Manual de Negociação

Transcrição

1 Disciplina: Processo Decisório Prof. Gustavo Nogueira Manual de Negociação Organizador: Gilberto Sarfati 1º Edição 2010

2 Capítulo 3 Cecília Andrade

3 Cecília Andrade é doutora e mestre em Psicologia Social pela PUC-SP, especialista em Psicologia Organizacional, Processos Grupais, Grafologia e Psicodrama. É sócia-diretora e consultora da Cecília Andrade, Psicologia Organizacional & Desenvolvimento Humano, com atuação em empresas de todos os segmentos. É docente em escolas de negócios, MBAs executivos e corporativos da FIA-USP, FGV, dentre outras instituições.

4 Um líder é aquele que tem coragem, capacidade de julgar e certa doçura de espírito que una os dois elementos anteriores, que purifique a coragem, dela removendo a flagrante beligerância, e tempere o juízo com um coração compreensivo. Edwin F. Gay 2.1 como uma função do grupo Os líderes superam os não líderes em inteligência, erudição, confiança, responsabilidade, atividade e participação social. Eles dão e pedem mais informações e interpretam mais situações. A seleção de líderes deve considerar: a adequação de uma pessoa ao tipo de função que deve desempenhar em determinado contexto; levar em conta os objetivos do grupo, a estrutura ou necessidades dos membros e as expectativas do ambiente externo.

5 A concepção de líderes como pessoas que possuem alguns traços característicos não é satisfatória. 3.2 Grupos e liderança: um líder interfere fortemente no funcionamento de um grupo, por isso deve-se estabelecer relações entre liderança, estado de espírito e eficiência do grupo. Como estabelecer relações de causa e efeito entre os temas? O que causa o quê? Como determinar a eficiência de um grupo? Seria a eficiência das operações que o grupo empreende? Prêmios? Baixo custo? Poucos erros? Qualidade das relações interpessoais? Ou seria a viabilidade do grupo levando-se em conta a produção, o objetivo, as ferramentas e processos?

6 : realização de atos que auxiliam o grupo a atingir resultados preferidos, seja estabelecer objetivos, resolver desavenças, melhorar a comunicação, etc. São os aspectos situacionais que auxiliam o líder a estabelecer as ações ou funções necessárias em determinado momento e quais membros do grupo as realizarão. O líder precisa verificar quais atitude ou ações levam a tais estados e verificar quais atitudes e comportamentos dos membros do grupo contribuem para a ação desejada. A liderança deve ser vista como uma qualidade que uma pessoa pode apresentar em diferentes graus, e não como alguém que tem ou deixa de ter. A mesma ação de liderança pode ser exercida por diferentes comportamentos e indivíduos.

7 As habilidades de um líder ou de um membro de um grupo podem tornálo qualificado para executar ações importantes e mal indicado em outros casos. 3.3 Funções do grupo: pode-se dinstinguir três núcleos de ações que atendem às necessidades de um grupo. Realização de algum objetivo específico que leve a resultados sustentáveis. Manutenção ou fortalecimento do grupo. Estabelecimento de uma visão, objetivo ou estratégia que tenha significado. Os líderes têm o desafio de atentar para manter o grupo sustentável, realizar as tarefas e ter foco no futuro, e ainda encontrar o equilíbrio entre essas três exigências.

8 3.4 Distribuição de funções e iniciativas na liderança Há algumas condições para que os membros de um grupo assumam iniciativas na liderança: quando o objetivo do grupo é relevante para seus membros; canais de comunicação; os tipos de critérios existentes para determinar quem terá permissão para liderar; características pessoais; sede de poder ; atitudes daqueles que não assumem as funções de iniciativa, evitam responsabilidades e necessitam que alguém faça isso por eles e para orientá-los.

9 3.5 Atribuições de funções do grupo A dependência do líder com relação à aprovação de seis seguidores é evidenciada quando seu poder de influenciar se baseia em: identificação ou referência; especialização; legitimidade. Caso não haja um indicação ou eleição para o posto, o líder só conseguirá exercer influência por meio de: coerção; poder de recompensa.

10 3.5.1 Efeitos de diferentes distribuições de funções Quais as consequências da restrição de funções a poucos postos? Quais os resultados de sua distribuição mais ampla? Alguns sustentam que todas as funções em poucas mãos gera mais eficiência. Outros defendem que a concentração da autoridade prejudica a motivação dos outros. Ao invés de perguntar Quanta concentração deve existir?, devemos perguntar O que ocorre quando, em certas circunstâncias as funções são combinadas de determinadas formas?

11 3.6 e poder Cartwright e Zander: liderança, apesar de envolver o uso de poder, diz respeito à capacidade de influenciar outras pessoas, conforme a abordagem funcional de liderança aqui defendida. As atividades precisam ser coordenadas; as instruções precisam ser dadas e aceitas; a persuasão ser precisa ser realizada; a motivação para buscar objetivos do grupo tem de ser criada; as relações harmoniosas precisam ser estabelecidas.

12 Quando um único posto é o detentor de várias funções importantes do grupo a atuação do poder fica mais evidente. O indivíduo no cargo costuma ter: traços específicos de personalidade; recursos necessários para exercer a influência; conhecimento especializado; experiência; acesso a informações, etc. 3.7 O modelo tridimensional das esferas de gestão Figura 3.1 sistêmica Visão/Estratégia Tarefa Socioemocional

13 Primeira fase: visão do futuro, que dá sentido à missão do grupo ou da organização e vem acompanhada das metas estratégicas. Trata-se da base e o motivo para as ações intervenções ou transformações. Segunda esfera: é da tarefa e envolve todo o conhecimento e competência da organização ou de um grupo específico. Trata-se dos mecanismos racionais de ação ou transformação. Terceira esfera: envolve a natureza e a qualidade das relações interpessoais, a cultura organizacional, etc. Trata-se da energia necessária para a transformação relacionada aos mecanismos emocionais.

14 3.7.1 Fundamentos essenciais para o exercício da liderança comunicação fundamentada no diálogo, negociação e no feedback; habilidade de se relacionar com os demais; autoconhecimento, autoestima, gestão das emoções e dos papéis sociais também são ferramentas fundamentais Diálogo como ferramenta para resolução de conflitos Etapas do diálogo: 1.Suspensão do julgamento; 2.Identificação e suspensão de suposições: empreender ação; adotar convicções; chegar a conclusões; fazer suposições; agregar significado; selecionar dados.

15 3. Questionamento e reflexão; 4. Comunicação e diálogo não verbais; 5. Falar com verdade: Qual a nossa intenção? O que desejamos conseguir falando a verdade para alguém? Se algo for muito difícil de ser dito, devemos falar a verdade em primeiro lugar. Para falarmos a verdade, precisamos estar atentos aos nossos sentimentos mais profundos e recados do nosso corpo. Algumas palavras podem nos ajudar a exercitar a abertura e falar a verdade como: gosto, confesso que.

16 6. Ouvir com atenção; Decidir se realmente queremos ouvir os outros; É preciso nos colocarmos no lugar do outro; Controlas nossas emoções; Quanto o outro terminar de falar é conveniente dar uma pausa e não jogar for a sua fala; Também podemos permitir o silêncio.

17 A qualidade da comunicação e os níveis da fala e da escuta O nível inconsciente envolve a autoilusão. Quando estamos consciente de como nos sentimos, mas não queremos nos expressar, estamos nos omitindo. Nível dos julgamentos, acusações e xingamentos; Quando nos diposmos a uma abertura um pouco mais profunda, estamos revelando algo sobre nós. Outra forma de praticar abertura é descrever claramente como o comportamento do outro nos provocou o sentimento. Para construir relações profundas é importante usar a comunicação para saber que nossos sentimentos e ações são diferentes segundo a história que criamos sobre os outros.

18 O nível mais profundo de abertura é naquele em que tentamos esconder dos outros nossas próprias dúvidas sobre nós. Revelar nossos medos sobre nós expõe as áreas mais vulneráveis de nossa autoestima e requer muita coragem. Ouvinte inconsciente é aquele que não tem consciência de que não está ouvindo. Quando o ouvinte não quer ouvir aquilo que será dito porque pressupõe, corretamente ou não, que sabe o que o outro quer dizer. O ouvinte, para não ouvir, desvia o foco para seu interlocutor.

19 Há também o ouvinte que é rápido em desqualificar os sentimentos expresso, fazendo o falante se sentir bem ou mau. Para isso há duas estratégias a serem abordadas: de forma simpática e compreensiva; ou de forma hipócrita. O ouvinte também pode ser tão rápido em admitir como os fatos do falante estão errados quanto para identificar os sentimentos inapropriados do nível anterior. Para isso, também há duas estratégias: a do especialista ou sabet tudo ; ou a do argumentador. A verdadeira escuta começa quando o ouvinte mostra que realmente se interessa pelo outro e pelo que ele tem a dizer para que possa ser compreendido.

20 Quando o ouvinte relata de forma precisa as preocupações do falante, descrevendo o que foi dito e a profundidade de seus sentimentos, revela que ouviu no nível mais profunto da escuta Feedback: é um realinhamento, por exemplo, ao se implantar um projeto temos de comparar os resultados obtidos com aqueles esperados, e se necessário, corrigir rumos ou constatar que o caminho está correto. Feedback é um subconjunto da crítica como comunicação. Dar o feedback é a oportunidade que temos de transmitir nossa percepção a respeito do outro. Recebê-lo não é fácil, porque significa entrar em contato com nossas deficiências e admiti-las. Ele deve ser contínuo, de tal modo que cada membro tenha um canal vivo de informação acerca de como está se saindo.

21 3.8 O comportamento humano nas relações interpessoais Will Schutz definiu três núcleos de necessidade, cada um deles composto também por três mecanismos: do núcleo do comportamento; dos sentimentos; e o da autoestima Núcleo do comportamento Inclusão: necessidade humana de ter atenção dos outros, pertencer a um grupo, ser reconhecido como único. Seus comportamentos determinam basicamente três tipos de pessoas: a subsocial; a supersocial; e a social.

22 Controle: refere-se às relações de poder, influência e autoridade entre as pessoas e à quantidade de controle que se quer exercer. Neste caso, podese agrupar as pessoas em três tipos: a abdicrata; a autocrata; e a democrata. Abertura: refere-se a quanto a pessoa quer ser aberta com os outros. Assim, pode-se assinalar três tipos de pessoas: a impessoal; a superpessoal; e a pessoal Núcleo dos sentimentos: segundo Schultz, esses tipos de comportamentos estão ligados a três dimensões de sentimentos:

23 importância; competência; e bem-querer Núcleo de autoestima: Schultz afirma que a autoestima de uma pessoa é determinante na qualidade dos seus sentimentos, tanto quanto as três dimensões do comportamento. Autoestima: é a disposição para experimentar a si mesmo como indivíduo competente para lidar com os desafios básicos da vida e merecedor da felicidade e das recompensas pelas suas ações Autoestima na esfera dos comportamentos Autoinclusão: significa fazer contar seu próprio pensamento, sentimentos, sensações, movimentos em tudo o que faz.

24 Autocontrole: é responsável pelos relacionamentos produtivos e pela concretização dos objetivos. Autodeterminação significa explorar as consequências de assumir que cada um determina sua própria vida. Autoabertura: é ser consciente e saber tudo o que ocorre dentro de si, sem censura, à própria experiência Autoestima na esfera dos sentimentos Autoimportância: refere-se a quanto uma pessoa se sente importante, significativa e valorosa. Autocompetência: relaciona-se ao fato de perceber quanto se é competente, inteligente e forte, em vez de fraco, incompetente e incapaz de enfrentar problemas. Autoestima: é a sensação de ser adequado para a vida e suas exigências, apreciar a própria companhia e expandir a capacidade de ser feliz.

25 3.9 Emoções: sob a abordagem da engenharia e das ideias de Taylor e Fayol, administrar significa controlar pessoas, processos de produção e garantir eficiência nos resultados Considerações finais: para um líder exercitar liderança em sua plenitude, ele precisa identificar claramente quais são as necessidades de um grupo para, então, atender a elas, que se resumem em três núcleos: núcleo estratégicos ou dos objetivos a serem atingidos; o núcleo dos processos, das estruturas e das tarefas a serem realizadas; e o núcleo socioemocional.