ANAIS ANÁLISE DO USO DE INDICADORES DE DESEMPENHO A PARTIR DE METAS ESTRATÉGICAS NO ÂMBITO DE EMPRESAS AGROINDUSTRIAIS

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1 ANÁLISE DO USO DE INDICADORES DE DESEMPENHO A PARTIR DE METAS ESTRATÉGICAS NO ÂMBITO DE EMPRESAS AGROINDUSTRIAIS RESUMO ANTÔNIO ANDRÉ CUNHA CALLADO ( andrecallado@yahoo.com.br ) UFRPE - Universidade Federal Rural de Pernambuco ALDO LEONARDO CUNHA CALLADO ( aldocallado@yahoo.com.br ) UFPB - Universidade Federal da Paraíba DOUGLAS WEGNER ( dwegner@unisc.br, douglaswegner@hotmail.com ) UNISC - UNIVERSIDADE DE SANTA CRUZ DO SUL O objetivo deste artigo é analisar o uso de indicadores de desempenho, considerando as metas estratégicas no âmbito de empresas agroindustriais. Foram investigadas agroindústrias localizadas nos de Pernambuco, Paraíba e Rio Grande do. Os dados foram coletados através de entrevistas estruturadas utilizando um questionário. Foram utilizadas duas técnicas estatísticas para análise dos resultados: Prova Exata de Fisher e Teste de Kruskal-Wallis. Os resultados obtidos apresentaram evidências sobre a presença de diferenças acerca dos padrões de uso dos indicadores de desempenho entre agroindústrias dos diferentes estados investigados, diante das distintas naturezas das metas estratégicas e perspectivas do Balanced Scorecard. Palavras-chave: Indicadores de Desempenho. Balanced Scorecard. Metas Estratégicas. 1. INTRODUÇÃO O entendimento sobre sistemas de controle gerencial têm se modificado de maneira significativa ao longo das últimas décadas. Inicialmente, os mecanismos de controle ocupavam uma posição de destaque sendo abordados de maneira ampla no que se refere aos seus aspectos operacionais próprios como instrumento gerencial. Atualmente, estes mecanismos vêm sendo cada vez mais utilizados em questões associadas à estratégia empresarial. Considerando este contexto, Langfield-Smith (1997) destaca que os controles gerenciais, os controles estratégicos e os controles operacionais eram vistos tradicionalmente como processos individuais e independentes entre si. A partir da expansão dos estudos acerca de estratégia e com o advento do Balanced Scorecard, estes processos gerenciais passaram a ser considerados instrumentos gerenciais integrantes de sistemas mais abrangentes associados à formulação, implementação e monitoramento de estratégias. Para Kaplan e Norton (1992), o Balanced Scorecard coloca estratégia e visão, não o controle, no centro ao considerar que as metas estabelecidas como direcionadoras das ações gerenciais necessárias para atingi-las. Kaplan e Norton (1996) vão além, ao destacarem que o Balanced Scorecard pode ser utilizado como referência para a elaboração de sistemas de gestão estratégica. No entanto, Prieto et al. (2006) ressaltam que cada uma das perspectivas do Balanced Scorecard deve possuir um conjunto de indicadores específicos que seja capaz de refletir a estratégia da empresa. 1/16

2 Considerando a complexidade da utilização de sistemas de controle como instrumentos gerenciais associados à estratégia, Norreklit (2000) e Ittner, Larcker e Randall (2003) afirmam que o Balanced Scorecard é capaz de alinhar o desempenho a partir de estratégias e metas definidas. Tradicionalmente, gestores de empresas agroindustriais têm utilizado predominantemente indicadores técnicos para mensurar e monitorar a performance empresarial. Contudo, Pereira (1996) ressalta a importância da adoção de práticas gerenciais mais sofisticadas no âmbito do agronegócio e que seus gestores devem se atualizar em relação às expectativas de desempenho empresarial. Araújo (2013) vai além ao destacar que eles devem considerar os indicadores técnicos como parte de um conjunto mais amplo de indicadores de desempenho que também contemple indicadores financeiros, mercadológicos e de satisfação dos consumidores. A complexidade operacional encontrada em inúmeras empresas (tais como as encontradas em empresas agroindustriais), Punniyamoorthy e Murali (2008) afirmam que o Balanced Scorecard é capaz de prover uma visão compreensível sobre suas operações, bem como associá-las aos objetivos estratégicos de curto prazo. Em Snow (1978), Miller e Friesen (1982), Porter (1980, 1985) e Lucena (2004) podem ser encontrados tipologias associadas às estratégias empresariais e diversos estudos desenvolvidos a partir das três primeiras podem ser encontrados na literatura. Até o presente momento, nenhum estudo foi identificado que tenha utilizado a tipologia proposta por Lucena (2004). O objetivo deste artigo é analisar o uso de indicadores de desempenho considerando as metas estratégicas no âmbito de empresas agroindustriais. Esta pesquisa está vinculada a um projeto de pesquisa financiado pelo CNPq. 2. REFERENCIAL TEÓRICO A mensuração de desempenho tem assumido ao longo das últimas décadas uma posição de destaque tanto como campo acadêmico investigativo, quanto como área de interesse para profissionais que atuam em empresas. O termo desempenho incorpora um significado universal que representa uma avaliação e que pode assumir um relevante papel no processo de elaboração de estratégias de longo prazo, bem como analisar sua situação dentro da indústria na qual ela esteja inserida. Neely, Gregory e Platts (2005) destacam que um sistema de mensuração de desempenho possui a finalidade de quantificar tanto a efetividade quanto a eficiência das atividades. Ittner e Larcker (1997) complementam este entendimento ao afirmarem que um dos principais papéis da literatura sobre sistemas de controle tem sido dar suporte ao desenvolvimento e implementação de estratégias. Butler, Letza e Neale (1997) colocam estratégia e visão no centro das atenções gerenciais referentes à mensuração de desempenho como norteadores dos aspectos que devem monitorados em busca das metas préestabelecidas. Neste mesmo sentido, Berry et al. (2009) afirmam que a mensuração de desempenho, como parte integrante de um sistema de controle gerencial, leva diversos aspectos, dentre os quais, a estratégia, ressaltando ainda a relevância do entendimento das relações entre desempenho e estratégia. Langfield-Smith (1997) vai além ao afirmar que indicadores de desempenho de curto prazo podem estar associados às metas estratégicas de longo prazo. 2/16

3 Langfield-Smith (1997) apresenta três abordagens distintas de tipologias voltadas para a operacionalização de estudos associando estratégia e desempenho: Miles e Snow (1978), Miller e Friesen (1982) e Porter (1980, 1985). Miles e Snow (1978) classificam as estratégias como defensoras, prospectoras e analíticas, a partir do grau de mudanças em sue produtos ou nos mercados explorados. Empresas defensoras possuem poucos produtos ou exploram mercados específicos. Empresas prospectoras buscam continuamente a melhoria de seus produtos, bem como novas oportunidades de mercado. As empresas analíticas tentam combinar as melhores características de empresas defensoras e prospectoras. Miller e Friesen (1982) classificam as estratégias empresariais como conservadoras e empreendedoras, a partir de sua postura com relação à inovação em seus produtos. Empresas conservadoras relutam em inovar e somente o fazem em resposta às ameaças oriundas do ambiente externo. Empresas empreendedoras buscam inovação. Porter (1980, 1985) classificam as estratégias a partir de menor custo, diferenciação e enfoque como base para estratégia competitiva. Empresas que adotam menor custo buscam explorar economias de escala, fácil acesso a matérias-primas e superior tecnologia de produção. Empresas que optam pela diferenciação buscam atributos que venham a agregar valor aos consumidores, tais como qualidade superior e pós-venda. Empresas que adotam enfoque como base estratégica direcionam sua estratégia para determinado segmento de mercado pouco explorado por seus concorrentes. No âmbito da literatura brasileira, Lucena (2004) classifica as metas estratégicas das empresas como metas inovadoras, metas de melhoria e metas de continuidade. As metas inovadoras são associadas a estratégias que buscam novos atributos para seus produtos, bem como pare seus processos. As metas de melhoria advêm de estratégias vinculadas a aprimoramentos referentes à curva de aprendizagem, incrementos de produtividade e de eficiência. As metas de continuidade derivam de estratégias conservadoras de manutenção. Melnik, Stewart e Swink (2004) definem indicadores de desempenho como sendo métricas mensuráveis, expressas em termos quantitativos ou qualitativos que se referem a um específico aspecto, bem como possui significado útil. Lohman, Fortuin e Wouters (2004) ressaltam que eles devem expressar a eficiência ou eficácia de um processo ou sistema (ou parte) com relação a um critério previamente estabelecido. Folan e Browne (2005) afirmam que os estudos sobre indicadores de desempenho têm gerado um enorme impacto sobre seu campo investigativo, sobretudo considerando os diversos frameworks apresentados desde o final da década de oitenta. De acordo com Berry et at. (2009), três modelos propostos se destacam: Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (1992), Lever of Control de Simons (1995) e o framework de Ferreira e Otley (2009). De acordo com Chen, Wang e Yang (2009), o Balanced Scorecard tem sido amplamente utilizado por empresas que atuam em mais diversos segmentos. A Figura 1 apresenta sua estrutura genérica com suas perspectivas, traduzidas em objetivos estratégicos, mensuráveis através de metas e fatores de desempenho, cujos resultados, analisados através de relações de causa e efeito, remetem a organização a um feedback estratégico, através da perspectiva de aprendizado. 3/16

4 Finanças para sermos bemsucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas? para alcançarmos nossa visão como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas? Cliente Visão e Estratégia Processos internos para satisfazermos nossos acionistas e cliente, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência? Aprendizado e crescimento para alcançarmos nossa visão, como sustentarmos nossa capacidade de mudar e melhorar? Figura 1 Tradução estratégica em termos operacionais Fonte: Kaplan e Norton, (1997). A utilização do BSC consegue atingir seus propósitos quando uma empresa abandona o simples uso de indicadores de medidas para adotar um sistema de gestão estratégica. Esta ferramenta pode ser utilizada para: (1) esclarecer e obter consenso em relação à estratégia; (2) comunicar a estratégia toda a empresa; (3) associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo orçamentos anuais; e (4) realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas. 3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS As atividades presentes nesta pesquisa são características de surveys de natureza exploratória. Na visão de Andrade (1999), uma pesquisa exploratória visa agregar informações sobre um determinado assunto com a finalidade de definir objetivos, formular hipóteses ou descobrir novos enfoques a serem investigados. Por outro lado, Gil (2002) destaca que o planejamento de pesquisas exploratórias é bastante flexível e pode considerar distintas perspectivas sobre o fato a ser estudado. Para a operacionalização desta pesquisa referente aos padrões de uso de indicadores de desempenho e tipos de metas estratégicas a partir das quatro perspectivas do Balanced Scorecard, foram considerados dois grupos distintos de variáveis, a saber: Tipologia das metas estratégicas; Indicadores de desempenho. Em relação às metas estratégicas, foram considerados os seguintes tipos de metas estratégicas propostos por Lucena (2004): Inovadoras; Melhoria; 4/16

5 Continuidade. Para a realização deste trabalho foi adotada a tipologia proposta por Lucena (2004), uma vez que não foram identificadas pesquisas anteriores utilizando esta tipologia. Sobre o segundo grupo de variáveis, os seguintes indicadores de desempenho adotados por Callado, Mendes e Callado (2013) classificados entre as quatro perspectivas do Balanced Scorecard foram considerados: Perspectiva financeira lucratividade, liquidez, faturamento por produtos, faturamento por empregados, margem de contribuição, endividamento, retorno sobre investimento e custo unitário; Perspectiva de clientes satisfação, fidelidade, captação de novos clientes, participação de mercado, valor da marca, lucratividade por clientes, retorno por clientes; Perspectiva de processos internos novos produtos, novos processos, produtividade por unidade de negócio, devoluções, pós-venda, ciclo operacional, fornecedores e desperdício; Perspectiva de aprendizagem e crescimento Investimento em treinamento, investimento em TI, investimento em SI, motivação dos funcionários, capacidade dos funcionários, eficiência gerencial e satisfação dos funcionários. Outro aspecto relevante acerca dos procedimentos metodológicos adotados foi referente às empresas analisadas. Foram consideradas empresas agroindustriais localizadas nos de Pernambuco, Paraíba e Rio Grande do. Deste modo, três amostras independentes foram compostas, conforme apresentado na Tabela 1. Tabela 1 Amostras investigadas de empresas dos brasileiros pesquisados Quantidade de empresas Pernambuco 121 Paraíba 32 Rio Grande do 31 Para a coleta dos dados foram realizadas entrevistas estruturadas realizadas in loco em todas as empresas incluídas na amostra. De acordo com Gil (2002), uma entrevista estruturada é aquela que se desenvolve a partir de uma relação fixa de perguntas. Marconi e Lakatos (1999) consideram que seu objetivo é a obtenção de respostas padronizadas de modo que seja possível efetuar comparações entre elas. As tipologias de metas estratégicas e os diversos indicadores de desempenho foram listados em um questionário apresentado para os gestores das empresas que integraram as amostras, de modo que eles pudessem informar os tipões de metas estratégicas adotadas e os indicadores de desempenho usados. A análise estatística dos dados considerou duas abordagens distintas. A primeira abordagem analisou a significância estatística das diferenças de padrões de uso acerca dos indicadores de desempenho considerando empresas que adotam as metas estratégicas e empresas que não adotam. Nesta abordagem foi utilizada a Prova Exata de Fisher para testar as seguintes hipóteses: 5/16

6 H 0 : Os padrões de uso são semelhantes entre empresas que adotam metas estratégicas e empresas que não as adotam. H 1 : Os padrões de uso não são semelhantes entre empresas que adotam metas estratégicas e empresas que não as adotam. Para Levin (1987) e Levine, Berenson e Stephan (1998), este teste é apropriado quando a natureza dos dados não permite a utilização de outras técnicas estatísticas mais sofisticadas. A segunda abordagem analisou a significância estatística das diferenças de intensidade de uso dos indicadores de desempenho de cada uma das perspectivas do Balanced Scorecard considerando conjuntamente as empresas dos três. Para esta abordagem foi utilizado o Teste de Kruskal-Wallis para testar as seguintes hipóteses: H 0 : As intensidades de uso dos indicadores de desempenho são semelhantes entre as amostras dos. H 1 : As intensidades de uso dos indicadores de desempenho não são semelhantes entre as amostras dos. Levine, Berenson e Stephan (2000) destacam que o teste de Kruskal-Wallis investiga a significância das diferenças observadas entre três (ou mais) grupos de dados que estejam sendo analisados simultaneamente. Foi considerado o nível de significância de 95% como aceitável para rejeição da Hipótese Nula. Todos os procedimentos estatísticos foram realizados através do auxílio do aplicativo estatístico STATISTICA for Windows. 4. RESULTADOS O primeiro aspecto analisado foi referente à adoção de metas estratégicas inovadoras, de melhoria e de continuidade por parte das empresas agroindustriais integrantes das amostras oriundas dos três pesquisados. Os resultados estão apresentados na Tabela 2. Tabela 2 Percentual de empresas que adotam metas estratégicas Metas estratégicas Inovadora Manutenção Continuidade Pernambuco 31,40 47,93 29,75 Paraíba 31,25 53,13 15,63 Rio Grande do 19,35 51,61 25,81 Diante dos resultados obtidos, algumas informações relevantes foram identificadas. A primeira se refere às semelhanças das proporções encontradas. E a segunda se refere às semelhanças entre os padrões de variação dos percentuais considerando os três tipos de metas estratégicas. As metas associadas à manutenção têm sido adotadas com maior intensidade do que as demais por empresas localizadas nos três. Este resultado fornece indícios de 6/16

7 posturas conservadoras no que se refere à gestão agroindustrial O segundo aspecto analisado foi referente aos padrões de uso de indicadores de desempenho classificados a partir das perspectivas do Balanced Scorecard no contexto da adoção de metas estratégicas. Inicialmente, foram analisados os padrões de uso dos diversos indicadores de desempenho considerando a adoção de metas inovadoras. Os resultados referentes aos padrões de uso dos indicadores da perspectiva financeira estão apresentados na Tabela 3. Tabela 3 Padrões de uso dos indicadores de desempenho da perspectiva financeira entre as empresas que adotam metas inovadoras Lucratividade 86,84 0,00 33,33 Liquidez 47,37* 20,00 50,00 Faturamento por produtos 42,11 80,00 33,33 Faturamento por funcionários 10,53 90,00 83,33 Margem de contribuição 15,79 50,00* 66,67 Endividamento 44,74* 80,00 66,67 Retorno sobre investimento 36,84* 80,00 50,00 Custo unitário 26,32* 40,00 50,00 inovadoras e as que não adotam. Em relação à análise das diferenças de padrão de uso dos indicadores de desempenho da perspectiva financeira entre as empresas que adotam metas inovadoras e as que não as adotam, os resultados obtidos indicam comportamentos distintos entre as amostras analisadas. Enquanto foram encontradas quatro diferenças significativas para Pernambuco, apenas um caso foi encontrado com relação à Paraíba e nenhum caso entre as empresas do Rio Grande do. Sobre a análise da intensidade de uso dos indicadores financeiros por parte das três amostras, as diferenças encontradas foram consideradas estatisticamente significativas (p=0,03) e as empresas da Paraíba apresentaram maior intensidade de uso, enquanto as de Pernambuco apresentaram a menor. Dando continuidade à análise, foram calculados os valores referentes aos padrões de uso dos indicadores da perspectiva de clientes. Os resultados estão dispostos na Tabela 4. Tabela 4 Padrões de uso dos indicadores de desempenho da perspectiva de clientes entre as empresas que adotam metas inovadoras Satisfação 78,95 20,00 66,67 Fidelidade 71,05* 60,00 50,00 Novos clientes 57,89 70,00 66,67 Participação de mercado 28,95 80,00 50,00 7/16

8 Valor da marca 13,16 60,00 66,67 Lucratividade por clientes 26,32 80,00 50,00 Faturamento por clientes 31,58 80,00 33,33 Apenas o indicador de desempenho referente à fidelidade apresentou diferenças estatisticamente significativas de padrão de uso entre empresas do Estado de Pernambuco que adotam metas inovadoras e as que não as adotam. Os resultados obtidos indicam comportamentos distintos entre as amostras analisadas. Sobre a análise da intensidade de uso dos indicadores da perspectiva dos clientes por parte das três amostras, as diferenças encontradas não foram consideradas estatisticamente significativas (p=0,55). Dando continuidade à análise, foram calculados os valores referentes aos padrões de uso dos indicadores da perspectiva de processos internos. Os resultados estão dispostos na Tabela 5. Tabela 5 Padrões de uso dos indicadores de desempenho da perspectiva de processos internos entre as empresas que adotam metas inovadoras Novos produtos 76,32 0,00* 83,33 Novos processos 50,00* 10,00 66,67 Produtividade por unidade de negócio 18,42 90,00 66,67 Devoluções 23,68 80,00 83,33 Pós-venda 44,74* 90,00 83,33 Ciclo operacional 13,16 90,00 66,67 Fornecedores 52,63 90,00* 100,00 inovadoras e as que não adotam. Podem ser observados resultados distintos para cada um dos analisados em relação à análise das diferenças de padrão de uso dos indicadores de desempenho de processos internos entre as empresas que adotam metas inovadoras e as que não as adotam. Foram encontradas três diferenças significativas em agroindústrias pernambucanas e duas em paraibanas. Mais uma vez, nenhum caso entre as empresas do Rio Grande do. As diferenças encontradas referentes à intensidade de uso dos indicadores da perspectiva de processos internos das três amostras não foram estatisticamente significativas (p=0,10). Os valores referentes aos indicadores de desempenho de aprendizagem e crescimento também foram calculados. Os resultados estão dispostos na Tabela 6. Tabela 6 Padrões de uso dos indicadores de desempenho da perspectiva de aprendizagem e crescimento entre as empresas que adotam metas inovadoras 8/16

9 Investimento em treinamento 60,53* 20,00 50,00 Investimento em TI 52,63* 30,00 83,33 Investimento em SI 44,74* 60,00 50,00 Motivação dos funcionários 39,47 80,00 66,67 Capacidade dos funcionários 36,84 80,00 50,00 Eficiência gerencial 28,95 50,00 50,00 Satisfação dos funcionários 31,58 80,00 50,00 Diferenças de padrão de uso de quatro indicadores de desempenho referentes à perspectiva de aprendizagem e crescimento entre empresas de Pernambuco foram estatisticamente significativas. Nenhum caso foi encontrado entre as empresas da Paraíba e do Rio Grande do. As diferenças encontradas sobre a intensidade de uso dos indicadores financeiros por parte das três amostras não podem ser consideradas estatisticamente significativas (p=0,44). Em seguida, foram analisados os padrões de uso dos diversos indicadores de desempenho considerando a adoção de metas de manutenção. Os resultados referentes aos padrões de uso dos indicadores de desempenho da perspectiva financeira estão apresentados na Tabela 7. Tabela 7 Padrões de uso dos indicadores de desempenho da perspectiva financeira entre as empresas que adotam metas de manutenção Lucratividade 77,59 23,53 12,50 Liquidez 34,48 52,94* 81,25 Faturamento por produtos 46,55 47,06 43,75 Faturamento por funcionários 15,52 100,00 93,75 Margem de contribuição 17,24 88,24 50,00 Endividamento 24,14 64,71 62,50 Retorno sobre investimento 13,79 88,24 75,00 Custo unitário 50,00* 58,82 31,25 Os resultados apresentam diferenças significativas em apenas duas ocasiões (custo unitário entre as empresas de Pernambuco e liquidez entre as empresas da Paraíba). Todos os demais padrões de uso dos indicadores de desempenho da perspectiva financeira entre as empresas que adotam metas de manutenção não podem ser considerados distintos dos padrões 9/16

10 de uso das empresas que não as adotam. Sobre a análise da intensidade de uso dos indicadores financeiros por parte dos grupos de empresas considerados, as diferenças encontradas foram consideradas estatisticamente significativas (p=0,04). As agroindústrias paraibanas e gaúchas apresentaram valores bem superiores com relação às empresas de Pernambuco. Do mesmo modo, foram calculados os resultados referentes aos padrões de uso dos indicadores da perspectiva de clientes. Os resultados estão apresentados na Tabela 8. Tabela 8 Padrões de uso dos indicadores de desempenho da perspectiva dos clientes entre as empresas que adotam metas de manutenção Satisfação 77,59 29,41 37,50 Fidelidade 55,17 70,59 43,75 Novos clientes 60,34 70,59 68,75 Participação de mercado 41,38* 82,35 68,75 Valor da marca 24,14* 82,35 62,50 Lucratividade por clientes 24,14 100,00 75,00 Faturamento por clientes 27,59 58,82 50,00 Pode-se observar que diferenças estatisticamente significativa sobre padrões de uso de indicadores de desempenho entre empresas que adotam metas de manutenção e empresas que não as adotam foram encontradas apenas no Estado de Pernambuco. Com relação às diferenças encontradas sobre a intensidade de uso dos indicadores da perspectiva dos clientes por parte das três amostras não podem ser consideradas estatisticamente significativas (p=0,08). Os mesmos procedimentos de análise foram adotados com relação aos padrões de uso dos indicadores de desempenho da perspectiva de processos internos. Os resultados estão dispostos na Tabela 9. Tabela 9 Padrões de uso dos indicadores de desempenho da perspectiva de processos internos entre as empresas que adotam metas de manutenção Novos produtos 56,90 41,18 68,75 Novos processos 41,38 41,18 68,75 Produtividade por unidade de negócio 15,52 94,12 68,75 Devoluções 27,59* 58,82 50,00 Pós-venda 22,41 88,24 75,00 Ciclo operacional 32,76* 76,47 62,50 10/16

11 Fornecedores 46,55 47,06 81,25 Mais uma vez, diferenças estatisticamente significativa sobre padrões de uso de indicadores de desempenho entre empresas que adotam metas de manutenção e empresas que não as adotam foram encontradas apenas entre empresas localizadas no Estado de Pernambuco. Por outro lado, o resultado do teste referente à análise das diferenças encontradas sobre a intensidade de uso dos indicadores indicou que elas são estatisticamente significativas (p=0,03) e que e as empresas do Rio Grande do apresentaram maior intensidade de uso, enquanto as de Pernambuco apresentaram a menor. Os valores referentes aos indicadores de desempenho de aprendizagem e crescimento também foram calculados. Os resultados estão dispostos na Tabela 10. Tabela 10 Padrões de uso dos indicadores de desempenho da perspectiva de aprendizagem e crescimento entre as empresas que adotam metas de manutenção Investimento em treinamento 32,76 35,29 43,75 Investimento em TI 39,66 47,06 37,50* Investimento em SI 34,48 58,82 68,75 Motivação dos funcionários 48,28* 70,59 37,50 Capacidade dos funcionários 41,38 64,71 68,75 Eficiência gerencial 24,14 76,47 68,75 Satisfação dos funcionários 53,45* 88,24 31,25 Diferenças de padrão de uso de três indicadores de desempenho (dois entre empresas de Pernambuco e um entre empresas do Rio Grande do ) referentes à perspectiva de aprendizagem e crescimento se mostraram estatisticamente significativas. Nenhum caso foi encontrado em agroindústrias paraibanas. As diferenças encontradas sobre a intensidade de uso dos indicadores financeiros por parte das três amostras não podem ser consideradas estatisticamente significativas (p=0,26). Os padrões de uso dos diversos indicadores de desempenho também foram analisados considerando a adoção de metas de continuidade. Os resultados referentes aos padrões de uso dos indicadores de desempenho da perspectiva financeira estão apresentados na Tabela 11. Tabela 11 Padrões de uso dos indicadores de desempenho da perspectiva financeira entre as empresas que adotam metas de continuidade Lucratividade 91,67 0,00 25,00 Liquidez 22,22 20,00 62,50 11/16

12 Faturamento por produtos 33,33 60,00 37,50 Faturamento por funcionários 8,33 80,00 75,00 Margem de contribuição 5,56 80,00 87,50 Endividamento 22,22 80,00 62,50 Retorno sobre investimento 11,11 100,00 87,50 Custo unitário 38,89 60,00 50,00 A partir dos resultados obtidos, nenhuma diferença estatisticamente significativa foi encontrada entre os padrões de uso de indicadores de desempenho por parte das empresas que adotam metas de continuidade e por parta das empresas que não as adotam. No entanto, as diferenças encontradas referentes à intensidade de uso dos indicadores financeiros por parte das três amostras foram estatisticamente significativas (p=0,03). Da maneira semelhante, foram calculados os resultados referentes aos padrões de uso dos indicadores da perspectiva de clientes. Os resultados estão apresentados na Tabela 12. Tabela 12 Padrões de uso dos indicadores de desempenho da perspectiva dos clientes entre as empresas que adotam metas de continuidade Satisfação 75,00 0,00 37,50 Fidelidade 55,56 0,00 37,50 Novos clientes 38,89* 100,00* 75,00 Participação de mercado 19,44* 80,00 62,50 Valor da marca 11,11 40,00 62,50 Lucratividade por clientes 16,67 80,00 75,00 Faturamento por clientes 13,89 80,00 37,50 Os resultados obtidos apresentam diferenças significativas em três ocasiões (novos clientes e participação de mercado entre as empresas de Pernambuco e novos clientes entre as empresas da Paraíba). Todos os demais padrões de uso dos indicadores de desempenho referentes às empresas que adotam metas de continuidade não podem ser considerados distintos dos padrões de uso das empresas que não as adotam. Sobre a análise da intensidade de uso dos indicadores financeiros por parte dos grupos de empresas considerados, as diferenças encontradas não podem ser consideradas como estatisticamente significativas (p=0,46). Foram também calculados os valores referentes aos padrões de uso dos indicadores da perspectiva de processos internos. Os resultados estão dispostos na Tabela /16

13 Tabela 13 Padrões de uso dos indicadores de desempenho da perspectiva dos processos internos entre as empresas que adotam metas de continuidade Novos produtos 63,89 20,00 62,50 Novos processos 22,22* 60,00 75,00 Produtividade por unidade de negócio 8,33 100,00 62,50 Devoluções 22,22 80,00 50,00 Pós-venda 22,22 80,00 87,50 Ciclo operacional 25,00 100,00 75,00 Fornecedores 38,89 60,00 75,00 Novamente, apenas em empresas do Estado de Pernambuco foram identificadas diferenças estatisticamente significativas entre os padrões de uso de indicadores de desempenho entre empresas que adotam metas estratégicas (desta vez, de continuidade) e empresas que não as adotam. O resultado do teste referente à análise das diferenças encontradas sobre a intensidade de uso dos indicadores indicou que elas são estatisticamente significativas (p=0,03). As empresas paraibanas apresentaram maior intensidade de uso, enquanto as pernambucanas, os menores níveis de intensidade de uso. Por fim, os mesmos procedimentos de análise foram adotados com relação aos indicadores de desempenho de aprendizagem e crescimento também foram calculados. Os resultados estão dispostos na Tabela 14. Tabela 14 Padrões de uso dos indicadores de desempenho da perspectiva de aprendizagem e crescimento entre as empresas que adotam metas de continuidade Investimento em treinamento 13,89* 40,00 87,50* Investimento em TI 25,00 60,00 62,50 Investimento em SI 16,67* 40,00 50,00 Motivação dos funcionários 38,89 80,00 62,50 Capacidade dos funcionários 47,22 80,00 75,00 Eficiência gerencial 8,33* 80,00 75,00 Satisfação dos funcionários 27,78 100,00 62,50 Os resultados indicam que quatro diferenças de padrão de uso de indicadores de desempenho (três entre empresas de Pernambuco e uma entre empresas do Rio Grande do 13/16

14 ) referentes à perspectiva de aprendizagem e crescimento se mostraram estatisticamente significativas. Nenhum caso foi encontrado entre as empresas da Paraíba. As diferenças encontradas sobre a intensidade de uso dos indicadores por parte das três amostras podem ser consideradas estatisticamente significativas (p=0,00). 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS O objetivo deste artigo foi analisar as relações entre padrões de uso de indicadores de desempenho a adoção de metas estratégicas no âmbito de empresas agroindustriais adotando a tipologia proposta por Lucena (2004) como referência de análise. Para atingir este objetivo, foram investigadas amostras de empresas oriundas dos de Pernambuco, Paraíba e Rio Grande do e considerados trinta indicadores de desempenho, classificados entre as quatro perspectivas do Balanced Scorecard foram testados. Os resultados obtidos apresentam evidências sobre a presença de algumas diferenças acerca dos padrões de uso dos indicadores de desempenho entre as amostras referentes aos três, tanto considerando as distintas naturezas das metas estratégicas consideradas quanto às quatro perspectivas do Balanced Scorecard. Enquanto as empresas localizadas no Rio Grande do praticamente não apresentaram diferenças de padrão de uso dos indicadores de desempenho considerados (apenas um resultado estatisticamente significativo considerando metas de manutenção referente a investimentos em TI e um considerando metas de continuidade referente a investimentos em treinamento), as empresas localizadas em Pernambuco apresentaram vinte e cinco diferenças estatisticamente significativa (apresentou nenhuma apenas entre os indicadores financeiros considerando as metas de continuidade). Por outro lado, as empresas localizadas na Paraíba apresentaram os mais altos níveis de intensidade de uso de indicadores de desempenho. Estes resultados revelam particularidades acerca das relações entre a natureza das metas estratégicas e os padrões de uso de indicadores de desempenho. Estudos mais aprofundados poderão esclarecer melhor a natureza destas relações, bem como caracterizar as bases pelas quais a utilização de indicadores de desempenho esteja associada às metas estratégicas estabelecidas pelas empresas. REFERÊNCIAS ANDRADE, M. M. Introdução à metodologia do trabalho científico. 4. ed. São Paulo: Atlas, ARAÚJO, M. J. Fundamentos de agronegócios. 4. ed. São Paulo: Atlas, BERRY, A. J.; COAD, A. F.; HARRIS, E. P.; OTLEY, D. T.; STRINGER, C. Emerging themes in management control: a review of recent literature. The British Accounting Review, Vol, 41, n. 1, p. 2-20, /16

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16 LEVINE, D. M; BERENSON, M. L; STEPHAN, D. Estatística: Teoria e aplicações. Rio de Janeiro: LTC, LOHMAN, C.; FORTUIN, L.; WOUTERS, M. Designing a performance measurement system: a case study. European Journal of Operational Research, Vol. 156, n.2, p , LUCENA, M. D. da S. Planejamento estratégico e gestão do desempenho para resultados. São Paulo: Atlas, MELNIK, S. A.; STEWART, D. M.; SWINK, M. Metrics and performance measurement in operations management: dealing with the metrics maze. Journal of Operations Management, Vol. 22, n.3, p , MILES, R. W.; SNOW, C. C. Organizational Strategy, Structure, and Process. New York: McGraw-Hill, MILLER, D.; FRIESEN, P. H. Innovation in Conservative and Entrepreneurial Firms: Two Models of Strategic Momentum, Strategic Management Journal, Vol. 3, n.1, p. 1-25, NEELY, A.; GREGORY, M.; PLATTS, K. Performance Measurement System Design: A literature review and research agenda. International Journal of Operations & Production Management. Vol. 25, n.12, p , NORREKLIT, H. The balance on the balanced scorecard a critical analysis of some of its assumptions. Management Accounting Research, Vol. 11, n.1, p , PEREIRA, E. Controladoria, gestão empresarial e indicador de eficiência em agribusiness. In Marion, José Carlos (Org.). Contabilidade e controladoria em agribusiness. São Paulo: Atlas, PORTER, M. E. Competitive Strategy. New York: Free Press, Competitive Advantage. New York: Free Press, PRIETO, V. C.; PEREIRA, F. L. A.; CARVALHO, M. M. de; LAURINDO, F. J. B. Fatores críticos na implementação do balanced scorecard. Gestão e Produção, Vol. 13, n. 1, p , PUNNIYAMOORTHY, M.; MURALI, R. Balanced score for the balanced scorecard: a benchmarking tool. Benchamarking: An International Journal, Vol. 15, n. 4, p , SIMONS, R. Levers of control: how managers use innovative control systems to drive strategic renewal. Boston: Harvard Business School Press, /16