Colégio Estadual Juracy Rachel Saldanha Rocha Técnico em Administração Organização Sistemas e Métodos Prof. Aílson Página 1 de 16

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1 Página 1 de 16 Organização Formal A organização formal compõe-se de camadas hierárquicas ou níveis funcionais estabelecidos pelo organograma e com ênfase nas funções e nas tarefas. Esses níveis são definidos e diferenciam o grau de autoridade delegada e o endereçamento das ordens, instruções e recompensas salariais. A organização formal é a determinação dos padrões de inter-relações entre os órgãos ou cargos, definidos logicamente por meio das normas, diretrizes e regulamentos da organização, para o alcance dos seus objetivos. Assim, a estrutura organizacional é um meio de que se serve a organização para atingir eficientemente seus objetivos. Racionalismo da Organização Formal A característica mais importante da organização formal é o racionalismo. Uma organização é um conjunto de cargos funcionais e hierárquicos a cujas prescrições e normas de comportamento todos os seus membros devem se sujeitar. O princípio básico dessa forma de conceber a organização é que, dentro de limites toleráveis, seus membros se comportarão racionalmente, isto é, de acordo com as normas lógicas de comportamento prescritas para cada um deles. Dito de outra forma, a formulação de um conjunto lógico de cargos funcionais e hierárquicos está baseada no princípio de que as pessoas vão funcionar efetivamente de acordo com esse sistema racional. Organização Linear A organização do tipo linear constitui a forma estrutural mais simples e antiga, pois tem sua origem na distribuição dos antigos exércitos. As formas mais antigas de organização possuem em comum o princípio da autoridade linear, também chamado princípio escalar que estabelece a hierarquia da autoridade. O nome organização linear significa que existem linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade entre superior e subordinados. Daí seu formato piramidal. Cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua área de competência, pois as linhas de comunicações são rigidamente estabelecidas. É uma forma de organização típica de pequenas empresas ou de estágios iniciais das organizações. Características da Organização Linear a. Autoridade linear ou única. A principal característica da organização linear é a autoridade única e absoluta do superior sobre seus subordinados, decorrente do princípio da unidade de comando, típica das organizações militares. b. Linhas formais de comunicação. As comunicações entre os órgãos ou cargos na organização são feitas unicamente através as linhas existentes no organograma. c. Centralização das decisões. Como a linha de comunicação liga cada órgão ou cargo ao seu superior e sucessivamente até a cúpula da organização, A autoridade linear que comanda toda a organização centraliza-se no topo do organograma e os canais de responsabilidade são conduzidos por meio dos níveis hierárquicos de forma convergente até ali. d. Aspecto piramidal. Em decorrência da centralização da autoridade no topo da organização e da autoridade linear de cada superior em relação aos subordinados, a organização linear apresenta um formato piramidal. À medida que se sobe na escala hierárquica, diminui o número de cargos ou órgãos. O resultado é que, à medida que aumenta o nível hierárquico, mais aumenta a generalização e a centralização (visão global da organização), e à medida que diminui o nível hierárquico, mais aumenta a especialização e a delimitação das responsabilidades (visão específica do cargo ou função).

2 Página 2 de 16 Departamentalização Para os autores clássicos, a especialização na organização pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal. A especialização vertical ocorre quando se verifica a necessidade de aumentar a qualidade da supervisão ou chefia acrescentando mais níveis hierárquicos na estrutura. A especialização vertical se faz à custa de um aumento de níveis hierárquicos. É um desdobramento da autoridade e por isso denominada processo escalar, pois se refere ao crescimento da cadeia de comando. A especialização vertical se caracteriza sempre pelo crescimento vertical do organograma, isto é, pelo aumento do número de níveis hierárquicos. Por outro lado, a especialização horizontal ocorre quando se verifica a necessidade de aumentar a perícia, a eficiência e a melhor qualidade do trabalho em si. Corresponde a uma especialização de atividade e de conhecimentos. A especialização horizontal se faz à custa de um maior número de órgãos especializados, no mesmo nível hierárquico, cada qual em sua tarefa. A especialização horizontal é também denominada processo funcional e caracteriza-se sempre pelo crescimento horizontal do organograma. É mais conhecida pelo nome de departamentalização, pela sua tendência incrível de criar departamentos.

3 Página 3 de 16 Departamento designa uma área, divisão ou segmento distintos de uma empresa sobre a qual um administrador (seja diretor, gerente, chefe, supervisor, etc.) tem autoridade para o desempenho de atividades específicas. Assim, o termo departamento ou divisão é empregado com um significado genérico e na medida em que ocorre a especialização do trabalho, a organização passa a necessitar de coordenação dessas diferentes atividades, agrupando-as em unidades maiores. Daí o princípio da homogeneidade: as funções devem ser designadas a unidades organizacionais na base da homogeneidade de conteúdo, com o objetivo de alcançar operações mais eficientes e econômicas. As funções são homogêneas na medida em que seu conteúdo apresenta semelhanças entre si. Assim, o princípio que deve reger a departamentalização ou agrupamento de atividades é o princípio da homogeneidade. Especialização vertical e horizontal Raramente ocorre a especialização vertical sem que ocorra também a especialização horizontal,e vice e versa. Ambas se completam e dificilmente são criadas separadas. Ambas, a especialização vertical e horizontal constituem formas diferentes de divisão do trabalho: a especificação vertical é uma divisão do trabalho em termos de autoridade e responsabilidade, enquanto a departamentalização é uma divisão do trabalho em termos de diferenciação entre os diversos tipos de tarefas executadas pelos órgãos. A departamentalização ocorre em qualquer nível hierárquico da organização. Ela é um meio pelo qual se atribuem e se agrupam atividades diferentes por meio da especialização dos órgãos, a fim de se obter melhores resultados no conjunto do que se fosse necessário dispensar todas as atividades e tarefas de uma organização indistintamente entre seus órgãos. A departamentalização como característica organizacional A departamentalização é uma característica típica das grandes organizações. Ela é diretamente relacionada com o tamanho da organização e com a complexidade das operações. Quando a organização torna-se grande, todas as atividades devem ser supervisionadas não diretamente pelo proprietário ou diretor, mas por meio de várias outras pessoas (administradores).

4 Página 4 de 16 Tipos de departamentalização A departamentalização é um meio para se obter homogeneidade de tarefas em cada órgão. Para Gulick, essa homogeneidade é possível quando se reúne na mesma unidade, todos aqueles que estão executando "o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar{... )".2 Os principais tipos de departamentalização são: 1. Por funções. 2. Por produtos ou serviços. 3. Por localização geográfica. 4. Por clientes. 5. Por fases do processo (ou processamento). 6. Por projetos. A departamentalização consiste em escolher modalidades de homogeneização de atividades, agrupando os componentes da organização em departamentos ou divisões. Vejamos cada um desses critérios. Departamentalização por Funções Também denominada departamentalização funcional, consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidas dentro da empresa. Se partirmos do ponto de vista de que qualquer empreendimento compreende a criação de alguma utilidade dentro de uma economia de troca e as funções fundamentais de qualquer empresa consistem em produção (criação de utilidade ou acréscimo de utilidade de um produto ou serviço), venda (procura de fregueses, pacientes, clientes, estudantes ou membros que concordem em aceitar o produto ou serviço a um determinado preço) e financiamento (levantamento, obtenção, desembolso de recursos financeiros da empresa), nada mais lógico do que agrupar tais atividades básicas em departamentos: de produção, de vendas e de finanças. A divisão do trabalho faz com que a organização se departamentalize de acordo com o critério de semelhança de funções, em atividades agrupadas e identificadas pela mesma classificação

5 Página 5 de 16 funcional, como produção, vendas e finanças. Este tipo de desdobramento pode ser demonstrado na estrutura organizacional tradicional baseada nas funções, como a seguir: A departamentalização por funções é o critério mais utilizado para organizar atividades empresariais. Todavia, as funções básicas de uma empresa podem diferir conforme a empresa ou o negócio: a. Não há uma terminologia única para as funções empresariais. Uma indústria pode empregar termos como "produção", "vendas" e "finanças", um atacadista abordará suas atividades em termos de "compras", "vendas" e "finanças", uma financiadora em termos de "operações", "marketing" e "tesouraria", enquanto uma estrada de ferro considerará "tráfego", "vendas" e "finanças". b. Além da terminologia variável, as atividades básicas diferem em importância conforme a empresa. Um hospital não tem um departamento de vendas e uma igreja não tem um departamento de produção de serviços. Isso não significa que essas atividades fundamentais não sejam desenvolvidas na empresa, mas simplesmente não são especializadas. c. Outra razão para a ausência dos departamentos de vendas, produção ou finanças em muitas empresas é terem sido escolhidos outros critérios de departamentalização que veremos adiante. Departamentalizar por função é um dos modos de organizar uma empresa.

6 Página 6 de 16 Vantagens da departamentalização funcional A departamentalização por funções apresenta as seguintes vantagens: a. Permite agrupar vários especialistas sob uma única chefia comum, quando sua atividade é especializada. b. Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas. Isso porque se baseia no princípio da especialização ocupacional. c. Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas, máquinas e produção em massa. d. Orienta as pessoas para uma específica atividade concentrando sua competência de maneira eficaz e simplifica o treinamento do pessoal. e. É indicada para circunstâncias estáveis de poucas mudanças e que requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras. f. Aconselhada para empresas que tenham produtos ou serviços que permaneçam inalterados por longo prazo. g. Reflete elevado nível de auto-orientação e de introversão administrativa por parte da organização. Desvantagens da departamentalização funcional A departamentalização funcional apresenta algumas desvantagens: a. Reduz a cooperação interdepartamental, pois exige forte concentração intradepartamental e cria barreiras entre os departamentos devido à ênfase nas especialidades. b. É inadequada quando a tecnologia e as circunstâncias externas são mutáveis ou imprevisíveis.

7 Página 7 de 16 c. Dificulta a adaptação e a flexibilidade a mudanças externas, pois a sua abordagem introvertida não percebe e nem visualiza o que acontece fora da organização ou de cada departamento. d. Faz com que as pessoas focalizem seus esforços sobre suas próprias especialidades em detrimento do objetivo global da empresa. Aplicações A estrutura funcional é indicada para circunstâncias estáveis e de pouca mudança e que requeiram desempenho constante de tarefas rotineiras. É aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou de serviços e que permaneçam inalteradas por longo tempo. Ela reflete um dos mais altos níveis de auto-orientação e de introversão administrativa, demonstrando a preocupação da empresa com a sua própria estrutura interna. Departamentalização por Produtos ou Serviços Envolve diferenciação e agrupamento de atividades de acordo com o resultado da organização, isto é, de acordo com o produto ou serviço realizado. Todas as atividades requeridas para suprir um produto ou serviço - mesmo que sejam dissimilares deverão ser agrupadas no mesmo departamento. Se o propósito da organização é produzir quatro produtos, as atividades A, B, C e D, requeridas para cada produto, deverão ser agrupadas em cada departamento por produto, como a seguir: Baseia-se nos produtos ou serviços executados pela organização, que se descentraliza em função deles. O agrupamento das atividades da organização pelos produtos ou linhas de produtos facilita o emprego da tecnologia, das máquinas e equipamentos, do conhecimento, da mão-de-obra, permitindo uma intensificação de esforços e concentração que aumentam sobremaneira a eficiência da organização. Se a produção de um artigo ou grupo de artigos é volumosa e permanente para utilizar completamente as instalações e o pessoal, há interesse na departamentalização por produtos a fim de obter vantagens econômicas na produção. Nas empresas não-industriais denomina-se departamentalização por serviços. A diferença é que o agrupamento das atividades se baseia nos serviços prestados em vez de produtos. Os hospitais costumam departamentalizar suas atividades por serviços tais como cirurgia, radiologia, pediatria

8 Página 8 de 16 etc., enquanto as associações de caridade podem ter departamentos de alimentação, vestuário, alojamento e assistência médica. Um banco poderá departamentalizar suas operações em contas correntes, câmbio, cobrança, empréstimo etc. Uma instituição de ensino pode departamentalizar suas atividades em curso fundamental, curso de secretariado, cursos de aperfeiçoamento técnico etc. A departamentalização por produtos separa a estrutura organizacional em unidades na base de produtos, projetos ou programas desenvolvidos pela organização que apresentam um ciclo de vida longo, como no caso das indústrias automobilísticas. Quando envolve ciclos de vida mais rápidos, surge a departamentalização por projeto, que veremos logo adiante. Vantagens da departamentalização por produtos A departamentalização por produtos apresenta as seguintes vantagens: 1. Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de produto ou serviço. O departamento é avaliado pelo sucesso do produto ou serviço. O executivo maior de cada departamento é orientado para todos os aspectos básicos de seu produto, como comercialização, desenvolvimento do produto, custo, lucratividade e desempenho etc. 2. Facilita a coordenação interdepartamental, uma vez que a preocupação básica é o produto e as diversas atividades departamentais tornam-se secundárias e precisam sujeitar-se ao objetivo principal que é o produto. 3. Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos contribuintes para o produto. A estratégia de crescimento de muitas empresas levou-as a abandonar a departamentalização funcional para adotar a estrutura de departamentos de produtos. 4. Indicada para circunstâncias externas e mutáveis, pois induz à cooperação entre especialistas e à coordenação de seus esforços para um melhor desempenho do produto. 5. Permite flexibilidade, pois as unidades de produção podem ser maiores ou menores, conforme as mudanças de condições, sem interferir na estrutura organizacional como um todo. O enfoque da organização é predominante sobre os produtos e não sobre a sua estrutura organizacional interna.

9 Página 9 de 16 Desvantagens da departamentalização por produtos A departamentalização por produtos apresenta desvantagens, a saber: 1. Enquanto a departamentalização funcional concentra especialistas em um grupo sob uma só chefia, a departamentalização por produtos dispersa-os em subgrupos orientados para diferentes produtos. Isso provoca duplicação de recursos e de órgãos, com evidente aumento de custos operacionais. 2. A departamentalização por produtos é contraindicada para circunstâncias externas estáveis (estabilidade ambiental), para empresas com poucos produtos ou linhas reduzidas de produtos, por trazer elevado custo operacional nessas situações. 3. Provoca problemas humanos de temores e ansiedades, quando em situação de instabilidade externa: os empregados tendem a ser mais inseguros com relação a alguma possibilidade de desemprego ou por retardamento na sua carreira profissional. 4. Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização. Aplicações A estrutura por produtos/serviços é indicada para circunstâncias ambientais instáveis e mutáveis, pois induz à cooperação entre especialistas e à coordenação de seus esforços para um melhor desempenho do produto/serviço. 10 Além disso, cada departamento tem completa autonomia e autosuficiência com suas próprias unidades de produção, vendas, pesquisa e desenvolvimento etc. Se a tecnologia adotada é estável e permanente, então a departamentalização funcional e a organização do tipo linear são mais apropriadas.

10 Página 10 de 16 Departamentalização Geográfica É denominada departamentalização territorial ou regional ou por localização geográfica. Requer diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com a localização onde o trabalho será desempenhado ou uma área de mercado a ser servida pela empresa. A presunção implícita nessa estratégia é que, onde os mercados estão dispersos, a eficiência poderá ser melhorada se todas as atividades relacionadas com um produto forem agrupadas em uma área geográfica específica. Assim, as funções e os produtos/serviços sejam similares ou dissimilares - deverão ser agrupados na base dos interesses geográficos. A departamentalização por base territorial é geralmente utilizada por empresas que cobrem grandes áreas geográficas e cujos mercados são extensos. É especialmente atrativa para empresas de larga escala e cujas atividades são geograficamente dispersas. As empresas multinacionais utilizam essa estratégia para as suas operações fora do país onde estão sediadas. É mais indicada para a área de produção (operações) e de vendas, sendo pouco utilizada pela área financeira, que nem sempre permite descentralização. Vantagens A departamentalização geográfica apresenta as seguintes vantagens: 1. Quando as circunstâncias externas indicam que o sucesso da organização depende particularmente do seu ajustamento às condições e às necessidades locais ou regionais, a estratégia territorial torna-se imprescindível. 2. A organização territorial permite fixar a responsabilidade de lucro e desempenho, da mesma forma que a organização por produto, apenas que, no caso, a ênfase é colocada no comportamento regional ou local. 3. Encoraja os executivos a pensarem em termos de sucesso do território, melhor que em termos de sucesso de um departamento especializado em uma departamentalização funcional ou em termos de sucesso de um produto em uma departamentalização por produtos. 4. É indicada para firmas de varejo, desde que certas funções (como, por exemplo, compras ou finanças) sejam centralizadas. 5. O desenho organizacional na base de departamentalização territorial pode acompanhar as variações regionais e locais sem grandes problemas. Como cada divisão opera em um território como se fosse uma companhia independente, cada gerente divisional pode tomar decisões adequadas e adaptadas às diferenças territoriais. A organização está mais voltada para seu ambiente territorial, para o seu mercado do que para seus aspectos internos. Desvantagens Dentre as desvantagens da departamentalização geográfica estão: 1. O enfoque territorial da organização deixa em segundo plano a coordenação tanto dos aspectos de planejamento, execução ou controle da organização como um todo, em face do grau de liberdade e autonomia colocado nas regiões ou filiais. A departamentalização territorial ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção. Aplicações

11 Página 11 de 16 A preocupação territorial é uma característica típica da área mercadológica (filiais e agências distribuídas territorialmente) e da área de produção ou operações (fábricas e instalações distribuídas territorialmente para melhor utilização dos recursos locais). Ela faz com que as demais áreas da empresa como finanças e recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento - se tornem secundárias. O agrupamento territorial aumenta o problema do controle ao nível institucional da empresa. A estrutura geográfica é aplicável quando a empresa pretende dar cobertura a um mercado de consumidores ou usuários (por meio da área mercadológica descentralizada) ou a um mercado de fornecedores de recursos de produção (por meio da área de produção descentralizada). Departamentalização por Clientela A organização na base da clientela envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoa ou pessoas para quem o trabalho é executado. As características dos clientes - como idade, sexo, nível socioeconômico, tipo de consumidor etc. - constituem a base para esse tipo de departamentalização. A departamentalização por clientes ou por fregueses reflete o interesse pelo consumidor do produto ou serviço oferecido pela organização. É um critério importante, quando a organização lida com diferentes classes de clientes com diferentes características e necessidades. A departamentalização por cliente divide as unidades organizacionais para que cada uma delas possa servir um diferente cliente; quando diferentes clientes requerem diferentes métodos e características de vendas, diferentes características de produtos e, às vezes, diferentes serviços organizacionais, a estrutura centrada no cliente é a mais indicada. Vantagens A departamentalização por clientes apresenta as seguintes vantagens: 1. Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização. A departamentalização por cliente é a abordagem mais extrovertida da organização, mais preocupada com o cliente do que consigo mesma. 2. Quando o negócio depende de diferentes tamanhos ou características de produtos ou serviços que variam conforme o tipo ou o tamanho do cliente. O cliente é mais importante do que os produtos

12 Página 12 de 16 ou serviços, que devem ser adaptados a ele, principalmente quando os clientes podem ser indivíduos, organizações ou o próprio governo. 3. Predispõe os executivos e todos os participantes da organização para a tarefa de satisfazer às necessidades e aos requisitos dos clientes. 4. Permite à organização concentrar seus conhecimentos sobre as distintas necessidades e exigências dos canais mercadológicos. Desvantagens A departamentalização por cliente apresenta as seguintes desvantagens: 1. As demais atividades da organização (como produção, finanças etc.) podem tornar-se secundárias ou acessórias, em face da preocupação compulsiva pelo cliente. 2. Os demais objetivos da organização (como lucratividade, produtividade, eficiência etc.) podem ser deixados de lado ou sacrificados em função da satisfação do cliente. Aplicações Constitui a abordagem mais extrovertida da empresa, cuja ênfase está mais voltada para o cliente do que para si mesma. É indicada quando o negócio depende de diferentes características de produtos/ serviços que variam conforme o tipo e a necessidades do cliente. O cliente é mais importante do que os produtos/serviços, que devem ser adaptados e ajustados a ele e às suas necessidades. É uma estratégia que predispõe os executivos e todos os participantes à satisfação das necessidades e requisitos dos clientes, e permite concentrar todos os conhecimentos sobre as diferentes necessidades e exigências dos diferentes canais mercadológicos. Departamentalização por Processo Também denominada departamentalização por fases do processo, por processamento ou ainda por equipamento. É frequentemente utilizada nas empresas industriais nos níveis mais baixos da estrutura organizacional das áreas produtivas ou de operações. A diferenciação e o agrupamento se

13 Página 13 de 16 fazem por meio de sequência do processo produtivo ou operacional ou, ainda, por meio do arranjo e disposição racional do equipamento utilizado. É o processo de produção dos bens ou serviços que determina a estratégia de diferenciação e agrupamento. Processo é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar um produto especificado para um determinado cliente ou mercado. É uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e entradas e saídas claramente identificadas. O processo é entendido como uma série de atividades que fornecem valor a um cliente. O cliente do processo não é necessariamente um cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa. É o chamado cliente interno. Vantagens A departamentalização por processo procura extrair vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do equipamento ou da tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento de unidades e posições. Com a ênfase nos processos surgiu a reengenharia. A reengenharia procura reinventar as organizações por meio do total redesenho dos processos empresariais, como veremos mais adiante. Desvantagens Quando a tecnologia utilizada passa por intenso desenvolvimento e mudanças que alteram o processo produtivo, a departamentalização por processo peca pela absoluta falta de flexibilidade e de adaptação. No caso do computador, os tremendos desenvolvimentos tecnológicos no processamento de da dos têm provocado mudanças seja no equipamento (hardware) seja no processo (software), acarretando o enxugamento (downsizing) da área e sua descentralização rumo aos usuários. Aplicações o agrupamento por processo está também ligado ao produto/serviço produzido por meio do processo. Em outros termos, a estrutura do processo utilizada pelas empresas está relacionada com a estrutura do produto. Vale dizer que o processo é uma variável dependente da tecnologia empregada para produzir um dado produto/serviço. O agrupamento por processo é interessante quando os produtos ou a tecnologia utilizada são estáveis e duradouros. Departamentalização por Projetos. O agrupamento ou organização na base de projetos envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com as saídas e os resultados (outputs) relativos a um ou a vários projetos da empresa. É uma estratégia utilizada em empresas de grande porte e que produzem produtos que envolvam grande concentração de recursos e prolongado tempo para sua produção. É o caso de estaleiros navais que produzem navios, de obras de construção civil (edifícios) ou industrial (fábricas e usinas hidrelétricas) que exigem tecnologia sofisticada, pessoal especializado, reunião de recursos diferentes ao longo do produto. Como o produto é de grande porte e exige planejamento individual e detalhado e um extenso período para a execução, cada produto é tratado como um projeto especial e sob encomenda. Essa estratégia de organização adapta a estrutura da empresa aos projetos que ela se propõe a construir. Por meio desse critério, unidades e grupos de empregados são destacados e concentrados durante longo lapso de tempo em projetos específicos e os recursos necessários são alocados em cada projeto.

14 Página 14 de 16 Vantagens A departamentalização por projeto é, no fundo, uma departamentalização temporária por produto, quando esse assume proporções enormes, requerendo investimentos e recursos elevados, tecnologia específica e períodos prolongados de tempo para seu planejamento e execução. Sua principal vantagem é a enorme concentração de diferentes recursos em uma atividade complexa e que exige pontos definidos de início e término, com datas e prazos determinados. Cada projeto tem seu ciclo de vida

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16 Página 16 de 16 Princípios Existem quatro princípios que, embora não sejam absolutos e apesar de conflitarem entre si, algumas vezes, permitem adequar o problema de departamentalização: a. Princípio de maior uso. O departamento que mais utilizar uma atividade deve tê-la sob sua jurisdição. b. Princípio de maior interesse. O departamento que mais interesse tenha por uma atividade deve supervisioná-la, porque se torna proficiente nela. c. Princípio de separação do controle. As atividades de controle devem ser autônomas, independentes e separadas das atividades que estão sendo controladas. d. Princípio da supressão da concorrência. Deve-se eliminar a concorrência entre departamentos, agrupando atividades diversas em um só departamento, embora, em certos casos, a rivalidade interdepartamental seja salutar, quando cria uma competição leal e sadia. Downsizing e outsourcing Contudo, por volta das décadas de 1980 e 1990 surgiram técnicas de mudança organizacional tendo por base o enxugamento (downsizing), a terceirização (outsourcing) e a reengenharia. O enxugamento se fez por meio da redução de níveis hierárquicos ao essencial, eliminando posições do nível intermediário a fim de aproximar o nível operacional do nível institucional e simplificar e compactar as organizações. A terceirização se fez por meio da transferência de atividades não essenciais para terceiros ou fornecedores que possam fazê-las melhor e mais barato. Reengenharia A reengenharia se fez por meio de uma nova concepção de organização baseada não mais na estrutura vertical e hierárquica, mas no foco nos processos organizacionais, fazendo com que a antiga visão verticalizada fosse substituída por uma visão horizontalizada. O organograma foi deitado de lado. A base fundamental da reengenharia foi a substituição de departamentos isolados por equipes multifuncionais de processos.