ANAIS ANÁLISE DA INTENSIDADE DE USO DE MÉTRICAS DO BALANCED SCORECARD EM EMPRESAS AGROINDUSTRIAIS A PARTIR DE METAS ESTRATÉGICAS
|
|
- Márcio Vidal Guterres
- 8 Há anos
- Visualizações:
Transcrição
1 ANÁLISE DA INTENSIDADE DE USO DE MÉTRICAS DO BALANCED SCORECARD EM EMPRESAS AGROINDUSTRIAIS A PARTIR DE METAS ESTRATÉGICAS RESUMO ANTÔNIO ANDRÉ CUNHA CALLADO (andrecallado@yahoo.com.br) UFRPE - Universidade Federal Rural de Pernambuco ALDO LEONARDO CUNHA CALLADO (aldocallado@yahoo.com.br) UFPB - Universidade Federal da Paraíba O objetivo deste artigo é analisar a intensidade do uso de indicadores de desempenho associados às quatro perspectivas do Balanced Scorecard considerando distintas metas estratégicas no âmbito de empresas agroindustriais. Foram investigadas amostras de empresas rurais considerando a adoção de metas estratégicas associadas à inovação, melhoria e continuidade localizadas no Estado de Pernambuco e o uso de 48 indicadores de desempenho, classificados a partir das quatro perspectivas do Balanced Scorecard. Os dados foram coletados através de entrevistas estruturadas a partir de um questionário. Duas técnicas estatísticas distintas foram utilizadas para análise dos resultados: estatística descritiva e teste de Kruskal-Wallis. Os resultados obtidos demonstram a identificação de especificidades quanto ao elenco de indicadores de desempenho obteve elevados percentuais de uso nas três metas estratégicas testadas. Palavras-chave: Indicadores de desempenho. Balanced Scorecard. Metas Estratégicas. 1 INTRODUÇÃO A expressão mensuração de desempenho possui um significado abrangente e está associada a alguma forma de avaliação, bem como a um papel relevante dentro do processo de elaboração e avaliação do resultado de estratégias de longo prazo. Os indicadores de desempenho (ou métricas) são definidos por Melnikt, Steart e Swink (2004) como medidas verificáveis, expressas em termos quantitativos ou qualitativos e definidas com relação a um ponto específico. Espera-se que os indicadores de desempenho sejam capazes de expressar quantitativamente a eficácia ou eficiência (ou ambos) de uma parte ou de todo um processo, ou sistema, com relação a uma determinada meta ou objetivo (NEELY; GREGORY; PLATTS, 2005; LOHMAN; FORTUIN; WOULTERS, 2004). O acirramento competitivo existente entre as empresas que atuam no mercado foi destacado por Garengo, Biazzo e Bititci (2005) como um fator desencadeador do incremento da implementação de mudanças nos sistemas gerenciais, fazendo com que as empresas precisem se adaptar às novas demandas do mercado. Neste mesmo sentido, Nakamura e Mineta (2001) destacam uma tendência crescente de reavaliação dos sistemas de medição de desempenho das empresas por parte de seus gestores no sentido de formulação de indicadores que possibilitem monitorar e avaliar novas estratégias. Ittner e Larcker (1997) vão além ao afirmarem que um dos principais papéis da literatura sobre sistemas de controle tem sido dar suporte ao desenvolvimento e implementação de estratégias. De acordo com Berry et al. (2009), três modelos propostos se 1/16
2 destacam: Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (1992), Lever of Control de Simons (1995) e o framework de Ferreira e Otley (2009). O Balanced Scorecard tem sido amplamente utilizado por empresas que atuam em mais diversos segmentos (CHENHALL, 2005; CHEN; WANG; YANG, 2009). No entanto, apesar da ampla utilização do Balanced Scorecard, ainda há poucas evidências de pesquisas para apoiar questões práticas em relação a alguns dos aspectos-chave, tais como as características dos modelos testados, as informações geradas ou as combinações de métricas utilizadas (CHENHALL, 2005). Tradicionalmente, os gestores de empresas agroindustriais têm tradicionalmente considerado predominantemente indicadores técnicos para mensurar e monitorar a performance agroindustrial. Sobre esta perspectiva, Pereira (1996) ressalta a importância da adoção de práticas gerenciais mais sofisticadas no âmbito do agronegócio e que seus gestores devem se atualizar em relação às expectativas de desempenho empresarial. Araújo (2005) reforça este ponto ao destacar que as empresas rurais devem considerar os indicadores técnicos como parte de um conjunto mais amplo de indicadores e que seus gestores precisam monitorar outras dimensões, tais como, financeira, mercadológica e de satisfação dos consumidores. Nessa perspectiva, Ittner e Laccker (1998) apresentam que a escolha de um indicador de desempenho é um dos desafios mais críticos do meio organizacional, pois as medidas de desempenho têm um papel importante no desenvolvimento de planos e estratégias, na avaliação e realização dos objetivos organizacionais, na compensação dos dirigentes e nos diferentes negócios desenvolvidos por uma companhia. Esta pesquisa está vinculada a um projeto financiado pelo CNPq. O objetivo deste artigo é analisar a intensidade do uso de indicadores de desempenho associados às quatro perspectivas do Balanced Scorecard considerando distintas metas estratégicas no âmbito de empresas agroindustriais. 2 ESTRATÉGIA E MENSURAÇÃO DE DESEMPENHO O Balanced Scorecard foi apresentado em 1992 por Robert Kaplan e David Norton no artigo The Balanced Scorecard - Measeures that drive Performace como um modelo associado a um sistema de gestão voltado para o esclarecimento e a tradução da visão e da estratégia das empresas. O Balanced Scorecard foi definido por Kaplan e Norton (1997) como sendo uma ferramenta que traduz os objetivos estratégicos de uma organização em um conjunto de indicadores de performance distribuídos equilibradamente em quatro perspectivas: financeiras, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento. Butler, Letza e Neale (1997) colocam estratégia e visão no centro das atenções gerenciais referentes à mensuração de desempenho como norteadores dos aspectos que devem monitorados em busca das metas pré-estabelecidas. Ceretta e Quadros (2003) destacam que é essencial desenvolver parâmetros de mensuração de desempenho consistentes e alinhados com a estratégia da organização, com os procedimentos internos e com as inovações tecnológicas. Neste mesmo sentido, Berry et al. (2009) afirmam que a mensuração de desempenho, como parte integrante de um sistema de controle gerencial, leva diversos aspectos, dentre os quais, a estratégia, ressaltando ainda a relevância do entendimento das relações entre desempenho e estratégia. Callado, Callado e Andrade (2008) ressaltam que os indicadores de desempenho são elementos imprescindíveis para a avaliação de performance, uma vez que o processo de escolha dos indicadores de desempenho a serem utilizados é uma tarefa primordial. Segundo 2/16
3 Tagen (2003) e Townley (2005), as medidas de desempenho assumem um papel fundamental no processo de tomada de decisão, assumindo o papel de mecanismo para aprimorar as escolhas e a eficiência organizacional. Dentro da literatura internacional, Langfield-Smith (1997) aponta apresenta três abordagens distintas de tipologias voltadas para a operacionalização de estudos associando estratégia e desempenho: Miles e Snow (1978), Miller e Friesen (1982) e Porter (1980, 1985). A primeira tipologia citada acerca de estratégias se refere ao trabalho de Miles e Snow (1978). Estes autores classificam as estratégias a partir de sua postura com relação aos mercados nos quais as empresas atuam (defensoras, prospectoras e analíticas) considerando o grau de mudanças em seus produtos ou no comportamento dos mercados explorados. Empresas defensoras são entendidas como aquelas que possuem poucos produtos ou que exploram mercados específicos. Empresas prospectoras são caracterizadas como aquelas que buscam melhorar seus produtos de maneira contínua, bem como identificar novas oportunidades de mercado. Empresas analíticas são apresentadas como aquelas que buscam combinar as melhores características apresentadas por empresas defensoras e prospectoras. A segunda tipologia citada acerca de estratégias deriva do trabalho de Miller e Friesen (1982). Estes autores classificam as estratégias empresariais em dois grupos distintos a partir de sua postura com relação à inovação em seus produtos. O primeiro grupo é composto pelas empresas conservadoras. Empresas conservadoras relutam em inovar e somente o fazem em resposta às ameaças oriundas do ambiente externo. O segundo grupo é composto por empresas empreendedoras. As empresas classificadas neste grupo buscam agregar aspectos inovadores a seus produtos. A terceira tipologia citada acerca de estratégias se refere aos trabalhos de Porter (1980, 1985). Este autor classifica as estratégias a partir das bases nas quais as empresas elaboram suas estratégias competitivas. O primeiro critério identificado para dar base à elaboração de estratégias competitivas se refere ao menor custo. Empresas que adotam menor custo buscam explorar economias de escala, fácil acesso a matérias-primas e superior tecnologia de produção. O segundo critério identificado tem como base para a elaboração de estratégia competitiva à diferenciação. Empresas que optam pela diferenciação buscam atributos que venham a agregar valor aos consumidores, tais como qualidade superior e pós-venda. No âmbito da literatura brasileira, Lucena (2004) apresenta uma tipologia para as metas estratégicas, classificando-as como metas inovadoras, metas de melhoria e metas de continuidade. As metas inovadoras são associadas a estratégias que buscam novos atributos para seus produtos, bem como pare seus processos. As metas de melhoria advêm de estratégias vinculadas a aprimoramentos referentes à curva de aprendizagem, incrementos de produtividade e de eficiência. E as metas de continuidade derivam de estratégias conservadoras de manutenção. 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS A tipologia desta pesquisa possui características de um survey de natureza exploratória. Na visão de Andrade (1999), uma pesquisa exploratória visa agregar informações sobre um determinado assunto com a finalidade de definir objetivos, formular hipóteses ou descobrir novos enfoques a serem investigados. Gil (2002) destaca que o planejamento de pesquisas exploratórias é bastante flexível e pode considerar distintas perspectivas sobre o fato a ser estudado. 3/16
4 Para a operacionalização do objetivo proposto, foram considerados dois grupos distintos de variáveis, a saber: Tipologia das metas estratégicas; Indicadores de desempenho. Com relação às metas estratégicas, foi considerada a tipologia de metas estratégicas proposta por Lucena (2004): Metas estratégicas de inovação; Metas estratégicas de melhoria; Metas estratégicas de continuidade. Sobre os indicadores de desempenho, foi considerado um elenco de 48 indicadores analisados por Callado, Mendes e Callado (2013) classificados entre as quatro perspectivas do Balanced Scorecard, a saber: Perspectiva financeira lucratividade, liquidez, faturamento por produtos, faturamento por empregados, margem de contribuição, endividamento, retorno sobre investimento e custo unitário; Perspectiva de clientes satisfação, fidelidade, captação de novos clientes, participação de mercado, valor da marca, lucratividade por clientes, retorno por clientes; Perspectiva de processos internos novos produtos, novos processos, produtividade por unidade de negócio, devoluções, pós-venda, ciclo operacional, fornecedores e desperdício; Perspectiva de aprendizagem e crescimento Investimento em treinamento, investimento em TI, investimento em SI, motivação dos funcionários, capacidade dos funcionários, eficiência gerencial e satisfação dos funcionários. Outro aspecto relevante acerca dos procedimentos metodológicos adotados foi referente às empresas analisadas. A partir das metas estratégicas, três amostras foram compostas, conforme está apresentado na Tabela 1. O procedimento adotado relativo à coleta de dados foi semelhante ao executado por Chia, Goh e Hum (2009). O elenco de indicadores de desempenho considerado foi listado em um questionário apresentado para os gestores das empresas que integraram as amostras, de modo que eles pudessem informar quais indicadores de desempenho eram utilizados por suas respectivas empresas. Tabela 1 Amostras investigadas de empresas considerando as metas estratégicas Metas estratégicas Tamanho Inovação 38 Melhoria 58 Continuidade 36 A análise estatística dos dados considerou duas abordagens distintas. A primeira abordagem foi a estatística descritiva. De acordo com Levin (1987), a estatística descritiva busca organizar dados de modo que as características investigadas possam ser percebidas. Percentuais de frequência foram adotados para identificar os padrões de uso dos 48 indicadores de desempenho considerados. Foi considerado o valor de 75% de uso como critério de elegibilidade dos indicadores para caracterizar o perfil típico das métricas adotadas 4/16
5 pelas empresas agroindustriais investigadas para cada uma das metas estratégicas consideradas em busca de semelhanças e diferenças entre as estruturas de Balanced Scorecard. A segunda abordagem analisou a significância estatística das diferenças entre os graus de intensidade de uso dos indicadores de desempenho para cada uma das perspectivas do Balanced Scorecard considerando as três amostras relativas às metas estratégicas, bem como o balanceamento do uso das quatro perspectivas do Balanced Scorecard para cada uma delas. Para esta abordagem foi utilizado o Teste de Kruskal-Wallis. Levine, Berenson e Stephan (2000) destacam que o teste de Kruskal-Wallis investiga a significância das diferenças observadas entre três (ou mais) grupos de dados que estejam sendo analisados simultaneamente. 4 RESULTADOS DA PESQUISA A primeira etapa da análise comparativa dos padrões de uso dos indicadores de desempenho considerando os percentuais de uso declarados pelas empresas investigadas, bem como a significância estatística das diferenças de intensidade de uso identificadas. Inicialmente, foram analisados os indicadores de desempenho pertencentes à perspectiva financeira. Os resultados acerca dos percentuais de uso declarados estão apresentados na Tabela 2. Tabela 2 Percentuais declarados de uso dos indicadores de desempenho da perspectiva financeira Indicadores Inovação Melhoria Continuidade Lucratividade 86,84 77,59 91,67 Liquidez 47,37 34,48 22,22 Receitas por produto 42,11 46,55 33,33 Receitas por empregado 10,53 15,52 8,33 Margem de contribuição 15,79 17,24 5,56 Nível de endividamento 44,74 24,14 22,22 Retorno sobre investimento 36,84 13,79 11,11 Custo unitário 26,32 50,00 38,89 Minimização de custos 81,58 65,52 77,78 Maximização de lucros 47,37 34,48 30,56 Estoques 18,42 8,62 11,11 Ganhos totais 26,32 17,24 8,33 Custos operacionais 28,95 34,48 33,33 A partir dos resultados obtidos pode-se observar que uma parcela significativa dos indicadores de desempenho obteve baixos percentuais declarados de uso. Merece ser destacado que apenas os indicadores de desempenho relativos à lucratividade e à minimização dos custos obtiveram percentuais declarados de uso superiores a 75%, embora apenas o índice de lucratividade tenha obtido estes resultados nas três tipologias de metas estratégicas consideradas. Dispondo dos valores referentes aos percentuais declarados de uso dos indicadores de desempenho referentes à perspectiva financeira, foi realizada a análise da significância 5/16
6 estatística das diferenças entre as distribuições de intensidade de uso encontradas entre as tipologias de metas estratégicas. Os resultados estão apresentados no Gráfico Percentuais declarados de uso Metas estratégicas Gráfico 1 Distribuição gráfica dos percentuais de intensidade do uso dos indicadores de desempenho da perspectiva financeira (p=0,66) Notas: (1) Inovação; (2) Melhoria; (3) Continuidade. Foi observado no resultado obtido que não se pode afirmar a presença de relações estatisticamente significativas entre a intensidade de uso de indicadores de desempenho da perspectiva financeira e a adoção das distintas metas estratégicas consideradas. Os mesmos procedimentos foram operacionalizados com relação aos indicadores de desempenho pertencentes à perspectiva dos clientes. Os resultados acerca dos percentuais de uso declarados estão apresentados na Tabela 3. Os resultados obtidos apresentam padrões de percentuais de uso semelhantes aos encontrados para os indicadores de desempenho pertencentes à perspectiva financeira, onde uma grande parcela dos indicadores de desempenho testados obteve baixos percentuais declarados de uso e que apenas um indicador de desempenho (satisfação dos clientes) obteve percentuais declarados de uso superiores a 75%. Tabela 3 Percentuais declarados de uso dos indicadores de desempenho da perspectiva dos clientes Indicadores Inovação Melhoria Continuidade Satisfação dos clientes 78,95 77,59 75,00 Fidelidade dos clientes 71,05 55,17 55,56 Novos clientes 57,89 60,34 38,89 Participação de mercado 28,95 41,38 19,44 Valor da marca 13,16 24,14 11,11 Rentabilidade por cliente 26,32 24,14 16,67 Receita por cliente 31,58 27,59 13,89 6/16
7 Tempo de entrega 34,21 43,10 38,89 Capacidade de resposta aos clientes 10,53 6,90 2,78 Crescimento do market share 5,26 12,07 11,11 Maximização das vendas 52,63 51,72 55,56 Considerando os valores referentes aos percentuais declarados de uso dos indicadores de desempenho referentes à perspectiva dos clientes para a operacionalização da análise da significância estatística das diferenças entre as distribuições de intensidade de uso encontradas entre as tipologias de metas estratégicas, foi obtido o seguinte resultado conforme apresentado no Gráfico Percentuais declarados de uso Metas estratégicas Gráfico 2 Distribuição gráfica dos percentuais de uso dos indicadores de desempenho da perspectiva dos clientes (p=0,88) Notas: (1) Inovação; (2) Melhoria; (3) Continuidade. De maneira semelhante aos resultados apresentados no Gráfico 1, não se pode confirmar a presença de relações estatisticamente significativas entre a intensidade de uso de indicadores de desempenho da perspectiva dos clientes e a adoção das distintas metas estratégicas consideradas. Dando continuidade à análise dos resultados, os procedimentos estatísticos propostos foram operacionalizados com relação aos indicadores de desempenho pertencentes à perspectiva dos processos internos. Os resultados acerca dos percentuais de uso declarados estão apresentados na Tabela 4. 7/16
8 Tabela 4 Percentuais declarados de uso dos indicadores de desempenho da perspectiva dos processos internos Indicadores Inovação Melhoria Continuidade Novos produtos 76,32 56,90 63,89 Novos processos 50,00 41,38 22,22 Produtividade por unidade de negócio 18,42 15,52 8,33 Volume de produção 23,68 27,59 22,22 Pós-venda 44,74 23,21 22,22 Ciclo operacional 13,16 32,76 25,00 Fornecedores 52,63 46,55 38,89 Resíduos 47,37 27,59 36,11 Flexibilidade 28,95 25,86 16,67 Tempo de resposta ais clientes 10,53 6,90 0,00 Atraso nas entregas 13,16 5,17 5,56 Resposta dos fornecedores 5,26 13,79 8,33 Tempo de armazenamento 21,05 29,31 16,67 Informação e integração de materiais 5,26 6,90 8,33 Observou-se que apenas o indicador de desempenho referente a novos produtos dentre as empresas que adotam metas estratégicas de inovação obteve percentual de uso declarado superior a 75%, ficando todos os demais resultados encontrados abaixo deste valor. Mais uma vez, foi operacionalizada a análise da significância estatística das diferenças entre as distribuições de intensidade de uso encontradas entre as tipologias de metas estratégicas, desta vez considerando os percentuais declarados de uso dos indicadores de desempenho referentes à perspectiva dos processos internos. Os resultados estão dispostos no Gráfico 3. 8/16
9 60 50 Percentuais declarados de uso Metas estratégicas Gráfico 3 Distribuição gráfica dos percentuais de uso dos indicadores de desempenho da perspectiva dos processos internos (p=0,16) Notas: (1) Inovação; (2) Melhoria; (3) Continuidade. De maneira semelhante aos resultados apresentados no Gráfico 1, não se pode afirmar a presença de relações estatisticamente significativas entre a intensidade de uso de indicadores de desempenho da perspectiva dos clientes e a adoção das distintas metas estratégicas consideradas. Para concluir esta etapa da análise dos resultados, os mesmos procedimentos estatísticos foram operacionalizados com relação aos indicadores de desempenho pertencentes à perspectiva da aprendizagem e crescimento. Os resultados acerca dos percentuais de uso declarados deste grupo de indicadores de desempenho estão apresentados na Tabela 5. Tabela 5 Percentuais declarados de uso dos indicadores de desempenho da perspectiva de aprendizagem e crescimento Indicadores Inovação Melhoria Continuidade Investimento em formação 60,53 32,76 13,89 Investimento em tecnologia 52,63 39,66 25,00 Investimento em sistema de informação 44,74 34,48 16,67 Motivação dos funcionários 39,47 48,28 38,89 Capacidade dos empregados 36,84 41,38 47,22 Eficiência gerencial 28,95 24,14 8,33 Satisfação dos funcionários 31,58 53,45 27,78 Gestão de inovação 13,16 18,97 13,89 Número de reclamações 5,26 13,79 8,33 Gestão de risco 15,79 8,62 8,33 9/16
10 Nenhum dos indicadores testados obteve percentual de uso declarado superior a 75% nas três metas estratégicas consideradas, indicando que nenhum deles tem sido utilizado de maneira ampla entre os grupos de empresas agroindustriais investigadas. Do mesmo modo, a análise da significância estatística das diferenças entre as distribuições de intensidade de uso encontradas entre as tipologias de metas estratégicas foi operacionalizada. Os resultados estão apresentados no Gráfico Percentuais declarados de uso Metas estratégicas Gráfico 4 Distribuição gráfica dos percentuais de uso dos indicadores de desempenho de aprendizagem e crescimento (p=0,06) Notas: (1) Inovação; (2) Melhoria; (3) Continuidade. Desta vez, verificou-se a presença de evidências relativas à significância das de relações entre a intensidade de uso de indicadores de desempenho da perspectiva da aprendizagem e crescimento e a adoção de distintas metas estratégicas dentre alternativas consideradas. As empresas agroindustriais que adotam metas estratégicas de continuidade declararam possuir percentuais de uso inferiores em comparação àquelas que adotam metas estratégicas de inovação e de melhoria. A segunda etapa da análise comparativa dos padrões de uso dos indicadores de desempenho considerando os percentuais de uso declarados pelas empresas investigadas para cada uma das tipologias de metas estratégicas considerando a significância estatística das diferenças de intensidade de uso referentes às quatro perspectivas do Balanced Scorecard. Inicialmente, foram analisados os padrões de uso dos indicadores de desempenho por parte das empresas que adotam metas estratégicas de inovação. Os resultados estão apresentados no Gráfico 5. Os resultados obtidos indicam que não há diferença estatisticamente significativa entre a intensidade de uso dos indicadores de desempenho das quatro perspectivas do Balanced Scorecard dentre as empresas investigadas que adotam metas estratégicas associadas à 10/16
11 inovação Percentuais declarados de uso Perspectivas do Balanced Scorecard Gráfico 5 Distribuição gráfica dos percentuais de uso dos indicadores de desempenho das perspectivas do Balanced Scorecard entre as empresas que adotam metas de inovação (p=0,66) Notas: (1) Financeira; (2) Clientes; (3) Processos internos; (4) Aprendizagem e crescimento. Os mesmos procedimentos foram operacionalizados com relação à significância estatística das diferenças de intensidade de uso referentes às quatro perspectivas do Balanced Scorecard para as empresas que adotam metas estratégicas de melhoria. Os resultados estão dispostos no Gráfico 6. Mais uma vez, os resultados obtidos indicam que não há diferença estatisticamente significativa entre a intensidade de uso dos indicadores de desempenho das quatro perspectivas do Balanced Scorecard. 11/16
12 70 60 Percentuais declarados de uso Persoectivas do Balanced Scorecard Gráfico 6 Distribuição gráfica dos percentuais de uso dos indicadores de desempenho das perspectivas do Balanced Scorecard entre as empresas que adotam metas de melhoria (p=0,66) Notas: (1) Financeira; (2) Clientes; (3) Processos internos; (4) Aprendizagem e crescimento. De maneira semelhante, foi analisada a significância estatística das diferenças de intensidade de uso referentes às quatro perspectivas do Balanced Scorecard para as empresas que adotam metas estratégicas de continuidade. Os resultados estão dispostos no Gráfico 7. Os resultados obtidos também indicam que não há diferença estatisticamente significativa entre a intensidade de uso dos indicadores de desempenho das quatro perspectivas do Balanced Scorecard dentre as empresas investigadas que adotam metas estratégicas associadas à continuidade. Após a análise dos padrões de uso dos diversos indicadores de desempenho testados, foram selecionados aqueles que obtiveram percentual de uso declarado superior a 75% com a finalidade de identificar o perfil típico das métricas adotadas para cada uma das tipologias de metas estratégicas consideradas. Os resultados estão apresentados na Tabela 6. Diversos aspectos relevantes podem ser destacados. Inicialmente, verificou-se um pequeno número de indicadores de desempenho que obteve intensidade de uso declarado suficiente para atender ao critério de elegibilidade estabelecido. Apenas dois indicadores de desempenho (lucratividade e satisfação dos consumidores) aparecem nas três tipologias consideradas. O indicador de desempenho referente à minimização de custos teve elevada declaração de uso entre as empresas que possuem metas estratégicas referentes à inovação e continuidade. 12/16
13 60 50 Percentuais declarados de uso Perspectivas do Balanced Scorecard Gráfico 7 Distribuição gráfica dos percentuais de uso dos indicadores de desempenho das perspectivas do Balanced Scorecard entre as empresas que adotam metas de continuidade (p=0,75) Notas: (1) Financeira; (2) Clientes; (3) Processos internos; (4) Aprendizagem e crescimento. Apenas as empresas que possuem metas estratégicas referentes à inovação declararam elevado uso do indicador de desempenho referente a novos produtos. Nenhum dos indicadores de desempenho listados na perspectiva de aprendizagem e crescimento obteve percentual declarado de uso superior ao critério de elegibilidade. Tabela 6 Indicadores de desempenho das perspectivas do Balanced Scorecard que apresentaram percentuais de uso superior a 75% considerando as metas estratégicas. Perspectivas Inovação Melhoria Continuidade Financeira Lucratividade Minimização de custos Lucratividade Lucratividade Minimização de custos Clientes Satisfação dos consumidores Satisfação dos consumidores Satisfação dos consumidores Processos internos Novos produtos Aprendizagem e crescimento 13/16
14 Estes resultados demonstram que, mesmo para um restrito elenco de indicadores de desempenho, foram observadas especificidades claras acerca dos focos gerenciais de controle do desempenho para cada uma das tipologias de metas estratégicas consideradas, destacando que as características das metas estratégicas adotadas podem influenciar a escolha das métricas a serem adotadas para mensurar o desempenho dos negócios das empresas. 5 CONCLUSÕES O objetivo deste artigo foi analisar a intensidade do uso de indicadores de desempenho associados às quatro perspectivas do Balanced Scorecard considerando distintas metas estratégicas no âmbito de empresas agroindustriais. Os resultados obtidos demonstraram que não foram encontradas evidências empíricas que corroborassem e presença de relações estatisticamente significativas acerca da intensidade de uso dos grupos de indicadores de desempenho das perspectivas financeira, dos clientes e de processos internos do Balanced Scorecard e as tipologias de metas estratégicas. Por outro lado, foi observado que as empresas que adotam metas estratégicas referentes à continuidade, apresentaram padrões declarados de uso inferiores aos apresentados pelas empresas que adotam metas estratégicas de inovação e de melhoria. Não foram encontradas discrepâncias estatisticamente significativas referentes à intensidade de uso dos indicadores das perspectivas do Balanced Scorecard quando da análise conjunta do balanceamento interno considerando cada uma das metas estratégicas. No entanto, foram encontradas especificidades quando considerada individualmente a intensidade de uso dos indicadores de desempenho analisados. Estudos mais aprofundados poderão gerar informações mais detalhadas sobre a natureza das relações dinâmicas encontradas nesta pesquisa e contribuir para o aprimoramento da base de conhecimento existente sobre este tema. REFERÊNCIAS ANDRADE, M. M. Introdução à metodologia do trabalho científico. 4. ed. São Paulo: Atlas, ARAÚJO, M. J. Fundamentos de agronegócios. São Paulo: Atlas, BERRY, A. J.; COAD, A. F.; HARRIS, E. P.; OTLEY, D. T.; STRINGER, C. Emerging themes in management control: a review of recent literature. The British Accounting Review, v. 41, n. 1, p. 2-20, BUTLER, A.; LETZA, S. R.; NEALE, B. Linking the balanced scorecard to strategy. Long Range Planning, v. 30, n. 2, p , CALLADO, A. A. C.; CALLADO, A. L. C.; ANDRADE, L. P. Padrões de utilização de indicadores de desempenho não-financeiros: Um estudo exploratório nas empresas de Serra Talhada/PE. ABCustos Associação Brasileira de Custos, v. 3, n. 2, p. 1-22, CALLADO, A. A. C.; MENDES, E.; CALLADO, A. L. C. Um estudo empírico da significância das relações entre a elaboração de metas estratégicas e o uso de indicadores de desempenho. Revista Iberoamericana de Contabilidade de Gestión, v. 11, n. 21, p.1 15, /16
15 CERETTA, P. S.; QUADROS, C. J. Sistemas de avaliação do desempenho empresarial. In: CONGRESSO USP DE CONTROLADORIA E CONTABILIDADE, 3, 2003, São Paulo. Anais... São Paulo: USP, CHEN, S.; WANG, H.; YANG, K. Establishment and application of performance measure indicators for universities. The Total Quality Management Journal, v. 21, n. 3, p , CHENHALL, R. H. Integrative strategic performance measurement systems, strategic alignment of manufacturing, learning and strategic outcomes: an exploratory study. Accounting, Organization and Society, v. 30, p CHIA, A.; GOH, M.; HUM, S-H. Performance measurement in supply chain entities: balanced scorecard perspective. Benchamarking: An International Journal, v. 16, n. 5, p , FERREIRA, A.; OTLEY, D. The design and use of performance management systems: An extended framework for analysis. Management Accounting Research, v. 20, n. 4, p , GARENGO, P.; BIAZZO, S.; BITITCI, U. S. Performance measurement systems in SMES: a review for a research agenda. International Journal of Management Reviews, v.7. n.1, p.25-47, GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, ITTNER; C. D; LARCKER, D. F. Innovations in performance measurement: trends and research implications. Journal of Management Accounting Research, v.10, p , KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The Balanced Scorecard: measures that drive performance. Harvard Business Review, January-February, p , A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 9. ed. Rio de Janeiro: Campus, LANGFIELD-SMITH, K. Management control systems and strategy: a critical review. Accounting, Organizations and Society, v. 22, n.2, p , KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, LEVIN, J. Estatística aplicada a ciências humanas. 2. ed. São Paulo: Harbra, LEVINE, D. M; BERENSON, M. L; STEPHAN, D. Estatística: Teoria e aplicações. Rio de Janeiro: LTC, LOHMAN, C.; FORTUIN, L.; WOUTERS, M. Designing a performance measurement system: a case study. European Journal of Operational Research, v. 156, n.2, p , /16
16 LUCENA, M. D. da S. Planejamento estratégico e gestão do desempenho para resultados. São Paulo: Atlas, MELNYK, S. A.; STEWART, D. M.; SWINK, M. Metrics and performance measurement in operations management: dealing with the metrics maze. Journal of Operations Management, v. 22, p , MILES, R. W.; SNOW, C. C. Organizational Strategy, Structure, and Process. New York: McGraw-Hill, MILLER, D.; FRIESEN, P. H. Innovation in Conservative and Entrepreneurial Firms: Two Models of Strategic Momentum, Strategic Management Journal, v. 3, n.1, p. 1-25, NAKAMURA, W. T.; MINETA, R. K. N. Identificação dos fatores que induzem ao uso do Balanced Scorecard como instrumento de gestão estratégica. In: ENCONTRO DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓSGRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 25, 2001, Campinas. Anais Campinas: ANPAD, NEELY, A.; GREGORY, M.; PLATTS, K. Performance Measurement System Design: A literature review and research agenda. International Journal of Operations & Production Management, v. 25, n.12, p , PEREIRA, E. Controladoria, gestão empresarial e indicador de eficiência em agribusiness. In Marion, José Carlos (Org.). Contabilidade e controladoria em agribusiness. São Paulo: Atlas, PORTER, M. E. Competitive Strategy. New York: Free Press, Competitive Advantage. New York: Free Press, SIMONS, R. Levers of control: how managers use innovative control systems to drive strategic renewal. Boston: Harvard Business School Press, TANGEN, S. An overview of frequently used performance measures. Work Study, v. 52, n. 7, p , TOWNLEY, B. Critical views of performance measurement. Encyclopedia of Social Measurement, v. 1, p , /16
ANAIS ANÁLISE DO USO DE INDICADORES DE DESEMPENHO A PARTIR DE METAS ESTRATÉGICAS NO ÂMBITO DE EMPRESAS AGROINDUSTRIAIS
ANÁLISE DO USO DE INDICADORES DE DESEMPENHO A PARTIR DE METAS ESTRATÉGICAS NO ÂMBITO DE EMPRESAS AGROINDUSTRIAIS RESUMO ANTÔNIO ANDRÉ CUNHA CALLADO ( andrecallado@yahoo.com.br ) UFRPE - Universidade Federal
Leia maisANÁLISE DAS FERRAMENTAS DE CONTROLE GERENCIAL PARA MELHORIA DA PERFORMANCE EMPRESARIAL. Prof. Elias Garcia egarcia@unioeste.br
ANÁLISE DAS FERRAMENTAS DE CONTROLE GERENCIAL PARA MELHORIA DA PERFORMANCE EMPRESARIAL Prof. Elias Garcia egarcia@unioeste.br Prof. Elias Garcia Bacharel em Ciências Contábeis 1988 Especialização em Contabilidade
Leia maisImplementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros
Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros Uma evolução nos sistemas de controle gerencial e de planejamento estratégico Francisco Galiza Roteiro Básico 1 SUMÁRIO:
Leia maisEstruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade
Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade As empresas têm passado por grandes transformações, com isso, o RH também precisa inovar para suportar os negócios
Leia maisIMPLANTAÇÃO DA METODOLOGIA BALANCED SCORECARD NAS EMPRESAS INCUBADAS NO
IMPLANTAÇÃO DA METODOLOGIA BALANCED SCORECARD NAS EMPRESAS INCUBADAS NO MIDILAGES Autores: Msc. Angelo Augusto Frozza Msc. Carlos Eduardo de Liz Gr. Rafael Magnabosco Campo Grande, setembro 2010 Este artigo
Leia maisO USO DE INDICADORES DE DESEMPENHO NO ÂMBITO DAS EMPRESAS DO PORTO DIGITAL
O USO DE INDICADORES DE DESEMPENHO NO ÂMBITO DAS EMPRESAS DO PORTO DIGITAL Antônio André Cunha Callado UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO Aldo Leonardo Cunha Callado UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDO
Leia maisA FUNÇÃO CONTROLE. Orientação do controle
A FUNÇÃO CONTROLE O controle é a ultima função da administração a ser analisadas e diz respeito aos esforços exercidos para gerar e usar informações relativas a execução das atividades nas organizações
Leia maisBalanced Scorecard JAIME JOSÉ VELOSO
Balanced Scorecard JAIME JOSÉ VELOSO Wikipédia Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School (HBS) Robert Kaplan
Leia maisCAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA
CAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA Constata-se que o novo arranjo da economia mundial provocado pelo processo de globalização tem afetado as empresas a fim de disponibilizar
Leia maisSeção 2/E Monitoramento, Avaliação e Aprendizagem
Seção 2/E Monitoramento, Avaliação e Aprendizagem www.bettercotton.org Orientação Text to go here O documento Monitoramento, Avaliação e Aprendizagem da BCI proporciona uma estrutura para medir as mudanças
Leia maisBalanced Scorecard. by Edmilson J. Rosa
Balanced Scorecard Balanced Scorecard O Balanced Scorecard, sistema de medição de desempenho das empresas, foi criado por Robert Kaplan e David Norton, professores da Harvard Business School. Tendo como
Leia maisGESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO
GESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO Indicadores e Diagnóstico para a Inovação Primeiro passo para implantar um sistema de gestão nas empresas é fazer um diagnóstico da organização; Diagnóstico mapa n-dimensional
Leia maisGESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS NÚCLEO COMUM
GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS NÚCLEO COMUM DISCIPLINA: Gestão de Pessoas EMENTA: O sistema clássico de estruturação da gestão de recursos humanos e suas limitações: recrutamento e seleção, treinamento
Leia maisINDICADORES FINANCEIROS NA TOMADA DE DECISÕES GERENCIAIS
INDICADORES FINANCEIROS NA TOMADA DE DECISÕES GERENCIAIS ANA BEATRIZ DALRI BRIOSO¹, DAYANE GRAZIELE FANELLI¹, GRAZIELA BALDASSO¹, LAURIANE CARDOSO DA SILVA¹, JULIANO VARANDAS GROPPO². 1 Alunos do 8º semestre
Leia maisGlobal Productivity Solutions Treinamento e Consultoria em Seis Sigma. Seis Sigma em Serviços: desafios e adequações necessárias
Global Productivity Solutions Treinamento e Consultoria em Seis Sigma Seis Sigma em Serviços: desafios e adequações necessárias A importância do Seis Sigma e da Qualidade em serviços As empresas de serviços
Leia maisMódulo 15 Resumo. Módulo I Cultura da Informação
Módulo 15 Resumo Neste módulo vamos dar uma explanação geral sobre os pontos que foram trabalhados ao longo desta disciplina. Os pontos abordados nesta disciplina foram: Fundamentos teóricos de sistemas
Leia maisA IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE CUSTOS NA ELABORAÇÃO DO PREÇO DE VENDA
553 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE CUSTOS NA ELABORAÇÃO DO PREÇO DE VENDA Irene Caires da Silva 1, Tamires Fernanda Costa de Jesus, Tiago Pinheiro 1 Docente da Universidade do Oeste Paulista UNOESTE. 2 Discente
Leia mais5 Análise dos resultados
5 Análise dos resultados Neste capitulo será feita a análise dos resultados coletados pelos questionários que foram apresentados no Capítulo 4. Isso ocorrerá através de análises global e específica. A
Leia maisMódulo 2. Origem do BSC, desdobramento do BSC, estrutura e processo de criação do BSC, gestão estratégica e exercícios
Módulo 2 Origem do BSC, desdobramento do BSC, estrutura e processo de criação do BSC, gestão estratégica e exercícios Origem do BSC Cenário Competitivos CONCORRENTE A CONCORRENTE C VISÃO DE FUTURO ESTRATÉGIA
Leia maisTRABALHOS TÉCNICOS Coordenação de Documentação e Informação INOVAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS: UMA ANÁLISE BASEADA NA GESTÃO DO CONHECIMENTO
TRABALHOS TÉCNICOS Coordenação de Documentação e Informação INOVAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS: UMA ANÁLISE BASEADA NA GESTÃO DO CONHECIMENTO INTRODUÇÃO Os processos empresariais são fluxos de valor
Leia maisComo implementar a estratégia usando Remuneração e Reconhecimento
Como implementar a estratégia usando Remuneração e Reconhecimento De Luís Cláudio S. Pinho As organizações buscam continuamente gerar valor para maximizar a riqueza no longo prazo e, conseqüentemente,
Leia maisProjeto 2.47 QUALIDADE DE SOFTWARE WEB
OBJETIVO GERAL Projeto 2.47 QUALIDADE DE SOFTWARE WEB Marisol de Andrade Maués Como objetivo geral, buscou-se avaliar a qualidade de produtos Web, tendo como base o processo de avaliação de qualidade descrito
Leia maisEmentários. Disciplina: Gestão Estratégica
Ementários Disciplina: Gestão Estratégica Ementa: Os níveis e tipos de estratégias e sua formulação. O planejamento estratégico e a competitividade empresarial. Métodos de análise estratégica do ambiente
Leia maisK & M KNOWLEDGE & MANAGEMENT
K & M KNOWLEDGE & MANAGEMENT Conhecimento para a ação em organizações vivas CONHECIMENTO O ativo intangível que fundamenta a realização dos seus sonhos e aspirações empresariais. NOSSO NEGÓCIO EDUCAÇÃO
Leia maisDisciplina : Avaliação de Desempenho. Prof. Robson Soares
Capítulo 4 Balanced Scorecard Disciplina : Avaliação de Desempenho Prof. Robson Soares À medida que são verificados os diversos conceitos e concepções ligados a avaliação de desempenho, torna-se necessário
Leia maisGestão da Inovação no Contexto Brasileiro. Hugo Tadeu e Hérica Righi 2014
Gestão da Inovação no Contexto Brasileiro Hugo Tadeu e Hérica Righi 2014 INTRODUÇÃO Sobre o Relatório O relatório anual é uma avaliação do Núcleo de Inovação e Empreendedorismo da FDC sobre as práticas
Leia maisA GESTÃO E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA INCUBADORA TÉCNOLÓGICA UNIVAP
A GESTÃO E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA INCUBADORA TÉCNOLÓGICA UNIVAP Feitosa, R. 1, Santos, J. 2, Lourenção, P. 3 123 Curso de Administração de Empresas, Faculdade de Ciências Sociais Aplicadas. Univap
Leia maisGestão do Conhecimento A Chave para o Sucesso Empresarial. José Renato Sátiro Santiago Jr.
A Chave para o Sucesso Empresarial José Renato Sátiro Santiago Jr. Capítulo 1 O Novo Cenário Corporativo O cenário organizacional, sem dúvida alguma, sofreu muitas alterações nos últimos anos. Estas mudanças
Leia maisBSC Balance Score Card
BSC (Balance Score Card) BSC Balance Score Card Prof. Gerson gerson.prando@fatec.sp.gov.br Uma das metodologias mais visadas na atualidade éobalanced ScoreCard, criada no início da década de 90 por Robert
Leia maisModelos, Métodos e Técnicas de Planejamento
UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA Faculdade de Filosofia e Ciências Câmpus de Marília Departamento de Ciência da Informação Modelos, Métodos e Técnicas de Planejamento Profa. Marta Valentim Marília 2014 Modelos,
Leia maisQualider Consultoria e Treinamento Instrutor: José Roberto
BALANCED SCORECARD Qualider Consultoria e Treinamento Instrutor: José Roberto Por que a Implementação da Estratégia torna-se cada vez mais importante? Você conhece a Estratégia de sua Empresa? Muitos líderes
Leia maisBalanced Scorecard BSC. O que não é medido não é gerenciado. Medir é importante? Também não se pode medir o que não se descreve.
Balanced Scorecard BSC 1 2 A metodologia (Mapas Estratégicos e Balanced Scorecard BSC) foi criada por professores de Harvard no início da década de 90, e é amplamente difundida e aplicada com sucesso em
Leia mais22/02/2009. Supply Chain Management. É a integração dos processos do negócio desde o usuário final até os fornecedores originais que
Supply Chain Management SUMÁRIO Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM) SCM X Logística Dinâmica Sugestões Definição Cadeia de Suprimentos É a integração dos processos do negócio desde o usuário final até
Leia maisExcelência operacional
Excelência operacional o pilar para obter um crescimento lucrativo na Colômbia POR: DAVID MONROY E ROBERTO PALACIOS, SINTEC Siga-nos: @Perspectiva Sintec @Sintec_ @PerspectivaSintec Introdução Toda empresa
Leia maisEscolha os melhores caminhos para sua empresa
Escolha os melhores caminhos para sua empresa O SEBRAE E O QUE ELE PODE FAZER PELO SEU NEGÓCIO Competitividade Perenidade Sobrevivência Evolução Orienta na implantação e no desenvolvimento de seu negócio
Leia maisUnG. As cinco funções do administrador são: Planejar, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar.
Balanced Scorecard Estratégia Michael Porter difundiu a ideia de que estratégia ou posicionamento estratégico consiste em realizar um conjunto de atividades distinto da dos competidores, que signifique
Leia maisAbordagem de Processo: conceitos e diretrizes para sua implementação
QP Informe Reservado Nº 70 Maio/2007 Abordagem de Processo: conceitos e diretrizes para sua implementação Tradução para o português especialmente preparada para os Associados ao QP. Este guindance paper
Leia maisTÍTULO: ESTUDO DE RACIONALIZAÇAO DOS PROCESSOS DA GOVERNANÇA HOTELEIRA
TÍTULO: ESTUDO DE RACIONALIZAÇAO DOS PROCESSOS DA GOVERNANÇA HOTELEIRA CATEGORIA: EM ANDAMENTO ÁREA: ENGENHARIAS E ARQUITETURA SUBÁREA: ENGENHARIAS INSTITUIÇÃO: CENTRO UNIVERSITÁRIO DO INSTITUTO MAUÁ DE
Leia maisBalanced Scorecard. As quatro perspectivas de desempenho compreendem diversos indicadores, tais como:
Balanced Scorecard Inicialmente desenvolvido pelo Dr. Robert Kaplan e David Norton - Harvard, o Balanced Scorecard é uma filosofia prática e inovadora de gestão da performance das empresas e organizações.
Leia maisA IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL PARA AS EMPRESAS
A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL PARA AS EMPRESAS Gilmar da Silva, Tatiane Serrano dos Santos * Professora: Adriana Toledo * RESUMO: Este artigo avalia o Sistema de Informação Gerencial
Leia maisGestão Estratégica e o Balanced Scorecard
Tribunal Regional do Trabalho da 23ª Região (http://www.trt23.jus.br) Gestão Estratégica e o Balanced Scorecard José Silva Barbosa Assessor de Planejamento e Gestão Setembro/2009 Objetivos Apresentar a
Leia maisMBA Gestão de Mercados ementas 2015/2
MBA Gestão de Mercados ementas 2015/2 Análise de Tendências e Inovação Estratégica Levar o aluno a compreender os conceitos e as ferramentas de inteligência preditiva e inovação estratégica. Analisar dentro
Leia maisComo tudo começou...
Gestão Estratégica 7 Implementação da Estratégica - BSC Prof. Dr. Marco Antonio Pereira pereira@marco.eng.br Como tudo começou... 1982 In Search of Excellence (Vencendo a Crise) vendeu 1.000.000 de livros
Leia maisEMENTAS DAS DISCIPLINAS DO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO MESTRADO e DOUTORADO
1 EMENTAS DAS DISCIPLINAS DO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO MESTRADO e DOUTORADO MESTRADO: A) DISCIPLINAS OBRIGATÓRIAS DAS LINHAS 1 e 2: Organizações e Estratégia e Empreendedorismo e Mercado
Leia maisNÚCLEO DE DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL 2014
NÚCLEO DE DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL 2014 WORKSHOPS CH DATA HORÁRIO INVESTIMENTO CONTEÚDO 1. Evolução e conceito de geomarketing. 2. Técnicas de geoprocessamento. Geomarketing : Tomada de Decisão no Varejo
Leia mais1. Introdução. 1.1 Apresentação
1. Introdução 1.1 Apresentação Empresas que têm o objetivo de melhorar sua posição competitiva diante do mercado e, por consequência tornar-se cada vez mais rentável, necessitam ter uma preocupação contínua
Leia maisESCOLA PAULISTA DE NEGOCIOS DISCIPLINA: ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO CORPORATIVO PROFESSOR: CLAUDEMIR DUCA VASCONCELOS ALUNOS: BRUNO ROSA VIVIANE DINIZ
ESCOLA PAULISTA DE NEGOCIOS DISCIPLINA: ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO CORPORATIVO PROFESSOR: CLAUDEMIR DUCA VASCONCELOS ALUNOS: BRUNO ROSA VIVIANE DINIZ INTRODUÇÃO Estratégia é hoje uma das palavras mais utilizadas
Leia maisGESTÃO ESTRATÉGICA DA CADEIA LOGÍSTICA
http://www.administradores.com.br/artigos/ GESTÃO ESTRATÉGICA DA CADEIA LOGÍSTICA DIEGO FELIPE BORGES DE AMORIM Servidor Público (FGTAS), Bacharel em Administração (FAE), Especialista em Gestão de Negócios
Leia maisGestão Estratégica de Marketing
Gestão Estratégica de Marketing A Evolução do seu Marketing Slide 1 O Marketing como Vantagem Competitiva Atualmente, uma das principais dificuldades das empresas é construir vantagens competitivas sustentáveis;
Leia maisEMENTAS DAS DISCIPLINAS
EMENTAS DAS DISCIPLINAS CURSO DE GRADUAÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO Nome da disciplina Evolução do Pensamento Administrativo I Estudo da administração, suas áreas e funções, o trabalho do administrador e sua atuação;
Leia maisI. Balanced Scorecard - BSC
MBA em Controladoria e Gestão Financeira (Aula 3) Prof. Marcio Rodrigues Sanches marcio@mrsconsult.com.br I. Balanced Scorecard - BSC O que é o BSC? O Balanced Scorecard é uma ferramenta gerencial que
Leia maisAula 3 Arquitetura do Sistema de Medição de Desempenho
Aula 3 Arquitetura do Sistema de Medição de Desempenho A primeira definição, a saber, é como o sistema de medição do desempenho é definido, sem especificar métodos de planejamento e sem esclarecer qual
Leia maisRisco na medida certa
Risco na medida certa O mercado sinaliza a necessidade de estruturas mais robustas de gerenciamento dos fatores que André Coutinho, sócio da KPMG no Brasil na área de Risk & Compliance podem ameaçar a
Leia maisEMENTAS DAS DISCIPLINAS
EMENTAS DAS DISCIPLINAS CURSO DE GRADUAÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO Evolução de Pensamento Administrativo I Estudo da administração, suas áreas e funções, o trabalho do administrador e sua atuação; a evolução
Leia maisPrograma do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão Estratégica de Negócios
Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão Estratégica de Negócios Apresentação O programa de Pós-graduação Lato Sensu em Gestão Estratégica de Negócios tem por objetivo desenvolver a
Leia maisEMENTAS - MATRIZ CURRICULAR - 2016
EMENTAS - MATRIZ CURRICULAR - 2016 901491 - EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO I Estudo da administração, suas áreas e funções, o trabalho do administrador e sua atuação; a evolução da teoria organizacional
Leia maisPrograma do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Engenharia de Software Orientada a Serviços (SOA)
Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Engenharia de Software Orientada a Serviços (SOA) Apresentação O programa de Pós-graduação Lato Sensu em Engenharia de Software Orientada a Serviços
Leia maisPlanejamento Estratégico de TI. Prof.: Fernando Ascani
Planejamento Estratégico de TI Prof.: Fernando Ascani BI Business Intelligence A inteligência Empresarial, ou Business Intelligence, é um termo do Gartner Group. O conceito surgiu na década de 80 e descreve
Leia maisUnidade I FINANÇAS EM PROJETOS DE TI. Prof. Fernando Rodrigues
Unidade I FINANÇAS EM PROJETOS DE TI Prof. Fernando Rodrigues Nas empresas atuais, a Tecnologia de Informação (TI) existe como uma ferramenta utilizada pelas organizações para atingirem seus objetivos.
Leia maisPós-Graduação em GESTÃO DO AGRONEGÓCIO
Pós-Graduação em GESTÃO DO AGRONEGÓCIO Ingresso agosto de 2016 Informações: (51) 3218-1355 ernani.neto@espm.br O Curso tem por objetivo capacitar os participantes na utilização de práticas contemporâneas
Leia maisGERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO
PMI PULSO DA PROFISSÃO RELATÓRIO DETALHADO GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO Destaques do Estudo As organizações mais bem-sucedidas serão aquelas que encontrarão formas de se diferenciar. As organizações estão
Leia maisAdministração de CPD Chief Information Office
Administração de CPD Chief Information Office Cássio D. B. Pinheiro pinheiro.cassio@ig.com.br cassio.orgfree.com Objetivos Apresentar os principais conceitos e elementos relacionados ao profissional de
Leia maisCMMI. B) descrições das atividades consideradas importantes para o atendimento de suas respectivas metas específicas. Governo do ES (CESPE 2009)
CMMI Governo do ES (CESPE 2009) Na versão 1.2 do CMMI, 111 os níveis de capacidade são definidos na abordagem de estágios. 112 os níveis de maturidade são definidos na abordagem contínua. 113 existem seis
Leia maisO QUE É O BALANCED SCORECARD
O QUE É O BALANCED SCORECARD 1 SUMÁRIO SUMÁRIO 2 I. O QUE É O BALANCED SCORECARD? 3 O QUE NÃO É O BSC 5 CONHECENDO O SIGNIFICADO DE ALGUMAS TERMINOLOGIAS 5 II. QUAL O OBJETIVO DO BSC? 6 POR QUE AS EMPRESAS
Leia maisGovernança de TI. ITIL v.2&3. parte 1
Governança de TI ITIL v.2&3 parte 1 Prof. Luís Fernando Garcia LUIS@GARCIA.PRO.BR ITIL 1 1 ITIL Gerenciamento de Serviços 2 2 Gerenciamento de Serviços Gerenciamento de Serviços 3 3 Gerenciamento de Serviços
Leia maisA Sustentabilidade na perspectiva de gestores da qualidade
A Sustentabilidade na perspectiva de gestores da qualidade Realização Patrocínio Objetivo da pesquisa Captar a perspectiva dos gestores e professores de gestão da qualidade sobre: 1. Os conceitos de sustentabilidade
Leia maisO que é o Balanced Scorecard Por David Kallás
O que é o Balanced Scorecard Por David Kallás BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que, traduzida, significa Indicadores Balanceados de Desempenho. Este é o nome de uma metodologia voltada à gestão estratégica
Leia maisOrganização Orientada para a Estratégia (Kaplan & Norton) Transformando a Estratégia em tarefa cotidiana de todos
Organização Orientada para a Estratégia (Kaplan & Norton) Transformando a Estratégia em tarefa cotidiana de todos Revisão Organizações focalizadas na estratégia: Traduzir a estratégia em termos operacionais;
Leia mais5 CONSIDERAÇÕES FINAIS. 5.1 Conclusão
97 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 5.1 Conclusão Este estudo teve como objetivo final elaborar um modelo que explique a fidelidade de empresas aos seus fornecedores de serviços de consultoria em informática. A
Leia maisPrêmio Nacional P. Inovação. Caderno de Avaliação. Categoria. Inovação Tecnológica
Prêmio Nacional de Inovação P 0 Caderno de Avaliação Categoria Projeto: Inovação Tecnológica Inovação MPE Solução: Esta dimensão avalia as características qualitativas do solução proposta o entendimento
Leia maisEMENTAS DAS DISCIPLINAS DO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO MESTRADO e DOUTORADO
1 MESTRADO: EMENTAS DAS DISCIPLINAS DO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO MESTRADO e DOUTORADO A) DISCIPLINAS OBRIGATÓRIAS DAS LINHAS 1 e 2: Estudos Organizacionais e Sociedade e Marketing e Cadeias
Leia maisO Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade. O Administrador na Gestão de Pessoas
O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade Eficácia e Liderança de Performance O Administrador na Gestão de Pessoas Grupo de Estudos em Administração de Pessoas - GEAPE 27 de novembro
Leia maisUniversidade Federal de Santa Maria
Universidade Federal de Santa Maria Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção Disciplina: Inovação e Competitividade Empresarial Sistemas de Medicação de Desempenho Fundamentos e Exemplificações
Leia maisO tipo de gestão pública aplicado no Instituto Federal de Ciência e Tecnologia de Alagoas: Um estudo de caso no Campus Arapiraca.
Relatório Executivo Universidade Federal de Pernambuco Centro de Ciências Sociais Aplicadas Departamento de Ciências Administrativas Mestrado Profissional em Administração O tipo de gestão pública aplicado
Leia maisCONSULTORIA MUDAR NEM SEMPRE É FÁCIL, MAS AS VEZES É NECESSÁRIO
MUDAR NEM SEMPRE É FÁCIL, MAS AS VEZES É NECESSÁRIO CONTEÚDO 1 APRESENTAÇÃO 2 PÁGINA 4 3 4 PÁGINA 9 PÁGINA 5 PÁGINA 3 APRESENTAÇÃO 1 O cenário de inovação e incertezas do século 21 posiciona o trabalho
Leia maisPMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE
ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2009 Brasil Uma realização dos Chapters Brasileiros do PMI - Project Management Institute PMI-SP PMI-RJ PMI-AM PMI-SC PMI-BA ANEXO 1 PMI-RS PMI PMI-CE
Leia maisPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (BALANCED SCORECARD - BSC) 2010 2014. Fone: (47) 433.2351 www.simpesc.org.br
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (BALANCED SCORECARD - BSC) 2010 2014 Sumário - Desafios das Organizações - Histórico do Trabalho - Breve Conceituação BSC - Apresentação do Mapa Estratégico - Objetivos Estratégicos
Leia maisO que é Balanced Scorecard?
O que é Balanced Scorecard? A evolução do BSC de um sistema de indicadores para um modelo de gestão estratégica Fábio Fontanela Moreira Luiz Gustavo M. Sedrani Roberto de Campos Lima O que é Balanced Scorecard?
Leia mais4. Tendências em Gestão de Pessoas
4. Tendências em Gestão de Pessoas Em 2012, Gerenciar Talentos continuará sendo uma das prioridades da maioria das empresas. Mudanças nas estratégias, necessidades de novas competências, pressões nos custos
Leia maisEIXO DE APRENDIZAGEM: CERTIFICAÇÃO E AUDITORIA Mês de Realização
S QUE VOCÊ ENCONTRA NO INAED Como instituição que se posiciona em seu mercado de atuação na condição de provedora de soluções em gestão empresarial, o INAED disponibiliza para o mercado cursos abertos,
Leia maisUniversidade Estadual do Centro-Oeste Reconhecida pelo Decreto Estadual nº 3.444, de 8 de agosto de 1997
RESOLUÇÃO Nº 2-CEPE/UNICENTRO, DE 3 DE JANEIRO DE 2011. Aprova o Curso de Especialização em Gestão Estratégica e da Inovação, modalidade regular, a ser ministrado no Campus Santa Cruz, da UNICENTRO. O
Leia maisGiselle Mesquita. Projeto de pesquisa apresentado ao Programa de Iniciação Científica das Faculdades Integradas Simonsen.
Giselle Mesquita O uso da contabilidade na formação do preço e no planejamento das vendas: um estudo empírico sobre micro e pequenas empresas da zona oeste da cidade do Rio de Janeiro. Projeto de pesquisa
Leia maisO Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey
O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey Executivos em todos os níveis consideram que a sustentabilidade tem um papel comercial importante. Porém, quando se trata
Leia maisPMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE
ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2009 Brasil Uma realização dos Chapters Brasileiros do PMI - Project Management Institute PMI-SP PMI-RJ PMI-AM PMI-SC PMI-BA ANEXO 2 PMI-RS PMI PMI-CE
Leia maisALGAR Programas PGP e PGI 1
ALGAR Programas PGP e PGI 1 O Grupo Algar atua nos setores de Telecomunicações, Agronegócios, Serviços e ainda tem participação acionária no Rio Quente Resorts, no segmento de turismo. A sede do Grupo
Leia maisA Controladoria no Processo de Gestão. Clóvis Luís Padoveze
1 A Controladoria no Processo de Gestão Clóvis Luís Padoveze Cascavel - 21.10.2003 2 1. Controladoria 2. Processo de Gestão 3. A Controladoria no Processo de Gestão 3 Visão da Ciência da Controladoria
Leia maisCURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU ESPECIALIZAÇÃO MBA em Gestão Estratégica de Esportes
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU ESPECIALIZAÇÃO MBA em Gestão Estratégica de Esportes Coordenação Acadêmica: Ana Ligia Nunes Finamor CÓDIGO: 1 OBJETIVO Desenvolver visão estratégica, possibilitando ao
Leia maisComo Selecionar Projetos Seis Sigma
Como Selecionar Projetos Seis Sigma Cristina Werkema Etapas do processo de seleção A definição dos projetos a serem desenvolvidos pelos Black Belts e Green Belts é uma das atividades mais importantes do
Leia mais1 - Como definir o Balanced Scorecard (BSC)?
1 - Como definir o Balanced Scorecard (BSC)? Conceitualmente, o Balanced Scorecard, também conhecido como BSC, é um modelo de gestão que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em objetivos operacionais
Leia maisExistem três categorias básicas de processos empresariais:
PROCESSOS GERENCIAIS Conceito de Processos Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo (Graham e LeBaron, 1994). Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa
Leia maisComo vai a Governança de TI no Brasil? Resultados de pesquisa com 652 profissionais
Fórum de Governança Tecnologia e Inovação LabGTI/UFLA Como vai a Governança de TI no Brasil? Resultados de pesquisa com 652 profissionais Pamela A. Santos pam.santos91@gmail.com Paulo H. S. Bermejo bermejo@dcc.ufla.br
Leia maisGerenciamento de Serviços de TI ITIL v2 Módulo 1 Conceitos básicos
Gerenciamento de Serviços de TI ITIL v2 Módulo 1 Conceitos básicos Referência: An Introductory Overview of ITIL v2 Livros ITIL v2 Cenário de TI nas organizações Aumento da dependência da TI para alcance
Leia maisPrograma do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão de Projetos
Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão de Projetos Apresentação O programa de Pós-graduação Lato Sensu em Gestão de Projetos tem por fornecer conhecimento teórico instrumental que
Leia mais