ANAIS ANÁLISE DA INTENSIDADE DE USO DE MÉTRICAS DO BALANCED SCORECARD EM EMPRESAS AGROINDUSTRIAIS A PARTIR DE METAS ESTRATÉGICAS

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1 ANÁLISE DA INTENSIDADE DE USO DE MÉTRICAS DO BALANCED SCORECARD EM EMPRESAS AGROINDUSTRIAIS A PARTIR DE METAS ESTRATÉGICAS RESUMO ANTÔNIO ANDRÉ CUNHA CALLADO (andrecallado@yahoo.com.br) UFRPE - Universidade Federal Rural de Pernambuco ALDO LEONARDO CUNHA CALLADO (aldocallado@yahoo.com.br) UFPB - Universidade Federal da Paraíba O objetivo deste artigo é analisar a intensidade do uso de indicadores de desempenho associados às quatro perspectivas do Balanced Scorecard considerando distintas metas estratégicas no âmbito de empresas agroindustriais. Foram investigadas amostras de empresas rurais considerando a adoção de metas estratégicas associadas à inovação, melhoria e continuidade localizadas no Estado de Pernambuco e o uso de 48 indicadores de desempenho, classificados a partir das quatro perspectivas do Balanced Scorecard. Os dados foram coletados através de entrevistas estruturadas a partir de um questionário. Duas técnicas estatísticas distintas foram utilizadas para análise dos resultados: estatística descritiva e teste de Kruskal-Wallis. Os resultados obtidos demonstram a identificação de especificidades quanto ao elenco de indicadores de desempenho obteve elevados percentuais de uso nas três metas estratégicas testadas. Palavras-chave: Indicadores de desempenho. Balanced Scorecard. Metas Estratégicas. 1 INTRODUÇÃO A expressão mensuração de desempenho possui um significado abrangente e está associada a alguma forma de avaliação, bem como a um papel relevante dentro do processo de elaboração e avaliação do resultado de estratégias de longo prazo. Os indicadores de desempenho (ou métricas) são definidos por Melnikt, Steart e Swink (2004) como medidas verificáveis, expressas em termos quantitativos ou qualitativos e definidas com relação a um ponto específico. Espera-se que os indicadores de desempenho sejam capazes de expressar quantitativamente a eficácia ou eficiência (ou ambos) de uma parte ou de todo um processo, ou sistema, com relação a uma determinada meta ou objetivo (NEELY; GREGORY; PLATTS, 2005; LOHMAN; FORTUIN; WOULTERS, 2004). O acirramento competitivo existente entre as empresas que atuam no mercado foi destacado por Garengo, Biazzo e Bititci (2005) como um fator desencadeador do incremento da implementação de mudanças nos sistemas gerenciais, fazendo com que as empresas precisem se adaptar às novas demandas do mercado. Neste mesmo sentido, Nakamura e Mineta (2001) destacam uma tendência crescente de reavaliação dos sistemas de medição de desempenho das empresas por parte de seus gestores no sentido de formulação de indicadores que possibilitem monitorar e avaliar novas estratégias. Ittner e Larcker (1997) vão além ao afirmarem que um dos principais papéis da literatura sobre sistemas de controle tem sido dar suporte ao desenvolvimento e implementação de estratégias. De acordo com Berry et al. (2009), três modelos propostos se 1/16

2 destacam: Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (1992), Lever of Control de Simons (1995) e o framework de Ferreira e Otley (2009). O Balanced Scorecard tem sido amplamente utilizado por empresas que atuam em mais diversos segmentos (CHENHALL, 2005; CHEN; WANG; YANG, 2009). No entanto, apesar da ampla utilização do Balanced Scorecard, ainda há poucas evidências de pesquisas para apoiar questões práticas em relação a alguns dos aspectos-chave, tais como as características dos modelos testados, as informações geradas ou as combinações de métricas utilizadas (CHENHALL, 2005). Tradicionalmente, os gestores de empresas agroindustriais têm tradicionalmente considerado predominantemente indicadores técnicos para mensurar e monitorar a performance agroindustrial. Sobre esta perspectiva, Pereira (1996) ressalta a importância da adoção de práticas gerenciais mais sofisticadas no âmbito do agronegócio e que seus gestores devem se atualizar em relação às expectativas de desempenho empresarial. Araújo (2005) reforça este ponto ao destacar que as empresas rurais devem considerar os indicadores técnicos como parte de um conjunto mais amplo de indicadores e que seus gestores precisam monitorar outras dimensões, tais como, financeira, mercadológica e de satisfação dos consumidores. Nessa perspectiva, Ittner e Laccker (1998) apresentam que a escolha de um indicador de desempenho é um dos desafios mais críticos do meio organizacional, pois as medidas de desempenho têm um papel importante no desenvolvimento de planos e estratégias, na avaliação e realização dos objetivos organizacionais, na compensação dos dirigentes e nos diferentes negócios desenvolvidos por uma companhia. Esta pesquisa está vinculada a um projeto financiado pelo CNPq. O objetivo deste artigo é analisar a intensidade do uso de indicadores de desempenho associados às quatro perspectivas do Balanced Scorecard considerando distintas metas estratégicas no âmbito de empresas agroindustriais. 2 ESTRATÉGIA E MENSURAÇÃO DE DESEMPENHO O Balanced Scorecard foi apresentado em 1992 por Robert Kaplan e David Norton no artigo The Balanced Scorecard - Measeures that drive Performace como um modelo associado a um sistema de gestão voltado para o esclarecimento e a tradução da visão e da estratégia das empresas. O Balanced Scorecard foi definido por Kaplan e Norton (1997) como sendo uma ferramenta que traduz os objetivos estratégicos de uma organização em um conjunto de indicadores de performance distribuídos equilibradamente em quatro perspectivas: financeiras, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento. Butler, Letza e Neale (1997) colocam estratégia e visão no centro das atenções gerenciais referentes à mensuração de desempenho como norteadores dos aspectos que devem monitorados em busca das metas pré-estabelecidas. Ceretta e Quadros (2003) destacam que é essencial desenvolver parâmetros de mensuração de desempenho consistentes e alinhados com a estratégia da organização, com os procedimentos internos e com as inovações tecnológicas. Neste mesmo sentido, Berry et al. (2009) afirmam que a mensuração de desempenho, como parte integrante de um sistema de controle gerencial, leva diversos aspectos, dentre os quais, a estratégia, ressaltando ainda a relevância do entendimento das relações entre desempenho e estratégia. Callado, Callado e Andrade (2008) ressaltam que os indicadores de desempenho são elementos imprescindíveis para a avaliação de performance, uma vez que o processo de escolha dos indicadores de desempenho a serem utilizados é uma tarefa primordial. Segundo 2/16

3 Tagen (2003) e Townley (2005), as medidas de desempenho assumem um papel fundamental no processo de tomada de decisão, assumindo o papel de mecanismo para aprimorar as escolhas e a eficiência organizacional. Dentro da literatura internacional, Langfield-Smith (1997) aponta apresenta três abordagens distintas de tipologias voltadas para a operacionalização de estudos associando estratégia e desempenho: Miles e Snow (1978), Miller e Friesen (1982) e Porter (1980, 1985). A primeira tipologia citada acerca de estratégias se refere ao trabalho de Miles e Snow (1978). Estes autores classificam as estratégias a partir de sua postura com relação aos mercados nos quais as empresas atuam (defensoras, prospectoras e analíticas) considerando o grau de mudanças em seus produtos ou no comportamento dos mercados explorados. Empresas defensoras são entendidas como aquelas que possuem poucos produtos ou que exploram mercados específicos. Empresas prospectoras são caracterizadas como aquelas que buscam melhorar seus produtos de maneira contínua, bem como identificar novas oportunidades de mercado. Empresas analíticas são apresentadas como aquelas que buscam combinar as melhores características apresentadas por empresas defensoras e prospectoras. A segunda tipologia citada acerca de estratégias deriva do trabalho de Miller e Friesen (1982). Estes autores classificam as estratégias empresariais em dois grupos distintos a partir de sua postura com relação à inovação em seus produtos. O primeiro grupo é composto pelas empresas conservadoras. Empresas conservadoras relutam em inovar e somente o fazem em resposta às ameaças oriundas do ambiente externo. O segundo grupo é composto por empresas empreendedoras. As empresas classificadas neste grupo buscam agregar aspectos inovadores a seus produtos. A terceira tipologia citada acerca de estratégias se refere aos trabalhos de Porter (1980, 1985). Este autor classifica as estratégias a partir das bases nas quais as empresas elaboram suas estratégias competitivas. O primeiro critério identificado para dar base à elaboração de estratégias competitivas se refere ao menor custo. Empresas que adotam menor custo buscam explorar economias de escala, fácil acesso a matérias-primas e superior tecnologia de produção. O segundo critério identificado tem como base para a elaboração de estratégia competitiva à diferenciação. Empresas que optam pela diferenciação buscam atributos que venham a agregar valor aos consumidores, tais como qualidade superior e pós-venda. No âmbito da literatura brasileira, Lucena (2004) apresenta uma tipologia para as metas estratégicas, classificando-as como metas inovadoras, metas de melhoria e metas de continuidade. As metas inovadoras são associadas a estratégias que buscam novos atributos para seus produtos, bem como pare seus processos. As metas de melhoria advêm de estratégias vinculadas a aprimoramentos referentes à curva de aprendizagem, incrementos de produtividade e de eficiência. E as metas de continuidade derivam de estratégias conservadoras de manutenção. 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS A tipologia desta pesquisa possui características de um survey de natureza exploratória. Na visão de Andrade (1999), uma pesquisa exploratória visa agregar informações sobre um determinado assunto com a finalidade de definir objetivos, formular hipóteses ou descobrir novos enfoques a serem investigados. Gil (2002) destaca que o planejamento de pesquisas exploratórias é bastante flexível e pode considerar distintas perspectivas sobre o fato a ser estudado. 3/16

4 Para a operacionalização do objetivo proposto, foram considerados dois grupos distintos de variáveis, a saber: Tipologia das metas estratégicas; Indicadores de desempenho. Com relação às metas estratégicas, foi considerada a tipologia de metas estratégicas proposta por Lucena (2004): Metas estratégicas de inovação; Metas estratégicas de melhoria; Metas estratégicas de continuidade. Sobre os indicadores de desempenho, foi considerado um elenco de 48 indicadores analisados por Callado, Mendes e Callado (2013) classificados entre as quatro perspectivas do Balanced Scorecard, a saber: Perspectiva financeira lucratividade, liquidez, faturamento por produtos, faturamento por empregados, margem de contribuição, endividamento, retorno sobre investimento e custo unitário; Perspectiva de clientes satisfação, fidelidade, captação de novos clientes, participação de mercado, valor da marca, lucratividade por clientes, retorno por clientes; Perspectiva de processos internos novos produtos, novos processos, produtividade por unidade de negócio, devoluções, pós-venda, ciclo operacional, fornecedores e desperdício; Perspectiva de aprendizagem e crescimento Investimento em treinamento, investimento em TI, investimento em SI, motivação dos funcionários, capacidade dos funcionários, eficiência gerencial e satisfação dos funcionários. Outro aspecto relevante acerca dos procedimentos metodológicos adotados foi referente às empresas analisadas. A partir das metas estratégicas, três amostras foram compostas, conforme está apresentado na Tabela 1. O procedimento adotado relativo à coleta de dados foi semelhante ao executado por Chia, Goh e Hum (2009). O elenco de indicadores de desempenho considerado foi listado em um questionário apresentado para os gestores das empresas que integraram as amostras, de modo que eles pudessem informar quais indicadores de desempenho eram utilizados por suas respectivas empresas. Tabela 1 Amostras investigadas de empresas considerando as metas estratégicas Metas estratégicas Tamanho Inovação 38 Melhoria 58 Continuidade 36 A análise estatística dos dados considerou duas abordagens distintas. A primeira abordagem foi a estatística descritiva. De acordo com Levin (1987), a estatística descritiva busca organizar dados de modo que as características investigadas possam ser percebidas. Percentuais de frequência foram adotados para identificar os padrões de uso dos 48 indicadores de desempenho considerados. Foi considerado o valor de 75% de uso como critério de elegibilidade dos indicadores para caracterizar o perfil típico das métricas adotadas 4/16

5 pelas empresas agroindustriais investigadas para cada uma das metas estratégicas consideradas em busca de semelhanças e diferenças entre as estruturas de Balanced Scorecard. A segunda abordagem analisou a significância estatística das diferenças entre os graus de intensidade de uso dos indicadores de desempenho para cada uma das perspectivas do Balanced Scorecard considerando as três amostras relativas às metas estratégicas, bem como o balanceamento do uso das quatro perspectivas do Balanced Scorecard para cada uma delas. Para esta abordagem foi utilizado o Teste de Kruskal-Wallis. Levine, Berenson e Stephan (2000) destacam que o teste de Kruskal-Wallis investiga a significância das diferenças observadas entre três (ou mais) grupos de dados que estejam sendo analisados simultaneamente. 4 RESULTADOS DA PESQUISA A primeira etapa da análise comparativa dos padrões de uso dos indicadores de desempenho considerando os percentuais de uso declarados pelas empresas investigadas, bem como a significância estatística das diferenças de intensidade de uso identificadas. Inicialmente, foram analisados os indicadores de desempenho pertencentes à perspectiva financeira. Os resultados acerca dos percentuais de uso declarados estão apresentados na Tabela 2. Tabela 2 Percentuais declarados de uso dos indicadores de desempenho da perspectiva financeira Indicadores Inovação Melhoria Continuidade Lucratividade 86,84 77,59 91,67 Liquidez 47,37 34,48 22,22 Receitas por produto 42,11 46,55 33,33 Receitas por empregado 10,53 15,52 8,33 Margem de contribuição 15,79 17,24 5,56 Nível de endividamento 44,74 24,14 22,22 Retorno sobre investimento 36,84 13,79 11,11 Custo unitário 26,32 50,00 38,89 Minimização de custos 81,58 65,52 77,78 Maximização de lucros 47,37 34,48 30,56 Estoques 18,42 8,62 11,11 Ganhos totais 26,32 17,24 8,33 Custos operacionais 28,95 34,48 33,33 A partir dos resultados obtidos pode-se observar que uma parcela significativa dos indicadores de desempenho obteve baixos percentuais declarados de uso. Merece ser destacado que apenas os indicadores de desempenho relativos à lucratividade e à minimização dos custos obtiveram percentuais declarados de uso superiores a 75%, embora apenas o índice de lucratividade tenha obtido estes resultados nas três tipologias de metas estratégicas consideradas. Dispondo dos valores referentes aos percentuais declarados de uso dos indicadores de desempenho referentes à perspectiva financeira, foi realizada a análise da significância 5/16

6 estatística das diferenças entre as distribuições de intensidade de uso encontradas entre as tipologias de metas estratégicas. Os resultados estão apresentados no Gráfico Percentuais declarados de uso Metas estratégicas Gráfico 1 Distribuição gráfica dos percentuais de intensidade do uso dos indicadores de desempenho da perspectiva financeira (p=0,66) Notas: (1) Inovação; (2) Melhoria; (3) Continuidade. Foi observado no resultado obtido que não se pode afirmar a presença de relações estatisticamente significativas entre a intensidade de uso de indicadores de desempenho da perspectiva financeira e a adoção das distintas metas estratégicas consideradas. Os mesmos procedimentos foram operacionalizados com relação aos indicadores de desempenho pertencentes à perspectiva dos clientes. Os resultados acerca dos percentuais de uso declarados estão apresentados na Tabela 3. Os resultados obtidos apresentam padrões de percentuais de uso semelhantes aos encontrados para os indicadores de desempenho pertencentes à perspectiva financeira, onde uma grande parcela dos indicadores de desempenho testados obteve baixos percentuais declarados de uso e que apenas um indicador de desempenho (satisfação dos clientes) obteve percentuais declarados de uso superiores a 75%. Tabela 3 Percentuais declarados de uso dos indicadores de desempenho da perspectiva dos clientes Indicadores Inovação Melhoria Continuidade Satisfação dos clientes 78,95 77,59 75,00 Fidelidade dos clientes 71,05 55,17 55,56 Novos clientes 57,89 60,34 38,89 Participação de mercado 28,95 41,38 19,44 Valor da marca 13,16 24,14 11,11 Rentabilidade por cliente 26,32 24,14 16,67 Receita por cliente 31,58 27,59 13,89 6/16

7 Tempo de entrega 34,21 43,10 38,89 Capacidade de resposta aos clientes 10,53 6,90 2,78 Crescimento do market share 5,26 12,07 11,11 Maximização das vendas 52,63 51,72 55,56 Considerando os valores referentes aos percentuais declarados de uso dos indicadores de desempenho referentes à perspectiva dos clientes para a operacionalização da análise da significância estatística das diferenças entre as distribuições de intensidade de uso encontradas entre as tipologias de metas estratégicas, foi obtido o seguinte resultado conforme apresentado no Gráfico Percentuais declarados de uso Metas estratégicas Gráfico 2 Distribuição gráfica dos percentuais de uso dos indicadores de desempenho da perspectiva dos clientes (p=0,88) Notas: (1) Inovação; (2) Melhoria; (3) Continuidade. De maneira semelhante aos resultados apresentados no Gráfico 1, não se pode confirmar a presença de relações estatisticamente significativas entre a intensidade de uso de indicadores de desempenho da perspectiva dos clientes e a adoção das distintas metas estratégicas consideradas. Dando continuidade à análise dos resultados, os procedimentos estatísticos propostos foram operacionalizados com relação aos indicadores de desempenho pertencentes à perspectiva dos processos internos. Os resultados acerca dos percentuais de uso declarados estão apresentados na Tabela 4. 7/16

8 Tabela 4 Percentuais declarados de uso dos indicadores de desempenho da perspectiva dos processos internos Indicadores Inovação Melhoria Continuidade Novos produtos 76,32 56,90 63,89 Novos processos 50,00 41,38 22,22 Produtividade por unidade de negócio 18,42 15,52 8,33 Volume de produção 23,68 27,59 22,22 Pós-venda 44,74 23,21 22,22 Ciclo operacional 13,16 32,76 25,00 Fornecedores 52,63 46,55 38,89 Resíduos 47,37 27,59 36,11 Flexibilidade 28,95 25,86 16,67 Tempo de resposta ais clientes 10,53 6,90 0,00 Atraso nas entregas 13,16 5,17 5,56 Resposta dos fornecedores 5,26 13,79 8,33 Tempo de armazenamento 21,05 29,31 16,67 Informação e integração de materiais 5,26 6,90 8,33 Observou-se que apenas o indicador de desempenho referente a novos produtos dentre as empresas que adotam metas estratégicas de inovação obteve percentual de uso declarado superior a 75%, ficando todos os demais resultados encontrados abaixo deste valor. Mais uma vez, foi operacionalizada a análise da significância estatística das diferenças entre as distribuições de intensidade de uso encontradas entre as tipologias de metas estratégicas, desta vez considerando os percentuais declarados de uso dos indicadores de desempenho referentes à perspectiva dos processos internos. Os resultados estão dispostos no Gráfico 3. 8/16

9 60 50 Percentuais declarados de uso Metas estratégicas Gráfico 3 Distribuição gráfica dos percentuais de uso dos indicadores de desempenho da perspectiva dos processos internos (p=0,16) Notas: (1) Inovação; (2) Melhoria; (3) Continuidade. De maneira semelhante aos resultados apresentados no Gráfico 1, não se pode afirmar a presença de relações estatisticamente significativas entre a intensidade de uso de indicadores de desempenho da perspectiva dos clientes e a adoção das distintas metas estratégicas consideradas. Para concluir esta etapa da análise dos resultados, os mesmos procedimentos estatísticos foram operacionalizados com relação aos indicadores de desempenho pertencentes à perspectiva da aprendizagem e crescimento. Os resultados acerca dos percentuais de uso declarados deste grupo de indicadores de desempenho estão apresentados na Tabela 5. Tabela 5 Percentuais declarados de uso dos indicadores de desempenho da perspectiva de aprendizagem e crescimento Indicadores Inovação Melhoria Continuidade Investimento em formação 60,53 32,76 13,89 Investimento em tecnologia 52,63 39,66 25,00 Investimento em sistema de informação 44,74 34,48 16,67 Motivação dos funcionários 39,47 48,28 38,89 Capacidade dos empregados 36,84 41,38 47,22 Eficiência gerencial 28,95 24,14 8,33 Satisfação dos funcionários 31,58 53,45 27,78 Gestão de inovação 13,16 18,97 13,89 Número de reclamações 5,26 13,79 8,33 Gestão de risco 15,79 8,62 8,33 9/16

10 Nenhum dos indicadores testados obteve percentual de uso declarado superior a 75% nas três metas estratégicas consideradas, indicando que nenhum deles tem sido utilizado de maneira ampla entre os grupos de empresas agroindustriais investigadas. Do mesmo modo, a análise da significância estatística das diferenças entre as distribuições de intensidade de uso encontradas entre as tipologias de metas estratégicas foi operacionalizada. Os resultados estão apresentados no Gráfico Percentuais declarados de uso Metas estratégicas Gráfico 4 Distribuição gráfica dos percentuais de uso dos indicadores de desempenho de aprendizagem e crescimento (p=0,06) Notas: (1) Inovação; (2) Melhoria; (3) Continuidade. Desta vez, verificou-se a presença de evidências relativas à significância das de relações entre a intensidade de uso de indicadores de desempenho da perspectiva da aprendizagem e crescimento e a adoção de distintas metas estratégicas dentre alternativas consideradas. As empresas agroindustriais que adotam metas estratégicas de continuidade declararam possuir percentuais de uso inferiores em comparação àquelas que adotam metas estratégicas de inovação e de melhoria. A segunda etapa da análise comparativa dos padrões de uso dos indicadores de desempenho considerando os percentuais de uso declarados pelas empresas investigadas para cada uma das tipologias de metas estratégicas considerando a significância estatística das diferenças de intensidade de uso referentes às quatro perspectivas do Balanced Scorecard. Inicialmente, foram analisados os padrões de uso dos indicadores de desempenho por parte das empresas que adotam metas estratégicas de inovação. Os resultados estão apresentados no Gráfico 5. Os resultados obtidos indicam que não há diferença estatisticamente significativa entre a intensidade de uso dos indicadores de desempenho das quatro perspectivas do Balanced Scorecard dentre as empresas investigadas que adotam metas estratégicas associadas à 10/16

11 inovação Percentuais declarados de uso Perspectivas do Balanced Scorecard Gráfico 5 Distribuição gráfica dos percentuais de uso dos indicadores de desempenho das perspectivas do Balanced Scorecard entre as empresas que adotam metas de inovação (p=0,66) Notas: (1) Financeira; (2) Clientes; (3) Processos internos; (4) Aprendizagem e crescimento. Os mesmos procedimentos foram operacionalizados com relação à significância estatística das diferenças de intensidade de uso referentes às quatro perspectivas do Balanced Scorecard para as empresas que adotam metas estratégicas de melhoria. Os resultados estão dispostos no Gráfico 6. Mais uma vez, os resultados obtidos indicam que não há diferença estatisticamente significativa entre a intensidade de uso dos indicadores de desempenho das quatro perspectivas do Balanced Scorecard. 11/16

12 70 60 Percentuais declarados de uso Persoectivas do Balanced Scorecard Gráfico 6 Distribuição gráfica dos percentuais de uso dos indicadores de desempenho das perspectivas do Balanced Scorecard entre as empresas que adotam metas de melhoria (p=0,66) Notas: (1) Financeira; (2) Clientes; (3) Processos internos; (4) Aprendizagem e crescimento. De maneira semelhante, foi analisada a significância estatística das diferenças de intensidade de uso referentes às quatro perspectivas do Balanced Scorecard para as empresas que adotam metas estratégicas de continuidade. Os resultados estão dispostos no Gráfico 7. Os resultados obtidos também indicam que não há diferença estatisticamente significativa entre a intensidade de uso dos indicadores de desempenho das quatro perspectivas do Balanced Scorecard dentre as empresas investigadas que adotam metas estratégicas associadas à continuidade. Após a análise dos padrões de uso dos diversos indicadores de desempenho testados, foram selecionados aqueles que obtiveram percentual de uso declarado superior a 75% com a finalidade de identificar o perfil típico das métricas adotadas para cada uma das tipologias de metas estratégicas consideradas. Os resultados estão apresentados na Tabela 6. Diversos aspectos relevantes podem ser destacados. Inicialmente, verificou-se um pequeno número de indicadores de desempenho que obteve intensidade de uso declarado suficiente para atender ao critério de elegibilidade estabelecido. Apenas dois indicadores de desempenho (lucratividade e satisfação dos consumidores) aparecem nas três tipologias consideradas. O indicador de desempenho referente à minimização de custos teve elevada declaração de uso entre as empresas que possuem metas estratégicas referentes à inovação e continuidade. 12/16

13 60 50 Percentuais declarados de uso Perspectivas do Balanced Scorecard Gráfico 7 Distribuição gráfica dos percentuais de uso dos indicadores de desempenho das perspectivas do Balanced Scorecard entre as empresas que adotam metas de continuidade (p=0,75) Notas: (1) Financeira; (2) Clientes; (3) Processos internos; (4) Aprendizagem e crescimento. Apenas as empresas que possuem metas estratégicas referentes à inovação declararam elevado uso do indicador de desempenho referente a novos produtos. Nenhum dos indicadores de desempenho listados na perspectiva de aprendizagem e crescimento obteve percentual declarado de uso superior ao critério de elegibilidade. Tabela 6 Indicadores de desempenho das perspectivas do Balanced Scorecard que apresentaram percentuais de uso superior a 75% considerando as metas estratégicas. Perspectivas Inovação Melhoria Continuidade Financeira Lucratividade Minimização de custos Lucratividade Lucratividade Minimização de custos Clientes Satisfação dos consumidores Satisfação dos consumidores Satisfação dos consumidores Processos internos Novos produtos Aprendizagem e crescimento 13/16

14 Estes resultados demonstram que, mesmo para um restrito elenco de indicadores de desempenho, foram observadas especificidades claras acerca dos focos gerenciais de controle do desempenho para cada uma das tipologias de metas estratégicas consideradas, destacando que as características das metas estratégicas adotadas podem influenciar a escolha das métricas a serem adotadas para mensurar o desempenho dos negócios das empresas. 5 CONCLUSÕES O objetivo deste artigo foi analisar a intensidade do uso de indicadores de desempenho associados às quatro perspectivas do Balanced Scorecard considerando distintas metas estratégicas no âmbito de empresas agroindustriais. Os resultados obtidos demonstraram que não foram encontradas evidências empíricas que corroborassem e presença de relações estatisticamente significativas acerca da intensidade de uso dos grupos de indicadores de desempenho das perspectivas financeira, dos clientes e de processos internos do Balanced Scorecard e as tipologias de metas estratégicas. Por outro lado, foi observado que as empresas que adotam metas estratégicas referentes à continuidade, apresentaram padrões declarados de uso inferiores aos apresentados pelas empresas que adotam metas estratégicas de inovação e de melhoria. Não foram encontradas discrepâncias estatisticamente significativas referentes à intensidade de uso dos indicadores das perspectivas do Balanced Scorecard quando da análise conjunta do balanceamento interno considerando cada uma das metas estratégicas. No entanto, foram encontradas especificidades quando considerada individualmente a intensidade de uso dos indicadores de desempenho analisados. Estudos mais aprofundados poderão gerar informações mais detalhadas sobre a natureza das relações dinâmicas encontradas nesta pesquisa e contribuir para o aprimoramento da base de conhecimento existente sobre este tema. REFERÊNCIAS ANDRADE, M. M. Introdução à metodologia do trabalho científico. 4. ed. São Paulo: Atlas, ARAÚJO, M. J. Fundamentos de agronegócios. São Paulo: Atlas, BERRY, A. J.; COAD, A. F.; HARRIS, E. P.; OTLEY, D. T.; STRINGER, C. Emerging themes in management control: a review of recent literature. The British Accounting Review, v. 41, n. 1, p. 2-20, BUTLER, A.; LETZA, S. R.; NEALE, B. Linking the balanced scorecard to strategy. Long Range Planning, v. 30, n. 2, p , CALLADO, A. A. C.; CALLADO, A. L. C.; ANDRADE, L. P. Padrões de utilização de indicadores de desempenho não-financeiros: Um estudo exploratório nas empresas de Serra Talhada/PE. ABCustos Associação Brasileira de Custos, v. 3, n. 2, p. 1-22, CALLADO, A. A. C.; MENDES, E.; CALLADO, A. L. C. Um estudo empírico da significância das relações entre a elaboração de metas estratégicas e o uso de indicadores de desempenho. Revista Iberoamericana de Contabilidade de Gestión, v. 11, n. 21, p.1 15, /16

15 CERETTA, P. S.; QUADROS, C. J. Sistemas de avaliação do desempenho empresarial. In: CONGRESSO USP DE CONTROLADORIA E CONTABILIDADE, 3, 2003, São Paulo. Anais... São Paulo: USP, CHEN, S.; WANG, H.; YANG, K. Establishment and application of performance measure indicators for universities. The Total Quality Management Journal, v. 21, n. 3, p , CHENHALL, R. H. Integrative strategic performance measurement systems, strategic alignment of manufacturing, learning and strategic outcomes: an exploratory study. Accounting, Organization and Society, v. 30, p CHIA, A.; GOH, M.; HUM, S-H. Performance measurement in supply chain entities: balanced scorecard perspective. Benchamarking: An International Journal, v. 16, n. 5, p , FERREIRA, A.; OTLEY, D. The design and use of performance management systems: An extended framework for analysis. Management Accounting Research, v. 20, n. 4, p , GARENGO, P.; BIAZZO, S.; BITITCI, U. S. Performance measurement systems in SMES: a review for a research agenda. International Journal of Management Reviews, v.7. n.1, p.25-47, GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, ITTNER; C. D; LARCKER, D. F. Innovations in performance measurement: trends and research implications. Journal of Management Accounting Research, v.10, p , KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The Balanced Scorecard: measures that drive performance. Harvard Business Review, January-February, p , A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 9. ed. Rio de Janeiro: Campus, LANGFIELD-SMITH, K. Management control systems and strategy: a critical review. Accounting, Organizations and Society, v. 22, n.2, p , KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, LEVIN, J. Estatística aplicada a ciências humanas. 2. ed. São Paulo: Harbra, LEVINE, D. M; BERENSON, M. L; STEPHAN, D. Estatística: Teoria e aplicações. Rio de Janeiro: LTC, LOHMAN, C.; FORTUIN, L.; WOUTERS, M. Designing a performance measurement system: a case study. European Journal of Operational Research, v. 156, n.2, p , /16

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