O Efeito Chicote na Cadeia de Abastecimentos

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1 a : : Artigos O Efeito Chicote na Cadeia de Abastecimentos O que é o Efeito Chicote e como reduzir seus efeitos sobre sua cadeia de suprimentos Atender a todos os pedidos no prazo e correr o risco de ter muitos produtos em estoque? Ou manter um baixo nível de estoque e correr o risco de perder vendas? Essas decisões, se considerada a empresa isoladamente, pode influenciar o surgimento do Efeito Chicote. O que ele é e quais os impactos que ele gera nas empresas é o que buscam responder os pesquisadores da Universidade Federal de Santa Catarina. Leandro Callegari Coelho (leandroah@hotmail.com): é formado em Engenharia de Produção Elétrica, possui especialização em Administração e cursa mestrado em Engenharia de Produção na área de Logística e Transportes, ambos pela UFSC. Atua na área de Estratégia Logística e estatística aplicada, especialmente modelos de previsão, controle estatístico e redução de estoques. Neimar Follmann (follmann2@hotmail.com): é formado em Administração e possui especialização em Métodos de Melhoria da Produtividade pela UTFPR. Possui experiência na gestão de frota em empresas de transporte de cargas e logística industrial, no ramo moveleiro. Cursa mestrado em Engenharia de Produção na UFSC, com concentração em Logística e Transporte, onde pesquisa a aplicação da Teoria das Restrições na gestão de empresas de transporte de cargas fracionadas. Carlos Manuel Taboada Rodríguez (taboada@deps.ufsc.br): ) é engenheiro Industrial pela Universidad de La Habana, Cuba, doutor Ökonomikae, pela Techsnische Universität Dresden, Alemanha, pósdoutorado em Logística, pela Universidad Politécnica de Madrid, Espanha. É professor na área de Logística e Transportes do Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas da UFSC, lecionando nos cursos de mestrado e doutorado várias disciplinas de Logística. Acumula 36 anos de experiência no Ensino Superior. desempenho logístico tem, atualmente, forte influência sobre o desempenho financeiro de empresas industriais e comerciais. Com o seu desenvolvimento, em conjunto com o advento da Tecnologia da Informação TI, dentre outros fatores, surge a possibilidade de uma cadeia de suprimentos gerenciada ou, como é Uma das dificuldades enfrentadas pelas empresas é conseguir alinhar a oferta à demanda. Isso decorre de uma expectativa de demanda ou oferta que não se realiza, por diversos motivos, entre eles, a incapacidade de prever a demanda dos clientes. Esta incapacidade se propaga por todas as empresas da cadeia, influenciando os níveis de estoques, os tamanhos dos pedidos e a produtividade. Este fenômeno é comum a todos os elementos de uma cadeia e é chamado de Efeito Chicote, e já vem, há algum tempo, sendo estudado por autores como Forrester (18), Hau Lee (19) e Svensson (2005). Para que seja possível alcançar alta eficiência na cadeia de suprimentos é necessário que sejam identificadas as forças e 20

2 fatores que modelam o comportamento das empresas e suas interações com os participantes de sua cadeia. Uma vez que a falta de harmonia na cadeia é um dos responsáveis pelo surgimento do efeito chicote, é necessário desenvolver ações que reduzam ou eliminem seus reflexos. Neste texto, pretende-se explicar o efeito chicote: suas causas, as formas como ele se apresenta e os meios para combatê-lo. Imagine uma indústria que recebe encomendas de um distribuidor, que por sua vez faz suas vendas a um varejista. O varejista acompanha a demanda do consumidor e faz seus pedidos ao distribuidor, incluindo uma margem de segurança. Já o distribuidor, com a mesma preocupação de se proteger contra possíveis faltas, faz um pedido à indústria para atender o varejista e mais certa quantidade para sua própria segurança. A indústria, por sua vez, precisa atender a este volume de pedidos, que inclui além da demanda real, as duas quantidades de segurança de cada um dos elos subseqüentes. O que aconteceria se os consumidores comprassem menos do que o varejista previu? Como essa demanda prevista muitas vezes não se concretiza, tanto por estar acima ou abaixo do previsto, as empresas acabam com um volume inadequado de produtos em estoque, o que as leva, por exemplo, a reduzirem suas compras, como forma de proteger seu fluxo de caixa. Essas situações criam aos fornecedores uma falsa impressão de demanda real. Independentemente da situação, esse reflexo vai sendo passado de cliente para fornecedor, até o final da cadeia, estabelecendo o efeito chicote. Este reflexo será tanto maior quanto mais distante do consumidor final estiver o elo da cadeia de suprimentos Para demonstrar esse contexto será, inicialmente, apresentado um cenário possível em que os componentes de uma cadeia procuram alinhar sua oferta à demanda. Identificada a influência do efeito chicote, este poderá ser reduzido e as funções de produção, compras e estoques das empresas serão beneficiadas com mais estabilidade, previsibilidade e liberação de capital. Conhecendo o Efeito Chicote Inicialmente considerado um mal necessário, ainda é difícil saber se o conceito de SCM tem como um de seus objetivos combater esse fenômeno ou se foi por meio do SCM que ele foi identificado e que suas causas começaram a ser estudadas, há 50 anos por Forrester (daí o efeito chicote também ser chamado de Efeito Forrester). O que é importante é o fato de que esse efeito causa prejuízos às empresas, uma vez que ocorre sobre a expectativa de demanda, o que influencia toda a estrutura das empresas de uma cadeia. Informações desencontradas sobre a real demanda impactam negativamente nos níveis de estoques e assim o fluxo de caixa e o nível de atendimento ao consumidor. Este efeito é ampliado para os fornecedores, criando o indesejado efeito chicote O efeito chicote é resultado da discrepância entre a demanda real e a prevista unida à intenção das empresas alinharem sua oferta a essa demanda, sem deixar de atendê-la. Desta forma, as empresas, por não possuírem a informação correta de seus clientes, buscam se proteger e garantir o nível de atendimento por meio do aumento do nível de estoques para uma possível variação nesta demanda. Em recente pesquisa realizada por Hau Lee, juntamente com executivos da Procter & Gamble, mostrou-se que em um produto com pequena variação de vendas no varejo ocorria uma grande variação nos pedidos feitos aos fornecedores. Essa variação podia ser causada por vários fatores, mas logo constataram que não era devido à variação de consumo no mercado. Outras pesquisas indicam que a variabilidade no nível de estoques tende a ser maior ao se afastar do ponto de consumo, tendo como causas o compartilhamento de informações deficientes, dados Mês Fornecedor Montadora Distribuidor Varejista Mercado Produção E.inicial Produção E.inicial Compra E.inicial Compra E.inicial Demanda Fonte: adaptado de Slack et al Tabela 1. Ilustração do efeito chicote numa rede de suprimentos fictícia. 21

3 de mercado escassos, o que gera previsões incorretas. Como forma de representar o efeito chicote, foi desenvolvida a tabela 1, que está dividida em dez períodos. Em cada período, dada a demanda do mercado, o varejista, com sua política de equilibrar seu estoque com a demanda, compra o número de unidades que completam a demanda atual. E assim o distribuidor, a montadora e o fornecedor fazem o mesmo, ou seja, todos mantêm em estoque uma quantidade igual à demanda atual, imaginando ser esta a segurança necessária para o próximo período. Leva-se em consideração, ainda, que a compra feita é recebida no mesmo período. A proposta desta representação é mostrar que uma pequena variação de demanda do mercado pode causar uma grande variação no fornecedor inicial. A idéia representada é que o fornecedor tentará equilibrar o estoque final com a demanda do período, pois ele está no meio da cadeia e não possui a informação do mercado final, funcionando, assim, como uma espécie de previsão. Logicamente, nas organizações, existem mais fatores que atuam como restrições, que é o caso da capacidade de produção, que neste modelo foi considerada ilimitada ou suficiente para atender à demanda imediatamente, sem lead times. Ainda, na grande maioria das empresas, existe a sazonalidade nas vendas, que este modelo não contemplou, tendo sido verificada uma variação máxima no consumo de 7% nos 10 períodos apresentados. Esta variação é fruto da simulação realizada, e pode ser considerada pequena frente a todas as variáveis a que uma cadeia de suprimentos está sujeita. Destacase ainda que quanto maior a variação no ponto de consumo, aqui representada por apenas 7%, mais será sentido o efeito ao longo da cadeia, até chegar ao fornecedor. A figura 1 é resultado dessa variação na demanda. Por exemplo, se for observada a coluna referente à demanda do mercado, na tabela 1, é possível perceber que ela varia muito pouco, o que pode ser visualizado no gráfico. Porém, conforme os pedidos foram sendo efetuados entre as empresas, distanciando-se do ponto de consumo, a variação foi aumentando, o que representa o efeito chicote Fornecedor Montadora Distribuidor Varejista Mercado Figura 1. Ilustração gráfica do efeito chicote numa cadeia de abastecimentos fictícia. Fonte: adaptado de Slack (1999). O que foi observado em outras situações semelhantes a esta é o fato de que se acrescentadas mais variáveis, como as citadas anteriormente, o efeito continua, porém os pontos de pico e declive se deslocam de suas posições. Isso pode, por exemplo, gerar momentos em que a demanda está em alta, mas a produção em baixa. Acrescentando-se essas outras restrições, a variação e a incerteza aumentariam. Isso provavelmente causaria maiores impactos na cadeia. Como resultado, quanto mais fatores influenciarem a demanda, mais difícil será prevê-la. De maneira geral, as empresas mantêm estoques por diversos motivos. Por exemplo, existem estoques em trânsito para produtos sendo transportados; estoques em processo para aqueles lotes ainda não finalizados; estoques sazonais para cobrir períodos com maior demanda já conhecida historicamente; e estoque de segurança para incertezas quanto a entregas e variações na demanda. É em função deste último tipo de estoques, especialmente sobre as incertezas causadas por variações na demanda, que se propõe agir em relação ao efeito chicote. Quanto mais O desequilíbrio entre os níveis de estoques das empresas da cadeia de suprimentos pode ser causado pelo método de agregação de valor nos diferentes elos. Cabe aqui ressaltar que todos os processos de uma empresa têm a função de agregar o maior valor ao produto, aos olhos do cliente; aqueles pontos que não fazem parte do core business, que não consigam atender à necessidade de agregar valor e ser reconhecido por isso estão, na maioria das vezes, numa marcha muito forte de terceirização (vide exemplo das antigas fábricas de automóveis, que detinham produção de quase todas as peças, e hoje grande parte delas apenas monta peças que são produzidas externamente). De fato, uma forma de se agregar valor ao produto é manter a sua disponibilidade. Por exemplo, a manutenção de produtos em estoque ou nas prateleiras de um supermercado, como forma de garantir ao cliente que ele sempre encontre os produtos desejados, quando ele os quiser, é uma forma de agregar valor por meio da disponibilidade. Porém, isso tem um custo, que pode representar até 40% do preço do produto. É um montante extremamente alto e que pode ser revertido em lucros para as empresas. Os custos de estocagem ocasionados pelo efeito, em determinados períodos, e a falta de estoques para atender à demanda, em outros, são distribuídos por toda a cadeia, podendo até tornar um produto não-competitivo. A visão de conjunto, de compartilhamento de informações inerente ao conceito da SCM é oportuna para a eliminação do efeito chicote, o que será visto no próximo item. fatores influenciarem a demanda, mais difícil será prevê-la. As causas e propostas de solução Visto o alto custo incorrido para as empresas devido aos estoques, e sendo o efeito chicote um dos propulsores da variação dos mesmos, busca-se identificar as causas 22

4 deste efeito. Pesquisas realizadas por Hau Lee em 2004 encontraram quatro causas principais para o efeito chicote, como segue: Cada um desses fatores tem o poder de causar o efeito chicote. Porém, podem atuar em efeito combinado, o que é muito provável, como será explicado a seguir. Processamento da previsão de demanda A previsão da demanda é um fator fundamental para definição da estratégia de estocagem e de produção, esta mais importante para empresas industriais e aquela para empresas de distribuição e comerciais. Assim, quanto mais precisos forem os dados menores serão as possibilidades de erro na previsão e maiores as possibilidades de um bom desempenho financeiro. É importante ressaltar que a precisão dos dados não elimina totalmente a possibilidade de erros na previsão, dependendo também do tratamento dos mesmos. Normalmente, a coleta de dados pode acontecer de várias maneiras. Uma delas é trabalhar com base na demanda passada. Outra pode ser por meio da tentativa de captar os sinais de demanda vindos do mercado. Porém, o risco de utilizar qualquer um dos dois meios é muito grande, e é uma das causas fundamentais do desenvolvimento do efeito chicote na cadeia. A única forma de conseguir precisão nesses dados é conseguindo-os do ponto de consumo, ou que a previsão do cliente seja com base nestes dados. No entanto, para que isso seja possível, é necessário que exista um nível de informação e colaboração muito grande, além da confiança necessária entre os participantes da cadeia. Percebe-se que existem, aqui, aspectos ligados ao conceito de SCM. Porém, o simples fato de compartilhar a informação de demanda não é suficiente, pois cada componente da cadeia pode ter diferentes métodos de previsão. Essa diferença pode ser devido às estratégias da empresa e às técnicas de previsão, por exemplo. É necessário, então, que: ou todos pratiquem o mesmo modelo, ou que uma única empresa faça a previsão para todas as outras. Aqui há a necessidade de uso de potentes softwares de gestão e compartilhamento de dados. Lead time longos contribuem para que ocorra o efeito chicote. É necessário, então, que esses ciclos de pedidos sejam reduzidos, de forma que o cliente possa se sentir mais seguro em relação à programação efetuada, evitando a sensação de falta de proteção quanto aos estoques.

5 O jogo da escassez ou racionamento Se um varejista considerar a possibilidade de que irá acontecer uma escassez nos produtos de determinada empresa, é muito provável que ele irá aumentar o tamanho de seus pedidos, como forma de garantir para si uma boa parcela da produção do fabricante. Isso fará com que o fabricante necessite tomar cuidado no momento de fazer a alocação de sua produção. Seja por necessidade ou por estratégia, o racionamento de produtos para o mercado influencia no hábito de como as empresas efetuam o pedido. Ou seja, se for percebida uma demanda superior a oferta é bem provável que as empresas irão se prevenir, fazendo pedidos maiores. Porém, esses pedidos serão atendidos e elevarão os estoques dos clientes, que por sua vez não farão novos pedidos. Dessa forma, a indústria, que desta vez estará prevenida, ficará com seus estoques acima do estabelecido. É importante, portanto, que o fabricante se previna desse jogo, sendo necessário alertar os clientes de uma ilusória falta de produtos. Para isso, sugere-se que a informação sobre os níveis de produção e estocagem sejam compartilhados. Da mesma forma que os clientes compartilhem a previsão sobre a demanda. Apesar de que isso não irá resolver o problema como um todo, pois em muitos casos os produtos são realmente escassos. Para este último caso, é possível utilizar contratos que garantam a entrega da produção. Considerando-se a possibilidade de mudança nos tamanhos dos pedidos, apenas em um determinado volume. O tamanho do pedido O tamanho do pedido é influenciado por dois fatores: o processo de revisão periódica e o custo de processamento de um pedido. O processo de revisão periódica pode ser melhorado com o acesso aos dados do ponto-de-venda. Uma vez que devido à falta A política de preços utilizada por uma empresa influencia muito na forma como os clientes se comportam com relação aos pedidos. de certeza do que ocorre no final da cadeia, o fabricante muitas vezes acaba por revisar o tamanho do lote a ser produzido ou os produtos nele contidos. Esse compartilhamento pode determinar uma agenda de produção coerente com as necessidades do mercado. Já o custo de processamento de um pedido influencia os clientes a tentarem reduzir ao máximo o número de compras, o que traz bastante variação ao nível de produção. Isso é resultado da tentativa de diminuir os esforços com tratamento da informação e levantamento de dados. Ao reduzir o número de pedidos e conseqüentemente o custo de processamento e de transporte, devido a um número menor de viagens, consegue-se a economia de escala. O que pode ser feito neste caso é o uso de transportadoras de cargas fracionadas ou operadores logísticos que, por serem especializados no serviço de distribuição, podem trabalhar com custos menores. Dessa forma, o cliente não seria obrigado a comprar grandes lotes para ratear os custos de transporte. Quanto ao desconto sobre vendas, ele pode ser oferecido com base no histórico de compras, facilmente apurado com os softwares atualmente utilizados. Assim, o cliente pode continuar tendo direito aos mesmos descontos, com um custo de transporte também idêntico, mas com um nível de serviço superior. Os reflexos serão lotes menores, com o lote de produção sofrendo menos variações e a empresa se tornando mais sensível às informações recebidas dos clientes. Isso porque os lotes serão mais constantes, ao contrário do que eram antes. Flutuações de preços A política de preços utilizada por uma empresa influencia muito na forma como os clientes se comportam com relação aos pedidos. Se, por exemplo, existirem épocas em que ocorrem promoções, é possível que muitos pedidos sejam realizados neste período. O que faz com que os estoques esvaziem e a produção fique com uma programação superior a sua capacidade, causando maiores custos de produção. Neste caso, tem-se, além da redução da margem devido aos descontos, um aumento de custos para atender a toda demanda. Uma solução seria o uso de uma política de preços com menos variações, na qual se beneficie o cliente que mantiver uma freqüência de compras, em vez do uso de promoções. Isso seria possível se a empresa fizesse um preço especial para o cliente, baseado no seu potencial de compra e não no seu volume. Isso se reflete na política de produção e exige sinergia entre as equipes de venda com a industrial ou de operações. Análise e soluções A tabela 2 apresenta um resumo das quatro forças que causam o efeito chicote e a forma de agir sobre elas. A solução para o efeito chicote pode estar baseada em duas ações: compartilhar a informação e alinhar as estratégias. Estão disponíveis no mercado diversos sistemas capazes de gerenciar os dados disponíveis e convertê-los em informações úteis para todos os componentes da cadeia de suprimentos, com segurança e agilidade. Com comunicação padronizada e sistemas de previsão eficiente compartilhado, garantese que todos na cadeia falem a mesma língua. Quanto à estratégia, é necessário que as empresas pensem na cadeia como um todo, e para isso é preciso que os objetivos sejam comuns para todos. Este objetivo comum é obter lucro, sendo que para isso é necessário que os elos da cadeia estejam cientes do seu papel e sua contribuição. De uma forma geral, muito já foi estudado sobre o assunto. A seguir, apresenta-se um resumo, conforme tabela 3, com a solução sugerida por três autores, entre eles, Forrester e Lee, citados ao longo deste trabalho. 24

6 Dias (2003) propõe três ações para a eliminação das causas do efeito chicote já identificadas. As três ações estão baseadas na melhoria do processo logístico, compartilhamento de informações e redução do efeito de políticas comerciais. Pode-se considerar que essas ações são também necessárias para o bom funcionamento de uma SCM. A cooperação e a coordenação entre as operações das empresas são necessárias para evitar ou minimizar a variabilidade do nível de estoque nas cadeias de suprimentos. Essa afirmação é muito real quando analisadas empresas montadoras de carros, por exemplo. Elas e seus parceiros trabalham num níveis de estoques e a sua variabilidade, tornando o sistema mais ágil e flexível. Agindo sobre os quatro fatores descritos neste texto, identificados como vilões causadores do efeito chicote, é possível conseguir resultados promissores. A solução passa por apenas duas ações: uso de TI e alinhamento estratégico. Causas Fatores que contribuem Medidas de contenção Processamento da previsão de demanda O jogo da escassez O tamanho do pedido Flutuações de preços Evolução do pensamento logístico Compartilhamento de informações Redução do efeito de políticas comerciais - Falta de visibilidade da demanda final. - Múltiplas previsões. - Ciclos de pedidos longos. - Forma de racionamento proporcional. - Ignorar as condições de suprimento. - Pedidos irrestritos sem restrições de devolução. - Alto custo de pedido. - Economia de escala (cargas fechadas). Considerações finais A solução para o efeito chicote passa pelo compartilhamento de informações e alinhamento de estratégias: comunicação padronizada, objetivos comuns e cooperação na cadeia de suprimentos podem trazer resultados surpreendentes. - Compartilhar acesso às informações sobre demanda. - Planejamento único. - Redução do tempo de ciclo. - Dividir a produção com base no histórico de vendas. - Compartilhamento de informações sobre capacidade e suprimentos. - Limitar a flexibilidade a partir de um determinado prazo, e reservar capacidade. - Uso adequado de TI. - Negociação de descontos para cargas fracionadas. - Preço baixo todo dia. - Contratos de fornecimento. Fonte: adaptado de Lee et al (2004). Tabela 2. As causas e as medidas de contenção para o efeito chicote. Forrester (18) Lee et al. (19) Simchi-Levi et al. (2000) - Agilização do processamento de compra e venda - Melhoria na qualidade dos dados - Ajuste dos estoques (sem consideração) - Formação de lotes (para compra e produção) - Identificação dos padrões de demanda - Variações de preço - Racionamento - Redução de lead times - Formação de parcerias estratégicas - Redução da incerteza - Redução da variabilidade Fonte: adaptado de Dias (2003). Tabela 3. Indicações para redução do efeito chicote. O uso da TI utilizada como ferramenta de troca de dados pode reduzir o impacto do efeito chicote. É necessário, porém, que esta ferramenta venha alinhada com as estratégias das empresas e de toda cadeia. O alinhamento das estratégias, com base na percepção de valor do cliente, faz-se necessário, uma vez que ele possibilitará o uso da própria TI, anteriormente comentada. Esta atitude só se torna viável se a governança da cadeia de abastecimento se mostrar forte o suficiente para alinhar as percepções de todos os seus atores para o mesmo objetivo. Por exemplo, se uma empresa possuir uma visão voltada para a diferenciação e um de seus fornecedores tiver uma visão muito voltada para custos, provavelmente haverá conflitos, pois o desejo de reduzir custos de um não é compatível com a necessidade de oferecer produtos diferenciados do outro. É, portanto, visível que o problema do efeito chicote não será sanado com uma única ação. O desenvolvimento de competências por todos os elos da cadeia é que irá desencadear o sucesso sinérgico. É necessário que todos estejam comprometidos em compartilhar informações, dispostos a gerenciar e serem gerenciados, dentro do conceito de SCM. Percebe-se que as ações ligadas com a gestão da cadeia de abastecimento têm servido como antídoto para muitos paradigmas existentes na empresa. Neste caso específico, foi tratado sobre o efeito chicote, identificadas suas causas e propostas as possíveis soluções, pôde ser visto que a integração entre empresas fornecedoras e clientes até os extremos da cadeia pode ser útil e necessário. : : Referências - Alta e baixa de preços. - Distribuição e compras nãosincronizadas. - Hall, 19. com sistema de reposição automática e ambiente colaborativo. Escola Politécnica da USP. Dissertação de Mestrado, Boston, nº. 36, Julho Agosto 18. Vol. 50, nº. 12, Dezembro TON, R. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, Logistics Management. Nº. 35, Setembro/Outubro 2005.