FELIPE PEREIRA DA SILVA GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS: ESTUDO DE CASO EM UMA CONSULTORIA DE ERP

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1 FELIPE PEREIRA DA SILVA GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS: ESTUDO DE CASO EM UMA CONSULTORIA DE ERP Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em gerenciamento de projetos Orientador: Luciano Ramalho, M. Sc. Centro - RJ 2010

2 FELIPE PEREIRA DA SILVA GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS: ESTUDO DE CASO EM UMA CONSULTORIA DE ERP Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em gerenciamento de projetos Aprovado em 24 de Julho de 2010 BANCA EXAMINADORA Prof. Luciano da Silva Ramalho, M. Sc. Orientador Universidade Federal Fluminense UFF Prof.ª Margarida Lima, M. Sc. Universidade Federal Fluminense UFF Prof. Luiz Cláudio Meuren, PMP, ESP. Universidade Federal Fluminense UFF Centro - RJ 2010

3 Dedico este trabalho A minha querida e amada avó que faleceu antes do término de mais essa grande jornada da minha vida, mas que participou de todas outras até está em questão. Ao meu Deus, rocha firme, fiel e inabalável, onde sempre pude encontrar força e refúgio mediante as dificuldades nesta caminhada. À minha esposa e família, pessoas de grande importância em minha vida.

4 AGRADECIMENTOS Ao meu orientador Luciano, sempre presente, de forma prática, amiga e profissional, nas orientações tanto deste trabalho quanto de outros que tive a oportunidade de desenvolver junto. A minha esposa pela presença marcante em minha vida, pelo apoio e incentivo mediante cada uma das dificuldades encontradas no decorrer desta trajetória.

5 O Senhor é o eterno Deus, o criador dos fins da terra. Ele não se cansa nem se fatiga, e não há quem esquadrinhe o seu entendimento. Dá força ao cansado, e multiplica o poder ao que não tem nenhum vigor. Até os jovens se cansam e se fatigam, e os jovens tropeçam e caem, mas os que esperam no Senhor renovarão as suas forças. Subirão com asas de águias; correrão e não se cansarão, caminharão e não se fatigarão. Isaías (40:28-31)

6 RESUMO O trabalho em questão tem como objetivo, o desenvolvimento de uma experiência de planejamento de escopo de projeto, com referência à metodologia proposta pelo Project Management Institute (PMI), e a um estudo de caso que representa uma particularidade de consultoria ERP - desenvolvimento e fornecimento de tecnologias. Partindo do fato de que o projeto, objeto deste estudo, tem como principal característica um longo ciclo de vida, as solicitações de mudanças do escopo durante o desenvolvimento do projeto tornam-se necessárias. Com base nesta linha, este trabalho visa, de forma geral, propor um aperfeiçoamento no modelo de gerenciamento de escopo e suas alterações em projetos, com o foco nas Solicitações e Controle de Mudanças de Projetos, a ser aplicado no desenvolvimento e fornecimento de tecnologia ERP pela Viper Tecnologia Ltda, consultoria nacionalmente reconhecida por sua atuação em negócios relacionados a Sistemas de Gestão Empresarial, Financeiro e Pessoal. Levando em consideração a atuação no gerenciamento do projeto, buscou-se identificar, mapear e analisar as atividades relacionadas ao estudo de caso em questão. Desta forma são propostos um Planejamento de Escopo e a Declaração de Escopo Detalhado do Projeto para auxiliar o gerenciamento das solicitações e controle das mudanças do projeto de forma a organizar e padronizar os projetos. Palavras Chave: Solicitação de Mudanças, Controle de Escopo, Gerência de Projetos, Consultoria.

7 ABSTRACT The work in question aims at the development of the experience of planning project scope, with reference to the methodology proposed by the Project Management Institute (PMI), and a case study that represents a particular ERP consultancy developing and delivering technologies. Judging from the fact that the project reported in this study, is to feature a long "life cycle", requests for scope changes during the development project becomes necessary. Based on this line, this study, in general, offer an improvement in the management model and its scope changes to projects, with a focus on Claims and Change Control Project, to be applied in developing and delivering technology ERP by Viper Technologies SA, consulting nationally recognized for his role in business related to Enterprise Management Systems, Finance and Personnel. Taking into account the performance in project management, we attempted to identify, map and analyze the activities related to the case study in question. Thus are offered a Planning Scope and Scope Statement and Detailed Project to help manage the demands and control of design changes in order to organize and standardize the projects. Keywords: Request for Change, Control Scope, Management Projects, Consulting.

8 LISTA DE FIGURAS Figura 01: Metodologia Proposta 17 Figura 02: Processos do Ger. de Escopo 19 Figura 03: Processos 23 Figura 04: Áreas de Conhecimento de Gerenciamento de Projetos 25 Figura 05: Planejamento do escopo: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas 29 Figura 06: Representação Gráfica do Processo Planejamento do Escopo 30 Figura 07: Definição de Escopo - Entradas, Ferramentas e Saídas 31 Figura 08: Verificação de Escopo. Entradas, Ferramentas e Saídas 33 Figura 09: Padrão típico de um sistema ERP 39 Figura 10: Módulos do SAP 44 Figura 11: Organograma 47 Figura 12: EAP do projeto 59

9 9 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO CONTEXTUALIZAÇÃO SITUAÇÃO PROBLEMA OBJETIVOS Objetivo Geral Objetivos Específicos RELEVÂNCIA DO ESTUDO QUESTÕES DA PESQUISA DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA METODOLOGIA Metodologia Proposta ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO 20 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA PROJETO: CONCEITO E DEFINIÇÕES GERÊNCIA DE PROJETOS PMI e PMBOK PROCESSOS AS ÁREAS DE CONHECIMENTO GERENCIAMENTO DE ESCOPO Planejamento do Escopo Definição de Escopo Criação da EAP Verificação do Escopo Controle de Escopo A IMPORTÂNCIA EM GERENCIAR PROJETOS CENÁRIO ATUAL PROGRAMAS E PROJETOS ERP Introdução a ERP História do ERP O SAP Introdução História e Evolução da Empresa Detalhes do ERP SAP R/ ANÁLISE DOS RESULTADOS A EMPRESA Estrutura Organizacional Produtos de Software e Serviços Relacionados Application Services 48

10 3.1.5 A Viper Tecnologia se distingue CONTEXTUALIZAÇÃO Definições sem visão das interações Falta de documentação dos processos antigos Constantes alterações de escopo Carência de Metodologia de Gerência de Escopo O CASO O Desafio Solução Implementada Principais Benefícios 54 4 ESTRUTURA PROPOSTA BUSINESS BLUEPRINT DEFINIR ESCOPO EAP DO PROJETO CONTROLE DO ESCOPO Controle do escopo: Entradas Controle do escopo: Ferramentas e técnicas Controle do escopo: Saídas PLANEJAR ESCOPO ENCERRAR O PROJETO Lições Aprendidas 65 5 CONCLUSÃO CONSIDERAÇÕES FINAIS ANÁLISE DAS QUESTÕES PROPOSTA PARA TRABALHOS FUTUROS 67 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 69 GLOSSÁRIO 71 APÊNDICES 72

11 11 1 INTRODUÇÃO 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO Com o avanço da Tecnologia da Informação as empresas passaram a utilizar sistemas computacionais para suportar suas atividades. Geralmente, em cada empresa, vários sistemas foram desenvolvidos para atender aos cenários específicos das diversas unidades de negócio, plantas, departamentos e escritórios. Podemos citar como exemplo, um departamento de planejamento da produção que utiliza um sistema próprio e um departamento de vendas que utiliza outro, isto acarreta uma divisão de informação entre diferentes sistemas. Os principais problemas dessa fragmentação da informação são: A dificuldade de obtenção das informações consolidadas e a inconsistência de dados redundantes armazenados em mais de um sistema. Os sistemas ERP ( Enterprise Resource Planning - Planejamento de Recursos da Empresa ) solucionam esses problemas ao agregar, em um só sistema integrado, funcionalidades que suportam as atividades dos diversos processos de negócio das empresas. Estes sistemas surgiram a partir da evolução dos sistemas MRP ( Material Resource Planning - Planejamento de Recursos de Material). Neles, foram agregados as funções de programação mestre da produção, cálculo grosseiro de necessidades de capacidade, cálculo detalhado de necessidade de capacidade, controle do chão de fábrica, controle de compras e, mais recentemente, ( Sales & Operations Planning Vendas e Planejamento de Operações). Dessa forma, os sistemas MRP deixaram de atender apenas as necessidades de informação referentes ao cálculo da necessidade de materiais, para atender às necessidades de informação para a tomada de decisão gerencial sobre outros recursos de manufatura. O MRP passou, então, a ser chamado de MRP II ( Manufacturing Resource Planning - Planejamento de Recursos de Manufatura). Com o objetivo de ampliar a abrangência dos produtos vendidos, os fornecedores de sistemas desenvolveram mais módulos, integrados aos módulos de manufatura, mas com escopo que ultrapassa os limites da manufatura. Como exemplos: Foram criados os módulos de Gerenciamento dos Recursos Humanos, Vendas e Distribuição, Finanças e Controladoria, entre outros. Esses novos sistemas,

12 capazes de suportar as necessidades de informação para todo o empreendimento, são denominados sistemas ERP. Os sistemas ERP são compostos por uma base de dados única e por módulos que suportam diversas atividades das empresas. Os dados utilizados por um módulo são armazenados em uma base de dados central para serem manipulados por outros módulos. As funcionalidades dos módulos de um sistema ERP representam uma solução genérica que reflete uma série de considerações sobre a forma que as empresas operam em geral, para facilitar sua utilização em um maior número de empresas de diversos segmentos, os sistemas ERP foram desenvolvidos de forma que a solução genérica possa ser customizada em até certo grau. Na implantação de um sistema ERP, a customização é um compromisso entre os cenários da empresa e as funcionalidades disponíveis no sistema. Inicialmente, na maioria das vezes, os processos de negócio das empresas precisam ser redefinidos para que seu cenário atual se aproxime das funcionalidades do sistema. Então, a primeira medida de customização é a seleção dos módulos que serão instalados. A característica modular permite que cada empresa utilize somente os módulos que necessite e possibilita que módulos adicionais sejam agregados com o tempo. Em seguida, para cada módulo, são feitos ajustes nas tabelas de configuração para que o sistema se adapte da melhor forma possível aos novos processos de negócio. Mesmo com a customização, a solução pode não atender a alguns requisitos específicos das empresas. Nesses casos, as empresas precisam utilizar outros sistemas complementares ou abandonar seus requisitos específicos e adotar processos genéricos. Por esse motivo, a decisão de implantação de um sistema ERP só deve ser tomada após uma análise detalhada dos processos da empresa e das funcionalidades dos sistemas ERP. Além disso, é muito importante que as empresas considerem, desde o início da implantação, os impactos que a redefinição dos processos e a introdução do sistema terão na estrutura, cultura e estratégia da organização SITUAÇÃO DO PROBLEMA

13 O trabalho foi realizado sobre a empresa Viper Tecnologia que é líder na prestação de consultoria de sistemas ERP para clientes de diversos segmentos, tais como: Petróleo, Telecomunicações, Alimentos, etc... Sediada no município do Rio de Janeiro, a empresa dispõe hoje de mais duas unidades no Brasil. Há aproximadamente seis anos, a empresa criou o departamento de Sistemas de Controle de Projetos ERP com o objetivo de desenvolver soluções e produtos para viabilizar a realização de projetos de gestão empresarial, atendendo à demanda inicial do seu principal cliente na época. Para tanto, existe a necessidade de uma mão-de-obra altamente qualificada, que é muito requisitada no mercado brasileiro. Devido à falta de profissionais qualificados, observa-se que, com grande freqüência, a empresa promove treinamentos internos para funcionários e recém contratados. O departamento de Sistemas de Controle de Projetos ERP gerencia projetos desenvolvidos, onde o gerente de projetos acompanha todo o desenvolvimento e testes ao longo do tempo, sendo parte, de forma remota e parte de forma presencial. Além da atuação do desenvolvedor do produto, pode existir também o envolvimento de outras pessoas com funções gerenciais como: Coordenador do contrato, controlador de documentos e o planejador de materiais, entre outros. A Viper Tecnologia gerencia muitos projetos complexos de forma simultânea. No que se refere a projetos que envolvem o fornecimento de tecnologias e recursos, é crescente a presença de produtos que integram tecnologias multidisciplinares, abrangendo as áreas de sistemas, recursos, qualidade e informações. Dentre os projetos de ERP SAP, é necessário um grande número de colaboradores envolvidos e estes estarem muita das vezes em diferentes cidades. Existe uma grande complexidade, ao mesmo tempo a necessidade da realização de um planejamento eficiente e que todos os envolvidos tenham o mesmo entendimento do cenário apresentado em um projeto. Assim a empresa atualmente tem, dentre outros, as constantes solicitações de mudanças no escopo dos projetos, acarretando impactos principalmente no que se referem à qualidade, recursos, prazos, riscos, custos e orçamentos de seus projetos, além de comprometer o relacionamento com o cliente OBJETIVOS

14 Objetivo Geral O objetivo geral deste trabalho é elaborar uma PROPOSTA DE MODELO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO, a qual seja aplicável aos projetos desenvolvidos pela empresa Viper Tecnologia Objetivos Específicos específicos: O objetivo geral deste trabalho é composto pelos seguintes objetivos Apresentar um modelo padrão para levantamento macro de informações de produto e projeto junto ao cliente; Apresentar um modelo de Declaração de Escopo; Apresentar a EAP do projeto em questão; Apresentar um modelo de como a empresa gerencia, controla alterações no escopo do projeto; Desenvolver a proposta de um Plano de Gerenciamento de Escopo com base no tratamento de solicitações de serviços e alterações de escopo; Apresentar um processo de finalização projeto. 1.4 RELEVÂNCIA DO ESTUDO No contexto de projeto, o termo escopo deve se referir à: Escopo do produto Aspectos e funções que caracterizam um produto ou serviço a ser entregue. Escopo do projeto O trabalho que deve ser feito com a finalidade de entregar um produto de acordo com os aspectos e as funções especificadas. Diante das citações acima, o documento que define o escopo é essencial para o projeto, pois determina exatamente as necessidades do cliente, no que se

15 refere ao escopo do produto e/ou serviço. No caso do escopo do projeto, evidencia a sua verdadeira dimensão, como os entregáveis e a delimitação da EAP. Mais do que definir o escopo, o gerenciamento do controle de suas mudanças é fundamental para que, ao final do projeto, o cliente receba o que realmente deseja, de forma que a viabilidade do projeto seja mantida. Assim espera-se reduzir o impacto negativo causado pelas constantes alterações de escopo, aperfeiçoar a programação e controle, aumentar a satisfação dos clientes e, conseqüentemente, reduzir, mitigar ou eliminar as diferenças ocasionais existentes no planejamento dos prazos e custos ao longo dos referidos projetos QUESTÕES DA PESQUISA Compõem as questões de pesquisa deste trabalho de maior problema seriam: Como desenvolver um modelo de Planejamento de Escopo, considerando as características de um projeto ERP? Como estabelecer um processo de controle das entregas de um produto ERP e alteração de escopo de tal forma que o resultado final não comprometa o escopo inicial do projeto? 1.6 DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA O estudo de caso será baseado em um projeto de implantação do sistema SAP em uma concessionária de rodovias no Brasil, com o principal objetivo de automatizar a revisão de faturas de clientes e fornecedores, através das ferramentas existentes no SAP, assim o escopo deste trabalho visa a implantação de um sistema ERP. O estudo se limitará a elaboração de um PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO do projeto não sendo objeto deste estudo o ESCOPO DO PRODUTO, mas somente o ESCOPO DO PROJETO. O ESCOPO DO PRODUTO será tratado somente quando relevante para atingir o objetivo deste trabalho.

16 Não haverá um aprofundamento nas demais áreas de conhecimento, tais como: risco, comunicação, recursos humanos, aquisições, tempo, integração, custo e qualidade. Certamente estas áreas impactam as alterações ou podem ser impactadas pela ocorrência das mesmas METODOLOGIA A metodologia implementada neste trabalho se baseia na obtenção de dados que justifiquem ou comprovem as questões previamente levantadas. Neste sentido a opção metodológica adotada foi estruturada considerando a proposição de um estudo de caso. Segundo Yin (2001), o estudo de caso se constitui uma das maneiras de se fazer pesquisa em ciências sociais, enfatizando que, como esforço de pesquisa contribui, de forma inigualável, para a compreensão que temos dos fenômenos individuais, organizacionais, sociais e políticos. Para Yin (2001), os estudos de caso representam a estratégia preferida quando se colocam questões do tipo como e por que ; o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e o foco se encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real. Um estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos. A figura 01 apresenta, graficamente, a proposta metodológica para cumprir os objetivos propostos no item 1.4 deste trabalho. Considerando a sua natureza, tratarse-á de uma pesquisa aplicada, pois objetivará gerar conhecimentos para aplicação prática, os quais são dirigidos a responder questões específicas relacionadas a gestão sócio-ambiental de uma organização.

17 17 Figura 01: Metodologia Proposta Fonte: Autor. Do ponto de vista da abordagem da obtenção das respostas às questões formuladas, será uma pesquisa qualitativa, pois consistirá de: Análise conceitual e aplicada de informações levantadas; Comparação e interpretação de práticas de gestão utilizadas pela organização; Interpretação de dados e informações disponíveis na literatura especializada, não requerendo, para tanto, o uso de métodos e técnicas estatísticas. Quanto aos seus objetivos, será uma pesquisa exploratória, na medida em que não visará verificar teorias e sim maior familiaridade com as mesmas objetivando obter as respostas às questões formuladas, com vistas a torná-las explícitas.

18 Como será elaborada praticamente a partir de material já publicado, constituído principalmente por normas, guias, artigos e livros, tratar-se-á basicamente de uma pesquisa bibliográfica. Desta forma, em virtude da natureza das questões formuladas e dos objetivos propostos, esta pesquisa pode ser classificada como: aplicada, qualitativa, exploratória e bibliográfica. Para que fosse possível conhecer e estudar as principais práticas de gestão desenvolvidas tanto pela Petrobras, quanto pela Unidade Organizacional de Engenharia foi preciso pesquisar os processos internos desempenhados por estas. Paralelamente, foi feita uma pesquisa quanto às boas práticas de responsabilidade social e a sua gestão, sistemas de gestão, modelos de excelência em gestão e ferramentas de gestão, entre outros, em literaturas existentes. O desenvolvimento da metodologia a ser empregada na pesquisa bibliográfica fundamentou-se em literatura e papers (referentes ao conceito de gestão e responsabilidade social, entre outros), em sites da internet, como < > (Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social) e < > (IBASE), bem como em algumas das práticas de gestão, a serem tratados nos capítulos posteriores. A utilização desta literatura proporcionou atingir os objetivos gerais e específicos definidos neste capítulo de forma a possibilitar a avaliação da situação problema proposta em estudo Metodologia Proposta O projeto de pesquisa a ser desenvolvido segue uma organização, isto é importante que se tenha um gerenciamento do Escopo bem definido. O gerenciamento do escopo abrange alguns processos requeridos para que tenhamos a certeza de que a equipe do projeto de ERP realizará todo e somente o trabalho necessário para que o projeto seja bem-sucedido. Isto significa que o trabalho seja executado da forma como foi planejado, com o intuito de evitar grandes mudanças. Ás vezes ele é confundido com o escopo do produto. A diferença é que o escopo do produto envolve os recursos (atributos) necessários para ser

19 desenvolvido, enquanto que o escopo do projeto envolve o trabalho necessário para desenvolver o próprio produto. Além disso, o gerenciamento do escopo se torna importante para um projeto, na medida em que ele define com clareza o que deve ser entregue ou não ao final de um projeto, isto é, define os limites na utilização dos recursos envolvidos. 19 Desta forma, os processos de gerenciamento do escopo estão definidos na figura abaixo: Figura 2: Processos do Ger. de Escopo Fonte: Autor Referência: PMI (2004) Planejamento do Escopo: documenta como o projeto será definido, verificado, controlado e como a estrutura analítica do projeto (EAP) será criada e definida. Definição do Escopo: desenvolvimento de declaração do escopo detalhada como base para futuras decisões. Criação da EAP: subdivisão dos resultados principais do projeto em componentes menores para melhor gerenciamento. Verificação do Escopo: formalização da aprovação das entregas do projeto. Controle do Escopo: controle das mudanças no escopo do projeto.

20 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO questões: O trabalho em questão esta dividido em capítulos que tratam as seguintes Capítulo 1 Considerações iniciais, definição da situação problema, objetivos, delimitação e importância do estudo, e questões que devem ser respondidas; Capítulo 2 Neste capítulo é realizado um over view na disciplina de projetos, trazendo informações sobre ciclo de vida de projetos, interessados nos projetos, processos de gerenciamento de projetos, importância dos patrocinadores, maturidade na disciplina, apresentação do PMI Project Management Institute e do PMBOK Project Management Body of Knowledge, e benefícios na utilização das melhores práticas de gerenciamento de projetos; Capítulo 3 Este capítulo trata da apresentação da empresa do contexto que está inserido e do projeto estudo de caso de estudo; Capítulo 4 Este capítulo apresenta uma estrutura de documentos para auxiliar na gerência de escopo do caso de estudo em questão; Capítulo 5 Neste útimo capítulo é apresenta a conclusão da pesquisa feita respondendo as questões apontadas no primeiro capítulo e a sugestão para trabalhos futuros.

21 21 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.1 PROJETO: CONCEITO E DEFINIÇÕES A definição e conceito de projeto com o passar dos anos foi evoluindo e, atualmente, não se limita apenas às questões visuais, como o design e a aparência de um determinado produto. A Norma Brasileira de Gerenciamento de Projetos, NBR-ISO (2000), apresenta um projeto como sendo constituído por um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme Escopo específico, incluindo limitações de tempo, custo e recursos. O PMI (Project Management Institute), desde o final de 1969, início de 1970, vem divulgando as melhores práticas de gerência de projetos definidas por um consórcio de empresas e instituições determinadas e responsáveis por estas definições. Esta divulgação se dá, principalmente, mediante a publicação e revisões periódicas do PMI (A Guide to the Project Management Body of Knowledge), atualmente na versão ª edição. O PMBok tem no seu conteúdo o universo de conhecimento em gerenciamento de projetos. Segundo o PMI (2004), projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. O PMI mostra que projetos possuem as seguintes características: Temporário: Significa que todos os projetos possuem um início e um final definidos. Produtos, Serviços ou Resultados Exclusivos. Um projeto cria as entregas exclusivas, que são produtos, serviços ou resultados. Elaboração progressiva. É uma característica de projetos em geral que integra os conceitos de temporário e exclusivo. Elaboração progressiva significa desenvolver em etapas e continuar por incrementos. Projeto tem um tempo determinado. Devem possuir bem definidos o seu início, meio e fim. O PMI (2004) descreve que A finalidade de um projeto é atingir

22 seu objetivo e, em seguida, terminar. O projeto termina quando seus objetivos específicos foram atingidos GERÊNCIA DE PROJETOS PMI e PMBOK O PMI (2004) define o gerenciamento de projetos como a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender ao seu Escopo. Segundo Vargas (2002), a gestão de projeto é um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo conhecimento e capacidades individuais, destinados ao controle de eventos não repetitivos, únicos e complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade predeterminada. Em 1996, foi publicado o principal documento padrão do PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). O PMBOK Guide, edição 2000, possui 216 páginas, 12 capítulos e é dividido em 3 partes. A primeira parte é composta por 3 capítulos que reúne informações essenciais sobre a introdução, o contexto e os processos de gerenciamento de projetos. A segunda parte, com 9 capítulos, apresenta às áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos e a última parte são apêndices. O PMBOK Guide, edição 2000, foi aprovado como um Padrão Nacional Americano (American National Standard - ANS), norma ANSI/PMI , pelo Instituto de Padrões Nacional Americano (American National Standard Institute - ANSI). O PMBOK Guide, edição 1996, foi aprovado como um padrão pelo Instituto de Engenheiros Elétricos e Eletrônicos (Institute of Electrical and Electronics Engineers - IEEE), norma IEEE Std [PMI 2004]. O IEEE também adotou como padrão o PMBOK Guide, edição O PMI está compromissado com a expansão e melhoria contínua do PMBOK Guide, assim como com o desenvolvimento de padrões adicionais. Desde 1984 o PMI tem se dedicado a desenvolver e manter um rigoroso programa de certificação profissional para promover o crescimento da profissão de gerenciamento de projetos e reconhecer as realizações de indivíduos no tema. A

23 certificação PMP do PMI é a credencial mais reconhecida mundialmente para indivíduos envolvidos com o gerenciamento de projetos. Em 1999, o PMI se tornou a primeira organização no mundo a ter seu Programa de Certificação reconhecido pela ISO [PMI 2004]. O PMI oferece dois níveis de certificação: Certificado de Associado em Gerência de Projeto Certified Associate in Project Management (CAPM) demonstrou uma base comum do conhecimento e dos termos no campo da gerência de projeto. Ele requer 1500 horas do trabalho em uma equipe de projeto ou 23 horas/aula em gerência de projeto. Profissional da Gerência de Projeto Project Management Professional (PMP) contém curso de especialização e experiência, concordando em aderir a um código da conduta profissional, e aprovação para avaliar e medir objetivamente o conhecimento da Gerência de Projeto. Além disso, um certificado PMP deve estar sempre atualizado com o risco de perda da certificação Processos Figura 3: Processos Fonte: Sato, De acordo com o PMBOK e a figura 3, os processos de gerenciamento de projetos podem ser organizados nos sguintes grupos: 1. Processos de Iniciação autorização do projeto ou fase 2. Processos de Planejamento são processos iterativos de definição e refinamento de objetivos e seleção dos melhores caminhos para atingir os objetivos. 3. Processos de Execução execução dos planos do projeto: coordenação de pessoas e outros recursos para executar o plano

24 4. Processos de Monitoramento e Controle medição e monitoramento do desempenho do projeto. Garantem que os objetivos do projeto são alcançados através do monitoramento e medição regular do progresso, de modo que ações corretivas possam ser tomadas quando necessário. 5. Processos de Fechamento aceitação formal do projeto (com verificação de escopo) ou fase para a sua finalização. 24 Os grupos de processo são ligados pelos resultados que produzem: o resultado de um processo frequentemente é a entrada de outro. Os cinco grupos de processos possuem conjuntos de ações que levam o projeto adiante, em direção ao seu término. Dentro dos cinco grupos de processos existiam duas categorias de processos: Básicos e facilitadores. Esses termos foram eliminados para garantir que todos os processos de gerenciamento de projetos nos grupos de processos de gerenciamento de projetos tenham o mesmo nível de importância. As atividades no caminho crítico são monitoradas ativamente quanto a deslizes, enquanto os deslizes nas atividades do caminho não crítico são verificados periodicamente. Repetir os processos de iniciação antes da execução de cada fase é uma maneira de se avaliar se o projeto continua cumprindo as necessidades de negócio. Envolver as partes interessadas no projeto em cada uma das fases é uma maneira de aumentar as probabilidades de satisfação dos Escopo do cliente, além de servir para fazê-los sentirem-se envolvidos no projeto o que muitas vezes é essencial para o sucesso do mesmo. O gerente de projetos precisa monitorar e comunicar o desempenho do projeto. Os resultados do trabalho que estiverem abaixo de um nível de desempenho aceitável precisam ser ajustados com ações corretivas para que o projeto volte a estar em conformidade com as linhas de base de custo, prazo e escopo. A comunicação do desempenho do projeto é um dos principais elementos para o gerenciamento de projetos bem sucedido AS ÁREAS DE CONHECIMENTO