfil da organização formal e da organização informal para obter efeito de SINERGIA e eliminar qualquer tipo de dissonância entre ambas.

13 CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES INFORMAIS Nascem espontaneamente e à margem da estrutura formal; Lideranças informais por meio DO PODER da influência; Não devem ser combatidas, mas devem ser bem administradas e controladas; Resistentes às modificações nos processos, pois os seus membros tendem a defender excessivamente os seus padrões e interesses;

14 Intangíveis (não visíveis); Oriundas das relações interpessoais desenvolvidas naturalmente entre os seus membros; Ultrapassam as barreiras organizacionais, o horário de trabalho e a hierarquia; Podem se opor à organização formal.

15 Organização empresarial PODE ser conceituada como um conjunto de encargos funcionais e hierárquicos, orientados para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços. As principais características básicas (ou princípios fundamentais) das organizações formais modernas são: 1. Divisão do Trabalho; 2. Especialização; 3. Hierarquia; 4. Distribuição da autoridade e da responsabilidade; 5. Amplitude Administrativa; 6. Racionalismo;

16 Divisão do Trabalho Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os operários da fábrica, assim, favorecendo a eficiência da produção e aumentando a produtividade. Essa divisão do trabalho foi iniciada no nível dos operários com a Administração Científica no começo do século XX, com Taylor e Fayol.

17 A DIVISÃO DO TRABALHO está diretamente relacionada a: PADRONIZAÇÃO; SIMPLIFICAÇÃO DE ATIVIDADES; ESPECIALIZAÇÃO E DETALHAMENTO DE ATIVIDADES; DEPARTAMENTALIZAÇÃO; PRODUTIVIDADE; EFICIÊNCIA; REDUÇÃO DE CUSTOS DE PRODUÇÃO; Sl17

18 VANTAGENS da DIVISÃO do TRABALHO: Aumento da eficiência; Aumento da produção com melhoria do rendimento do pessoal envolvido; Redução de custos da produção; Padronização e simplificação das atividades.

19 Especialização Atribuir a cada posto de trabalho tarefas simples e repetitivas que requeiram pouca experiência do executor e escassos conhecimentos prévios reduz os períodos de aprendizagem, facilitando substituições de uns indivíduos por outros, permitindo melhorias de métodos de incentivos no trabalho e, consequentemente, aumentando o rendimento de produção.

20 VANTAGENS facilidade em substituir os empregados e no treinamento dos colaboradores. DESVANTAGENS falta de comprometimento dos funcionários de um setor específico com os objetivos gerais da organização.

21 Hierarquia Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa.

22 Distribuição da Autoridade e da Responsabilidade Fayol dizia que a autoridade é o direito dos superiores darem ordens (de mandar) e o poder de exigir (de se fazer) obediência, conceituando-a, ao mesmo tempo, como poder formal e poder legitimado. Já a responsabilidade é a obrigação de prestar contas aos superiores. É a contrapartida da autoridade.

23 Amplitude Administrativa Significa o número de subordinados que o administrador pode dirigir. Quando o administrador tem muitos subordinados, sua amplitude de comando é grande e ampla. A amplitude média adotada pela organização determina a configuração geral de sua estrutura organizacional. Uma amplitude média estreita com um maior número de níveis hierárquicos produz uma estrutura alta e alongada. Ao contrário, uma amplitude larga com poucos níveis hierárquicos produz uma estrutura organizacional achatada e dispersada horizontalmente. SL23

24 Racionalismo da Organização Formal Os seus membros se comportarão racionalmente, isto é, de acordo com as normas lógicas de comportamento prescritas para cada um deles. Dito de outra forma, a formulação orgânica de um conjunto lógico de encargos funcionais e hierárquicos está baseada no princípio de que os homens vão funcionar efetivamente de acordo com tal sistema racional. Toda organização se estrutura a fim de atingir os seus objetivos, procurando com a sua estrutura organizacional a minimização de esforços e a maximização do rendimento. Em outras palavras, o maior lucro, pelo menor custo, dentro de um certo padrão de qualidade.

25 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS FORMAIS MODELO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL LINEAR 1. Organização linear: constitui a forma estrutural mais simples e antiga, pois tem sua origem na organização dos antigos exércitos e na organização eclesiástica dos tempos medievais. O nome organização linear significa que existem linhas diretas e únicas de autoridade e de responsabilidade entre superior e subordinados. Daí seu formato piramidal. Cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua área de competência, pois as linhas de comunicação são rigidamente estabelecidas. É uma forma de organização típica de pequenas empresas ou de estágios iniciais das organizações.

26 CARACTERÍSTICAS Autoridade linear ou única cada empregado recebe ordens de um só chefe imedito; Linhas formais de comunicação as ordens seguem por via hierárquica; Centralização das decisões; Aspecto piramidal; Estrutura simples e de fácil compreensão; Chefia como fonte exclusiva de autoridade.

27 As principais VANTAGENS Aplicação simples FACILIDADE DE IMPLANTAÇÃO; Fácil transmissão de ordens e recebimentos de informações; Definição clara dos deveres e responsabilidades; Decisões rápidas; Fácil manutenção da disciplina; Baixo custo de administração.

28 As principais DESVANTAGENS: Não valoriza a especialização; Organização rígida RIGIDEZ E INFLEXIBILIDADE (AUTOCRÁTICA); Exige chefes excepcionais; Não favorece o espírito de equipe e de cooperação; A excessiva centralização dificulta a substituição do chefe; A unidade de comando torna o chefe um generalista.

29 ESTRUTURA FUNCIONAL MODELO GRÁFICO (ORGANOGRAMA) DA ESTRUTURA FUNCIONAL

30 2. Organização funcional: é a forma estrutural baseada na especialização e na supervisão funcional. As linhas de comunicação são diretas, a autoridade é funcional (dividida por especialistas) e as decisões são descentralizadas. As principais características são: Valorização da especialização; Multiplicidade de contatos entre supervisores e executores cada empregado recebe ordens simultaneamente de mais de um supervisor; Divisão do trabalho.

31 VANTAGENS proporciona o máximo de especialização nos diversos órgãos ou cargos da organização; permite a melhor supervisão técnica possível; desenvolve comunicações diretas, sem intermediações; separa as funções de planejamento e de controle das funções de execução. SL33

32 maior facilidade de adaptação e aptidões à função; possibilidade de melhores salários e melhores rendimentos; promoção da cooperação e do trabalho em equipe; é mais econômica a médio e longo prazos; Torna a organização de produção mais flexível. SL34

33 DESVANTAGENS diluição e consequente perda de autoridade de comando; subordinação múltipla; tendência à concorrência entre os especialistas; tendência à tensão e a conflitos dentro da organização.

34 difícil aplicação, requerendo maior habilidade gerencial; requer maior e mais difícil coordenação; difícil manutenção da disciplina; divisão de controle; dificuldade na formação de chefes administrativos; elevado custo.

35 3. Organização Linha-Staff MODELO DE ESTRUTURA STAFF-AND-LINE (LINHA E ASSESSORIA OU LINHA-STAFF)

36 As principais características Os dirigentes podem dispor, em todos os níveis, segundo as necessidades da organização, de um órgão de estudos, pesquisas, informações, sugestões, etc., com a finalidade de lhes assessorar; O staff exerce somente autoridade de ideias, exceto quanto ao pessoal de sua estrutura interna cuja autoridade é integral; Desde que haja duas fontes de autoridade, apenas uma se projeta diretamente sobre cada empregado, que é a dos chefes das unidades de linha; Cada empregado recebe ordens de um único chefe imediato.

37 As principais vantagens Facilitar a participação de especialistas em qualquer ponto da linha hierárquica; Possibilitar melhor controle da quantidade e da qualidade; Favorecer a execução do trabalho das unidades de linha; Utilizar em maior grau a divisão do trabalho; Promover maior eficiência.

38 As principais desvantagens Requer hábil coordenação das orientações emanadas do staff; As sugestões, às vezes, confundem-se com as ordens ou entram em conflito com estas; O staff tende a usurpar a autoridade dos chefes de linha; Os órgãos de execução reagem contra sugestões da assessoria.

39 4. Estrutura comissional ou colegiada Esse tipo de estrutura é muito utilizado nas grandes organizações nos níveis de alta administração, no setor público, na formulação de políticas e ostentações, como conselhos de assessoramento da Presidência da República.

40 Segundo Antonio Cury é uma característica marcante das organizações modernas, com declínio da chefia singular em função da chefia plural para enfrentar de maneira mais adequada o processo de decisão. A pluralidade de membros preserva a unidade de direção, no sentido de que prevalece a vontade da maioria, cabendo apenas ao executivo-chefe a responsabilidade pela execução, fazendo cumprir a decisão do colegiado ao longo da empresa.

41 PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS Direção plural ou colegiada: a tomada de decisões pertence ao grupo; A responsabilidade da execução é impessoal; Poderes restritos dos membros; Situa-se em nível hierárquico superior; As ordens partem de um grupo para cada empregado, mas cada empregado só tem um chefe imediato. Denominações características: junta, comissão, conselho, tribunal, diretoria, assembleia, etc.

42 VANTAGENS Facilitar a participação de especialistas; Julgamento impessoal; Pontos de vista mais gerais.

43 DESVANTAGENS Fraqueza na direção de operações cotidianas; Decisões mais demoradas; Responsabilidade mais diluída.

44 DEPARTAMENTALIZAÇÃO É o nome dado à especialização horizontal na organização através da criação de DEPARTAMENTOS para cuidar das atividades organizacionais. É decorrente da divisão do trabalho e a homogeneização das atividades.

45 1. Departamentalização funcional: consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidas na organização. A divisão do trabalho faz com que a organização se departamentalize conforme o critério de semelhança de funções, em atividades agrupadas e identificadas pela mesma classificação funcional, como produção, vendas e finanças.

46 Vantagens a) Permite agrupar os especialistas com uma única chefia comum; b) Garante o máximo da utilização das habilidades técnicas; c) Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas, máquinas e produção em massa; d) Orienta as pessoas para uma atividade específica;

47 e) Indicada para empresas estáveis com tarefas rotineiras; f) Aconselhada para empresas que tenham produtos ou serviços que permaneçam inalterados por longo tempo; g) Reflete um dos mais altos níveis de auto-orientação de uma organização e de introversão administrativa.

48 Desvantagens a) Reduz a cooperação interdepartamental e cria barreiras entre os departamentos em razão da ênfase nas especialidades; b) Inadequada para tecnologias inovadoras; c) Dificulta a adaptação e a flexibilidade a mudanças externas; d) Os esforços ficam concentrados nas especialidades em detrimento do objetivo global da empresa.

49 2. Departamentalização por produtos ou serviços: envolve diferenciação e agrupamento de atividades de acordo com o resultado da organização, isto é, de acordo com o produto ou serviço realizado. Baseia-se nos produtos ou serviços executados pela organização, que se descentraliza em função deles.

50 Vantagens a) Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto, linha de produto ou serviço. O departamento é avaliado pelo sucesso do produto ou serviço. O executivo maior de cada departamento é orientado para todos os aspectos básicos do seu produto, como comercialização, desenvolvimento, custo, lucratividade, desempenho, etc. b) Facilita a coordenação interdepartamental, uma vez que a preocupação básica é o produto e as diversas atividades departamentais tornam-se secundárias e precisam sujeitar-se ao objetivo principal que é o produto.

51 c) Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos contribuintes para o produto. A estratégia de crescimento de muitas empresas levou-as a abandonar a estrutura de departamentalização funcional, para adotar uma estrutura de departamentos focalizados sobre produtos ou grupos de produtos. d) Indicada para circunstâncias externas e mutáveis, pois induz à cooperação entre especialistas e à coordenação de seus esforços para um melhor desempenho do produto. e) Permite flexibilidade, pois as unidades de produção podem ser maiores ou menores, conforme as condições mudem, sem interferir na estrutura organizacional como um todo. O enfoque da organização é predominante sobre os produtos e não sobre a sua estrutura organizacional interna.

52 Desvantangens a) Enquanto a departamentalização funcional concentra especialistas em um grupo sob uma só chefia, a departamentalização por produtos dispersa-os em subgrupos orientados para diferentes produtos. Como a competência de um especialista é continuamente melhorada e desenvolvida por meio da interação com outros especialistas, pode ocorrer algum enfraquecimento na excelência técnica dos especialistas orientados para o produto.

53 b) A departamentalização por produtos é contraindicada em casos de circunstâncias externas estáveis (estabilidade ambiental), para empresas com poucos produtos diferentes ou linhas reduzidas de produtos, por trazer elevado custo operacional. c) Pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades, quando em situação de instabilidade externa: os empregados tendem a ser mais inseguros com relação a alguma possibilidade de desemprego ou por retardamento na sua carreira profissional. d) Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.

54 3. Departamentalização geográfica: é denominada departamentalização territorial ou regional ou por localização geográfica. Requer diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com a localização onde o trabalho será desempenhado ou uma área de mercado a ser servida pela empresa. Assim, as funções e os produtos/serviços (sejam similares ou não) deverão ser agrupados na base de interesses geográficos. É mais indicada para a área de produção (operações) e de vendas, sendo pouco utilizada pela área financeira, que nem sempre permite descentralização.

55 casa do. concurseiro SINTA-SE EM CASA PARA ESTUDAR CONOSCO

56 Vantagens a) Quando as circunstâncias externas indicam que o sucesso da organização depende particularmente do seu ajustamento às condições e necessidades locais ou regionais, a estratégia territorial torna-se imprescindível. b) A organização territorial permite fixar a responsabilidade de lucro e de desempenho da mesma forma que a organização por produtos, com a diferença que a ênfase é colocada no comportamento regional ou local.

57 c) Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso do território, mais do que em termos de sucesso de um departamento especializado em uma departamentalização funcional ou do que em termos de sucesso de um produto em uma departamentalização por produtos. d) É especialmente indicado para firmas de varejo, desde que certas funções (como, por exemplo, compras ou finanças) sejam centralizadas. e) Como cada divisão opera em um território como se fosse uma companhia independente, cada gerente divisional pode tomar decisões adequadas e adaptadas às diferenças territoriais. A organização está mais voltada para seu ambiente territorial, para o seu mercado, do que para seus aspectos internos.

58 Desvantagens a) O enfoque territorial da organização pode deixar em segundo plano a coordenação dos aspectos de planejamento, execução ou controle da organização como um todo em face do grau de liberdade e autonomia colocado nas regiões ou filiais. b) A preocupação estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos mercadológicos e de produção e quase não requer especialização. As outras áreas da empresa, como finanças, pesquisa e desenvolvimento, e recursos humanos tornam-se secundárias. É utilizada principalmente na área de vendas das empresas.

59 4. Departamentalização por clientela: a organização na base da clientela envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoa ou pessoas para quem o trabalho é executado. As características dos clientes idade, sexo, nível socioeconômico, tipo de consumidor, etc. constituem a base para esse tipo de departamentalização. A departamentalização por clientes ou por fregueses reflete o interesse pelo consumidor do produto ou serviço oferecido pela organização. É um critério importante, quando a organização lida com diferentes classes de clientes com diferentes características e necessidades.

60 casa do. concurseiro SINTA-SE EM CASA PARA ESTUDAR CONOSCO

61 Vantagens a) Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização. A departamentalização por cliente é a abordagem mais extrovertida da organização, mais preocupada com o cliente do que consigo mesma. b) Quando o negócio depende de diferentes tamanhos ou características de produtos ou serviços que variam conforme o cliente. O consumidor é mais importante do que os produtos ou serviços, que devem ser adaptados a ele, principalmente quando os clientes podem ser indivíduos, organizações ou o próprio governo.

62 c) Predispõe os executivos e todos os participantes da organização para a tarefa de satisfazer às necessidades e aos requisitos dos clientes. d) Permite à organização concentrar seus conhecimentos sobre as distintas necessidades e exigências dos canais mercadológicos.

63 Desvantagens a) As demais atividades da organização (como produção, finanças, etc.) podem tornar-se secundárias ou acessórias em face da preocupação compulsiva pelo cliente. b) Os demais objetivos da organização (como lucratividade, produtividade, eficiência, etc.) podem ser deixados de lado ou sacrificados em função da satisfação do cliente.

64 5. Departamentalização por processo: também conhecida como departamentalização por fases do processo ou por processamento ou ainda por equipamento. É frequentemente utilizada nas empresas industriais nos níveis mais baixos da estrutura organizacional das áreas produtivas ou de operações. A diferenciação e o agrupamento se fazem por meio de sequência do processo produtivo ou operacional ou, ainda, por meio de arranjo e disposição racional do equipamento utilizado. É o processo de produção dos bens ou serviços que determina a estratégia de diferenciação e agrupamento. Processo é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente ou mercado. É uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com começo, fim, e entradas e saídas claramente identificadas. O processo é entendido como uma série de atividades que fornecem valor a um cliente. O cliente do processo não é necessariamente um cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa. É o chamado cliente interno.

65 Vantagens a) A departamentalização por processo procura extrair vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do equipamento ou da tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento de unidades e posições. Com a ênfase nos processos, surgiu a reengenharia. A reengenharia procura reinventar as organizações através do total redesenho dos processos empresariais.

66 Desvantagens a) Quando a tecnologia utilizada passa por intenso desenvolvimento e mudanças que alteram o processo produtivo, a departamentalização por processo peca pela absoluta falta de flexibilidade e de adaptação.

67 6. Departamentalização por projetos: a departamentalização por projetos requer uma estrutura organizacional flexível e mutável, capaz de adaptar-se rapidamente e sem consequências imprevistas às necessidades de cada projeto a ser desenvolvido e executado durante um determinado prazo de tempo. Como o projeto é geralmente definido pelo cliente, de acordo com suas necessidades e especificações, e como requer uma determinada tecnologia, a adaptabilidade organizacional constitui um problema de base. SL68

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69 Vantagens a) A departamentalização por projeto é, no fundo, uma departamentalização temporária por produto, quando se assumem proporções enormes, requerendo investimentos e recursos elevados, tecnologias específicas e períodos prolongados de tempo para seu planejamento e execução. Sua principal vantagem é a enorme concentração de diferentes recursos em uma atividade complexa e que exige pontos definidos de início e término, com datas e prazos determinados. Cada projeto tem seu ciclo de vida específico. É o tipo de departamentalização orientado para resultados.

70 Desvantagens a) Geralmente, cada projeto é único e inédito e envolve muitas habilidades e conhecimentos dispersos na empresa, com os quais pode passar de uma fase para outra dentro do ciclo de vida. Assim, quando termina um projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar máquinas e equipamentos se não tiver outro projeto em vista. Além da possível descontinuidade, a departamentalização por projeto pode provocar em muitas pessoas forte dose de ansiedade e angústia pela imprevisibilidade de futuro no emprego.

71 7. Departamentalização matricial: é um tipo híbrido de departamentalização, pois evolui da departamentalização funcional aliada a outra divisional, gerando, a partir disso, maior especialização. Indicada para projetos específicos em que sejam utilizados recursos multidisciplinares. Sua principal característica é o comprometimento do princípio da unidade de comando existente na estrutura linear, ao possibilitar a existência de comando múltiplo e conflitos nas relações entre chefes e subordinados.

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73 CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO (referem-se à forma como as decisões são tomadas) Nas organizações centralizadas, existe uma autoridade central e outras inferiores, criando com isso uma cadeia escalar nas organizações.

74 VANTAGENS da CENTRALIZAÇÃO, segundo CHIAVENATO: as decisões tomadas são mais consistentes com os objetivos empresariais globais; as decisões são tomadas por administradores que possuem visão global das organizações; os tomadores de decisões no topo da hierarquia são mais bem preparados do que os que estão nos níveis mais baixos; a centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz os custos operacionais; certas funções como compras e tesouraria permitem maior especialização e vantagens com a centralização.

75 DESVANTAGENS da CENTRALIZAÇÃO: as linhas de comunicação ao longo da cadeia escalar (verticalizada) provocam demora e maior custo operacional; as decisões tomadas no topo distanciam-se dos fatos e das circunstâncias; existe pouco contato entre os tomadores de decisão do topo da pirâmide e as pessoas e situações envolvidas. DESCENTRALIZAÇÃO as decisões são tomadas longe da cúpula, na área em que ocorre a demanda.

76 VANTAGENS da DESCENTRALIZAÇÃO: maior autonomia para os gerentes; agilidade na tomada de decisão; criatividade na solução do problema; competição positiva entre as unidades; menor dependência da cúpula; otimização; melhor utilização dos recursos; motivação e retenção de talentos; utilização de conhecimentos específicos; maior assertividade junto aos clientes dada a proximidade.

77 DESVANTAGENS da DESCENTRALIZAÇÃO: falta de uniformidade nas decisões; dificuldade de controle; tendência ao desperdício e à duplicação; comunicação menos eficiente; dificuldade de avaliação e de responsabilização; falta de coordenação; competição negativa caso a descentralização não seja bem gerenciada.

78 A tendência das organizações que sofrem mais fortemente o impacto da globalização é adotar um modelo descentralizado, já que gera agilidade no atendimento ao consumidor, tende a melhorar a qualidade e a cortar custos. Entretanto, nem sempre é possível promover um ambiente de autonomia que permita a tomada de decisões e a aplicação de conhecimentos técnicos particulares a cada funcionário. É importante haver um equilíbrio entre centralização--descentralização para que os seus efeitos negativos possam ser minimizados.

79 QUESTÕES DE PROVAS 1. A organização moderna caracteriza-se como um sistema constituído de elementos interativos, que recebe entradas do ambiente, transforma-os e emite saídas para o ambiente externo. Nesse sentido, a) toda organização que interage com o ambiente para sobreviver é um sistema fechado. b) a necessidade de entradas e saídas não reflete a dependência em relação ao meio ambiente. c) os elementos interativos da organização, pessoas e departamentos, dependem uns dos outros e devem trabalhar juntos. d) na dinâmica organizacional, as saídas do sistema de uma organização não afetam o ambiente interno. e) as estruturas organizacionais contemporâneas são independentes do processo de globalização, Internet, e-business e da alta competitividade do mercado.

80 2. Nas organizações modernas, as redes sociais e pessoais, fundamentais para a estrutura organizacional, integram a sua estrutura informal, e a concorrência com a estrutura formal é identificada como fator favorável à melhoria do desempenho da organização. ( ) Certo ( ) Errado

81 3. O sistema de autoridades, um dos componentes da estrutura organizacional de uma instituição, é resultado da distribuição hierárquica do poder. ( ) Certo ( ) Errado

82 4. A departamentalização matricial, por meio da qual se unem a estrutura funcional e a de projeto, é necessária em razão de as instituições terem, atualmente, filiais em diversas cidades ou países. ( ) Certo ( ) Errado

83 5. As organizações modernas têm como objetivo fundamental o alcance de resultados predeterminados, razão pela qual, nessas instituições, as atividades devem ser organizadas e agrupadas. ( ) Certo ( ) Errado

84 Acerca de estrutura organizacional, julgue os próximos itens. 6. A determinação de uma linha clara de autoridade na estrutura organizacional é necessária para que a delegação de autoridade seja executada sem conflitos hierárquicos. ( ) Certo ( ) Errado

85 7. A responsabilidade, definida como o direito de dar ordens ao ocupante de cargo administrativo, objetiva a execução correta do trabalho. ( ) Certo ( ) Errado

86 8. Considera-se descentralizada a estrutura organizacional com pouca distribuição de poder, tipo de estrutura que beneficia os níveis hierárquicos mais baixos. ( ) Certo ( ) Errado

87 9. Sobre as características básicas das organizações, a estrutura organizacional a) determina as relações informais de subordinação, entre as quais os níveis de hierarquia e a amplitude de controle de gerentes e supervisores. b) não identifica o agrupamento de indivíduos em departamentos e de departamentos na organização como um todo. c) inclui o projeto de sistema de informação para assegurar comunicação eficaz, coordenação e integração de esforços somente entre os departamentos operacionais e os stakeholders. d) reflete-senoorganogramaquemostraapenasaspartesoperacionaisdeumaorganização e como estas estão interrelacionadas. e) possui ligações verticais utilizadas para coordenar atividades entre a cúpula e a base da organização.

88 10. Estrutura organizacional que alcança a coordenação necessária para atender a demandas duais de clientes; permite o compartilhamento flexível de recursos humanos entre os produtos; faz com que os participantes experimentem autoridade dual. Trata-se da estrutura a) divisional. b) matricial. c) funcional. d) geográfica. e) ad hoc.

89 11. Em uma estrutura funcional a) as atividades são agrupadas por processos. b) não há o desenvolvimento em profundidade das habilidades dos funcionários. c) o tempo de resposta às mudanças ambientais é rápido. d) o grau de inovação é baixo e há uma visão restrita das metas organizacionais. e) a coordenação horizontal entre os departamentos é eficaz e efetiva.

90 Acerca das características básicas das organizações formais modernas, julgue os itens a seguir. 12. Entre os critérios de departamentalização, inclui-se o funcional, organizado por tarefas independentes e orientadas para um objetivo geral. ( ) Certo ( ) Errado

91 13. As organizações modernas devem reduzir os objetivos iniciais para satisfazer as necessidades adquiridas, e não, ajustar o atendimento das necessidades adquiridas aos seus objetivos iniciais. ( ) Certo ( ) Errado

92 14. A divisão do trabalho, cuja finalidade é produzir mais e melhor, com o mesmo esforço, é a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de tarefas. ( ) Certo ( ) Errado

93 15. O modelo organizacional racional preconiza a adequação dos meios aos fins, base da teoria da burocracia, a qual se apoia no entendimento de que as pessoas podem ser pagas para agir e se comportar de maneira preestabelecida. ( ) Certo ( ) Errado

94 16. Um departamento, em uma organização, é um agregado de cargos, não podendo, em nenhuma circunstância, corresponder a um único cargo. ( ) Certo ( ) Errado

95 17. Julgue o próximo item, relativo à estrutura organizacional. Na gestão pública, a estrutura organizacional refere-se à estruturação legal dos órgãos que irão desempenhar as funções por intermédio dos agentes públicos. ( ) Certo ( ) Errado

96 18. O modelo de estrutura organizacional que possui como principal característica o aprimoramento da competência dos funcionários no entendimento das necessidades dos clientes é o da organização a) por projetos b) por processos c) por produtos d) por clientes e) territorial

97 19. Além de violar o princípio da unidade de comando, a adoção de uma estrutura matricial possui, ainda, como desvantagem, a) apresentar uma relativa inconsistência na maneira pela qual as políticas e procedimentos internos são cumpridos. b) reter os funcionários em um projeto por tempo maior que o necessário. c) requerer habilidade especial de gerentes de projetos em negociar recursos com gerentes funcionais. d) alocar, no gerenciamento, pessoas que apresentam baixa motivação em relação ao projeto. e) subestimar os projetos, independentemente de serem ligados a esferas superiores.

98 20. A estrutura que NÃO se parece com uma pirâmide, porque existem duas bases de departamentalização operando simultaneamente, é denominada a) Funcional. b) Linha-staff. c) Divisional. d) Matricial. e) Militar.

99 21. A estrutura organizacional matricial é uma combinação das organizações funcional e projetizada, em que a autoridade dos gerentes de projeto varia conforme a estrutura matricial, que pode ser fraca, equilibrada ou forte. ( ) Certo ( ) Errado

100 22. Assim como a estrutura organizacional do setor privado, a administração pública também apresenta uma estrutura verticalizada, burocratizada e flexível. ( ) Certo ( ) Errado

101 23. Estruturas matriciais combinam a estrutura hierárquica vertical tradicional com uma estrutura superposta, horizontal, de coordenadores de projetos ou produtos, motivo pelo qual representam uma opção adequada para organizações que implementam projetos. ( ) Certo ( ) Errado

102 24. Estruturas organizacionais atendem à função de realizar os produtos ou serviços organizacionais e de atingir metas e objetivos da organização. ( ) Certo ( ) Errado

103 25. O modelo de departamentalização matricial é definido de acordo com critérios geográficos, estabelecidos em uma matriz que coordena as ações de suas filiais. ( ) Certo ( ) Errado

104 26. Os problemas de controle na estrutura funcional podem decorrer do próprio sucesso da organização, resultado do aumento da complexidade interna provocada pelo natural crescimento no conjunto de bens e/ou serviços ofertados pela organização. ( ) Certo ( ) Errado

105 27. A hierarquia na organização surge com a dificuldade de gerentes coordenarem e motivarem os empregados de maneira eficaz. ( ) Certo ( ) Errado

106 28. Na organização linear a) há uma dependência total do subordinado em relação ao chefe. b) os subordinados mais pontuais são promovidos para cargos de chefia. c) a comunicação é predominantemente horizontal e informal. d) as decisões são centralizadas no nível intermediário. e) tende a ocorrer um inchaço nos níveis superiores da hierarquia funcional.

107 29. Considere o organograma abaixo. É do tipo a) Matricial. b) Em Rede. c) Linha/Staff. d) Militar. e) Plana.

108 30. A estrutura de uma organização deve ser estabelecida de acordo com os objetivos e as estratégias determinadas pela alta administração. Para definir a estrutura, é necessário que se avaliem a rotina e os procedimentos que darão suporte às atividades para que os objetivos sejam alcançados. As empresas constituem organizações de dois tipos: a organização formal e a informal. A estrutura organizacional requer principalmente uma organização a) formal, que é aquela planejada e resultado das relações pessoais do corpo funcional. b) formal, que é instável porque está sujeita ao controle da direção da empresa. c) formal, que enfatiza as relações de autoridade e responsabilidade. d) informal, que pode ser extinta porque não faz parte do organograma. e) informal, que é aquela que se desenvolve espontaneamente e está retratada no organograma.

109 31. Em uma estrutura matricial, os cargos de chefia são organizados hierarquicamente, com chefes especializados, mas que não necessariamente desempenham funções relativas à especialização. ( ) Certo ( ) Errado

110 32. Considerando-se que as atividades de um órgão sejam realizadas por meio de diretoria judiciária, diretoria de pessoal, diretoria orçamentária e financeira e diretoria logística, é correto afirmar que a estrutura organizacional desse órgão fundamenta-se em um modelo de departamentalização a) que proporciona condições favoráveis à inovação e criatividade. b) mediante o qual a comunicação sobre informações técnicas entre os servidores ocorre de forma mais rápida. c) que possibilita ao administrado uma visão global do andamento dos processos do órgão. d) em que a estrutura do órgão é descentralizada, a fim de propiciar mais agilidade ao processo de tomada de decisão. e) pormeiodoqualastarefassãodesempenhadasdeformamaisseguraeorelacionamento entre os servidores ocorre de maneira mais harmônica.

111 Uma empresa pública em processo de reestruturação elaborou um documento contendo um desenho gráfico que mostra a disposição de cada integrante da empresa e sua vinculação a uma área específica. Nesse documento, ficou evidente que a autoridade é funcional e fundamentada em projetos e também que existe uma integração entre as diversas áreas funcionais. Acerca dessa situação e à luz dos fundamentos, escolas e metodologias de estruturas organizacionais, julgue os itens a seguir.

112 33. O documento gráfico citado no texto é o fluxograma da empresa. ( ) Certo ( ) Errado

113 34. A estrutura organizacional de uma empresa deve descrever relações formais de hierarquia e amplitude de controle. ( ) Certo ( ) Errado

114 35. A estrutura organizacional descrita no documento do caso em questão é a estrutura matricial. ( ) Certo ( ) Errado

115 36. A estrutura organizacional é representada graficamente pelo ORGANOGRAMA. ( ) Certo ( ) Errado

116 37. Uma das desvantagens da estrutura descrita no documento é a possibilidade de dupla subordinação, que gera um clima de ambiguidade de papéis e relações. ( ) Certo ( ) Errado

117 38. Dentro da estrutura informal dessa empresa, podem surgir futuros líderes formais. ( ) Certo ( ) Errado

118 39. Sabendo-se que, antes da reestruturação, a empresa em apreço possuía uma estrutura organizacional em que a autoridade era única e centralizada, com aspecto piramidal, podese afirmar que, naquela situação, tratava-se de uma estrutura funcional. ( ) Certo ( ) Errado

119 40. A departamentalização é o agrupamento de atividades similares ou homogêneas, levandose em consideração a divisão do trabalho e as especializações existentes na organização. Em relação à departamentalização por produtos ou serviços, são consideradas vantagens, EXCETO: a) O enfoque da organização é primordialmente sobre produtos e serviços e não sobre a estrutura organizacional interna. b) Permite a organização, condições favoráveis para inovar e criar, no que diz respeito aos produtos e aos serviços ofertados aos clientes. c) Permite alocação de recursos financeiros específicos para cada grupo de produto ou serviço da organização. d) Propicia flexibilidade em relação às unidades de produção, sem interferir na estrutura organizacional. e) Possibilidade de ações em determinada região, pois as variáveis dessa região se tornam conhecidas com esse tipo de departamentalização.

120 41. Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as afirmativas a respeito dos tipos tradicionais de organização. ( ) A estrutura funcional é caracterizada por uma autoridade funcional ou dividida de acordo com as funções exercidas por cada um dentro da organização. ( ) Na estrutura linha-staff a especialização é substituída por uma abordagem holística da organização onde cada setor é simultaneamente operação e assessoria. ( ) A estrutura linear é baseada na autoridade linear, que significa que cada superior tem autoridade única e absoluta sem reparti-la com ninguém. ( ) Na estrutura linha-staff as áreas responsáveis pelos objetivos vitais da empresa estão ligadas em linha enquanto os órgãos de assessoria não possuem uma autoridade linear. ( ) A estrutura linear é caracterizada por uma ênfase na especialização. Cada órgão contribui com sua especialidade para a organização sem diluição da unidade de comando.

121 41. Escolha a opção correta. a) V, F, V, V, V b) F, V, F, V, F c) V, V, F, F, V d) V, F, V, V, F e) F, F, V, V, V

122 42. Selecione a opção correta. a) A departamentalização funcional tem como principal característica a existência de uma estrutura funcional por produto. b) A departamentalização por produto foca no desempenho técnico, financeiro e econômico dos nichos de mercado. c) A departamentalização por clientes concentra competências semelhantes do seu corpo de funcionários em uma mesma unidade. d) A departamentalização geográfica pode apresentar a duplicação de atividades funcionais e concentra a sua atenção em cada território de atuação da organização. e) A departamentalização por fases do processo produtivo facilita o monitoramento das tendências do mercado e garante a verticalização da organização.

123 43. Julgue as afirmativas e selecione a opção correta. I. A estrutura organizacional é o gráfico que representa as unidades da organização. II. Hierarquia é sinônimo de cadeia de comando. O poder de dirigir desce de cada nível para o imediatamente inferior, que tem a obrigação de obedecer. III. A estratégia organizacional orienta a definição da estrutura organizacional. a) Somente I está correta. b) Somente II está correta. c) Somente I e III estão corretas. d) Somente II e III estão corretas. e) Todas as opções estão corretas.

124 44. Uma estrutura organizacional é representada pelo a) Fluxograma. b) Diagrama de Bloco. c) Funcionograma. d) Organograma. e) Layout

125 45. Estrutura Organizacional é a) o conjunto de tarefas desempenhado por uma ou mais pessoas, servindo como base para a departamentalização. b) a posição hierárquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de atribuições a ela conferido. c) a forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas. d) a cadeia de comando que se inicia nos gestores de topo e segue até os trabalhadores não gestores, passando sucessivamente por todos os níveis Organizacionais. e) a guia de conduta, estável e de longo prazo, estabelecida para dirigir a tomada de decisões.

126 46. Considere as informações abaixo. I. FUNCIONAL II. MATRICIAL III. POR PROJETOS 1. BUSCA A COMBINAÇÃO DOS OUTROS DOIS TIPOS DE ESTRUTURA 2. DIVISÃO DE ÁREAS, DENTRO DA EMPRESA, POR ESPECIALIZAÇÃO 3. AS ÁREAS DE ATIVIDADES E O PESSOAL RECEBEM ATRIBUIÇÕES TEMPORÁRIAS A correta relação entre os tipos de estrutura e suas características é: a) I2, II1 e III3. b) I3, II2 e III1. c) I1, II3 e III2. d) I1, II2 e III3. e) I2, II3 e III1.

127 47. Na estrutura organizacional de tipo linear a) a autoridade é baseada na especialização e no conhecimento, e não na hierarquia. b) entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade. c) os órgãos de linha estão diretamente relacionados com os objetivos vitais da empresa. d) a hierarquia é flexível e mutável, capaz de se adaptar rapidamente às necessidades de cada projeto. e) combinam-se a departamentalização funcional e por projeto, sacrificando o princípio da unidade de comando.

128 48. AO GABINETE DO PREFEITO TEMOS SUBORDINADAS AS SECRETARIAS DE TRANSPORTE, DE EDUCAÇÃO, DE SAÚDE E DE AGRICULTURA. O organograma hipotético de uma prefeitura, acima demonstrado, é baseado na departamentalização a) matricial. b) por serviços. c) funcional. d) por produto. e) programática.

129 49. A estrutura organizacional é a base para o desenvolvimento e a consolidação do plano organizacional no setor público. A estrutura organizacional a) não é o instrumento básico para a concretização do processo organizacional, pois é uma variável ambiental do setor público. b) deve ser delineada de acordo com os objetivos e estratégias estabelecidas para o setor público. c) deixa de ser uma ferramenta para alcançar as situações almejadas pelo setor público em função das mudanças políticas emergentes. d) representa o conjunto ordenado de responsabilidades do setor público e das ações necessárias para alcançar os objetivos. e) é estática no setor público, devido à burocracia imperativa nos ordenamentos legais e funcionais.

130 50. Em relação aos diferentes tipos de estruturas organizacionais encontrados nas empresas e organizações públicas ou privadas, é correto afirmar que a estrutura a) funcional apresenta como características, por exemplo, a unidade de comando e a ausência de delegação. b) linear tem como características, por exemplo, a hierarquia rigidamente definida, as linhas claras de comando e subordinação e a presença marcante da unidade de comando. c) organizacional por projetos apresenta como características predominantes a unidade de comando e a ausência de delegação. d) organizacional linear-funcional ou mista por projetos é aquela cujas características são as mais ideais para as micro e pequenas empresas, principalmente pela sua característica de inflexibilidade. e) organizacional por processos tem como característica o funcionamento por atribuição temporária, com atividades com data definida de início e fim.

131 Em relação às características básicas das organizações modernas, julgue os itens a seguir. 51. O desenho organizacional é o processo por meio do qual os gestores selecionam e gerenciam aspectos da estrutura e da cultura organizacionais, que, por sua vez, são importantes para aumentar a eficiência da organização. ( ) Certo ( ) Errado

132 52. O principal propósito da estrutura organizacional consiste em alocar esforços para a execução de tarefas. ( ) Certo ( ) Errado

133 53. Organizações públicas da administração federal direta apresentam cadeias de comando do tipo matricial, isto é, há intercâmbio de poder decisório acerca de pessoas e de recursos em duas ou mais unidades administrativas situadas em níveis hierárquicos diferentes. ( ) Certo ( ) Errado

134 54. Como proposto por Henri Fayol, o princípio geral da administração que estabelece a necessidade de especialização de empregados, desde a alta hierarquia até os trabalhadores operários, como forma de aprimorar a eficiência da produção e, consequentemente, aumentar a produtividade, é o princípio da a) ordem. b) equidade. c) divisão do trabalho. d) unidade de comando. e) disciplina.

135 55. De acordo com critério específico de homogeneidade, departamentalização é o agrupamento das atividades e recursos correspondentes (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais. Assim sendo, departamentalização a) por projeto é utilizada, geralmente, por empresas dispersas em vários territórios e baseia-se no princípio de que todas as atividades que se realizam em determinado território devem ser agrupadas e colocadas sob a liderança de um administrador. b) por processo agrupa as atividades de acordo com as etapas de transformação ou fabrico, pois considera o modo pelo qual as atividades ou tarefas são executadas para a consecução de meta específica. c) matricial é aquela em que a organização faz abordagem divisional, envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades, de acordo com os resultados de um ou mais projetos executados pela organização. d) por produto consiste em agrupar atividades, de modo a focalizar determinado uso de produto ou serviço, sendo utilizada, principalmente, no grupamento de atividade de vendas ou serviços. e) funcional envolve agrupar certo número de pessoas não diferenciáveis que têm obrigação de executar tarefas sob ordens de superior.